BAB I

PENDAHULUAN

Tujuan

Pembangunan

Kesehatan

adalah

tercapainya kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap

penduduk agar dapat mewujudkan derajat kesehatan
masyarakat yang optimal, sebagai salah satu unsur
kesejahteraan umum dari Tujuan Nasional. Untuk itu
perlu

ditingkatkan

mendekatkan

upaya

guna

pelayanan

memperluas

kesehatan

dan

kepada

masyarakat dengan mutu yang baik dan biaya yang

terjangkau. Selain itu dengan semakin meningkatnya
pendidikan dan keadaan sosial ekonomi masyarakat,
maka sistem nilai dan orientasi dalam masyarakatpun
mulai

berubah.

Masyarakat

mulai

cenderung

menuntut pelayanan umum yang lebih baik, lebih

ramah

dan

lebih

bermutu

termasuk

pelayanan

kesehatan. Dengan semakin meningkatnya tuntutan

masyarakat akan mutu pelayanan Rumah Sakit maka
fungsi pelayanan RS Royal Progress secara bertahap
perlu terus ditingkatkan agar menjadi lebih efektif dan

efisien

serta

memberi

kepuasan

kepada

pasien,

keluarga maupun masyarakat.

Agar upaya peningkatan mutu pelayanan RS
Royal Progress dapat seperti yang diharapkan maka
perlu disusun Pedoman Upaya Peningkatan Mutu
Pelayanan RS Royal Progress. Buku panduan tersebut
merupakan konsep dan program peningkatan mutu
pelayanan RS Royal Progress, yang disusun sebagai
acuan

bagi

pengelola

RS

Royal

Progress

dalam

melaksanakan upaya peningkatan mutu pelayanan

Rumah Sakit. Dalam buku panduan ini diuraikan
tentang prinsip upaya peningkatan mutu, langkahlangkah

pelaksanaannya

dan

indikator mutu.

dilengkapi

dengan

BAB II
SEJARAH PERKEMBANGAN UPAYA PENINGKATAN
MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT
Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan
sebenarnya bukanlah hal yang baru. Pada tahun
(18201910) Florence Nightingale seorang perawat
dari

Inggris

keperawatan

menekankan
pada

pada

peningkatan

mutu

aspek-aspek
pelayanan.

Salah satu ajarannya yang terkenal sampai sekarang

adalah hospital should do the patient no harm,
Rumah

Sakit

jangan

sampai

merugikan

atau

mencelakakan pasien.
Di Amerika Serikat, upaya peningkatan mutu
pelayanan

medik

dimulai

oleh

ahli

bedah

Dr.

E.A.Codman dari Boston dalam tahun 1917. Dr.E.A

Codman dan beberapa ahli bedah lain kecewa dengan
hasil operasi yang seringkali buruk, karena seringnya
terjadi penyulit. Mereka berkesimpulan bahwa penyulit
itu terjadi karena kondisi yang tidak memenuhi syarat
di Rumah Sakit. Untuk itu perlu ada penilaian dan
penyempurnaan tentang segala sesuatu yang terkait

dengan pembedahan. Ini adalah upaya pertama yang

berusaha

mengidentifikasikan

masalah

klinis,

dan

kemudian mencari jalan keluarnya.

Kelanjutan dari upaya ini pada tahun 1918 The
American College of Surgeons (ACS) menyusun suatu
Hospital

Standardization

Programme.

Program

standarisasi adalah upaya pertama yang terorganisasi

dengan

tujuan

meningkatkan

mutu

pelayanan.

Program ini ternyata sangat berhasil meningkatkan

mutu pelayanan sehingga banyak Rumah Sakit tertarik
untuk ikut serta.

Dengan berkembangnya ilmu dan

teknologi maka spesialisasi ilmu kedokteran diluar

bedah cepat berkembang.

Oleh karena itu program

standarisasi perlu diperluas agar dapat mencakup

disiplin lain secara umum.
Pada tahun 1951 American College of Surgeon,
American College of Physicians, American Hospital
Association

bekerjasama

membentuk

suatu

Joint

Commision on Accreditation of Hospital (JCAH) suatu

badan gabungan untuk menilai dan mengakreditasi
Rumah Sakit .

Pada akhir tahun 1960 JCAH tidak lagi hanya

menentukan syarat minimal dan essensial untuk
mengatasi kelemahan-kelemahan yang ada di Rumah
Sakit,

namun

telah

memacu

Rumah

Sakit

agar

memberikan mutu pelayanan yang setinggi-tingginya

sesuai dengan sumber daya

yang ada.

