MINDFUL LEADERSHIP

Workbook

By
Amanda Sinclair
Richard Searle

INTRODUCTION TO MINDFULNESS

A DEFINITION OF MINDFULNESS

memperhatikan dengan sengaja, pada

saatnya, dan tidak bersikap menghakimi
terhadap hal-hal yang sedang pelan-pelan
terbuka saat demi saat
Atau memperhatikan tanpa menghakimi
Hadir dengan keberadaan yang kuat

THE PHILOSOPHY OF MINDFULNESS

3 modus pikiran yang berbeda:

1. Kesadaran penuh
2. Refleksi
3. Pemikiran

IN PRACTICE MINDFULNESS CAN MEAN...

Memperdalam kecakapan memperhatikan dan mengamati

pikiran-pikiran tanpa terperangkap di dalamnya.
Menyisipkan jeda/jarak antara diri kita dan pikiran kita: Kita
tidak terdiri atas pikiran-pikiran dan dapat memilih bagaimana
meresponnya.
Kesadaran lanjut: lebih memperhatikan apa yang terjadi
(secara eksternal, fisik, dan internal) tapi tidak menghakimi.
Hadir seutuhnya, mengabaikan kebutuhan untuk mengubah
sesuatu, atau membenarkan sesuatu: hanya hadir

WHAT MINDFULNESS MAKES AVAILABLE

Berhadapan dengan beban kerja dan stres, meningkatkan keseimbangan
- Mengurangi reaksi terhadap lingkungan luar
- Melunakkan kebiasaan super waspada dan pemikiran yang berlebihan
- Lebih cakap menghentikan, memelihara diri, dan menikmati pengalaman

Kerja Kepemimpinan
- Lebih fokus dengan apa yang sedang terjadi dan mampu campur tangan dalam
mengerahkan/memobolisir atensi grup.
- Terhubung dengan emosi sendiri, mendukung kehadiran diri
- Mengadopsi cara mendengar yang lebih menghargai orang lain merasa didengar dan
diakui
- Memberanikan diri untuk membuang pola dan kebiasaan lama
- Mengerti peran ego dan menghubungkan ke bigger self
- Terbuka terhadap kreatifitas dan membantu pimpinan menemukan kesenangan dan cara
baru dalam kerja kepemimpinan

Transformasi lebih lanjut

- Keterbukaan untuk mencapai tujuan yang lebih dalam; perasaan yang lebih hidup
- Rasa pertalian, makna, spiritualitas

INVITING MINDFULNESS BY

T
O

Stop what are you doing

(Berhenti mengerjakan apapun yang sedang
dikerjakan)
Take a breath
(Ambil napas)
Observe (body, mind sensations)
(Amati (sensasi fisik dan pikiran))
Proceed
(Lanjutkan)
7

INSIGHT DIALOGUE

DIALOGUE VS DISCUSSION

Diskusi adalah tentang membuat keputusan. Tidak seperti

dialog yang mencari kemungkinan-kemungkinan dan melihat
pilihan-pilihan baru, diskusi mencari kata putus dan
penyelesaian.
Kata memutuskan berarti
memecahkan
kesulitan-kesulitan dengan memotongnya. Asal katanya berarti
menghilangkan alternatif/jalan lain.
Dialog adalah tentang menjelajah pilihan. Memilih adalah untuk
menyeleksi di antara alternatif-alternatif. Dialog adalah tentang
membangkitkan wawasan yang merupakan satu cara untuk
memesan ulang pengetahuan kitaterutama asumsi-asumsi
umum yang orang-orang bawa ke meja.

