Penerapan Model Tata Kelola Interdisipliner

Di Pusat Perawatan Kanker

Kolaborasi interdisipliner, dimana pengambilan keputusan dan akuntabilitas dibagi

oleh anggota dengan disiplin yang berbeda, adalah ciri utama dari praktek klinis onkologi,
tapi jarang di dibangun ke dalam tata kelola dan struktur management yang mengawasi klinik
onkologi. Dalam banyak pengaturan rawat jalan, keputusan yang mempengaruhi kegiatan
klinik dibuat terpusat oleh mereka dan dihilangkan dari kegiatan hari ke hari. Perawat berada
didepan, dokter, dan staf lain yang paling akrab dengan masalah perawatan dan operasional
pasien memiliki lebih sedikit masukan.
Pada akhir 1990, pelayanan rawat jalan onkologi pada Dana Farber Cancer Institute
(DFCI), yang merupakan sebuah pusat kanker komprehensif yang berafiliasi dengan Harvard
Medical School, mulai mengalami peningkatan jumlah pasien yang luar biasa. Seperti
pemberi pelayanan kanker lainnya, DFCI melihat pertumbuhan yang stabil sebagai akibat
dari populasi yang semakin menua dan perbaikan dalam diagnosis kanker. Sebuah kerjasama
dengan Brigham & Women Hospital tumbuh dengan pesat.
Sebagai perjuangan dalam praktek untuk mengakomodasi kebutuhan pasien dan
mengacu kepada dokter, chief executive officer (CEO) dan pemimpin senior DFCI lainnya
mempertimbangkan infrastruktur lembaga klinis dan menentukan bahwa sistem operasional
dan struktur tata kelola perlu dievaluasi. Kenyataannya, budaya organisasi dan gaya
manajemen menjadi lebih terkontrol dan tidak inklusif. Mereka percaya bahwa model tata
kelola dan manajemen yang responsi dimana pengambilan keputusan dan tanggung jawab
untuk berubah lebih familier untuk dilaksanaan sehari-hari akan menguntungkan institusi,
staf, dan pasien yang dilayani
Pada Desember 2001, CEO, Wakil presiden senior pelayanan perawatan pasien, dan
perawat kepala diangkat dalam tugas multidisiplin untuk membangun desain struktur tata
kelola dan manajemen yang baru pada pelayanan rawat jalan. Tujuan adalah sebuah tugas
untuk pencapaian yang efektif, spesifik, yang berbasis pada pengambilan keputusan masingmasing dari 12 pusat pelayanan penyakit. Bagian dari pertimbangan mereka adalah
pembentukan tugas apakah diperlukan sebagai sarana mencapai tujuan dan identifikasi
terhadap 2 kriteria dasar yaitu : pengetahuan dan perspektif dari perbedaan disiplin termasuk
dalam operasional perawatan dan harus direpresentasikan dalam proses pengambilan
keputusan anggota masing-masing disiplin harus merasa bertanggung jawab dalam
pelaksanaan dan hasil dari keputusan yang mereka buat.
Setelah kolaborasi interdisipliner sudah lazim untuk mempercepat tugas, kemudian
diintegrasikan untuk pemberian model perawatan di institusi dan untuk program perbaikan
kualitas dan keselamatan pasien. Kolaborasi juga menjadi karakteristik utama dalam struktur
kepemimpinan untuk perawatan pasien onkologi sebagai bukti kepemimpinan tim
(perawat/dokter) yang tampak pada perawatan pasien rawat inap sejak tahun 1994.
Meskipun kolaborasi interdisipliner dinilai melalui manajer perawat rawat jalan,
kerangka untuk mendorong praktik ini tidak dibuat ke dalam model dari paksaan sebuah
tugas rawat jalan. Gugus tugas dipercaya sebagai bentuk model penugasan baru, tetapi proses
ini juga digunakan untuk membuat keputusan dan mengatur pelaksanaan berbasis harian.

