Anda di halaman 1dari 14

Kepemimpinan vs Manajemen

Kita mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu


kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Sumber pengaruh ini
dapat secara formal, seperti yang dilakukan dengan peringkat manajerial di dalam organisasi.
Namun bukan berarti semua manajer adalah pemimpin. Hanya karena manajer merupakan
atasan dalam suatu divisi, bukan berarti mereka dapat memimpin secara efektif.
Manajemen adalah kegiatan pengalokasian sumberdaya, melalui fungsi perencanaan,
pengorganisasian, penggerakkan, dan pengendalian secara efektif dan efesien untuk mencapai
suatu tujuan. Tujuan akhir dalam organisasi sering kita kenal dengan visi dan misi.
Walau sebenarnya sama, dapat disimpulkan bahwa perbedaan antara kepemimpinan
dengan manajemen adalah sebagai berikut :
Manager
Mengelola
Menjaga
Konservatif
Melihat ke hal yang
lebih dekat

Leader
Melakukan Inovasi
melakukan
pengembangan
Inspiratif
Melihat jauh ke masa
depan

Cenderung bertanya
"Bagaimana dan
Kapan"
memanfaatkan sistem
yang ada

Cenderung bertanya
"Apa dan Mengapa"

"Do things right"

"Do the right things"

Cenderung keluar dari


zona nyaman

Teori Sifat Kepemimpinan


Teori sifat kepemimpinan adalah teori-teori yang mempertimbangkan kualitas dan
karatkeristik personel yang mendiferensiasikan para pemimpin dari yang bukan para
pemimpin. Para peneliti mulai mengorganisasi sifat-sifat yang berkisar pada Lima Besar
kerangka kerja kepribadian.
Stabilitas Emosi

Sebuah dimensi
kepribadian yang
mengaraktrisasi seseorang
aman, percaya diri vs
gugup dan tidak aman

Lebih sedikit pikiran negatif


Lebih tidak waspada yang
berlebihan

Ekstraversi

Sebuah dimensi
kepribadian yang
menjelaskan seseorang
yang mampu
bersosialisasi, ekspresif
dan percaya diri

Keahlian intrapersonal yang lebih


baik
Dominasi sosial yang lebih besar
Lebih ekspresif secara emosional

Keterbukaan

Sebuah dimensi
kepribadian yang
mengarakterisasikan
seseorang dari sisi
imajinasi, sensivitas dan
rasa ingin tahu

Meningkatnya pembelajaran
Lebih kreatif
Lebih fleksibel dan otonom

Keramahan

Sebuah dimensi
kepribadian yang
menjelaskan seseorang
yang baik, kooperatif
dan mempercayai

Lebih disukai
Lebih patuh dan taat

Kehati-hatian

Sebuah dimensi
kepribadian yang
menjelaskan seseorang
yang bertanggungjawab, dapat
diandalkan, persisten
dan teratur

Lebih banyak usaha dan


persistensi
Lebih terdorong dan disiplin
Lebih teratur dan terencana

Sifat lain yang akan mengindikasikan kepemimpinan efektif adalah kecerdasan


emosional. Para pendukung kecerdasan emosional menyatakan bahwa tanpa kecerdasan
2

