BAB IX

MENGELOLA LINTASAN GLOBAL

Merek global dan perusahaan sekarang mendominasi sebagian besar
pasar. Selama dua beberapa dekade telah menjadi kecenderungan mantap di
seluruh dunia pemasaran produk di bawah merek umum apakah itu menjadi CocaCola atau Marlborough, IBM atau Toyota. Pada saat yang sama perusahaan global
telah merevisi yang sebelumnya fokus lokal, manufaktur dan pemasaran produkproduknya di negara masing-masing, dan sekarang malah akan biasanya sumber
di seluruh dunia untuk produksi global dan distribusi.
Logika perusahaan global jelas, ini berusaha untuk mengembangkan
bisnisnya dengan memperluas pasarnya sementara pada saat yang sama mencari
pengurangan biaya melalui skala ekonomi dalam pembelian dan produksi dan
melalui fokus manufaktur dan/atau operasi perakitan.
Namun, sementara logika globalisasi kuat, kita harus mengakui bahwa
juga menyajikan tantangan tertentu. Pertama-tama, pasar dunia tidak homogen,
masih ada persyaratan untuk lokal variasi dalam banyak kategori produk. Kedua,
kecuali ada tingkat tinggi koordinasi logistik kompleks mengelola rantai pasokan
global dapat mengakibatkan biaya yang lebih tinggi dan memimpin diperpanjang
kali. Ini dua tantangan terkait: di satu sisi, dan bagaimana cara pasar local
berbagai mereka mencari sementara masih mendapat keuntungan dari dibakukan
global produksi dan, di sisi lain, bagaimana mengelola link dalam jaringan global
dari sumber pasokan melalui ke pengguna akhir. Ada bahaya bahwa beberapa
perusahaan-perusahaan global dalam pencarian mereka untuk keuntungan biaya
dapat mengambil terlalu sempit pemandangan biaya dan hanya melihat pembelian
atau manufaktur pengurangan biaya yang dapat dicapai melalui menggunakan
sumber-sumber pasokan berbiaya rendah. Pada kenyataannya adalah trade-off
total biaya mana biaya pasokan panjang pipa mungkin lebih besar daripada
penghematan biaya produksi.
Jelas kunci komponen dari keputusan untuk pergi global harus menjadi
kebutuhan layanan dari pasar. Ada bahaya bahwa perusahaan mungkin

menjalankan risiko mengorbankan layanan pada mezbah pengurangan biaya

melalui kegagalan untuk memahami kebutuhan layanan individu pasar.
Tren terhadap organisasi global manufaktur dan pemasaran menyoroti
pentingnya logistik dan manajemen rantai pasok sebagai tombol untuk
profitabilitas. Kompleksitas

tugas

logistik

tampaknya

meningkat secara

eksponensial, dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti peningkatan kisaran produk,

siklus hidup produk lebih pendek, pertumbuhan pasar dan jumlah pasar
pasokan/saluran.
Ada tidak meragukan bahwa globalisasi kegiatan industri telah menjadi
isu utama dalam bisnis. Artikel dalam bisnis pers, seminar dan akademik
simposium memiliki semua terfokus pada muncul tren global. Tekanan kompetitif
dan tantangan yang telah menyebabkan meningkatnya ini menarik telah baik
didokumentasikan. Apa yang kurang dipahami dengan baik adalah implikasi dari
globalisasi untuk operasi manajemen secara umum dan khusus untuk manajemen
logistik.
Pada awal penting bahwa kita mendefinisikan bisnis global dan
mengakui yang kekhasan dari internasional atau usaha multinasional. Bisnis
global adalah salah satu yang lebih dari sekedar ekspor. Bisnis global sumber akan
biasanya bahan dan komponen di lebih dari satu negara. Demikian pula akan
sering memiliki beberapa majelis atau manufaktur lokasi geografis tersebar. Itu
akan kemudian pasar produk-produknya di seluruh dunia. Sebuah contoh klasik
disediakan oleh perusahaan Nike berbasis pakaian olahraga. Perusahaan
outsources hampir 100 persen dari sepatu produksi, misalnya, hanya
mempertahankan rumah manufaktur di Amerika Serikat beberapa komponen
kunci dari sistem udara Nike dipatenkan. Nike sepatu basket, untuk contoh,
dirancang di Amerika Serikat tetapi diproduksi di Korea Selatan dan Indonesia
lebih dari 70 komponen yang disediakan oleh perusahaan di Jepang, Korea
Selatan, Taiwan, Indonesia dan Amerika Serikat. Barang yang dijual di seluruh
dunia.
Kecenderungan ke arah globalisasi dan sumber lepas pantai telah
berkembang pesat selama beberapa dekade. Ada sebuah transformasi dari dunia