Dalam bab ini, model penugasan interdisipliner dibangun dengan gugus tugas untuk
didiskripsikan. Proses ini digunakan untuk membentuk dan melaksanakan model sampai
kemudian direview dan bagaimana model ini dapat memastikan akuntabilitas, komunikasi,
dan kolaborasi diantara disiplin ilmu, dan bagaimana dapat membantu DFCI untuk meraih
perbaikan yang substansial dalam praktik klinik yang akan didiskusikan.
Kolaborasi dan kerjasama dalam perawatan kesehatan
Nilai dari kolaborasi interdisipliner dalam perawatan kesehatan telah diteliti oleh
banyak peneliti dan praktisi perawatan kesehatan. Sebuah investigator telah dapat mengkaji
efek dari perawatan pasien dan edukasi dari praktisi perawatan kesehatan, dan dapat
mendemonstrasikan keuntungan antara pasien dan populasi mahasiswa. Pentingnya
kolaborasi interdisipliner untuk peningkatan kualitas dicatat dalam dua hal yang menonjol
seperti yang dilaporkan the institute of medicine (IOM)
Pertama, To Err is Human : Building a Safer Health System (IOM.2000), merupakan
peran utama dimana interdisipliner memainkan peran dalam upaya peningkatan keselamatan
pasien. Laporan tindak lanjut, Crossing the Quality Chasm : a New Health System for the
21th Century (IOM,2001), menunjukkan bahwa tim adalah dasar yang sangat penting untuk
semua upaya perbaikan. Sebuah Literatur manajemen juga mendiskripsikan pentingnya
kolaborasi interdisipliner melalui diskusi bagaimana kerjasama yang baik mempengaruhi
penampilan organisasi (Kouzes & Posner, 1993). Saat ini organisasi perawatan kesehatan,
dimana tuntutan dari eksternal yang komplek dan berdasarkan pengetahuan untuk
menyampaikan pada konstituen, pelaksana, dan profesional. Argumen diperlukan untuk
membangun model tata kelola dengan menggunakan semua kunci stakeholder dan
mengaplikasikan kerjasama, kesetaraan, dan akuntabilitas (Porter, O-Grady, Hawkin, &
Parker, 1997). Meskipun direkomendasikan, kolaborasi interdisipliner jarang ditunjukkan
dalam pekerjaan model kepemimpinan dan tata kelola dalam praktek rawat jalan onkologi,
bukan karena siapa yang mengawasi setting yang bukan merupakan nilai kolaborasi, tetapi
karena struktur untuk memfasilitasi kolaborasi dan kepastian dalam praktik tidak dibangun
kedalam desain gugus tugas.
Struktur manajemen terdahulu
Paksaan tugas dibebankan dengan merancang model pemerintahan baru untuk
layanan rawat jalan di DFCI terdiri dari wakil-wakil dari berbagai dewan Departemendepartemen dan disiplin, termasuk manajer dan staf dari keperawatan, kerja sosial, farmasi,
laboratorium klinik, radiologi, keuangan, peningkatan kualitas, dan operasi klinis, serta
perwakilan dari dokter medis, bedah, radiasi, dan onkologi psikososial. pasien dari pasien dan
keluarga Dewan penasehat DFCI ini (Ponte et al., 2003) juga anggota kelompok. perawat
kepala dan dua dokter, satu dari onkologi medis dan yang lainnya dari bedah onkologi, yang
memimpin grup. pemimpin gugus tugas menyadari bahwa mereka memulai perubahan
manajemen utama akan membutuhkan komitmen waktu yang signifikan. Mengingat situasi,
mereka memilih untuk melibatkan suport dari dua konsultan manajemen yang akrab dengan
DFCI nad memiliki keahlian dalam kepemimpinan, struktur manajemen, dan perubahan
organisasi.
Tugas paksaan dimulai dengan review kekuatan dan kelemahan model tata kelola
rawat jalan. Masing-masing spesifik untuk area onkologi (misalnya kanker ginekologi, neuro
onkologi, kanker payudara). Seorang dokter kepala bertanggung jawab untuk masing-masing