Untuk

memenuhi tuntutan yang baru ini antara tahun 19531965 standar akreditasi direvisi enam kali, selanjutnya
beberapa tahun sekali diadakan revisi.
Atas keberhasilan JCAH dalam meningkatkan
mutu

pelayanan,

Pemerintah

Federal

memberi

pengakuan tertinggi dalam mengundangkan Medicare

Act. Undang-undang ini mengabsahkan akreditasi
Rumah Sakit menurut standar yang ditentukan oleh
JCAH.

Sejak saat itu Rumah Sakit yang tidak

diakreditasi oleh JCAH tidak dapat ikut program

asuransi kesehatan pemerintah federal (medicare),
padahal asuransi di Amerika sangat menentukan
utilisasi Rumah Sakit karena hanya 9,3% biaya Rumah
Sakit berasal dari pembayaran langsung oleh pasien.
Sejak

tahun

1979

JCAH

membuat

standar

tambahan, yaitu agar dapat lulus akreditasi suatu

Rumah

Sakit

harus

juga

mempunyai

program

pengendalian mutu yang dilaksanakan dengan baik.

Di Australia, Australian Council on Hospital
Standards (ACHS) didirikan dengan susah payah pada
tahun 1971, namun sampai tahun 1981 badan ini baru
berhasil beroperasi dalam 3 Negara bagian.

Tetapi

lambat laun ACHS dapat diterima kehadirannya dan

diakui manfaatnya dalam upaya peningkatan mutu
pelayanan sehingga sekarang kegiatan ACHS telah
mencakup

semua

negara

bagian.

Pelaksanaan

peningkatan mutu di Australia pada dasarnya hampir

sama dengan di Amerika.
Di Eropa Barat perhatian terhadap peningkatan
mutu pelayanan sangat tinggi, namun masalah itu
tetap merupakan hal baru dengan konsepsi yang
masih agak kabur bagi kebanyakan tenaga profesi
kesehatan. Sedangkan pendekatan secara Amerika
sukar diterapkan karena perbedaan sistem kesehatan
di masing-masing negara di Eropa. Karena itu kantor
Regional WHO untuk Eropa pada awal tahun 1980-an
mengambil inisiatif untuk membantu negara-negara
Eropa mengembangkan pendekatan peningkatan mutu

pelayanan

disesuaikan

dengan

sistem

pelayanan

kesehatan masing-masing.
Pada tahun 1982 kantor regional tersebut telah
menerbitkan buku tentang upaya meningkatkan mutu
dan penyelenggaraan simposium di Utrecht, negeri
Belanda

tentang

metodologi

peningkatan

mutu

pelayanan. Dalam bulan Mei 1983 di Barcelona,

Spanyol suatu kelompok kerja yang dibentuk oleh
WHO

telah

mengadakan

pertemuan

untuk

mempelajari peningkatan mutu khusus untuk Eropa.

Walaupun secara regional WHO telah melakukan
berbagai upaya, namun pada simposium peningkatan
mutu pada bulan Mei 1989 terdapat kesan bahwa
secara nasional upaya peningkatan mutu di berbagai
negara Eropa Barat masih pada perkembangan awal.
Di Asia, negara pertama yang sudah mempunyai
program peningkatan mutu dan akreditasi Rumah
Sakit secara nasional adalah Taiwan.
banyak

menerapkan

metodologi

dari

Negara ini
Amerika.

Sedangkan Malaysia mengembangkan peningkatan

mutu pelayanan dengan bantuan konsultan ahli dari
Negeri Belanda,

Di

Indonesia

mendasar

dan

Departemen

langkah

terarah

awal

yang

Kesehatan

yang

telah

dalam

sangat

dilakukan

rangka

upaya

peningkatan mutu yaitu penetapan kelas Rumah Sakit

pemerintah

melalui

Surat

Keputusan

Menteri

Kesehatan No.033/Birhup/1972. Secara umum telah

ditetapkan beberapa kriteria untuk tiap kelas Rumah
Sakit

A,B,C,D.

Kriteria

ini

menjadi standar-standar.

kemudian

berkembang

Kemudian dari tahun ke

tahun disusun berbagai standar baik menyangkut

pelayanan, ketenagaan, sarana dan prasarana untuk
masing-masing

kelas

Rumah

Sakit.

Disamping

standar, Departemen Kesehatan juga mengeluarkan

berbagai

panduan

dalam

rangka

meningkatkan

penampilan pelayanan Rumah Sakit.