mana sebagian besar pasar digunakan untuk dilayani dari sumber lokal untuk satu
di mana ada tumbuh di seluruh dunia interdependensi dari pemasok, produsen dan
pelanggan dalam apa telah benar-benar menjadi global village. Awal komentator
seperti Levitt1 melihat pertumbuhan merek global dan berbicara di syarat-syarat
tumbuh konvergensi preferensi konsumen yang akan memungkinkan standar
produk dipasarkan dengan cara yang sama di seluruh dunia.
Namun, realitas pemasaran global sering berbeda, dengan perbedaan
yang cukup besar dalam persyaratan lokal masih sangat banyak bukti. Dengan
demikian, sementara merek mungkin global, produk mungkin perlu penyesuaian
tertentu untuk memenuhi kebutuhan negara tertentu, apakah itu kiri atau righthand-drive mobil atau transmisi TV yang berbeda standar atau selera lokal.
Sebuah contoh yang baik adalah Nescaf, kopi instan yang dibuat oleh Nestl,
yang memiliki lebih dari 200 formulasi yang sedikit berbeda untuk memenuhi
preferensi dalam rasa negara.
Kecenderungan ke Arah Globalisasi dalam Rantai Pasokan
Selama 50 tahun terakhir atau lebih pertumbuhan perdagangan dunia
cenderung melampaui pertumbuhan dalam global produk domestik bruto.
Sebagian tren ini didorong oleh memperluas permintaan di pasar baru, tetapi
liberalisasi perdagangan internasional melalui perdagangan dunia persetujuan
organisasi (WTO) juga memiliki efek yang signifikan.
Sekali, perusahaan didirikan pabrik-pabrik di luar negeri untuk
memproduksi produk untuk memenuhi permintaan lokal. Sekarang, dengan
pengurangan hambatan perdagangan dan pembangunan infratruktur transportasi
global, pabrik-pabrik lebih sedikit dapat menghasilkan dalam jumlah yang lebih
besar untuk memenuhi permintaan global, bukan lokal.
Paradoksnya, seperti hambatan untuk gerakan global telah turun sehingga
sumber-sumber

persaingan

global

telah

meningkat.

Baru

negara-negara

berkembang yang membangun mereka sendiri industri dengan kemampuan

global. Pada saat yang sama teknologi perubahan dan produksi efisiensi berarti
bahwa sebagian besar perusahaan di sebagian industri mampu memproduksi

