BAB X

MENGELOLA RISIKO DALAM RANTAI PASOKAN

Survey lebih dari 3.000 eksekutif senior yang dilakukan oleh perusahaan
konsultasi McKinsey tahun 2006 melaporkan bahwa mereka percaya perusahaan
mereka menghadapi resiko yang tumbuh untuk gangguan rantai pasokan mereka.
Namun, survei yang sama menemukan bahwa dalam banyak kasus perusahaan
memiliki proses yang tidak memadai untuk pengelolaan dan mitigasi risiko.
Sementara sebagian besar organisasi mengakui kebutuhan untuk secara teratur
menilai profil risiko mereka, bahwa penilaian cenderung telah berfokus pada
masalah peraturan yang lebih luas dan risiko keuangan daripada kerentanan rantai
pasokan. Dapat berpendapat bahwa di hari ini lingkungan risiko bisnis volatile
terbesar untuk kelangsungan bisnis terletak pada rantai pasokan yang lebih luas.
Jelas, ada risiko yang eksternal untuk rantai pasokan dan orang-orang
yang internal. Risiko eksternal yang mungkin timbul dari bencana alam, perang,
terorisme, dan epidemi, atau dari pemerintah membuat pembatasan hukum. Risiko
internal akan dijelaskan secara lebih rinci nanti dalam bab ini, tetapi pada
dasarnya risiko tersebut mengacu pada risiko yang timbul sebagai akibat dari
bagaimana rantai pasokan yang terstruktur dan dikelola. Sementara risiko
eksternal tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan manajerial, risiko internal dapat.
Mengapa rantai pasokan lebih rentan?
Studi yang dilakukan oleh Cranfield University untuk pemerintah Inggris
mendefinisikan kerentanan pasokan jaringan sebagai eksposur terhadap gangguan
serius, timbul dari risiko dalam rantai pasokan Selain risiko eksternal rantai
pasokan.
Studi yang sama mengidentifikasi sejumlah alasan mengapa rantai
pasokan yang modern menjadi lebih rentan. Faktor-faktor di bawah ini akan
dibahas secara lebih mendalam.
1. Fokus pada efisiensi bukan pada efektivitas

Model bisnis berlaku dekade penutupan abad kedua puluh sangat banyak
didasarkan pada pencarian untuk besar tingkat efisiensi dalam rantai pasokan.
Pengalaman menyoroti bahwa ada kesempatan di banyak sektor industri
mengambil biaya yang signifikan dengan berfokus pada pengurangan
persediaan. Praktek-praktek Just-in-time (JIT) secara luas diadopsi dan
organisasi menjadi semakin tergantung pada pemasok. Model ini, sementara
tidak diragukan lagi dari merit dalam kondisi pasar yang stabil, mungkin
menjadi kurang layak sebagai volatilitas permintaan meningkat. Tantangan
dalam lingkungan bisnis hari ini adalah cara terbaik untuk menggabungkan
praktek-praktek ramping dengan lincah dan bereaksi.
2. Globalisasi rantai pasokan
Telah terjadi pergeseran yang dramatis dari dominan lokal untuk lokal
manufaktur dan pemasaran strategi di masa lalu. Sekarang, melalui sumber
lepas pantai, manufaktur dan perakitan, rantai pasokan memperpanjang dari
satu sisi dunia untuk yang lain. Sebagai contoh, komponen mungkin bersumber
di Taiwan, sub berkumpul di Singapura dengan perakitan akhir di AS untuk
dijual di pasar dunia. Biasanya motivasi untuk sumber lepas pantai dan
manufaktur adalah pengurangan biaya. Namun, definisi bahwa biaya biasanya
terbatas untuk biaya pembelian atau memproduksi. Jarang dianggap pasokan
total biaya jaringan. Hasil keputusan ini berbasis biaya ini sering lebih tinggi
tingkat risiko yang tinggi sebagai akibat dari diperpanjang lead time, lebih
besar buffer saham dan tingkat yang berpotensi lebih tinggi terhadap
Keusangan sangat singkat siklus hidup pasar. Dorongan lebih lanjut untuk
globalisasi rantai pasokan telah datang dari peningkatan lintas-perbatasan
merger dan akuisisi bahwa kita telah menyaksikan selama dekade terakhir atau
lebih.
3. Fokus pabrik dan distribusi terpusat
Salah satu dampak pelaksanaan pasar tunggal dalam Eropa Union dan
konsekuen pengurangan hambatan untuk aliran produk di seluruh perbatasan
telah sentralisasi fasilitas produksi dan distribusi. Signifikan skala ekonomi
dapat dicapai dalam pembuatan jika lebih besar volume diproduksi di situs