pusat penelitian, pendidikan dan aktifitas perawatan klinik. Dokter kepala juga melakukan
supervisi kepada staf pelaksana di pusat penyakit termasuk dokter, perawat praktis (NPs),
perawat program (staf perawat yang bekerja dengan MDs dan NPs untuk mengkoordinir
perawatan pasien) dan koordinator pasien baru.
Karena masalah dengan model manajemen, keputusan mengenai operasional rawat jalan
sering diprioritaskan untuk perawat kepala, kepala ruang operasi (COO), atau kepala ruang
medis (CMO), yang bertanggung jawab untuk semua perawatan pasien oleh institusi,
termasuk ketersediaan perawatan meliputi pelayanan pasien rawat inap, onkologi anak, dan
12 disease center. Lain watu, pemusatan dan sering proses pengambilan keputusan terhambat
dengan fleksibilitas dan responsibilitas dari disease center individu, berkontribusi kepada
determinasi kepemimpinan senior yang secara signifikan diperlukan untuk merubah
opersional rawat jalan dan struktur manajemen.
Table 8.4.2 Kolaborasi Interdisiplin dalam Perawatan Pasien dan Akadmik
Peneliti
Fokus Area
Perawatan Pasien
Abrahm dan rekan, Dampak
dari
konsultasi
tim
1996
multidisiplin hospis pada perawatan
veteran dengan kanker stadium lanjut

Penemuan

Tim mengidentifikasi sebagian besar

masalah
medis/keperawatan
dan
psikososial/spiritual dan mampu untuk
memecahkannya
berdasarkan
permasalahan yang teridentifikai
August dan kawan Kepuasan antara pasien yang dirawat Secara keseluruhan, kepuasan sangat
kawan, 1995
di sebuah pusat perawatan payudara tinggi dan dipengaruhi oleh perhatian
komprehensif
staff pada pasien, keuntungan one
stop
shopping
dan
ketelitian
pemeriksaan medis
Bags dan kawan Sebuah review penelitian dalam Peneliti mendemontrasikan perbaikan
kawan, 2004
peran tim interdisiplin dalam perawatan di ICU yang berasal dari
pelayanan pasien menjelang ajal di kolaborasi, tetapi disimpulkan bahwa
ICU
diperlukan studi lebih lanjut yang
melibatkan lebih dari satu unit, unit
pembanding, dan uji coba secara acak
Chang dan kawan Rekomendasi untuk pasien dengan Sebuah review kasus oleh tim
kawan, 2001
kanker payudara
multidisiplin, dihasilkan rekomendasi
tindakan yang berbeda dari sisi lain
tenaga medis menurut 43% responden
perempuan.
Persiapan
pelayanan
kesehatan
secara
profesional
Blazer
dan Konseling resiko genetik kanker
Sebuah program pelatihan intensif
rekan,2005
dalam desain konseling genetik resiko
kanker untuk bersamaan melatih
praktisi dari berbagai disiplin ilmu
yang berbeda (seperti konselor genetik,
perawat
onkologi,
dokter)
menyebabkan
peningkatan

pengetahuan tentang genetik kanker,

meningkatkan efikasi diri profesional,
dan perubahan dalam praktik.
Chang dan rekan, Program beasiswa dalam bidang Program beasiswa yang menarik dalam
2005
pencegahan kanker
multiple disiplin untuk menyiapkan
siswa untuk penelitian interdisiplin
Siegrist, 2004
Pengalaman keperawatan kesehatan Model kemitraan yang departemen
masyarakat
dalam
pendidikan kesehatan masyarakat , program
keperawatan tingkat magister
akademik keperawatan, dan agen
komunitas meningkatkan kemampuan
siswa yang berhubungan dengan kerja
tim
interdisiplin,
program
pengembangan,
dan
kompetensi
budaya.

Sebagai satuan tugas yang dianggap sebagai struktur dari pengelolaan rawat jalan, aggotanya
memiliki kekuatan dan kelemahan. Dalam sisi positif, struktur disease center mengikuti
dokter dengan keahlian khusus di area perawatan kanker untuk bekerja secara akrab satu
sama lain, penelitian yang menguntungkan dan penyampaian perawatan. Masalah yang
umum terjadi dengan struktur yang digunakan oleh penguasa dan pengelolaan operasi, baik
internal dan antar disease center. Struktur tersebut, determinasi satuan tugas, tidak efektif dan
diperlukan desain ulang.
Keperawatan dan
pelayanan perawatan
pasien

Onkologi medik
Onkologi pembedahan
Onkologi radiasi

Komite servis
multidisiplin klinik

Disease Center
(n=12)
Program penelitian
Program pengajaran
Program klinik perawatan

Pekerja sosial
Kordinator perawatan atau
manajmen kasus
Farmasi
Terapi pernafasan

Disease center praktek klinik operasional (N=12)

Dokter direktur klinik
Perawat pemimpin program
Tim perawatan interdisiplin

Sebuah model tata kelola baru untuk operasional klinik

Sebelum menjelaskan tentang model baru pengelolaan, anggota satuan tugas mengidentifikasi
prinsip prinsip pengelolaan di bawah ini sebagai acuan desainnya:

Perwakilan untuk keperawatan, kedokteran, dan kelompok administrasi yang paling

integral terlibat dalam hari ke hari pada operasional klinis harus memainkan peran

dalam keputusan membimbing dan bertanggung jawab atas hasil mereka.