METHOD OF INSIGHT DIALOGUE

Metode yang kita sebut Insight Dialogue

(dialog berwawasan) adalah kompilasi dari
metode-metode perseorangan/grup berupa:
Dialog
Refleksi
Feedback
Mindfulness Practices
Group Processes such as Group-as-case
10

SHARING AND LISTENING

Insight Dialogue sebagian bergantung pada

kemauan kita untuk membagi diri sendiri, dan
menjadi jujur, dermawan, dan bahkan rapuh.
Mungkin, lebih pentingnya, Insight Dialogue
bergantung pada cara mendengarkan yang
mendalam dan membawa banyak tingkatan
cara mendengarkan, e.g. Attentive Listening,
Emphatic Listening, Generative Listening.
11

FOUR FIELDS OF CONVERSATIONS

Issacs, W. Dialogue and The Art of Thinking Together, Double Day, 1999
Medan 1: Kesantunan dan norma mengikuti, dengan sedikit kecakapan untuk
mendapatkan percakapan yang intens.
Medan 2: Posisi, urutan gerakan yang menentang, gerakan-gerakan kekuatan
dan konflik, pengikut dan pengamat merasa dibungkam dan tak berdaya.
Krisis penangguhan.
Medan 3: Melambat, berpikir, dialog reflektif, tidak berkeras terhadap
perjanjian untuk menekankan pandangan.
Medan 4: Orang-orang memiliki pengalaman aliran kolektif, dan disana ada
kesempatan untuk dialog generatif dan perubahan.
12

EXPLORING MINDFULNESS AND

MINDFUL LEADERSHIP

MINDFULNESS AND MINDFUL LEADERSHIP

Mindfulness adalah kesadaran akan saat ini

- Memperhatikan
- Sengaja
- Saat ini
- Tanpa menghakimi (Kabat Zinn 2003)

Mindful Leadership adalah pengerahan dan

pendukungan terhadap orang lain secara banyak
dengan hadir secara utuh/dalam, terhubung, dan
dengan lebih sedikit ego.
14

Psychological
Psychiatric
Medical

Mindfulness,
Kabat-Zinn,
therapies e.g.
MBSR, MBCT, ACT

Neuroscience
Brain Science

Mindful Leadership
-

Business
Leadership &
Management

Definisi/pemahaman
Praktik/latihan
Pengembangan/Pengajaran
Penelitian

Spirituality
Wellbeing
Gawler Foundation

Meditative Traditions
Buddhism, Yoga
RESEARCH INFORMING MINDFUL LEADERSHIP
15

Positive Psychology
Happines at work,
resilience

Coaching for
Cognitive Fitness
High Performance
Management
Stress management

MINDFULNESS AND LEADERSHIP

Penemuan dari studi empiris Brown & ryan (2003), Brown et.al (2007),
Shapiro et.al(2006), Holzel et.al (2011)
Sikap dan perasaan,
e.g. lebih positif,
terbuka, tidak
menghakimi
Praktik-praktik
Mindful mengarah
pada perubahan
dalam

Atensi, e.g.
konsentrasi,
perspektif yang
diambil, prioritas,
lebih sedikit
terganggu
Niat, e.g. koneksi
terhadap nilai-nilai
dan tujuan

Proses-proses diatas menghasilkan perubahan

yang terukur pada struktur syaraf

Kehadiran: berada di
tempat bersama yang lain
Kecakapan untuk
membuat keputusan akan
memfokuskan perhatian
kemana, lebih sedikit
terganggu
Mengasihi diri dan orang
lain yang secara
emosional selaras
Lebih sedikit reaktif atau
terperangkap emosi, lebih
sedikit berpikir berlebihan
Meningkatkan kognisi,
pemecahan masalah.
Mampu bersantai,
menikmati diri,
menghargai orang lain
16

FURTHER EMPIRICAL FINDINGS...

Praktik-praktik Mindfulness
Meningkatkan fungsi kognitif dan menambah
keplastisan dan konektivitas dapat memutar balik
penurunan
Mendorong status emosi yang berorientasi positif
Meningkatkan pengelolaan emosi, pengawasan diri
terhadap reaktivitas, membantu kita mendapatkan
sudut pandang
Meningkatkan kualitas konsentrasi dan atensi
17