yang lebih sedikit. Seperti disorot dalam Bab 9, beberapa perusahaan memiliki
dipilih untuk fokus pada pabrik-pabrik mereka daripada memproduksi berbagai
macam produk setiap situs, mereka menghasilkan lebih sedikit produk
eksklusif hanya di satu situs. Akibatnya, produksi biaya mungkin lebih rendah
tetapi produk harus menempuh jarak yang lebih besar, sering lintas batas
banyak. Kebetulan, pada saat yang sama, fleksibilitas mungkin hilang karena
pabrik-pabrik terfokus cenderung dirancang untuk memproduksi dalam jumlah
sangat besar mencapai maksimum skala ekonomi. Secara bersamaan dengan
langkah ini untuk lebih sedikit situs produksi adalah kecenderungan untuk
memusatkan distribusi. Banyak cepat bergerak barang konsumen produsen
bertujuan untuk melayani seluruh Barat Eropa pasar melalui beberapa pusat
distribusi, misalnya satu di Eropa Barat laut dan satu di Selatan.
Tren untuk outsourcing
Salah satu tren yang luas, diamati selama bertahun-tahun, telah menjadi
kecenderungan untuk Outsource kegiatan yang sebelumnya dilakukan dalam
organisasi. Tidak bagian dari rantai nilai telah kebal dari fenomena ini. Perusahaan
memiliki outsourcing distribusi, manufaktur, sistem informasi dan akuntansi.
Dalam beberapa kasus perusahaan-perusahaan ini secara akurat dapat disebut
sebagai virtual perusahaan. Ada logika yang kuat di balik ini berdasarkan
pandangan bahwa organisasi lebih mungkin untuk berhasil jika mereka
memfokuskan aktivitas di mana mereka memiliki diferensial keuntungan lebih
dari pesaing. Ini mengarah pada penciptaan Jaringan organisasi, dimana
Konfederasi perusahaan terkait bersama-sama biasanya melalui berbagi informasi
dan proses selaras-untuk mencapai daya saing keseluruhan yang lebih besar.
Namun, outsourcing juga membawa sejumlah risiko, paling tidak yang
kehilangan kontrol. Gangguan pasokan dapat sering dikaitkan dengan kegagalan
salah satu link dan node dalam rantai dan, menurut definisi, semakin kompleks
pasokan jaringan semakin banyak link yang ada dan oleh karena itu semakin besar
risiko kegagalan. Kasus Mattel, disorot di bawah ini, menggambarkan bagaimana

hilangnya kontrol dapat secara signifikan mempengaruhi kinerja berdiri dan

keuangan perusahaan.
Pengurangan dasar pemasok
Tren lebih lanjut berlaku selama dekade terakhir atau lebih telah
penurunan dramatis jumlah pemasok yang organisasi biasanya akan mendapatkan
material, komponen, layanan, dll. Dalam beberapa kasus ini telah diperluas untuk
sumber tunggal, dimana pemasok bertanggung jawab untuk menyediakan satusatunya item. Beberapa kasus yang didokumentasikan dengan baik ada mana
utama pasokan gangguan jaringan disebabkan karena kegagalan pada sumber
tunggal. Meskipun ada banyak manfaat untuk pemasok dasar pengurangan itu
harus diakui bahwa ia membawa dengan ini meningkatkan risiko.
Kadang-kadang konsolidasi basis pasokan terjadi melalui penggabungan
dan akuisisi. Karena tingkat merger dan akuisisi telah meningkat begitu dramatis
selama beberapa tahun terakhir, maka bahwa pengurangan basis pasokan akan
dipercepat untuk alasan ini saja.
Memahami profil risiko rantai pasokan
Banyak organisasi hari ini menangani isu-isu apa yang kemudian disebut
kelangsungan bisnis. Dalam prakteknya, namun, tidak cenderung fokus terbatas
untuk banyak manajemen kelangsungan bisnis. Ada fokus yang kuat pada itu dan
internal proses manajemen tetapi sering dimensi risiko pasokan lebih luas tidak
dipertimbangkan. Inilah paradoks karena dapat dikatakan bahwa risiko terbesar
untuk kelangsungan bisnis mungkin berada di jaringan luas yang bisnis individu
adalah hanya bagian.
Untuk