Peran Kepemimpinan, termasuk individu dan akuntabilitas bersama, harus

didefinisikan dengan jelas.

Model harus mempromosikan perawatan yang efisien, aman, dengan berpusat pada
pasien dan keluarga dengan mengembangkan komunikasi tepat waktu dan efektif
antara pengasuh dan koordinasi perawatan antara program, departemen, dan

pengaturan praktek.
Efektivitas model akan dinilai oleh metrik untuk mengevaluasi kepuasan pasien dan
staf, efisiensi operasional dan produktivitas, dan kualitas klinis dan keselamatan.

Selama periode sembilan bulan, gugus tugas yang digariskan model tata kelola baru untuk
memenuhi kriteria. Selama waktu itu, mereka sering bertemu dengan yang lebih besar,
kelompok penasehat multidisiplin untuk memberi masukan pada perkembangan model dan
mengadakan beberapa forum terbuka untuk semua staf klinis di mana mereka disajikan
desain dan sougt diusulkan masukan model baru pada strukturnya. Mereka juga terus
memberi informasi kepada tim eksekutif lembaga atas kemajuan mereka melalui laporan
reguler. Pada akhir sembilan bulan, tim eksekutif menyetujui model tata kelola yang
diusulkan dan disetujui pelaksanaannya. Model baru (lihat gambar 8.4.2) berfokus pada
mendefinisikan ulang tata kelola dan manajemen layanan klinis untuk 12 pusat penyakit.
Dengan desain, model tidak mempengaruhi penelitian dan pengajaran di pusat penyakit.
Berdasarkan model baru, masing-masing pusat penyakit diawasi oleh tim interdisipliner
terdiri dari direktur dokter klinis dan perawat pemimpin program, yang didukung oleh
administrator Program. (ketika model baru diperkenalkan, istilah manajer perawat diubah
menjadi perawat pemimpin program untuk membuatnya sepadan dengan istilah pemimpin
dokter). Dokter dan pemimpin perawat berbagi tanggung jawab untuk semua aspek
pengambilan keputusan operasional dan bertanggung jawab untuk mengarur dan
meningkatkan sistem, pengelolaan anggaran terkait dengan modal dan operasional klinik, dan
memenuhi target klinis, operasional, dan keuangan. Juga berkolaborasi pada pengelolaan
anggaran personil pusat penyakit, acara meskipun kelompok karyawan tertentu yang terletak
di pusat biaya lainnya (misalnya, asisten perawatan dan perawat manajer pasien dialokasikan

di pusat biaya lainnya, sedangkan NP dan dokter terletak di pusat biaya untuk medis
onkologi, bedah onkologi, dan departemen onkologi radiasi).
Dokter dan perawat pemimpin

tanggung jawab untuk membimbing kinerja staf dan

berdasarkan pribadi dan kinerja. Bekerja bersama-sama, memberikan masukan evaluasi ke