THE MIND AND NEURAL PLASTICITY

Otak dan pikiran tidaklah sama: pikiran dapat mengintervensi

baik perubahan dalam tanggapan neurologi otak dan yang
pada gilirannya mengubah reaktivitas kebiasaan.
Keplastisan syaraf/otak: atensi kesadaran penuh mengubah
konektivitas syaraf, menciptakan neuron-neuron baru dan
neuron-neuron mirror. Bagian-bagian lain otak dapat
mengambil alih fungsi dari bagian otak yang rusak.
Mindfulness dan meditasi jangka panjang mengubah cara
kerja otak, e.g. bagian-bagian mana yang aktif dan ketebalan
dinding cortical.
Neural connections that fire together wire together (koneksi
syaraf yang bekerja bersama akan terhubung bersama)

18

DIFFERENT VIEWS ABOUT THE NATURE OF THE MIND

Pikiran = otak (Greenfield 2009)

Pikiran tidak hanya otakpikiran dapat mengamati dan membedakan di
antara persepsi-persepsi, pemikiran-pemikiran, dan sensasi-sensasi.
Mindsight dihasilkan oleh jejak syaraf di jantung, dan seluruh tubuh
termasuk otak (siegel 2009)
Otak adalah organ fisik yang menerjemahkan pemikiran dan emosi
menjadi bentuk elektrik, aktivitas biologi dan kimia dan kemudian
mengatur fungsi-fungsi tubuh yang lain. Pikiran adalah organ non-fisik,
terdiri dari pemikiran dan emosi: sebagian besar hal dalam otak terjadi
karena adanya keyakinan dibandingkan reaksi kimia (Hassed 2007)
Kita punya tidak hanya satu tetapi banyak pikiran-pikiran, termasuk
monkey mind (tenggelam dalam pikiran dan selalu sibuk), manas,
ahamkara, buddhi (pikiran yang membedakan) (dari filosofi yoga)
19

MINDFUL LEADERSHIP
-

Tujuan

Reflektif/
lebih sedikit
ego
-

Bekerja dengan ciri

khas
Tahu diri untuk
menghindari ego
Gaya kepemimpinan
yang tidak terperangkap
oleh kebutuhan untuk
memaksakan diri

Kehadiran
-

Hubungan

20

Untuk apa/siapa kepemimpinan saya?

Sebagai pemimpin, ke arah mana kita
mempengaruhi orang lain?
Kepemimpinan berhubungan pada tujuan
dan nilai-nilai
Memberikan gambaran besar/balcony
perspective

Menilai saat sekarang dan sekaligus

bekerja menuju tujuan
Lebih sedikit menghakimi diri dan
orang lain
Bekerja dengan nafas dan badan
Menemukan kesenangan dalam
memimpin

Mendengarkan dengan seksama

Berdialog secara reflektif dan generatif
Bersikap non-instrumental saat bersama dengan
yang lain
Intersubjectivity fokus kepada bagaimana kita
dengan yang lain

BENEFITS OF MINDFULNESS FOR LEADERS

Mengelola beban kerja dan bermacam tekanan: memilah

informasi dan fokus pada atensi tingkat tinggi terhadap isu
kunci, mengurangi stres dan kebiasaan berpikir berlebihan
Kerja kepemimpinan termasuk:
- mendengarkan dengan saksama dan memulai dialog yang efektif
- hadir dengan sepenuhnya, mengerjakan tugas sepenuh diri
- Meningkatkan sadar diri, mengurangi reaktivitas dan pikiran yang
berlebihan, mampu melepaskan hal-hal yang kurang penting

Menghidupkan nilai-nilai pribadi, tujuan, rasa spiritual, dan

makna
21

IN PRACTICE MINDFULNESS CAN MEAN...

Memperdalam kemampuan untuk memperhatikan dan

mengamati pemikiran-pemikiran tanpa terperangkap di
dalamnya
Menjaga/memberi jarak antara diri kita dengan pemikiran
kita: Kita bukanlah pemikiran-pemikiran kita dan dapat
memilih dalam meresponnya
Meningkatkan kesadaran: meberi perhatian lebih terhadap
apa yang terjadi (secara eksternal, fisik, internal)
mengecilkan kritik internal, menumbuhkan rasa sayang
terhadap diri sendiri maupun orang lain
Hadir dengan sepenuh hati, melepaskan kebutuhan untuk
mengubah sesuatu, atau rasa untuk memperbaiki semua hal

22

FIVE PRACTICES WE ENCOURAGE FOR LEADERS

1.