memperluas

fokus

pada

rantai

pasokan

kerentanan

itu

menyarankan bahwa pasokan profil resiko didirikan untuk bisnis. Tujuan dari
profil risiko untuk menetapkan mana kerentanan terbesar berbohong dan apa
kemungkinan gangguan adalah. Dalam arti pendekatan ini mengambil pandangan
bahwa:
Menyediakan jaringan risiko = kemungkinan gangguan dampak

Dengan demikian profil risiko berusaha mencari jalur kritis melalui

jaringan mana perhatian manajemen harus terutama difokuskan. Kelemahan ini
definisi risiko adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan kegagalan untuk
mengakui bahwa mungkin rantai pasokan dimana mereka paling rentan
probabilitas terjadinya adalah kecil tetapi dampak potensial bisa berakibat fatal.
Sebagai contoh, pada Mei 2003 tornado memukul Jackson, Tennessee di Amerika
Serikat, sangat merusak Procter & Gamble satu-satunya pabrik di Amerika Utara
untuk pembuatan Pringles. Produksi ini $ 1 miliar tahun pendapatan penjualan
produk sangat dibatasi sejak P & G hanya lain Fasilitas manufaktur untuk Pringles
adalah di Belgia.
Untuk membantu mengidentifikasi profil risiko bisnis sangat membantu
untuk melakukan audit sumber utama risiko di seluruh jaringan. Audit ini harus
memeriksa potensi risiko gangguan usaha yang timbul dari sumber-sumber lima:
1. Risiko pasokan
Bagaimana rentan adalah bisnis untuk gangguan pasokan? Risiko mungkin
lebih tinggi karena global sourcing, ketergantungan pada pemasok kunci,
miskin manajemen, suplai dll.
2. Risiko permintaan
Bagaimana volatile adalah permintaan? Apakah efek 'cambuk' menyebabkan
permintaan amplifikasi? Apakah ada paralel interaksi mana permintaan lain.
Apakah produk mempengaruhi permintaan untuk kita?
3. Proses risiko
Bagaimana tahan adalah proses kami? Apakah kita memahami sumber
variabilitas di processe mereka, misalnya manufaktur? Dimana ada hambatan?
Bagaimana kapasitas tambahan yang tersedia jika diperlukan?
4. Pengendalian risiko
Berapa besar kemungkinan adalah gangguan dan distorsi disebabkan oleh
sistem kontrol internal kami sendiri? Sebagai contoh, order jumlah, ukuran
batch dan keselamatan saham kebijakan dapat mendistorsi permintaan nyata.
Kita sendiri keputusan peraturan dan kebijakan dapat menyebabkan jenis efek
kekacauan.
5. Risiko lingkungan

Di seluruh rantai pasokan secara keseluruhan ada dimana kita rentan terhadap
pasukan eksternal? Sementara jenis dan pewaktuan-pewaktuan peristiwa
eksternal yang ekstrim mungkin tidak forecastable, dimana dampak mereka
perlu dinilai.
Hal ini penting untuk senior manajemen untuk memahami bahwa profil
risiko langsung dan tidak langsung terkena dampak oleh keputusan-keputusan
strategis yang mereka ambil. Dengan demikian keputusan tersebut. Misalnya,
untuk mentransfer produksi dari pabrik Eropa Barat ke satu Cina harus diperiksa
dalam hal bagaimana hal itu dapat mempengaruhi kerentanan dari lima risiko
sumber-sumber yang dijelaskan di atas.
Untuk produk multi, multi pasar bisnis prioritas harus mengidentifikasi
keuntungan utama sungai dan untuk berkonsentrasi pada membuat mendalam
wawasan ke dalam bagaimana pasokan risiko jaringan dapat mempengaruhi aliran
keuntungan mereka.
Mengelola risiko rantai pasokan
1. Memahami rantai suplai
Ada banyak perusahaan menakjubkan kurangnya pasokan lebih luas /
permintaan jaringan yang organisasi adalah bagian. Sementara sering ada yang
baik memahami rute hilir ke pasar, yang sama ini tidak selalu benar apa
terletak hulu pemasok tingkat pertama. Pemasok tingkat pertama sering
tergantung diri pada tingkat kedua dan ketiga bahkan pemasok untuk
kelangsungan mereka. Contoh ini disediakan oleh Chrysler yang sedang
meninjau rantai hulu untuk Grand Jeep Cherokee's V8 engine.4 perusahaan
dipetakan pasokan. Semua ratusan komponen mengalir dan menemukan bahwa
salah satu komponen-komponen ini Roller angkat katup diproduksi oleh Eaton
Corp-terbuat dari besi cor yang bersumber dari pengecoran lokal. Kapan
Chrysler tim mengunjungi pengecoran bahwa mereka menemukan bahwa tanah
liat yang digunakan untuk menghasilkan coran datang dari pemasok tunggal
yang kehilangan uang dan berpikir untuk keluar dari bisnis. Tingkat inilah rinci
pemahaman rantai pasokan yang diperlukan jika risiko akan dikurangi dan