dalam jumlah yang lebih besar biaya yang lebih murah. Hasil semua ini adalah
bahwa sekarang ada kelebihan kapasitas di hampir setiap industri, yang berarti
bahwa
tekanan kompetitif lebih besar daripada sebelumnya.
Untuk tetap kompetitif dalam lingkungan global yang baru ini, perusahaan
harus terus-menerus mencari cara-cara di mana biaya dapat diturunkan dan Jasa
ditingkatkan, makna bahwa pasokan jaringan efisiensi dan efektivitas akan
menjadi semakin penting. Dalam mengembangkan strategi logistik global
sejumlah isu timbul yang mungkin memerlukan pertimbangan cermat. Secara
khusus, apa tingkat sentralisasi tepat dalam hal manajemen, manufaktur dan
distribusi, dan bagaimana kebutuhan dari pasar lokal harus dipenuhi pada saat
yang sama sebagai pencapaian ekonomi skala melalui standardisasi? Tiga cara di
mana bisnis telah berusaha untuk menerapkan mereka global strategi logistik telah
melalui fokus pabrik, terpusat persediaan dan penangguhan antara lain sebagai
berikut:
1. Fokus pabrik
Ide di balik pabrik fokus sederhana: dengan membatasi rentang dan campuran
produk yang diproduksi di satu lokasi perusahaan dapat mencapai cukup skala
ekonomi. Biasanya nasional berorientasi bisnis akan memiliki lokal-forlocal
produksi, berarti bahwa masing-masing negara pabrik akan menghasilkan
berbagai produk untuk dijual di negara itu. Di sisi lain perlakukan akan bisnis
global pasar dunia sebagai salah satu pasar dan akan merasionalisasi produksi
sehingga pabrik-pabrik sisa menghasilkan produk-produk yang lebih sedikit
dalam jilid mampu memuaskan mungkin seluruh pasar.
Salah satu perusahaan yang bergerak dalam arah ini adalah Mars. Kebijakan
mereka telah secara bersamaan merasionalisasi kapasitas produksi dengan
mencari untuk mengelola permintaan sebagai seluruh setidaknya level regional
dan berkonsentrasi produksi menurut kategori, pabrik oleh pabrik. Maka M &
Ms dijual di Moskow mungkin untuk telah dihasilkan di Amerika Serikat.
Dengan cara yang sama, Heinz menghasilkan saus tomat untuk semua Eropa
dari hanya tiga tanaman dan akan beralih produksi tergantung pada bagaimana

local biaya dan demand kondisi bervariasi terhadap fluktuasi nilai tukar. Lebih
lanjut contoh disediakan oleh Procter & berjudi yang memproduksi produknya
sukses Pringles di hanya dua tanaman untuk memenuhi permintaan di seluruh
dunia.
Strategi tersebut telah menjadi tersebar luas sebagai berpikir global menjadi
pola pikir yang dominan. Namun, sejumlah penting logistik trade-off mungkin
diabaikan dalam apa mungkin akan Cari terlalu tergesa untuk status produser
berbiaya rendah melalui lebih besar skala ekonomi. Trade-off paling jelas
adalah efek pada biaya transportasi dan pengiriman memimpin kali. Biaya
pengiriman produk, sering relatif rendah nilai, melintasi jarak yang lebih besar
dapat mengikis beberapa atau semua biaya produksi tabungan. Demikian pula
kali memimpin lagi terlibat mungkin perlu diatasi dengan local saham
memegang, sekali lagi mungkin mengimbangi keuntungan biaya produksi.
Masalah lebih lanjut terfokus produksi mungkin ditemui mana kebutuhan
untuk paket lokal ada, misalnya dengan pencantuman label dalam bahasa yang
berbeda atau bahkan berbeda nama-nama merek dan paket untuk produk yang
sama. Masalah ini dapat diatasi oleh menunda kemasan akhir sampai dekat
point-of-sale.
Masalah lain adalah bahwa diciptakan oleh pelanggan yang memesan berbagai
produk dari perusahaan yang sama pada pesanan tunggal, tetapi yang sekarang
diproduksi dalam jumlah terfokus pabrik di lokasi yang berbeda. Solusi di sini
mungkin beberapa jenis operasi angkut kapal atau salib-dermaga mana aliran
barang dari beragam daerah dan asal-usul digabung untuk penerusan
pengiriman untuk pelanggan. Akhirnya, apa yang akan menjadi dampak pada
fleksibilitas produksi kecenderungan terfokus pabrik-pabrik yang mana volume
dan skala ekonomi aturan hari? Sementara ini tujuan tidak selalu saling
bertentangan mungkin organisasi yang menempatkan produksi berbiaya rendah
di bagian atas daftar prioritas mungkin berada pada risiko di pasar mana
responsif dan kemampuan untuk memberikan 'berbagai' adalah faktor kunci
sukses.