2.
3.
4.

5.

Bergerak perlahan dan dengarkan dengan saksama: kepemimpinan

tidak hanya bertindak dan berbicara. Sebaliknya, mendengarkan dengan
saksama dan bersikap diam/perlahan mengubah apa yang mungkin
bagi orang-orang
Memerhatikan apa yang sedang terjadi untuk diri sendiri dan orang lain,
melepas tameng diri dan bersiaplah menjadi rentan diserang
Koneksi hubungan: kepemimpin sejati tidak diselesaikan dari depan, tapi
secara bersama-sama, dalam grup
Menumbuhkan keberanian dan kecakapan untuk mengatakan apa-apa
yang tidak sedang didiskusikan, mencari jalan untuk menjelajah titik-titik
perbedaan dan konflik
Melakukan percobaan dan melepasnya, terutama kebiasaan-kebiasaan
dan pandangan-pandangan yang didekap erat sebagai bagian dari ciri
khas

23

INVITING MINDFULNESS THROUGH ATTENTION

Attentional ease: pikiran yang santai

Attentional stability: perhatian terfokus penuh (kebanyakan
orang dewasa hanya dapat memberikan atensi stabil selama
3-7 detik)
Attentional vividness: sadar dan berenergi

Sumber: B.A. Wallace, Institute for Consciousness Studies

(Didukung dengan data neuroscientific yang menggambarkan keadaan
memperhatikan atau high resolution attention mengubah otak)

24

INVITING MINDFULNESS THROUGH CONNECTION TO BREATH

3 Titik Kesadaran: secara sadar bertujuan untuk kembali ke

kesadaran dalam 3 tarikan nafas
1. Bernapas ke dalam dada
2. Kesadaran akan lingkungan
3. Kesadaran akan tubuh termasuk sedang di sini
..atau
1. Tarik napas, keluarkan, dalam hati berkata Saya
2. Tarik napas, keluarkan, dalam hati berkata sedang
3. Tarik napas, keluarkan, dalam hati berkata di sini
25

INSIGHT DIALOGUE: COLLECTIVELY CREATING

INSIGHT AND MINDFULNESS

Jeda (mindfulness)
Santai (penerimaan)
Terbuka (kelegaan)
Munculnya kepercayaan (melepaskan, membiarkan masuk)
Mendengar saksama (pengertian)
Berbicara jujur (integritas dan peduli)

(sumber: Kramer, G. 2007 Insight Dialogue)

26

INVITING MINDFULNESS THROUGH

Berhenti mengerjakan apa yang sedang Anda kerjakan

Relaksasi atau Yoga Nidra (dipandu atau sendiri)
Meditasi (termasuk dipandu, ada visualisasi, berjalan, dll.)
Aktif mendengarkan, dialog dan memberi perhatian pada apa yang orang lain
katakan daripada menunggu-nunggu jeda dalam percakapan untuk
mengemukakan pendapat kita
Secara sadar bernapas dan berolah napas
Yoga dan praktik fisik lain yang mendorong melakukan jeda sejenak, bernapas,
kesadaran fisik, dan kehadiran pada saat itu
Komunikasi secara sadar, i.e. memilih bagaimana kita bicara dan mendengarkan
Praktek kontemplatif, e.g. berjalan, mendengarkan musik
Mengerjakan hal-hal sehari-hari, seperti makan, perlahan dan secara sadar
Bersikap diam
Membawa diri keluar dari hal-hal yang familiar supaya dapat merasakan dan
melihat hal-hal yang dalam keadaan normal sudah biasa, contohnya bepergian
27

THE IDENTITY WORK OF

LEADERSHIP

WHAT IS IDENTITY?