Sejak tahun 1984 Departemen Kesehatan telah
mengembangkan berbagai indikator untuk mengukur
dan mengevaluasi penampilan (performance) Rumah
Sakit pemerintah kelas C dan Rumah Sakit swasta
setara yaitu dalam rangka Hari Kesehatan Nasional.
Indikator ini setiap dua tahun ditinjau kembali dan
disempurnakan. Evaluasi penampilan untuk tahun

1991 telah dilengkapi dengan indikator kebersihan dan

ketertiban Rumah Sakit dan yang dievaluasi selain
kelas C juga kelas D dan kelas B serta Rumah Sakit
swasta setara. Sedangkan evaluasi penampilan tahun
1992

telah

mengukur

dilengkapi

pula

kemampuan

dengan

instrumen

pelayanan.

Evaluasi

penampilan Rumah Sakit ini merupakan langkah awal

dari Konsep Continuous Quality Improvement (CQI).
Berbeda dengan konsep QA tradisional dimana dalam
monitor

dan

evaluasi

dititik

beratkan

kepada

pencapaian standar, maka pada CQI fokus lebih

diarahkan

kepada

penampilan

organisasi

melalui

penilaian pemilik, manajemen, klinik dan pelayanan

penunjang. Perbedaan yang sangat mendasar yaitu
keterlibatan seluruh karyawan.
Selain itu secara sendiri-sendiri beberapa Rumah
Sakit telah mengadakan monitoring dan evaluasi mutu
pelayanan Rumah Sakitnya.

Pada tahun 1981 RS

Gatot Subroto telah melakukan kegiatan penilaian

mutu yang berdasarkan atas derajat kepuasan pasien.
Kemudian Rumah Sakit Husada pada tahun 1984
melakukan kegiatan yang sama.

Rumah Sakit Adi

Husada di Surabaya membuat

dasar

penilaian

perilaku

dan

penilaian mutu atas

penampilan

kerja

perawat. Rumah Sakit Dr. Soetomo Surabaya menilai

mutu melalui penilaian infeksi nosokomial sebagai
salah satu indikator mutu pelayanan.
Cipto

Mangunkusumo

Rumah Sakit

menggunakan

upaya

penggunaan obat secara rasional. Rumah Sakit Islam

Jakarta

pernah

menggunakan

pengendalian

mutu

terpadu (TQC) dan Gugus Kendali Mutu (Quality

Control Circle = QCC). Beberapa Rumah Sakit lainnya
juga telah mencoba menerapkan Gugus Kendali Mutu,
walaupun hasilnya belum ada yang dilaporkan.
Sejalan dengan hal di atas maka Departemen
Kesehatan telah mengadakan Pelatihan Peningkatan
Mutu Pelayanan Rumah Sakit pada beberapa Rumah
Sakit. Berdasarkan data di atas dapat disimpulkan
bahwa kesadaran untuk meningkatkan mutu sudah
cukup meluas walaupun dalam penerapannya sering
ada perbedaan.

10

BAB III
KONSEP DASAR UPAYA PENINGKATAN MUTU
PELAYANAN RS ROYAL PROGRESS
Agar upaya peningkatan mutu di RS Royal
Progress dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien
maka diperlukan adanya kesatuan bahasa tentang
konsep dasar upaya penigkatan mutu pelayanan.
A.

MUTU PELAYANAN RS ROYAL PROGRESS

1. Pengertian mutu
Pengertian mutu beraneka ragam dan di bawah
ini

ada

beberapa

pengertian

yang

secara

sederhana melukiskan apa hakekat mutu.

a. Mutu adalah tingkat kesempurnaan suatu
produk atau jasa.
b. Mutu adalah expertise, atau keahlian dan
keterikatan

(commitment)

yang

selalu

dicurahkan pada pekerjaan

c. Mutu adalah kegiatan tanpa salah dalam
melakukan pekerjaan.
2. Definisi Mutu Pelayanan RS Royal Progress

11

Adalah derajat kesempurnaan pelayanan RS

Royal Progress
masyarakat

untuk memenuhi kebutuhan

konsumen

akan

pelayanan

kesehatan yang sesuai dengan standar profesi

dan standar pelayanan dengan menggunakan
potensi sumber daya yang tersedia di RS Royal
Progress secara wajar, efisien dan efektif serta
diberikan secara aman dan memuaskan sesuai
dengan norma, etika, hukum dan sosio budaya
dengan

memperhatikan

keterbatasan

dan

kemampuan RS Royal Progress dan masyarakat

konsumen.
3. Pihak yang Berkepentingan dengan Mutu
Banyak

pihak

yang

berkepentingan

mutu, yaitu :
a.

Konsumen

b.

Pembayar/perusahaan/asuransi

c.

Manajemen RS Royal Progress

d.

Karyawan RS Royal Progress

e.

Masyarakat

f.

Pemerintah

g.