Dalam

menanggapi

masalah

ini

sejumlah

perusahaan

yang

mempertanyakan keputusan yang sebelumnya dianggap suara. Misalnya, Sony

yang digunakan untuk memproduksi kamera digital dan Camcorder di Cina,

tertarik oleh biaya tenaga kerja rendah. Namun, mereka datang untuk mengakui
bahwa karena siklus hidup yang sangat singkat untuk ini
produk, itu lebih baik untuk membawa perakitan kembali ke Jepang di mana
produk desain terjadi dan, memang, di mana sebagian besar komponen berasal.
Lainnya berteknologi tinggi perusahaan juga mencari lagi di produksi lepas
pantai mereka dan strategi sumber untuk alasan yang sama. Biasanya kurang
dari 10 persen dari betah biaya perusahaan adalah tenaga kerja langsung. Maka
keputusan untuk sumber lepas pantai, hanya untuk menghemat biaya tenaga
kerja, tidak masuk akal jika hukuman dikeluarkan di tempat lain dalam rantai
pasokan. Semua dalam semua itu akan muncul bahwa dampak total logistik
terfokus produksi akan menjadi kompleks dan penting. Untuk memastikan
bahwa keputusan yang diambil yang tidak suboptimal itu akan menjadi lebih
penting untuk melakukan analisis rinci yang berbasis berdasarkan sistem total
pemodelan dan simulasi sebelum membuat komitmen yang kemudian mungkin
menyesal.
2. Sentralisasi persediaan
Dengan cara yang sama bahwa munculnya globalisasi telah mendorong
perusahaan untuk merasionalisasi produksi ke lokasi yang lebih sedikit, begitu
juga telah itu menyebabkan kecenderungan sentralisasi persediaan. Membuat
penggunaan statistik terkenal fakta bahwa konsolidasi persediaan ke lokasi
lebih sedikit secara substansial dapat mengurangi persediaan total persyaratan,
organisasi telah terus ditutup gudang nasional dan melalui mereka ke pusat
distribusi regional (RDCs) melayani lebih luas wilayah geografis.
Sebagai contoh, Philips telah mengurangi nya gudang produk elektronik
konsumen di Eropa Barat dari 22 untuk hanya empat. Demikian juga komputer
Apple diganti gudang nasional mereka 13 dengan dua contoh Eropa RDCs.
serupa dapat ditemukan di hampir setiap industri. Sementara logika sentralisasi
suara, ia menjadi semakin diakui bahwa mungkin ada lebih besar keuntungan
yang bisa didapat oleh tidak secara fisik centralizing persediaan melainkan
dengan menempatkan secara strategis dekat pelanggan atau titik produksi tetapi

mengelola dan mengendalikan sentral. Ini adalah ide virtual atau persediaan
elektronik. Idenya adalah bahwa dengan menggunakan informasi organisasi
dapat mencapai pengurangan saham yang sama yang akan mencapai melalui
sentralisasi Sementara mempertahankan fleksibilitas yang lebih besar oleh
persediaan localising. Pada saat yang sama hukuman centralising memegang
saham fisik berkurang, yaitu ganda penanganan, biaya transportasi yang lebih
tinggi dan mungkin lebih lama total pipa. Salah satu argumen untuk persediaan
terpusat adalah bahwa keuntungan dapat diambil aturan akar kuadrat.
Sementara perkiraan, aturan ini menyediakan indikasi kesempatan bagi
pengurangan persediaan yang dimungkinkan melalui memegang persediaan di
lokasi yang lebih sedikit. Aturan menyatakan bahwa pengurangan total
keselamatan saham yang dapat diharapkan melalui mengurangi jumlah saham
lokasi sebanding dengan akar kuadrat dari jumlah saham lokasi sebelum dan
sesudah rasionalisasi. Dengan demikian jika sebelumnya ada 25 lokasi saham
dan sekarang ada hanya empat maka keseluruhan pengurangan persediaan akan
berada dalam rasio 25 untuk 4, atau 5:2, yaitu pengurangan 60 persen.
Banyak organisasi yang sekarang mengakui keuntungan dari mengelola di
seluruh dunia persediaan secara terpusat. Untuk melakukan begitu berhasil,
namun, memerlukan sistem informasi yang dapat menyediakan lengkap
visibilitas permintaan dari ujung pipa lain dalam sebagai dekat dengan realtime sebanyak mungkin. Sama seperti terpusat sistem akan biasanya mengarah
ke biaya transportasi yang lebih tinggi dalam produk yang pasti harus bergerak
jarak lebih besar dan sering biaya tinggi udara Check akan diperlukan untuk
memastikan memimpin pendek kali untuk pengiriman ke pelanggan. Xerox,
dalam manajemen bisnis suku cadang Eropa, telah menunjukkan seberapa
besar manfaat dapat diturunkan oleh centralising pengendalian persediaan dan
oleh