emosional, seseorang mungkin mendapat pelatihan yang luar biasa , pemikiran analisis yang
tinggi, visi yang efektif dan pasokan gagasan cerdas yang tiada habisnya tetapi masih belum
menjadikannya seseorang menjadi pemimpin besar. Komponen utama dalam kecerdasan
emosional adalah empati, yaitu dapat merasakan kebutuhan orang lain, mendengarkan apa
yang disampaikan serta membaca reaksi orang lain. Seorang pemimpin yang secara efektif
menampilkan dan mengelola emosinya akan dapat lebih mudah mempengaruhi perasaan para
pengikut dengan mengekspresikan simpati dan antusiasme yang tulus untuk kinerja yang
baik.
Kesimpulan yang dapat ditarik dari teori sifat adalah :
Sifat-sifat dapat memprediksi kepemimpinan.
Sifat-sifat lebih baik dalam memprediksi kemunculan para pemimpin dibanding
membedakan antara pemimpin yang efektif atau tidak efektif.
Teori Perilaku
Riset mengenai sifat memberikan suatu dasar untuk memilih orang-orang yang tepat
untuk kepemimpinan. Sebaliknya, teori perilaku kepemimpinan menyiratkan bahwa kita
dapat melatih orang-orang untuk menjadi para pemimpin. Teori yang disimpulkan oleh Ohio
State Studies di tahun 1940 mengidentifikasi dimensi independen dari perilaku pemimpin,
mempersempitnya menjadi dua perilaku yang sangat diperhitungkan oleh para karyawan :
1. Memprakarsai Struktur
Adalah sejauh mana seorang pemimpin akan mendefinisikan serta menstrukturisasi
peranan dan para pekerjaannya dalam pencapaian tujuan. Hal ini meliputi perilaku
yang berupaya untuk mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan.
2. Keramahan
Adalah sampai sejauh mana hubungan pekerjaan seseorang dicirikan oleh rasa saling
percaya, menghormati gagasan dari para pekerja dan menghargai perasaan mereka.
Grup Michigan juga mengidentifikasikan dua tipe perilaku :
1. Pemimpin yang berorientasi pada pekerja
Menekankapn pada hubungan intrapersonal dengan menempatkan kepentingan
pribadi dalam kebutuhan dari pekerja dan menerima perbedaan individual antara
mereka.
2. Pemimpin yang berorientasi pada produk
Menekankan pada aspek teknis atau tugas dari pekerjaan, yang berfokus pada
pencapaian tugas dari kelompok.
Teori Kontigensi
Fred Fiedler mengembangkan model kontigensi yang komprehensif pertama kali bagi
kepemimpinan. Model kontigensi Fiedler menyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif
bergantung pada kecocokan yang tepat diantara gata pemimpin dan seberapa besar situasi
memberikan kendali pada pemimpin.
Fiedler meyakini sebuah faktor kunci dalam keberhasilan kepemimpinan adalah gaya
kepemimpinan dasar individu. Dia menciprakan kuesioner rekan kerja yang paling tidak
disukai untuk mengidentifikasi gaya tersebut dengan mengukur apakah seseorang
berorientasi pada tugas atau hubungan. Fiedler mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan
3

individu adalah tetap; jika sebuah situasi mensyaratkan seorang pemimpin untuk berorientasi
pada tugas dan orang dalam posisi kepemimpinan tersebut adalah yang berorientasi pada
hubungan, salah satu situasi harus dimodifikasi atau pemimpin harus digantikan untuk
mencapai efektivitas optimal.
Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi kontigensi atau situasional :
1. Hubungan pemimpin-anggota
Adalah derajat kepercayaan diri, kepercayaan dan menghormati yang mana para
anggota miliki dalam diri pemimpin mereka.
2. Struktur Tugas
Adalah keadaan yang mana penugasan pekerjaan dibuatkan prosedur.
3. Kekuatan Posisi
Adalah derajat dari pengaruh seorang pemimpin yang memiliki variabel kekuatan
yang lebih seperti merekrut, memecat, disiplin, mempromosikan dan menaikkan
gaji.
Fiedler menyatakan bahwa semakin baik hubungan pemimpin-anggota, maka semakin
tinggi pula pekerjaan menjadi terstruktur, dan semakin kuat kekuatan posisi, maka semakin
tinggi kendali yang dimiliki oleh pemimpin.
Teori Kontigensi Lainnya
A. Teori Kepemimpinan Situasional
Teori ini mengatakan bahwa kepemimpinan yang berhasil akan bergantung pada
pemilihan gaya kepemimpinan kontigensi yang tepat terhadap kesiapan dari para
pengikutnya, sampai sejauh mana mereka bersedia dan mampu untuk menyelesaikan
tugas tertentu.
Jika para pengikut tidak mampu dan tidak bersedia untuk mengerjakan suatu
tugasm maka pemimpin perlu menjelaskan dan memberikan pengarahan
secara spesifik.
Jika mereka tidak mampu namun bersedia, maka pemimpin harus
memperlihatkan orientasi tugas yang tinggi untuk mengkompensasi
kekurangan kemampuan dari para pengikutnya.
Jika mampu namun tidak bersedia, maka pemimpin harus menggunakan gaya
kepemimpinan yang suportif dan partisipatif.
Jika mereka mampu dan bersedia, maka tidak banyak upaya yang perlu
dilakukan pemimpin.
B. Teori Jalur-Tujuan
Dikembangkan oleh Robert House, teori ini adalah teori yang menyatakan bahwa
merupakan tugas dari pemimpin untuk membantu para pengikut dalam memperoleh
tujuan-tujuan mereka dan untuk menyediakan pengarahan dan atau dukungan untuk
memastikan bahwa tujuan-tujuan mereka sesuai dengan keseluruhan tujuan kelompok
atau organisasi. Teori ini memprediksikan :