Ikatan profesi

12

dengan

Setiap kepentingan yang disebut di atas berbeda

sudut pandang dan kepentingannya terhadap
mutu.

Karena

itu

mutu

adalah

multi

dimensional.
4. Dimensi Mutu
Dimensi atau aspeknya adalah :
a. Keprofesian
b. Efisiensi
c. Keamanan Pasien
d. Kepuasan Pasien
e. Aspek Sosial Budaya
5. Mutu Terkait dengan Input, Proses, Output dan
Outcome
Pengukuran mutu pelayanan kesehatan dapat
diukur dengan menggunakan 3 variabel, yaitu :
1).

Input,

ialah

segala

diperlukan

untuk

kesehatan,

seperti

fasilitas,

sumber

melakukan
tenaga,

peralatan,

bahan,

daya

yang

pelayanan
dana,

obat,

teknologi,

organisasi, informasi, dan lain-lain. Pelayanan

kesehatan

yang

bermutu

dukungan

input

yang

13

memerlukan

bermutu

pula.

Hubungan struktur dengan mutu pelayanan

kesehatan adalah dalam perencanaan dan
penggerakan

pelaksanaan

pelayanan

kesehatan.
2). Proses, merupakan aktivitas dalam bekerja,
adalah

merupakan

interaksi

profesional

antara pemberi pelayanan dengan konsumen

(pasien/masyarakat).

Proses ini merupakan

variabel penilaian mutu yang penting.

3). Output,

ialah

jumlah

pelayanan

yang

dilakukan oleh unit kerja/rumah sakit.

4). Outcome, ialah hasil pelayanan kesehatan,
merupakan

perubahan

yang

terjadi pada

konsumen

(pasien/masyarakat),

termasuk

kepuasan dari konsumen tersebut.

RS Royal Progress adalah suatu institusi
pelayanan kesehatan yang kompleks, padat pakar
dan padat modal. Kompleksitas ini muncul karena
pelayanan di RS Royal Progress
berbagai

fungsi

pelayanan,

serta

menyangkut
mencakup

berbagai tingkatan maupun jenis disiplin. Agar RS

Royal Progress

mampu melaksanakan fungsi yang

14

demikian kompleks, harus memiliki sumber daya

manusia yang profesional baik di bidang teknis
medis

maupun

menjaga

dan

administrasi
meningkatkan

kesehatan.

Untuk

mutu,

Royal

RS

Progress harus mempunyai suatu ukuran yang

menjamin peningkatan mutu di semua tingkatan.
Pengukuran mutu pelayanan kesehatan RS
Royal Progress diawali dengan penilaian akreditasi
RS

Royal

Progress

yang

mengukur

dan

memecahkan masalah pada tingkat input dan

proses. Pada kegiatan ini RS Royal Progress harus
menetapkan standar input, proses, output, dan
outcome,

serta

membakukan

seluruh

standar

prosedur yang telah ditetapkan. RS Royal Progress

dipacu untuk dapat menilai diri (self assesment)
dan

memberikan

ketentuan

yang

pelayanan
telah

sesuai

ditetapkan.

dengan
Sebagai

kelanjutan untuk mengukur hasil kerjanya perlu ada

latar

ukur

yang

lain,

yaitu

instrumen

mutu

pelayanan RS Royal Progress yang menilai dan

memecahkan masalah pada hasil (output dan
outcome). Tanpa mengukur hasil kinerja RS Royal

15

Progress tidak dapat diketahui apakah input dan

proses yang baik telah menghasilkan output yang
baik pula. Indikator RS Royal Progress disusun
dengan tujuan untuk dapat mengukur kinerja mutu
RS Royal Progress secara nyata.
B.

UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN RS

ROYAL

PROGRESS

Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan

dapat diartikan keseluruhan upaya dan kegiatan
secara komprehensif dan integratif memantau dan
menilai

mutu

memecahkan

pelayanan

RS

Royal

Progress,

masalah-masalah

yang

ada

dan

mencari jalan keluarnya, sehingga mutu pelayanan

RS Royal Progress akan menjadi lebih baik.
Di RS Royal Progress upaya peningkatan mutu
pelayanan

adalah

kegiatan

yang

bertujuan

memberikan asuhan atau pelayanan sebaik-baiknya

kepada pasien. Upaya peningkatan mutu pelayanan
RS Royal Progress akan sangat berarti dan efektif
bilamana upaya peningkatan mutu menjadi tujuan
sehari-hari dari setiap unsur di RS Royal Progress

16

termasuk pimpinan, pelaksana pelayanan langsung

dan staf penunjang.
Upaya peningkatan mutu termasuk kegiatan
yang melibatkan mutu asuhan atau pelayanan
dengan penggunaan sumber daya secara tepat dan
efisien.