dokter dilakukan oleh ketua onkologi medis dan ke dalam evaluasi perawat dan NP yang
sekarang dilakukan oleh perawat pemimpin program. (meskipun posisi NP masih berada di
departemen pusat biaya onkologi medis, kinerja dievaluasi oleh pemimpin program perawat
daripada direktur klinis dokter. Perubahan itu telah dilihat sebagai hal yang logis oleh NP, dan
mereka telah siap menerimanya). Perawat dan dokter pemimpin juga memberikan masukan
ke dalam evaluasi dari banyak dokter di luar pusat penyakit, termasuk dokter bedah onkologi,
onkologi radiasi, kerja sosial, farmasi, dan disiplin lain yang menyediakan perawatan antara
pusat penyakit dan melaporkan kepada kepala di disiplin masing-masing. Kepala mengawasi
dokter dan perawat pemimpin di pusat penyakit untuk memberi masukan dalam iklim
pekerjaan dokter sebagai anggota tim dan untuk mematuhi standar praktis.
Secara keseluruhan, akuntabilitas untuk perawatan yang disampaikan di sebuah pusat
penyakit dibagi oleh anggota tim perawatan pusat. Meskipun setiap dokter bertanggung
jawab pada tingkat individu untuk perawatan telah disampaikan, tim asuhan, bersama dengan
dokter pimpinan klinis pusat penyakit dan pemimpin program perawat, bertanggungjawab
untuk hasil pemberian perawatan di pusat dan untuk kualitas sistem yang mempengaruhi dan
mendukung perawatan.
Direktur dokter, perawat pemimpin Program dan dokter bertemu reguler dengan staf pusat
penyakit, sebuah kelompok multidisiplin yang meliputi perawat, dokter, koordinator pasien
baru, koordinator praktek, dan asisten klinik. Dalam pertemuan tersebut, masukan tim
kepemimpinan menyampaikan prioritas perbaikan, inisiatif dan metrik ulasan evaluasi.
Pertemuan memastikan bahwa dokter dan staf pendukung di pusat penyakit memiliki
masukan ke dalam operasi klinis, dan bahwa pusat penyakit mendapatkan manfaat dari
perspektif, pengetahuan, dan keterampilan yang dibawa oleh berbagai disiplin ilmu.
Kolaborasi antara Disease Centre
Kolaborasi ini dilakukan pada lantai yang sama dan dipastikan dengan level struktur
kepemimpinan yang sama. Semua disease centre ini memiliki perawat pemegang program
yang sama yang bekerja dekat dengan koordinator dokter yang mengkoordinasikan operasi
dari level lantai sistem dan men-sharing isu-isu yang berkembang.

Kolaborasi dan koordinasi diantara 12 disease centre ini dilakukan melalui banyak
disiplin Komite Pelayanan Klini (MCSC). Komite ini melaporkan kepada Departemen Klinik
Primer, (sebagai contoh: NPCS dan medikal, bedah dan radiasi onkologi) dan diwakili oleh
seorang pemimpin keperawatan senior (wakil presiden pelayanan ambulatory dewasa dan
direktur ambulatory keperawatan) dan pemimpin dokter senior (wakil ketuaonkologi medis
dan direktur pusat onkologi Payudara), yang bekerjasama dengan komite dan bekerja dalam
aturan-aturan kepemimpinannya. Anggota komite ini adalah direktur kedokteran klinik,
perawat pemegang program, operation manager setiap disease centre yang bekerja untuk
membangun prioritas operasional bagi pelayanan ambulatory secara utuh, mendiskusikan dan
mengevaluasi peraturan-peraturan yang ada dan menshare informasi dan layanan yang terbaik
dan membantu menyelesaikan masalah.
MCSC ini merupakan jalan dalam sentalisasi departemen, contoh sosial dan farmasi
dalam menyediakan input kedalam pusat operasi penyakit. Direktur departemen ini mengikuti
pertemuan komite dan bekerja dalam kelompok untuk memperkenalkan beberapa perubahan
yang mungkin dapat berdampak pada disease centre. Pasien dan keluarga harus secara pasti
masuk kedalam anggota peserta Institutes Patient and Family Advisory Council, yang harus
emngikuti semua pertemuan komite.
Implementasi Model Pemerintahan Baru
Merupakan sebuah desain tugas pembelajaran sikap dan beratribusi bahwa RN dan
pemimpin MD dan staf perlu untuk mendukung keberhasilan model ini mendemonstrasikan
kolaborasi interdisiplin. Sangat perlu memberikan respect terhadap disiplin yang lain,
keinginan untuk mentrasnfer informasi dan mendengarkan pendapat displin lain dan juga
toleransi terhadap ketidaksetujuan. Sebagai bagian dari usaha untuk menciptakakn respect
antar disiplin, DFCI menggagas inisiatif keslamatan pasien yang berfokus pada adopsi
prinsip-prinsip adil dan kebudayaan dan pendekatan sistem blame free terhadap investigasi
yang salah dan managemen resiko. Iniatif ini dilengkapi dengan usaha-usaha untuk
memperkenalkan model pemerintahan yang baru dan membantu dalam menggarisbawahi
pentingnya kunci sikap. Walaupun sebagian besar klinisi dan anggota staf lembaga ini
menilai kebutuhan atribut, gugus tugas dipamahi dapat membantu pemimpin dan anggota
staff untuk mengimplementasikan model ini. Tantangan ini ditekankan sebagai prioritas
utama, contoh : hal-hal yang sering diekspresikan oleh perawat atau yang lain dimana hal ini
keputusan disease centre ini dibuat secara unilateral dan staf dipengaruhi oleh keputusan yang
ditinggalkan dalam proses pengambilan keputusan.