menggunakan

sistem

informasi

dan,

dengan

berbuat

begitu,

memungkinkan layanan yang lebih tinggi untuk nya insinyur akan diberikan
tetapi dengan hanya setengah persediaan total. SKF adalah perusahaan lain
yang selama bertahun-tahun telah mengendarai inventaris Eropa bantalan

sementara masih meningkatkan layanan kepada pelanggan. Sekali lagi, sarana

untuk ini luar biasa prestasi telah melalui sistem informasi yang terpusat.
3. Penundaan dan lokalisasi
Meskipun tren global merek dan produk berlanjut, itu harus diakui bahwa ada
perbedaan lokal yang masih signifikan dalam pelanggan dan konsumen
persyaratan. Bahkan dalam pasar yang relatif kompak seperti Eropa Barat ada
perbedaan utama dalam selera konsumen dan, tentu saja, bahasa yang. Oleh
karena itu ada sejumlah besar pasar mana produk standar, global tidak akan
berhasil. Ambil, misalnya, perbedaan dalam preferensi untuk peralatan rumah
tangga seperti kulkas dan mesin cuci. Eropa Utara lebih suka lebih besar kulkas
karena mereka berbelanja sekali seminggu daripada harian, sementara Selatan
Eropa, belanja lebih sering, lebih suka yang lebih kecil. Demikian pula, Briton
mengkonsumsi makanan beku lebih daripada negara-negara Eropa lain dan
dengan demikian memerlukan lebih banyak ruang freezer.
Dalam kasus mesin cuci, ada perbedaan dalam preferensi untuk top-loading
versus loading mesin-di Inggris hampir semua mesin dibeli yang loader depan
sementara di Perancis sebaliknya benar. Bagaimana Apakah mungkin untuk
mendamaikan kebutuhan untuk memenuhi persyaratan lokal sementara
mencari mengatur logistik secara global? Idealnya organisasi ingin mencapai
manfaat dari Standardisasi dalam hal pengurangan biaya sementara
memaksimalkan keberhasilan pemasaran mereka melalui lokalisasi. Salah satu
strategi yang semakin sedang diadopsi adalah gagasan penangguhan dibahas
sebelumnya dalam buku ini. Penangguhan, atau tertunda konfigurasi,
didasarkan pada prinsip berusaha untuk merancang produk yang menggunakan
platform umum, komponen atau modul tapi mana perakitan akhir atau
penyesuaian tidak mengambil tempat sampai tujuan akhir pasar dan/atau
persyaratan pelanggan dikenal. Keuntungan dari strategi penangguhan
beberapa. Pertama, persediaan dapat diselenggarakan di tingkat generik
sehingga akan ada varian menjaga stok lebih sedikit dan karenanya kurang
inventarisasi dalam total. Kedua, karena persediaan generik, yang fleksibilitas
lebih besar, berarti bahwa sama komponen, modul atau platform dapat