Walaupun

disadari

bahwa

mutu

memerlukan biaya, tetapi tidak berarti mutu yang

lebih baik selalu memerlukan biaya lebih banyak
atau mutu rendah biayanya lebih sedikit.
Berdasarkan hal di atas maka disusunlah
definisi dan tujuan dari upaya peningkatan mutu
pelayanan RS Royal Progress
1. Definisi Upaya

Peningkatan Mutu Pelayanan RS

Royal Progress
Adalah keseluruhan upaya dan kegiatan yang
komprehensif

dan

integratif

yang

menyangkut

input, proses dan output secara objektif, sistematik

dan berlanjut memantau dan menilai mutu dan
kewajaran

pelayanan

terhadap

pasien,

dan

memecahkan masalah-masalah yang terungkapkan

sehingga pelayanan yang diberikan di RS Royal
Progress berdaya guna dan berhasil guna.

17

2.

Tujuan Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan RS

Royal Progress
Umum : Meningkatkan
melalui

pelayanan

upaya

kesehatan

peningkatan

mutu

pelayanan RS Royal Progress secara efektif

dan

efisien

agar

tercapai

derajat

kesehatan yang optimal.

Khusus: Tercapainya peningkatan mutu pelayanan
RS Royal Progress melalui :
a. Optimasi

tenaga,

sarana,

dan

prasarana.
b. Pemberian pelayanan sesuai dengan
standar profesi dan standar pelayanan
yang dilaksanakan secara menyeluruh
dan terpadu sesuai dengan kebutuhan
pasien.
c. Pemanfaatan
hasil

teknologi

penelitian

dan

tepat

guna,

pengembangan

pelayanan kesehatan.
3. Indikator mutu
Indikator mutu RS Royal Progress meliputi indikator
klinik, indikator yang berorientasi pada waktu dan

18

indikator ratio yang berdasarkan pada efektifitas

(effectivenes), efisiensi (efficiency), keselamatan
(safety) dan kelayakan (appropriateness).
4. Strategi
Untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan RS
Royal Progress maka disusunlah strategi sebagai
berikut :
1) Setiap

petugas

harus

memahami

dan

menghayati konsep dasar dan prinsip mutu

pelayanan RS Royal Progress sehingga dapat
menerapkan

langkah-langkah

upaya

peningkatan mutu di masing-masing unit

kerjanya.
2) Memberi

prioritas

kepada

peningkatan

kompetensi sumber daya manusia di RS Royal

Progress

serta

upaya

meningkatkan

kesejahteraan karyawan.
3) Menciptakan

budaya

mutu

di

RS

Royal

Progress, termasuk di dalamnya menyusun

program mutu RS Royal Progress dengan
pendekatan PDCA cycle.

19

5. Pendekatan Pemecahan Masalah

Pendekatan pemecahan masalah merupakan suatu
proses

siklus

(daur)

yang

berkesinambungan.

Langkah pertama dalam proses siklus ini adalah

identifikasi masalah. Identifikasi masalah merupakan
bagian sangat penting dari seluruh proses siklus
(daur), karena akan menentukan kegiatan-kegiatan
selanjutnya dari pendekatan pemecahan masalah ini.
Masalah akan timbul apabila :

Hasil yang dicapai dibandingkan dengan standar

yang ada terdapat penyimpangan

Merasa tidak puas akan penyimpangan tersebut.

Merasa

bertanggung

jawab

atas

penyimpangan

tersebut.
Dengan telah jelasnya cara memecahkan
masalah maka bisa dilakukan tindakan perbaikan.
Namun

agar

pemecahan

masalah

bisa

tuntas,

setelah diadakan tindakan perbaikan perlu dinilai

kembali apakah masih ada yang tertinggal. Dari
penilaian kembali maka akan didapatkan masalah
yang telah terpecahkan dan masalah yang masih

20

tetap merupakan masalah sehingga proses siklus

akan berulang mulai tahap pertama.

21

BAB IV
PRINSIP DASAR UPAYA PENINGKATAN
MUTU PELAYANAN
Prinsip
pelayanan

dasar
adalah

upaya
pemilihan

peningkatan

mutu

aspek

akan

yang

ditingkatkan dengan menetapkan indikator, kriteria

serta standar yang digunakan untuk mengukur mutu
pelayanan RS Royal Progress
Indikator :
Adalah

ukuran

atau

cara

mengukur

menunjukkan suatu indikasi.

sehingga

Indikator merupakan

suatu variabel yang digunakan untuk bisa melihat

perubahan.