Dokter dan perawat leader disetiap disease centre ditunjuk segera setelah model
pemerintahan interdisiplin diterima. Walaupun mereka telah memiliki job deskripsi yang jelas
dan telah mendapatkan informasi tentang tanggungjawab, banyak leaders yang tidak yakin
untuk memulai. MCSC yang memulai pertemuan setiap bulan di bulan September 2002
berperan secara signifikan terhadap membantu mereka untuk memulai program ini.
Selama pertemuan pertama komite, wakil ketua komite memandu para leader disease
centre melalui diskusi berkala yang menghasilkan identifikasi prioritas operasional dan tujuan
untuk tahun yang akan datang dan perubahan yang harus diimplementasikan. Tujuan
ditargetkan secara spesifik dan masalah yang menetap dengan operasional klinik dan
bertujuan untuk:

Menurunkan waktu tunggu perjanjian pasien

Meningkatkan kepuasan pasien dan keluarga

Meningkatkan efisiensi biaya dengan menurunkan kesalahan data

MCSC juga mengidentifikasi metrik hasil yang dipantau untuk melacak progres
disease centre dalam pencapaian setiap tujuan. Sebagai contoh sistem koleksi data yang
dibuat untuk memoniotr jumlah waktu tunggu pasien dilacak menggunakan survey kepuasan
pasien yang telah siap ditempat dan efisiensi biaya yang dilakukan dengan menghitung
jumlah perjanjian yang tidak dibebankan kepada mereka 15 hari setelah layanan diberikan.
Mungkin tujuan terpenting dapat diidentifikasi dengan MCSC yang dibuat dengan
kolaborasi kerja, satu hal yang melibatkani anggota setiap disiplin dalam mempengaruhi
perubahan dan peningkatan oprasi klinik. Untuk mencapai tujuan itu, wakil MCSC bertemu
secara rutin dengan semua pemimpin tim disease centre untuk membantu mereka dalam
membangun strategi untuk mengimplementasi perubahan dan menshare isu kedalam area
klinik. Leader disease centre kemudian bertemu dengan anggota staf dan para klinisi untuk
mendiskusikan tujuan mereka, memberikan saran untuk perubahan dan mengatur tugas dan
tanggungjawab untuk langkah berikutnya. dengan hal tersebut wakil MCSC membantu
membangun kekuatan dan akuntabilitas anggota. Dan yang sangat penting adalah dengan
melayani seperti role model bagi colaborative, gaya kepemimpinan interdisiplin yang
diharapkan sekarang.
Hasil
Selama tahun pertama, kemajuan dalam pembentukan kepemimpinan interdisiplin
yang kuat sangat bervariasi antar program dan lantai. Variasi ini tampak pada ketrampilan
kepempinan setiap bagian. Ada yang secara cepat memegang peran dan terampil dalam