Kesadaran diri atau proyeksi persona

Identitas diri termasuk ide pribadi akan siapa diri itu
Identitas-identitas biasanya dimengerti dalam banyak
segi, dinamis (tidak kaku), terkadang saling
mengalahkan atau bertolak belakang, e.g. pribadi
saat kerja dan saat di rumah/privat

29

WHAT IS IDENTITY WORK?

membentuk, memperbaiki, memelihara, memperkuat, atau

merevisi konstruksi yang produktif dari suatu kesadaran yang
koherensi dan istimewa (Sveningsson and Alvesson, 2003, p.
1165)
Sebagai respon terhadap tekanan eksternal dan internal,
pemimpin ikut serta dalam membangun dan merembukkan
identitas yang berkelanjutan. Akan ada tekanan-tekanan antara
yang bertahan dan yang merembukkan perubahan, dan antara
kepemilikan dan kepribadian tegas dan mandiri. Di dalam olah
identitas, kita berusaha untuk membuat proses-proses yang
disengaja ini dan dilakukan karena dorongan nilai, bukan karena
sesuatu yang otomatis atau reaktif.
30

THE PROBLEM?
NEW PRESSURES ON LEADER IDENTITIES
Terlalu banyak yang dikerjakan: hasil-hasil dari gila-kerja
(menjangkarkan identitas ke dalam pekerjaan) dan gilakehadiran (tekanan untuk berada di tempat kerja, ada atau
tidak ada orang lain, tuntutan pekerjaan mengalir sampai
akhir minggu)
Menormakan peningkatan pengawasan dan monitoring
melalui misalnya performance mangement, 360 feedback
kiat tingkat tinggi dalam menanti prestasi-prestasi pimpinan
Menjadikan brands terhadap peningkatan tekanan-tekanan
pada pimpinan (menjadikan diri sebagai komoditi)
31

THE RESULTS?

Perasaan akan terlalu banyak pekerjaan dalam waktu yang sedikit

kesadaran kita akan kompetensi hampir tidak berlanjut, terkadang kita
merasa seperti peniru
Berakrobat dengan beberapa pribadibos, deputi, rekan, sahabat, orang
tua, dll. dengan tuntutan yang saling bertabrakan satu sama lain
Kehilangan sentuhan dengan diri kita dan hal-hal penting sampai krisis
menyerang
Pengasingan dari kehidupan keluarga dan pribadi: vicious cycle-nya
Hochschild dan relasi Taylorization
Naskah/panduan kepemimpinan yang ada sepertinya membuat kita
menjadi orang lain untuk menjadi sukses: diri yang sebenarnya terasa
hilang
Ironisnya, pemimpin sering merasa kewalahan dan kurang memiliki power
untuk memulai perubahan

32

SOME RESPONSES TO INDENTITY PRESSURES

1. Mencari keseimbangan kehidupan kerja yang lebih besar

- Jam yang fleksibel/part time
- Secara rutin terlambat memulai, pulang lebih awal atau menyempatkan
menghadiri misalnya acara-acara anak

2. Penemuan ulang
-

down shifting e.g. tree-changing

Memiliki karir yang termasuk coaching, board roles, kerja sosial/voluntir
Cuti panjang, diklat ulang
Pasangan baru atau keluarga baru

33

SOME RESPONSES TO IDENTITY PRESSURES

3. Menemukan keotentikan dalam kepemimpinan

- Kesengajaan/nilai-nilai/tujuan lebih transparan, tidak terkamuflase
- Secara emosional hadir dan berkoneksi dengan yang lain
- Menemukan cerita/kisah dari kehidupan seseorang dan
menjalankannya
- Menggabungkan sisi abu-abu seseorang (sisi yang biasanya
tertutupi oleh sisi yang lain)
- Mengidentifikasi dan memimpin menuju tujuan yang lebih tinggi

34

LEADING WITH LESS EGO

Melihat bahwa ego hanyalah satu bagian dari diri dan

mengenali bahwa ego bisa mengganjal kerja kepemimpinan
Menjadi reflektif tetapi penuh kasih sayang terhadap diri,
tidak menghakimi secara berlebihan
Bekerja untuk melepaskan kebutuhan untuk membuktikan
atau melindungi diri sendiri dalam kepemimpinan (e.g.
menghindari mencari perhatian atau sombong)
Bersama dengan yang lain dengan tidak menggunakan
mereka sebagai tujuan-tujuan kita sendiri: hadir tanpa ikatan
atau penghakiman
35

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

What do I really want
and
What will I do to keep from getting it?