berhasil. Untuk kompleks rantai pasokan atau mana lengkap Pemetaan Jaringan
seluruh tidak praktis akan cocok hanya untuk melihat secara mendetil di jalur
kritis bagaimana ini diidentifikasi dibincangkan kemudian.
2. Meningkatkan rantai pasokan
Meningkatkan rantai pasokan adalah semua tentang penyederhanaan,
meningkatkan

proses

keandalan,

mengurangi

proses

variabilitas

dan

mengurangi kompleksitas. Untuk lebih longestablished bisnis ini mungkin

benar untuk mengatakan bahwa jarang memiliki pasokan mereka rantai telah
direncanakan atau dirancang dengan cara holistik. Melainkan mereka telah
mengembangkan organik dalam menanggapi kebutuhan dan peluang dari
waktu. Pemasok dapat telah dipilih karena kemampuan mereka untuk
memenuhi tuntutan harga yang lebih rendah daripada karena keandalan
pasokan mereka rantai. Proses variabilitas dapat menambahkan untuk
memasok jaringan risiko dalam beberapa cara. Variasi berarti tidak stabil
proses dengan hasil yang tidak selalu dapat diprediksi. Penggunaan metodologi
six sigma dapat menjadi cara yang ampuh untuk mengurangi variabilitas dalam
pasokan proses jaringan.
3. Identifikasi jalur kritis
Jaringan pasokan berada dalam efek web kompleks saling berhubungan node
dan link. Node mewakili entitas atau fasilitas pemasok, distributor, pabrik dan
gudang. Link adalah cara dengan mana node terhubung ini link mungkin fisik
arus, arus informasi atau arus keuangan. Kerentanan jaringan pasokan
ditentukan oleh risiko kegagalan node dan link. Seperti akan ada berpotensi
ribuan node dan link tantangan untuk pasokan manajemen risiko jaringan
adalah untuk mengidentifikasi mereka yang misi kritis. Di lain-lain kata-kata,
seberapa parah efek kegagalan akan pada kinerja rantai pasokan? Perusahaan
perlu untuk dapat mengidentifikasi jalur kritis yang harus dikelola dan dipantau
untuk memastikan kesinambungan. Jalur kritis cenderung memiliki sejumlah
karakteristik, yaitu :
a. panjang waktu, misalnya waktu yang dibutuhkan untuk mengisi
komponen dari pengiriman.

b. satu sumber pasokan dengan tidak adanya alternatif jangka pendek.

c. ketergantungan pada infrastruktur tertentu, misalnya port, transportasi
mode atau sistem informasi.
d. konsentrasi tingkat tinggi antara pemasok dan pelanggan.
e. kemacetan melalui bahan atau produk mana yang harus mengalir.
f. tingkat risiko tinggi yang dapat diidentifikasi (yakni menyediakan,
permintaan, proses, kontrol dan risiko lingkungan).
Untuk membantu dalam mengidentifikasi mana prioritas harus ditempatkan
dalam manajemen risiko rantai suplai alat yang berguna adalah kegagalan
analisis modus dan efek (FMEA). Tujuan FMEA adalah untuk memberikan
pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi di mana di kompleks sistem
perhatian harus difokuskan untuk mengurangi risiko kegagalan. Ini adalah
alat lain sering dikaitkan dengan total quality management (TQM) tapi itu
terutama berlaku untuk manajemen risiko rantai suplai. FMEA dimulai
dengan melihat masing-masing node dan link dan menanyakan tiga
pertanyaan:
a. apa yang bisa salah?
b. apa efek kegagalan yang dimilikinya?
c. apa kunci penyebab kegagalan ini?
Langkah berikutnya adalah untuk menilai setiap kesempatan mungkin
kegagalan terhadap kriteria berikut:
a. Berapakah tingkat keparahan efek kegagalan?
b. Bagaimana mungkin kegagalan ini terjadi?
c. Bagaimana mungkin kegagalan untuk dideteksi?
Sistem peringkat seperti yang ditunjukkan di bawah ini kemudian digunakan
untuk membuat gabungan skor prioritas dengan mengalikan tiga nilai
bersama-sama.