Kepemimpinan yang mengarahkan akan menghasilkan kepuasan yang lebih


tinggi pada tugas yang bersifat ambigu atau penuh tekanan dibandingkan pada
tugas0tugas yang terstruktur dan ditata dengan baik.
Kepemimpinan yang mendukung akan menghasilkan kinerja dan kepuasan
yang tinggi ketika para pekerja mengerjakan tugas yang terstruktur.
Kepemimpinan yang mengarahkan lebih cenderung dipandang sebagai faktor
yang mubazir jika berada antara para pekerja yang memiliki kemampuan yang
tinggi atau pengalaman yang luas.

Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya


kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal
sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)
1. Kepemimpinan pengarah (directive leadership)
Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka,
memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta
memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas
tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan
pengawasan.
2. Kepemimpinan pendukung (supportive leadership)
Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia
juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan
mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk
mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota
kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar
terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan
kekecewaan.
3. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership)
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran
dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif
dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan.
4. Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented leadership)
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan
mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus
mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
C. Model Pemimpin-Partisipasi
Adalah suatu teori mengenai kepemimpinan yang menyediakan serangkaian aturan
untuk menentukan bentuk dan jumlah pengambilan keputusan secara partisipatif
dalam situasi yang berbeda.
Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota
Adalah suatu teori yang mendukung penciptaan para pemimpin di dalam kelompok;
para bawahan dengan status di dalam kelompok yang akan memiliki peringkat kinerja yang
lebuh tinggi, tingkat perputaran pekerja yang rendah dan kepuasan kerja yang lebih tinggi.

Teori LMX berpendapat bahwa tahap awal dalam sejarah interaksi di antara seorang
pemimpin dengan seorang pengikut tertentu, pemimpin secara implisit mengkategorikan
pengikut sebagai di dalam atau di luar; hubungan tersebut relatif stabil dari waktu ke
waktu. Para pemimpin menimbulkan LMX dengan memberikan imbalan kepada para pekerja
yang menginginkan hubungan lebih dekat dan memberikan hukuman kepada mereka yang
tidak menginginkannya.
Masih belum jelas bagaimana pemimpin memilih pekerja yang masuk dalam masingmasing kategori, tetapi terdapat bukti bahwa para anggota di dalam kelompok memiliki
karakteristik demografis, tingkah laku dan kepribadian yang sama dengan yang dimiliki oleh
para pemimpin mereka atau level kompetennsi yang lebih tinggi daripada para anggota di
luar kelompok.
Kepemimpinan Kharismatik dan Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan Kharismatik
Menurut teori kepemimpinan kharismatik yang dikemukakan oleh Robert House,
adalah para pengikut membuat atribut kepahlawanan atau kemampuan kepemimpinan yang
luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu dan cenderung untuk
memberikan kekuasaan para pemimpin tersebut.
Pemimpin Kharismatik, sejak lahir atau diasah?