Indikator yang baik adalah yang sensitif

tapi juga spesifik.

Kriteria :
Adalah spesifikasi dari indikator.
Standar :

Tingkat

kinerja

atau

keadaan

yang

dapat

diterima oleh seseorang yang berwenang dalam

22

situasi

tersebut,

bertanggung

atau

jawab

oleh

untuk

mereka

yang

mempertahankan

tingkat kinerja atau kondisi tersebut.

Suatu

norma

atau

persetujuan

mengenai

keadaan atau prestasi yang sangat baik.

Sesuatu ukuran atau patokan untuk mengukur

kuantitas, berat, nilai atau mutu.

Dalam

melaksanakan

upaya

peningkatan

mutu

pelayanan maka harus memperhatikan prinsip dasar

sebagai berikut:
1. Aspek yang dipilih untuk ditingkatkan

Keprofesian

Efisiensi

Keamanan pasien

Kepuasan pasien

Sarana dan lingkungan fisik

2. Indikator yang dipilih

a. Indikator lebih diutamakan untuk menilai output
daripada input dan proses

23

b. Bersifat umum, yaitu lebih baik indikator untuk

situasi

dan

kelompok

daripada

untuk

perorangan.
c. Dapat digunakan untuk membandingkan dengan
Rumah Sakit lain, baik di dalam maupun luar
negeri.
d. Dapat mendorong intervensi sejak tahap awal
pada aspek yang dipilih untuk dimonitor
e. Didasarkan pada data yang ada.
3. Kriteria yang digunakan
Kriteria yang digunakan harus dapat diukur dan
dihitung untuk dapat menilai indikator, sehingga
dapat sebagai batas yang memisahkan antara mutu
baik dan mutu tidak baik.
4. Standar yang digunakan
Standar yang digunakan ditetapkan berdasarkan :
a. Acuan dari berbagai sumber
b. Benchmarking dengan Rumah Sakit yang setara
c. Berdasarkan trend yang menuju kebaikan

24

BAB V
PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN
Identifikasi masalah dapat dilakukan dengan
menggambarkan diagram sebab akibat atau diagram
tulang ikan (fish-bone). Diagram tulang ikan adalah
alat untuk menggambarkan penyebab-penyebab suatu
masalah secara rinci. Diagram tersebut memfasilitasi
proses identifikasi masalah sebagai langkah awal
untuk menentukan fokus perbaikan, mengembangkan
ide

pengumpulan

data,

mengenali

penyebab

terjadinya masalah dan menganalisa masalah tersebut

(Koentjoro, 2007). Diagram tulang ikan diperlihatkan
pada gambar 2.

25

Gambar 2. Diagram Tulang Ikan

Langkah-langkah menggambarkan diagram tulang
ikan:
1. Masalah yang akan dianalisis diletakkan
disebelah kanan (kepala tulang ikan)
2. Komponen struktur dan proses masalah
diletakkan pada sirip ikan (manusia,
mesin/peralatan, metode, material, lingkungan
3. Kemudian dilakukan diskusi untuk menganalisa
penyebab masalah pada setiap komponen
struktur dan proses tersebut.
Pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau
kegiatan

yang

harus

dilakukan

untuk

menjamin

tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas

produk

dan

Pengendalian
adalah
kegiatan

jasa

pelayanan

kualitas

pengendalian
untuk

yang

pelayanan
kualitas

menciptakan

diproduksi.

pada

kerja

dasarnya

dan

kepuasan

proses

pelanggan

(quality of customers satisfaction) yang dilakukan oleh

setiap orang dari setiap bagian di RS Royal Progress.

26

Pengertian pengendalian kualitas pelayanan di

atas mengacu pada siklus pengendalian (control cycle)
dengan memutar siklus Plan-Do-Check-Action (P-DC-A) = Relaksasi (rencanakan laksanakan periksa
aksi).

Pola

P-D-C-A

ini

dikenal

sebagai

siklus

Shewart, karena pertama kali dikemukakan oleh

Walter Shewhart beberapa puluh tahun yang lalu.
Namun dalam perkembangannya, metodologi analisis
P-D-C-A lebih sering disebuit siklus Deming. Hal ini
karena Deming adalah orang yang mempopulerkan
penggunaannya

dan

memperluas

penerapannya.

Dengan nama apapun itu disebut, P-D-C-A adalah alat

yang bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara
terus

menerus

(continous

improvement)

tanpa

berhenti.
Konsep P-D-C-A tersebut merupakan panduan
bagi setiap manajer untuk proses perbaikan kualitas
(quality improvement) secara rerus menerus tanpa
berhenti tetapi meningkat ke keadaaan yang lebih baik
dan dijalankan di seluruh bagian organisasi, seperti
tampak pada gambar 1.