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

Sesi ini berdasarkan dari kerja Robert Kegan,

spesialis pendidikan androgini pada Fakultas
Pendidikan, Universitas Harvard.
Sesi ini diambil dari publikasi terakhirnya

How the Way We Talk,

Can Change the Way We Work
37

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

1. Memimpin, tak terelakkan melibatkan

percobaan untuk menyebabkan perubahan yang
berarti/signifikan.

38

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

2. Sangatlah sulit untuk membuat perubahan

berarti pada kelompok manusia manapun tanpa
melakukan perubahan pada kebiasaan
individualnya

39

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

3. Sangatlah sulit untuk mempertahankan suatu

perubahan berarti tanpa adanya perubahan
berarti pada niat-niat individual yang
mendorong keluarnya kebiasaan-kebiasaan
mereka.

40

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

4. Sangatlah sulit untuk memimpin orang lain

untuk mengubah niat yang mendasari tindakan
mereka tanpa mempertimbangkan
kemungkinan bahwa kita juga harus berubah.

41

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

Ada tiga energi kuat di alam.

Entropy adalah proses yang mana sistem dinamis seperti orang,
organisasi, kendaraan atau sistem tata surya semuanya menjadi
aus dan perlahan-lahan menjadi berantakan.
Pemimpin-pemimpin usaha sering khawatir bahwa organisasi
mereka kehilangan sisi kompetitifnya dan melambat
maksudnya, tenggelam ke dalam proses entropis dari kepuasan,
rutinitas, kehilangan fokus atau kehilangan energi.

42

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

Negentropy merupakan energi kebalikan dari entropy. Kendaraan dan sistem

tata surya tidak dapat memperbaiki dirinya sendiri, tapi manusia dapat.
Tubuh kita mungkin saja melambat/menua tapi pikiran kita bisa saja tetap
muda.
Di tengah proses entropis, manusia memiliki kemampuan untuk
mengorganisasi dirinya pada tingkatan baru untuk menjadi lebih teratur
dalam memusatkan energi yang lebih besar ke dalam cara hidup yang
mungkin akan memberikan solusi luar biasa terhadap masalah kita.
Pemimpin-pemimpin usaha biasanya bekerja ke arah perubahan yang berarti.
Bahwa negentropy merubah mereka, menggeser grup/organisasi mereka ke
tingkat baru kecakapan/kemajemukan.

43

SELF & TRANSFORMATIONAL CHANGE

Dynamic Equilibrium adalah energi yang seperti sistem

kekebalan, secara sangat kuat dan misterius cenderung untuk
menyimpan hal-hal sebagaimana adanya.
Adalah memungkinkan untuk melempar seluruh inisiatif-inisiatif
personal dan kepemimpinan ke dalam dynamic equilibrium yang
seringnya menghasilkan perubahan yang nyata (turun 5 kg atau
mengembalikan fokus perusahaan, tetapi proses dynamic
equilibrium ini dapat mengembalikan kapal ke keseimbangan
dan kita mendapatkan kembali berat yang hilang atau organisasi
kembali ke status semula.)
44

EMOTIONAL WORK OF LEADERSHIP

CHANGING VIEWS OF EMOTIONS IN LEADERSHIP

Gambaran 1: Emosi adalah lawan dari kepemimpinan yang baik yaitu
rasional dan tidak terbawa emosi : Pemimpin harus menyembunyikan emosi
pribadi mereka dan menghilangkan emosi dari organisasi
Gambaran 2: Emosi adalah nyata tetapi mempertunjukkan emosi harus
diminimalisir e.g. Air mata
Gambaran 3: Emosi merupakan bagian yang penting dalam kepemimpinan :
Pemimpin yang efektif mengembangan kesadaran diri, EQ atau emotional
intelligence (masukkan emosi dan aduk)
Gambaran 4: Emosional berpusat kerja pada kepemimpinan yang baik :
Pemimpin menunjukkan kasih sayang, mengakui dan mengelola emosi-emosi
sulit. Mereka bekerja untuk menghindari eksploitasi emosional atau
instrumental intimacy dan mengenali feeling rules dan stereotip genderemotion
46

