Paper

Management Control System

Case : General Appliance Corporation

Disusun oleh:
ANNA DEWI LESTARI

(Kelas AP. 16)

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2011

A. LATAR BELAKANG
General Appliance Corporation adalah produsen terintegrasi untuk segala jenis perabotan
rumah tangga. Organisasi perusahaannya bersifat divisional dan terdesentralisasi, terdiri dari
empat divisi produk, empat divisi manufaktur dan enam kantor staf. Antar divisi diharapkan
untuk saling berinteraksi seakan akan mereka merupakan perusahaan-perusahaan yang
independen, dengan proses transfer komponen yang dibebani harga transfer yang sesuai
dengan hasil negosiasi antar divisi tersebut.
Sebuah divisi produk tidak memiliki kekuatan untuk memutuskan apakah akan
membeli komponen dari dalam atau luar perusahaan. Namun demikian divisi manufaktur
harus tetap mempertahankan harga di mana divisi produk dapat membelinya dari pemasok
luar.
B. PERMASALAHAN
1. Masalah Kompor
Divisi produk Krom (Chrome) menjual kepada Divisi Kompor Elektrik sebuah unit
berlapis krom yang dipasang diatas kompor yang harus tahan terhadap korosi dan noda
makanan. Divisi produk krom telah memproduksi unit ini sejak 1 januari 1986, yang
sebelumnya diproduksi oleh pemasok luar.
Sekitar pertengahan tahun 1986, Presiden General Applience Corporation
mengkhawatirkan keluhan konsumen dan agen penjual (dealer), melalui

survei yang

menunjukkan bahwa reputasi perusahaan sebagai produsen produk berkualitas telah menurun.
Hal tersebut diyakini terutama karena kinerja yang buruk dari mesin elektronik pembuat unit
tersebut yang baru, yang kemudian dikoreksi. Presiden GAC memerintahkan Wakil presiden
manufaktur untuk meningkatkan kualitas seluruh produk sampai pada tingkat memuaskan.
Awal 1987 divisi Produk Krom dan divisi manufaktur mempelajari proses
manufaktur untuk menemukan cara pembuatan lapisan atas kompor yang memenuhi standar
kualitas, dengan menambah unsur tembaga dan operasi penghalusan di akhir siklus. Total
biaya dari operasi tambahan ini adalah 80 sen/unit, namun hasilnya pada Juni 1987 tingkat
penolakan atas kualitas produk menurun drastis di bawah 1%.
Akibat kenaikan biaya, pada bulan Juli 1987 Divisi Produk Krom mengusulkan
untuk menaikkan harga kompor tersebut sebesar 90 sen, yang terdiri dari biaya tambahan atas
operasi tambahan ditambah 10 sen sebagai markup laba atas tambahan biaya tersebut.
Sebelum usulan tersebut diajukan, harga produk tersebut sekarang adalah $10 per unit.
Divisi kompor elektrik sangat keberatan dengan usulan kenaikan harga tersebut dan
diputuskan untuk membawa pertikaian tersebut kepada staf keuangan. Staf keuangan
meminta rekomendasi dari departemen teknik, yang ternyata hasilnya menyatakan bahwa
biaya yang diusulkan merupakan sesuatu yang beralasan dan mencerminkan proses efisien,
dan menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik dari pemasok luar.

2. Masalah Alat Pengendali Thermostatis/Suhu

Salah satu pabrik dari Divisi Motor Elektrik memproduksi unit pengontrol suhu. Salah
satunya dibeli oleh Divisi Produk Mesin Cuci (sekitar 100.000 unit/tahun). Sementara itu
Divisi Produk Kulkas membeli unit pengontrol suhu dari luar yakni Monson Controls
Corporation. Namun pada bulan Juli 1987, Divisi Kulkas menginformasikan kepada Monson
Controls Corporation bahwa sejak 1 januari 1988, divisi tersebut akan membeli seluruh unit
pengendali suhunya dari Divisi Motor Elektrik, atas dasar demi komitmen yang terbaik
untuk kepentingan perusahaan.
Pada tahun 1984, permintaan atas unit pengendali suhu sangat tinggi,