27

Dalam gambar 1 tersebut, pengidentifikasian

masalah yang akan dipecahkan dan pencarian sebabsebabnya serta penetuan tindakan koreksinya, harus
selalu didasarkan pada fakta.

Hal ini dimaksudkan

untuk menghindarkan adanya unsur subyektivitas dan

pengambilan keputusan yang terlalu cepat serta
keputusan yang bersifat emosional. Selain itu, untuk
memudahkan

identifikasi

dipecahkan

dan

masalah

sebagai

yang

patokan

akan

perbaikan

selanjutnya perusahaan harus menetapkan standar

pelayanan.
Peningkat
an

Stand
ar
Pemecahan
masalah
dan
peningkatan

Pemecahan
masalah
dan peningkatan

Stand
ar
Gambar 1. Siklus dan Proses Peningkatan PDCA

28

Hubungan

pengendalian

kualitas

pelayanan

dengan peningkatan perbaikan berdasarkan siklus P-DC-A (Relationship between Control and Improvement
under P-D-C-A Cycle) diperlihatkan dalam gambar 2.
Pengendalian

kualitas

berdasarkan

siklus

P-D-C-A

hanya dapat berfungsi jika sistem informasi berjalan

dengan baik dan siklus tersebut dapat dijabarkan
dalam enam langkah seperti diperlihatkan dalam
gambar 3.

29

Plan

Do

Check

Action

Follow-up
Corrective
Action
Improvement

Gambar 3. Relationship Between Control and Improvement Under P-D-C-A Cycle

Actionn

Plan

(1)
Menentukan

(6)
Mengambil

Tujuan dan sasaran

(2)
Menetapkan
Metode untuk
Mencapai tujuan

tindakan
yang tepat

Menyelenggarakan

(5)
Check

Memeriksa akibat

pelaksanaan

(4)

Pendidikan dan
latihan

Melaksanakan

pekerjaan

30
Gambar 4. Siklus PDCA

(3)
Do

Keenam langkah P-D-C-A yang terdapat dalam gambar

4 di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Langkah 1. Menentukan tujuan dan sasaran Plan
Tujuan dan sasaran yang akan dicapai didasarkan
pada

kebijakan

yang

ditetapkan.

Penetapan

sasaran tersebut ditentukan oleh Kepala RS atau

Kepala Divisi. Penetapan sasaran didasarkan pada
data pendukung dan analisis informasi.
Sasaran ditetapkan secara konkret dalam bentuk
angka, harus pula diungkapkan dengan maksud
tertentu dan disebarkan kepada semua karyawan.
Semakin rendah tingkat karyawan yang hendak
dicapai oleh penyebaran kebijakan dan tujuan,
semakin rinci informasi.
b. Langkah 2.

Menentukan metode untuk mencapai

tujuan Plan
Penetapan tujuan dan sasaran dengan tepat belum
tentu akan berhasil dicapai tanpa disertai metode
yang tepat untuk mencapainya.

Metode yang

ditetapkan harus rasional, berlaku untuk semua

karyawan dan tidak menyulitkan karyawan untuk
31

menggunakannya.

Oleh

karena

itu

dalam

menetapkan metode yang akan digunakan perlu

pula diikuti dengan penetapan standar kerja yang
dapat

diterima

dan

dimengerti

oleh

semua

karyawan.
c. Langkah 3.

Menyelenggarakan pendidikan dan

latihan Do
Metode untuk mencapai tujuan yang dibuat dalam
bentuk standar kerja. Agar dapat dipahami oleh
petugas terkait, dilakukan program pelatihan para
karyawan untuk memahami standar kerja dan
program yang ditetapkan.
d. Langkah 4. Melaksanakan pekerjaan Do
Dalam

pelaksanaan

pekerjaan,

selalu

terkait

dengan kondisi yang dihadapi dan standar kerja

mungkin tidak dapat mengikuti kondisi yang selalu
dapat berubah. Oleh karena itu, ketrampilan dan
pengalaman para karyawan dapat dijadikan modal
dasar untuk mengatasi masalah yang timbul dalam
pelaksanaan pekerjaan karena ketidaksempurnaan
standar kerja yang telah ditetapkan.
32

e. Langkah 5: Memeriksa akibat pelaksanaan Check

Manajer atau atasan perlu memeriksa apakah
pekerjaan dilaksanakan dengan baik atau tidak. Jika
segala sesuatu telah sesuai dengan tujuan yang
telah ditetapkan dan mengikuti standar kerja, tidak
berarti pemeriksaan dapat diabaikan.