LEADERS AS COMPASSIONATE
TOXIN HANDLERS

Menempatkan tanggung jawab ditempatnya

-

Memberi perhatian terhadap barometer emosional

Menempatkan orang dan perasaan mereka ditempat nomor 1
Mempraktikkan keakraban profesional
-

Empati dan kasih sayang plus profesionalisme dan kepraktisan

Tidak memerintah orang apa yang harus dikerjakan, tetapi mendengarkan
Menggunakan kecakapan profesional untuk menjadi percaya diri terhadap apa-apa yang
mungkin orang-orang butuhkan

Menanam benih
-

Kepemimpinan meliputi menghadapi emosi-emosi, siapa yang menyebabkannya dan

konsekuensi racun
Berbagi beban dari mengelola racun

Mengantisipasi kesulitan-kesulitan dan menyediakan dukungan pada tempatnya

Menolak
-

Memiliki keberanian untuk menolak melawan pelanggan berkuasa atau pegawai yang
menyebabkan rasa nelangsa/sedih
Sumber: Peter Frost Toxic Emotions at Work HBS Press, 2003

47

EMOTIONAL WORK OF LEADERSHIP

Kompetensi Emosional
Mendengar dan menerjemahkan
data emosional untuk
memberikan respon berharga:
Tidak mengidentifikasi secara
berlebihan dengan
korban/penderita
Menempatkan tanggung jawab
pada tempatnya
Menghindari sikap
memerintah

Keotentikan Emosional

Merespon secara jujur, membumi,

dan reflektif

Sumber: Fletcher, J. (1999) Disappearing Acts

48

LEADING MINDFULLY WITH EMOTIONS

(SELF MANAGEMENT)

Memerhatikan dan mengenali perasaan/emosi, seringnya

melalui harmonisasi sensasi tubuh, bernafas dan feeling line
Memisahkan cerita perasaan (pemikiran kognitif dan
penilaian) dari sensasi atau pengalaman sederhana
Mengenali sensasi perasaan sebagai sesuatu yang lebih bisa
diandalkan daripada pemikiran-pemikiran sebagai panduan
tentang apa yang terjadi
Berlatih dengan intensitas dan ketidaknyamanan, dibanding
dengan mencari pengalih atau cara cepat
Jika perasaan dibiarkan dan diamati dengan lebih sedikit rasa
menghakimi dan menggunakan logika, rasa sakit dan
penderitaan secara keseluruhan akan terasa berkurang
49

LEADING MINDFULLY WITH EMOTIONS

(WORKING WITH OTHERS)

Mengenali bahwa menaruh perhatian terhadap emosi terhubung erat dengan:

-

Kehadiran kita dan kemampuan untuk menginspirasi orang lain

Menemukan cara secara grup untuk saling menguatkan

Mendengarkan perasaan-perasaan yang ada dibalik kata-kata (sendiri atau orang

lain), yang mana seringnya lebih bisa diandalkan daripada logika/pemikiran
Bersiap untuk menutup emosi/perasaan sendiri, membuat diri lebih rapuh
Bersiap untuk membuka dialog dan mendukung orang lain untuk bekerja dengan
perasaan
Mempercayai dirimu sendiri dan orang lain untuk dapat bersama dengan emosi
tanpa memperbaikinya, membuat mereka (emosi) hilang atau melindungi orang
lain dari emosi-emosi tersebut
Cobaan bagi komunitas sejati terletak pada kecakapan anggotanya untuk saling
mengekspresikan diri mereka secara emosional satu sama lain (David, S.)