diwujudkan dalam berbagai produk akhir. Ketiga, peramalan lebih mudah di

tingkat generik daripada di tingkat item yang sudah selesai. Poin terakhir ini
sangat relevan dalam global pasar mana Prakiraan lokal akan kurang akurat
daripada perkiraan volume di seluruh dunia. Selain itu berarti kemampuan
untuk menyesuaikan produk local bahwa tingkat yang lebih tinggi dari
berbagai mungkin ditawarkan lebih rendah biaya total ini adalah prinsip massa
penyesuaian. Untuk mengambil keuntungan penuh dari kemungkinan yang
ditawarkan oleh penundaan sering memerlukan desain untuk lokalisasi filsafat.
Produk dan proses harus dirancang dan direkayasa sedemikian rupa bahwa
semi selesai produk dapat berkumpul, dikonfigurasi dan selesai untuk
menyediakan tingkat tertinggi berbagai kepada pelanggan Berdasarkan jumlah
terkecil modul standar atau komponen. Dalam banyak
kasus finishing akhir akan mengambil tempat di pasar lokal, mungkin di distribusi
Pusat, dan, semakin, aktivitas fisik yang Outsource ke pihak ketiga logistik
penyedia layanan.
Memperoleh Visibilitas di Lintasan Global
Salah satu fitur global pipa adalah bahwa sering ada tingkat
ketidakpastian yang lebih tinggi tentang status pengiriman sementara dalam
transit. Ketidakpastian ini dibuat buruk oleh berbagai tahapan dalam pipa global
khas sebagai produk yang mengalir dari pabrik Port, dari pelabuhan ke negara
tujuan, melalui bea cukai dan seterusnya sampai akhirnya mencapai titik di mana
itu diperlukan. Tidak mengherankan ada adalah tingkat tinggi variasi dalam pipa
ini diperpanjang. Pengiriman, konsolidasi dan Bea Cukai semua berkontribusi
terhadap penundaan dan variabilitas pada zaman akhir-to-end memimpin rantai
pasokan global. Ini akan disorot dalam contoh yang ditunjukkan dalam tabel 9.1.
Ini bisa menjadi masalah besar bagi perusahaan karena mereka semakin pergi
global. Ini memiliki konsekuensi yang manajer lokal cenderung kompensasi untuk
ini tidak dapat diandalkan dengan over memesan dan dengan membangun
persediaan buffer.

Manajemen acara rantai pasokan (SCEM) adalah istilah yang diberikan

untuk proses pemantauan urutan rencana kegiatan sepanjang rantai pasokan dan
berikutnya pelaporan perbedaan dari rencana itu. Idealnya SCEM juga akan
memungkinkan proaktif, bahkan otomatis, menanggapi penyimpangan dari
rencana.
Internet dapat menyediakan sarana dimana sistem pelaporan SCEM dapat
menghubungkan bersama bahkan tersebar luas mitra dalam rantai pasokan global.
Penggunaan XML komunikasi di seluruh web berarti bahwa bahkan organisasiorganisasi yang berbeda sistem informasi dapat dihubungkan bersama-sama.
Persyaratan utama meskipun bukanlah teknologi, itu adalah keinginan dari entitas
yang berbeda dalam rantai pasokan untuk bekerja dalam modus kolaboratif dan
setuju untuk berbagi informasi.
Acara rantai pasok memungkinkan organisasi untuk mendapatkan
visibilitas hulu dan hilir operasi mereka sendiri dan untuk mengasumsikan aktif
agak daripada pendekatan pasif untuk memasok risiko jaringan. 9.2 angka
menunjukkan perkembangan lingkup tradisional, terbatas visibilitas rantai
pasokan untuk tujuan dimaksudkan sistem informasi jaringan pasokan cerdas.
Perangkat lunak manajemen acara sekarang menjadi tersedia dari
sejumlah penyedia. Prinsip-prinsip yang mendasari manajemen acara adalah
bahwa agen-agen cerdas dibuat dalam perangkat lunak yang diperintahkan untuk
merespon dalam waktu ditentukan aturan keputusan, misalnya atas dan bawah
batas untuk tingkat inventaris di berbeda tahapan dalam rantai pasokan. Agen ini
memantau tahap penting dalam proses dan mengeluarkan peringatan ketika terjadi
penyimpangan dari kinerja yang diperlukan. Para agen dapat juga diminta untuk
mengambil tindakan korektif mana diperlukan, dan mereka dapat mengidentifikasi
tren dan anomali dan melaporkan kembali untuk memasok jaringan manajer pada
situasi yang muncul itu mungkin membutuhkan perhatian pre-emptive.
Sementara manajemen acara adalah terutama alat untuk mengelola
proses, keuntungan adalah bahwa hal itu dapat terlihat di seluruh jaringan,
sehingga memungkinkan terhubung proses menjadi dipantau dan, jika perlu,