berkolaborasi dengan wakil pimpinan dan staf yang dengan cepat dapat menyelesaikan dan
ada pula yang enggan menjalankan tanggungjawab atau mereka yang tidak enggan dalam
bekerja sebagai anggota tim. Selain itu ada beberapa tim leadership yang mulai memahami
perannya dan memutuskan bahwa perubahan tidak cocok dengan ketertarikan mereka dan
juga keterampilan.
Pada waktunya, tim leadership menjadi nyaman dengan peran baru mereka dan
memulai untuk membuat catatan penting untuk mencapai tujuan oprasional. Contoh: jumlah
prosentase perjanjian dengan missing charge data yang menurun dari 8,59% tahun 2002
menjadi 2.15% di pertengahan 2005. Sejak tahun 2005 peningkatan pada area ini cukup
bertahan namun dengan sedikit penurunan dalam penyebab kinerja dengan penigkatan
aktivitas klinik. Implementasi sistem pembayaran secara elektronik sedang berjalan. Waktu
tunggu juga menurun dalam dua disease centre besar dan satu unit infus. Selain itu juga
pemberian layanan ambulatory mengimplementasikan pencatatan medikal secara online,
meningkatkan laporan hasil laboratorium dan meningkatkan akses liburan pasien, weekend
dan malam. Semua peningkatan ini lengkap meskipun klinik dan volume infus meningkat
kurang lebih 5% per tahun.
Sekarang, 4 tahun setelah struktur leadership yang baru diperkealkan, pemerintahan
interdisiplin telah diterima oleh lembaga CEO, COO, CMO, ketua perawat dan senior
eksekutif lain. Sebagai hasil, proses ini digunakan dalam pengambilan keputusan,
menemukan prioritas dan rencana dan mengimplementasi peningkatan telah berubah secara
dramatis.
Hasil
Selama tahun pertama, kemajuan dalam pembentukan kepemimpinan interdisiplin
yang kuat sangat bervariasi antar program dan lantai. Variasi ini tampak pada ketrampilan
kepempinan setiap bagian. Ada yang secara cepat memegang peran dan terampil dalam
berkolaborasi dengan wakil pimpinan dan staf yang dengan cepat dapat menyelesaikan dan
ada pula yang enggan menjalankan tanggungjawab atau mereka yang tidak enggan dalam
bekerja sebagai anggota tim. Selain itu ada beberapa tim leadership yang mulai memahami
perannya dan memutuskan bahwa perubahan tidak cocok dengan ketertarikan mereka dan
juga keterampilan.
Pada waktunya, tim leadership menjadi nyaman dengan peran baru mereka dan
memulai untuk membuat catatan penting untuk mencapai tujuan oprasional. Contoh: jumlah
prosentase perjanjian dengan missing charge data yang menurun dari 8,59% tahun 2002
menjadi 2.15% di pertengahan 2005. Sejak tahun 2005 peningkatan pada area ini cukup

bertahan namun dengan sedikit penurunan dalam penyebab kinerja dengan penigkatan
aktivitas klinik. Implementasi sistem pembayaran secara elektronik sedang berjalan. Waktu
tunggu juga menurun dalam dua disease centre besar dan satu unit infus. Selain itu juga
pemberian layanan ambulatory mengimplementasikan pencatatan medikal secara online,
meningkatkan laporan hasil laboratorium dan meningkatkan akses liburan pasien, weekend
dan malam. Semua peningkatan ini lengkap meskipun klinik dan volume infus meningkat
kurang lebih 5% per tahun.
Sekarang, 4 tahun setelah struktur leadership yang baru diperkealkan, pemerintahan
interdisiplin telah diterima oleh lembaga CEO, COO, CMO, ketua perawat dan senior
eksekutif lain. Sebagai hasil, proses ini digunakan dalam pengambilan keputusan,
menemukan prioritas dan rencana dan mengimplementasi peningkatan telah berubah secara
dramatis. Sebelum model baru ini diimplementasikan, usaha untuk merubah proses klinik dan
sistem seringkali ditemukan resistensi dari para klinisi dan staf. Dibawah model
pemerintahan yang baru dimana RN dan MD leader akuntable dalam membuat keputusan
operasional dan menerima persetujuan pencapaian tujuan.
Model penelitian kualitatif diguanakan untuk mengevaluasi model ini, bagaimana
model berpengaruh terhadap lingkungan kerja. hasil menunjukkan bahwa banyak stf yakin
bahwa budaya shiftterjadi setelah model diperkenalkan dan bahwa lingkungan kerja lebih
efektif dengan akuntabilitas, komunikasi, respect dan kolaborasi yang terbangun.

Pembelajaran
1. Pelajaran pertama
Go slow to go fast
2. Pelajaran kedua
Membangun tujuan kelompok, akuntabilitas dan keanggotaan
3. Pelajaran ketiga
Pentingnya kepemimpinan eksekutif

LESSON LEARNED:
Lesson 1: Go slow to go fast (perlu waktu pada awal untuk menjadi cepat pada akhirnya) perlu
waktu lebih lama untuk memulai dan merencanakan
Lesson 2: Menyatukan tujuan kelompok/ tim, akuntabilitas dan keanggotaan

Lesson 3: Pentingnya kepemimpinan eksekutif keterlibatan aktif dari pemimpin eksekutif

Lesson 4: Menggunakan data untuk membuat keputusan menggunakan bukti data untuk membuat
kebijakan/ memutuskan sesuatu
Lesson 5: Kesabaran