50

LOVE AND ITS ROLE IN MINDFUL

LEADERSHIP

LOVE AT WORK AND IN LEADERSHIP

Dikotomi tradisional antara cinta dan pekerjaanbudaya

barat mengenal hanya cinta seksual atau cinta keluarga
Apakah yang dimaksud dengan cinta dalam kepemimpinan?
Cinta seperti apakah yang hidup di tempat kerja dan apa
konsekuensinya?
Apakah risiko-risiko dari membicarakan tentang cinta dan
kepemimpinan?

52

Adalah tugas dari pemimpin

untuk menciptakan sebuah
tempat/perusahaan dengan
hati yang kuat dan hangat dan
untuk melihat hal-hal sebagaimana
adanya
Yang Mulia Dalai Lama dan L. Van den Muyzenberg (2008)
London: Nicholas Brealey
53

KAHANE, A (2010) POWER AND LOVE

Dalam memimpin perubahan sosial, kita membutuhkan kekuatan dan

cinta
Cinta adalah kecenderungan ke arah menolong orang lain untuk menjadi
lengkap atau membangun potensi penuh mereka (cinta adalah satu kuasa
yang membangunkan ego kepada keberadaan sesuatu diluar diri (Johnson
1983))
Suatu kehendak, sikap yang disengaja: Anda tidak perlu menyukai
seseorang untuk mencintainya
Dorongan untuk menyatukan yang terpisah dengan berfokus pada
hubungan/relasi dan koneksi
Kekuatan kita membuat cinta memperkuatnya bukan malah
menjadikannya sentimentil dan tidak berdaya, cinta kita membuat
kekuatan bersatu bukan malah menjadikannya nekat/gegabah dan
kasar/kejam

54

THE PSYCHOBIOLOGY OF LOVE

(Lewis, Amini and Lannon 2000 A General Theory of Love)

Neuroscience telah secara umum mengabaikan cinta tetapi
menunjukkan bahwa emosi sebagian besar timbul dari
tengah atau otak limbik, suatu jaraingan syaraf yang dapat
diperkuat atau diperlemah melalui pengalaman, relasi dan
latihan (keplastisan)
Kemampuan kita untuk mencintai sebagian besar terbentuk
dari pengalaman-pengalaman kala muda, tetapi hal itu dapat
tumbuh dan berkembang dengan latihan/praktik
Orang-orang/pemimpin-pemimpin yang menunjukkan koneksi
empati secara harfiah memperkaya koneksi syaraf orang lain,
i.e. Mereka dapat mengubah pengalaman hidup orang lain
Lebih baik mencintai daripada menunggu cinta untuk datang 55

FORMS OF LOVE ACCORDING TO SOCRATES

Eros: erotis, cinta seksual

Storge: cinta keluarga
Xenia: cinta untuk orang asing
Philia: cinta dalam pertemanan
Agape: cinta seperti-Tuhan merefleksikan kecintaan akan
hidup dan makhluk lain

56

WHAT MIGHT BE THE ROLE OF LOVE IN LEADERSHIP?

Tindakan kasih/cinta: kerja hati dan menghadapi

kenyataan

Cinta dan kekuatan

Ekspresi cinta dalam berinteraksi dengan orang lain

Melihat dan mendengarkan dengan saksama terhadap

orang lain

Kehadiran cinta
Pengalaman diri kita sendiri dan orang lain sebagai milik
untuk dicintai

57

PRACTICES FOR EXPANDING OUR CAPACITY FOR LOVE

What Went Well (WWW) mereviu hari dan mencatat 3 hal

yang terjadi dan berjalan lancar, e.g. Sebuah percakapan atau
pertemuan (Seligman, M)
Menghargai: menghabiskan waktu pada awal hari mengingat
bahwa kita semua menginginkan hal-hal yang samauntuk
bahagia dan dicintai. Tarik napas dan hargai diri Anda sendiri
dan keluarkan napas dan hargai orang lain. Hargai tidak hanya
orang-orang yang dekat dengan Anda, tetapi juga mereka
yang Anda tidak kenal atau mereka yang sulit Anda hargai (HH
Dalai Lama)
Bersyukur e.g. Meditasi syukur atau mendaftar 10 hal yang
Anda syukuri
Loving kindness atau meditasi Metta
58

Terima Kasih.