dimodifikasi. Jelas kompleksitas dari sebagian besar jaringan pasokan adalah

seperti itu dalam acara realitas.
Manajemen harus dibatasi untuk jalur kritis di jaringan itu. Kritis jalan
mungkin dilambangkan oleh fitur tersebut seperti: tenggang waktu panjang untuk
bereaksi terhadap tidak direncanakan peristiwa, ketergantungan pada sumber
tunggal pemasok, kemacetan, dll.
Manajemen acara berakar dalam konsep alur kerja dan tonggak, dan 9.3
gambar menggunakan node dan link untuk menggambarkan ide alur kerja di
seluruh pasokan jaringan. Setelah jaringan telah dideskripsikan node yang berada
di tempat dan link yang telah ditetapkan, kontrol yang telah didefinisikan
menanggapi peristiwa di seluruh rantai. Acara adalah konversi bahan di simpul
dalam rantai atau gerakan bahan antara node dalam jaringan.
Ketika suatu peristiwa terjadi pada waktu dan/atau secara penuh, sistem
akan secara otomatis meningkatkan peringatan dan alarm melalui urutan eskalasi
untuk Manajer mengontrol rantai yang mengharuskan mereka untuk mengambil
tindakan.
Mengorganisir logistik global
Sebagai

perusahaan

telah

memperluas

mereka

rantai

pasokan

internasional mereka telah dipaksa untuk menghadapi masalah bagaimana struktur

organisasi logistik global. Dalam cara mereka berbeda perusahaan-perusahaan ini
telah pindah ke kesimpulan yang sama efektivitas dalam logistik global hanya
dapat dicapai melalui yang lebih besar unsur sentralisasi. Ini dalam banyak hal
bertentangan banyak konvensional hikmat, yang cenderung berdebat bahwa
tanggung jawab pembuatan keputusan harus

diserahkan dan namanya

decentralised setidaknya untuk tingkat unit usaha strategis. Filsafat ini telah
terwujud dalam banyak perusahaan dalam bentuk kuat setempat Manajemen,
sering kali dengan keputusan yang otonom di tingkat negara. Baik meskipun ini
mungkin untuk mendorong inisiatif lokal, itu cenderung menjadi disfungsional.
Ketika strategi global yang terintegrasi diperlukan.

Jelas masih akan ada banyak daerah mana pengambilan keputusan lokal
akan lebih baik. Misalnya, Strategi penjualan dan, mungkin, promosi dan
pemasaran strategi komunikasi. Demikian juga pelaksanaan strategi global masih
dapat disesuaikan untuk memperhitungkan perbedaan nasional dan persyaratan.
Lalu

bagaimana

bisa

keseimbangan

yang

tepat

global

versus

pengambilan keputusan lokal dapat dicapai dalam merumuskan dan melaksanakan

strategi logistik?
Karena lingkungan pasar tertentu dan karakteristik industri akan berbeda
dari perusahaan ke perusahaan berbahaya untuk menawarkan solusi merangkul
semua. Namun, beberapa prinsip umum mulai muncul:
1. penataan strategis dan kontrol secara keseluruhan mengalir logistik harus
terpusat untuk mencapai optimalisasi biaya di seluruh dunia
2. kontrol dan manajemen layanan pelanggan harus dilokalisasi terhadap
persyaratan pasar spesifik untuk memastikan keuntungan kompetitif adalah
memperoleh dan dipelihara
3. sebagai kecenderungan outsourcing segala sesuatu kecuali kompetensi inti
meningkat maka begitu pula kebutuhan untuk koordinasi global.
Sistem informasi logistik global adalah prasyarat untuk memungkinkan
pencapaian