Hal yang

harus disampaikan kepada karyawan adalah atas

dasar apa pemeriksaan itu dilakukan. Agar dapat
dibedakan manakah penyimpangan dan manakah
yang bukan penyimpangan, maka kebijakan dasar,
tujuan, metode (standar kerja) dan pendidikan
harus dipahami dengan jelas baik oleh karyawan
maupun

oleh

manajer.

Untuk

mengetahui

penyimpangan, dapat dilihat dari akibat yang

timbul dari pelaksanaan pekerjaan dan setelah itu
dapat dilihat dari penyebabnya.
f. Langkah 6 : Mengambil tindakan yang tepat Action
Pemeriksaan

melalui

akibat

yang

ditimbulkan

bertujuan untuk menemukan penyimpangan. Jika

penyimpangan telah ditemukan, maka penyebab
timbulnya penyimpangan harus ditemukan untuk

33

mengambil tindakan yang tepat agar tidak terulang

lagi

penyimpangan.

penyebab

Menyingkirkan

yang

telah

faktor-faktor

mengakibatkan

penyimpangan merupakan konsepsi yang penting

dalam pengendalian kualitas pelayanan.
Konsep PDCA dengan keenam langkah tersebut
merupakan sistem yang efektif untuk meningkatkan
kualitas

pelayanan.

Untuk

mencapai

kualitas

pelayanan yang akan dicapai diperlukan partisipasi

semua karyawan, semua bagian dan semua proses.
Partisipasi

semua

karyawan

kualitas

pelayanan

dalam

diperlukan

pengendalian
kesungguhan

(sincerety), yaitu sikap yang menolak adanya tujuan

yang semata-mata hanya berguna bagi diri sendiri
atau menolak cara berfikir dan berbuat yang sematamata bersifat pragmatis. Dalam sikap kesungguhan
tersebut yang dipentingkan bukan hanya sasaran yang
akan dicapai, melainkan juga cara bertindak seseorang
untuk mencapai sasaran tersebut.
Partisipasi semua pihak dalam pengendalian
kualitas pelayanan mencakup semua jenis kelompok
karyawan

yang

secara

34

bersama-sama

merasa

bertanggung jawab atas kualitas pelayanan dalam

kelompoknya.

Partisipasi

semua

proses

dalam

pengendalian kualitas pelayanan dimaksudkan adalah

pengendalian tidak hanya terhadap output, tetapi
terhadap hasil setiap proses. Proses pelayanan akan
menghasilkan
hanya

suatu

mungkin

pelayanan

dapat

berkualitas

dicapai

jika

tinggi,

terdapat

pengendalian kualitas dalam setiap tahapan dari

proses.

Dimana dalam setiap tahapan proses dapat

dijamin adanya keterpaduan, kerjasama yang baik

antara

kelompok

karyawan

dengan

manajemen,

sebagai tanggung jawab bersama untuk menghasilkan

kualitas hasil kerja dari kelompok, sebagai mata rantai
dari suatu proses.

35

BAB VI
PENCATATAN DAN PELAPORAN
1. Setiap unit/bagian wajib melaksanakan kegiatan
pemenuhan indikator kinerja manajerial dan
mutu yang sudah ditetapkan sesuai dengan
kebijakan/pedoman/acuan yang digunakan di
rumah sakit.
2. Setiap unit/bagian wajib melaporkan kegiatan
pemenuhan indikator

kinerja manajerial dan

mutu yang sudah ditetapkan.

3. Seluruh

unit

rumah

sakit

melaporkan

hasil

pencatatan tersebut kepada Panitia Mutu dan

Keselamatan Pasien setiap bulan
4. Panitia Mutu dan Keselamatan Pasien Royal
Progress melakukan pencatatan kegiatan yang
telah dilakukan dan membuat laporan kegiatan
kepada Direktur Rumah Sakit secara berkala.

36

BAB VII
MONITORING DAN EVALUASI
1. Seluruh jajaran manajemen Royal Progress secara
berkala

melakukan

monitoring

dan

evaluasi

program keselamatan pasien yang dilaksanakan

oleh Panitia Mutu dan Keselamatan Pasien Royal
Progress.
2. Panitia

Mutu

dan

Keselamatan

Pasien

Royal

Progress secara berkala (paling lama 2 tahun)

melakukan

evaluasi

pedoman,

kebijakan

dan

prosedur keselamatan pasien yang dipergunakan di

Royal Progress.
3. Panitia

Mutu

dan

Keselamatan

Pasien

Royal

Progress melakukan evaluasi kegiatan setiap bulan

dan membuat tindak lanjutnya

37