4. Mengelola jalur kritis

Setelah kritis node dan link telah diidentifikasi pertanyaan pertama adalah
bagaimana dapat risiko dikurangi atau dihapus? Pada yang paling sederhana
tahap ini harus melibatkan pengembangan kontingensi rencana untuk tindakan
yang akan diambil dalam hal kegagalan. Di yang lain ekstrim, rekayasa-ulang

rantai pasokan mungkin diperlukan. Mana kontrol proses Statistik mungkin

harus digunakan untuk memantau tahap kritis sepanjang pipa. Karena efek dan
analisis adalah alat lain yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi
penyebab masalah dengan maksud untuk menghapus atau menghindari
penyebab. Ini berusaha untuk Pisahkan gejala dari penyebab dengan proses
progresif mempertanyakan kadang-kadang dikenal sebagai Meminta mengapa
lima kali. Jika kemacetan penyebab masalah maka keputusan harus dibuat
tentang

pilihan.

Dapat

kemacetan

dihapus?

Mereka

bisa

dikurangi

menambahkan kapasitas atau oleh persediaan memegang? Kadang-kadang

kemacetan mungkin kunci pemasok yang kapasitas dibatasi. Jika sumber
alternatif tidak tersedia di pemberitahuan singkat maka akan diperlukan untuk
mengelola

hambatan

dengan

membawa

strategis

persediaan

untuk

mengaktifkan mengalir melalui node hilir harus dijaga. Sementara drive untuk
kesamaan komponen dan standardisasi platform dalam konteks manufaktur
membantu mengurangi kompleksitas, seperti dijelaskan sebelumnya, itu juga
dapat menambah risiko jika komponen atau platform berasal dari sumber
eksternal. Kasus Toyota yang dijelaskan di bawah ini menyoroti bahaya
potensial.
5. meningkatkan visibilitas jaringan
Banyak rantai pasokan menderita terbatas visibilitas. Apakah ini berarti bahwa
tertentu entitas dalam jaringan tidak menyadari tentang status hulu dan hilir
operasi tingkat dan aliran persediaan seperti itu berlangsung melalui rantai.
Dalam situasi seperti ini dapat sering menjadi minggu atau bulan sebelum
masalah menjadi terlihat, yang pada saat ini mungkin terlalu terlambat untuk
mengambil tindakan yang efektif. Sering dikutip studi kasus dari Nokia dan
Ericsson menunjukkan keuntungan yang rantai pasokan visibilitas dapat
memberikan. Pada Maret 2000 Nokia dan Ericsson terpengaruh oleh
pemogokan pemutih pada semi-konduktor pabrik di New Mexico, Amerika
Serikat. Pabrik milik Philips ini disediakan kedua perusahaan dengan frekuensi
radio chip untuk telepon selular mereka. Pemutih pemogokan menyebabkan
kebakaran kecil menuju asap kerusakan yang menyebabkan gangguan dalam

produksi komponen kritis ini. Karena Nokia manajemen acara kemampuan

disiagakan untuk masalah potensial yang rincian ini pada pasokan akan
memerlukan. Akibatnya itu bisa segera mengambil tindakan untuk menemukan
alternatif sumber pasokan. Di sisi lain, Ericsson adalah lambat untuk mengakui
bahwa ada masalah dan gagal untuk bertindak cukup cepat. Akibatnya Ericsson
kehilangan signifikan penjualan pendapatan karena ketidakmampuan untuk
pasokan dan segera setelah itu memutuskan untuk berhenti rumah pembuatan
ponsel.