layanan

kebutuhan

lokal

sementara

mencari

global

biaya

pengoptimalan.
1. Struktur dan kontrol
Jika potensi trade-off rasionalisasinya sumber, produksi dan distribusi melintasi
batas-batas nasional akan tercapai maka sangat penting bahwa pusat struktur
pengambilan keputusan untuk logistik didirikan. Banyak perusahaan yang aktif
secara internasional menemukan bahwa mereka sedang dibatasi dalam
pencarian mereka untuk Global optimisation oleh sistem lokal sangat berurat
dan struktur. Hanya melalui perencanaan terpusat dan koordinasi logistik dapat
organisasi berharap untuk mencapai tujuan kembar biaya minimalisasi dan
layanan Technical Publications.
2. Outsourcing dan kemitraan
Seperti yang kita telah dicatat sebelumnya, salah satu perubahan terbesar dalam
bisnis global hari ini adalah kecenderungan outsourcing. Bukan hanya

outsourcing pengadaan bahan dan komponen tetapi juga outsourcing layanan

yang secara tradisional telah disediakan di rumah. Logika dari kecenderungan
ini adalah bahwa organisasi akan semakin fokus pada kegiatan-kegiatan
tersebut dalam rantai nilai memiliki khas keuntungan kompetensi inti bisnisdan segala sesuatu yang lain akan outsourcing. Gerakan ini telah terbukti dalam
bidang logistik mana penyediaan transportasi, pergudangan dan pengendalian
persediaan semakin subkontrak mitra spesialis atau logistik.
3. Informasi logistik
Manajemen logistik global adalah dalam kenyataannya manajemen informasi
mengalir. Sistem informasi adalah mekanisme dimana kompleks mengalir
bahan, Bagian, subassemblies dan selesai produk dapat terencana untuk
mencapai

Layanan

hemat

biaya.

Setiap

organisasi

dengan

aspirasi

kepemimpinan global tergantung pada visibilitas itu dapat memperoleh bahan

arus, persediaan dan permintaan sepanjang pipa. Tanpa kemampuan untuk
melihat menuruni pipa ke pengguna akhir pasar, untuk membaca kebutuhan
dan kemudian untuk mengelola pengisian di virtual real-time, sistem ini pasti
akan tergantung pada persediaan. Untuk 'menggantikan informasi untuk
persediaan' telah menjadi klise tetapi ini harus menjadi tujuan utama tetap.
Waktu penyimpangan dalam arus informasi yang langsung diterjemahkan ke
dalam

persediaan.

Kemajuan

besar

yang

sedang

dilakukan

dalam

memperkenalkan sistem logistik 'respon cepat' semua didasarkan pada arus

informasi dari titik sebenarnya permintaan langsung ke pemasok logistik dan
pengisian sistem. Pada skala global kita biasanya menemukan bahwa adanya
intervensi persediaan antara tanaman dan pasar mengaburkan pandangan
permintaan nyata. Oleh karena itu memerlukan sistem informasi yang dapat
membaca permintaan pada setiap tingkatan di pipa dan memberikan kekuatan
pendorong untuk sistem logistik sentral dikendalikan. Berpikir global,
bertindak lokal Penerapan pipa global kontrol sangat bergantung pada
kemampuan organisasi untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara
kontrol pusat dan setempat manajemen. Tidaklah bijaksana untuk menjadi
terlalu preskriptif tetapi pengalaman global organisasi yang mendapatkan

setiap hari menunjukkan bahwa tugas dan fungsi tertentu meminjamkan diri
mereka untuk kontrol pusat dan orang lain untuk manajemen lokal.