dalam

hubungannya dengan kapasitas produksi industri tersebut. Antara tahun 1985 sampai sampai
pada pertengahan tahun 1987, kapasitas produksi dari perusahaan-perusahaan independen
tersebut jauh melebihi permintaannya. Salah satu akibatnya adalah menurunnya tingkat
harga. Hal tersebut juga dialami oleh Divisi Motor Elektrik, laba yang dihasilkan oleh produk
ini menurun drastis, dari laba sebelum pajak sebesar 15% dari nilai investasi pada tahun 1984
menjadi mendekati nol pada tahun 1987.
Pada Oktober 1987, Divisi Motor Elektrik dan Divisi Kulkas melakukan negosiasi
untuk harga tahun 1988. Divisi Kulkas mengusulkan harga $2,15, yaitu harga yang
ditawarkan Monson Controls Corporation. Namun Divisi Motor Elektrik tetap menolak untuk
menurunkan harganya dibawah $2,40 kepada pihak manapun.
Setelah beberapa minggu bernegosiasi, pertikaian tersebut akhirnya diserahkan
kepada staf keuangan untuk penyelesaian. Hasil analisis staf keuangan kondisi harga rendah
saat itu diakibatkan karena kelebihan kapasitas, bila seluruh kebutuhan dipasok dari luar
maka harga akan naik $2,40 karena tindakan tersebut akan mengeliminasi adanya kelebihan
kapasitas.
3. Masalah Transmisi
Divisi Mesin Cuci menggunakan transmisi untuk produk pencuci otomatis, yang
dipasok dari dua pemasok yakni Divisi Produk Gear & Transmisi dan dari Thorndike
Machining Corporation. Pada Maret 1985, Thorndike diberitahu bahwa mulai 1 Januari 1987,
GAC tidak lagi membeli transmisi dari Thorndike. April 1985, presiden Thorndike meminta
kepada presiden dari General Appliance Corporation agar keputusan tersebut dapat ditinjau
kembali, dengan memberikan daftar usulan penurunan harga yang akan diberikan jika
perpanjangan kontrak dilakukan.
Penurunan harga Thorndike dimungkinkan karena Thorndike masih lebih untung jika
menurunkan harga daripada menelantarkan mesin-mesin produksi transmisi yang ada; dan
Thorndike mengharapkan adanya kenaikan produktivitas. Thorndike juga menyatakan telah
mengembangkan suatu transmisi yang cocok untuk mesin cuci ekonomis yang berbiaya $2
lebih rendah, dan mulai dapat diproduksi pada tanggal 1 Januari 1988.

Manajer umum dari Divisi Mesin Cuci tertarik untuk menerima usulan tersebut
dengan harga $10 per unit. Pada akhir tahun 1985, Divisi Gear & Transmisi menawarkan
harga transmisi yang baru sebesar $12 ditambah beberapa penyesuaian kecil. Divisi Mesin
Cuci menolak untuk menerima harga yang diusulkan tersebut dan bertahan pada harga
$11,21. Divisi Gear & Transmisi menolak untuk mempertimbangkan usulan proyek tersebut.
Kedua divisi tersebut kemudian menyerahkan permasalahan ini kepada staf keuangan
untuk mencari jalan tengahnya. Hasil analisis staf keuangan mengatakan bahwa penawaran
Thorndike lebih ekonomis dan sejalan dengan tujuan laba perusahaan.
C.

JAWABAN PERTANYAAN
1. Dalam setiap proses negosiasi, salah satunya tawar menawar harga transfer, peran masingmasing manajer divisi memang perlu dimonitor dan ditengahi oleh divisi lain yang lebih
netral, seperti Divisi/Staf Keuangan. Sehingga dalam proses negosiasi dan implementasi
harga transfer tetap memenuhi kasanah goal concruence baik dengan semua divisi sebagai
pusat laba maupun dengan tujuan laba perusahaan.
2. Kebijakan Transfer Harga harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan
berikut ini:
- Memberikan informasi yang relevan kepada setiap unit usaha untuk menentukan timbal
-

balik optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita, sehingga keputusan yang

meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.

Membantu
pengukuran
kinerja
ekonomi
dari
unit
usaha

yang mudah dimengerti dan dikelola.

Merancang sistem penentuan harga transfer sedemikian rupa sehingga dapat menjawab
dua

keputusan

yang

harus

diambil

untuk

setiap

individual.

produk

yakni

apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari
pemasok luar (keputusan sourcing), dan bila diproduksi secara internal, pada tingkat
harga berapakah produk tersebut akan ditransfer antar pusat laba (keputusan harga
transfer).