Dua hal sebagai sub judul tersebut dapat dikatakan benar. Para individu semenjak
dilahirkan membawa sifat-sifat yang menjadikan mereka kharismatik. Pada kenyataannya,
studi terhadap anak kembar yang identik telah menemukan bahwa anak kembar memiliki
hasil skor kepemimpinan yang kharismatik yang sama. Kepribadian juga terkait dengan
kepemimpinan kharismatik; para pemimpin kharismatik cenderung menjadi ekstrover,
percaya diri dan berorientasi pada pencapaian.
Untuk mengembangkan aura karisma dengan mempertahankan pandangan yang
optimis, gunakan keinginan yang besar sebagai sebuah katalisator untuk menghasilkan
antusiasme, dan berkomunikasi dengan seluruh anggota badan, bukan hanya dengan kata
kata. Buatlah suara dengan penuh semangat, perkuat pesan dengan ontak mata dan ekspresi
yang antusias, serta gunakan gerak isyarat untuk menekankan.
Bagaimana Cara Mempengaruhi Pengikutnya?
Yaitu dengan cara menyampaikan visi yang menarik serta strategi dalam jangka
panjang untk memperoleh suatu tujuan dengan mengaitkan masa sekarang dan masa depan
yang lebih baik bagi organisasi. Sebuah visi memerlukan pernyataan visi yang
menyertainya, yaitu sebuah penyampaian formal dari visi atau misi organisasi. Para
pemimpin yang karismatik menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan sasaran dan
tujuan menyeluruh pada para pengikut. Mereka membangun penghargaan diri dan
kepercayaan diri dari para pengikut dengan ekspektasi kinerja yang tinggi dan keyakinan
bahwa pengikut dapat mencapainya. Terakhir, pemimpin yang kharismatik melibatkan sisi
emosi dan seringkali berperilaku dengan cara yang tidak biasa untuk memperlihatkan
keberanian dan keyakinan mengnai visi.
Apakah Bergantung dengan Situasi?
Kemunculan-kemunculan para pemimpin karismatik biasanya terlihat pada saat
terjadinya suatu peristiwa penting, sehingga tindak kepemimpinannya dapat dikatakan
mengendalikan peristiwa tersebut. Contohnya adalah para jendral-jendral pada saat perang
dunia kedua, bagaimana para pemimpin kedua kubu yang berperang menyemangati prajuritprajurit yang turun ke medan perang, membuat seakan akan apa yang mereka lakukan adalah
benar. Contoh lainnya pada saat perusahaan besar kehilangan sebuah sosok ikonik, akan sulit
untuk menggantikan sosok tersebut (Apple Inc Steve Jobs).
Faktor lain yang membatasi adalah pada level dalam organisasi, jika pemimpin
karismatik berada pada level manajemen rendah, akan sulit untuk menyelaraskan visinya
pada level eksekutif organisasi.
Terakhir, kebanyakan bawahan akan sangat bergantung dengan pemimpinnya (yang
telah dianggap karismatik) untuk melakukan atau menentukan sesuatu.
Sisi gelap dari Kepemimpinan Karismatik
Kecenderungan yang diperoleh dari pemimpin yang dianggap karismatik adalah
memperoleh fasilitas-fasilitas pendukung yang luar biasa walaupun kinerja mereka sudah
terlihat menurun atau biasa saja, dan seringkali memanfaatkan situasi seperti ini untuk
memperoleh keuntungan pribadi dan menjadi menyimpang dari tujuan organisasi.
Perusahaan-perusahaan seperti Enron, Tyco, Worldcom dimanfaatkan oleh para pemimpin
7

mereka untuk keuntungan pribadi dengan cara serampangan menggunakan sumber daya
perusahaan yang ada. Hal ini tidak sertamerta menyimpulkan bahwa kepemimpinan yang
karismatik itu tidak efektif, namun kepemimpinan karismatik bukan selalu jawabannya.
Keberhasilan bergantung pada sejauh mana situasi dan visi pemimpin.
Kepemimpinan Transformasional
Studi yang dilakukan oleh Ohio State, model Fiedler dan teori Jalur-Tujuan (Path
Goal) menggambarkan para pemimpin yang transaksional, yang membimbing atau
memotivasi para pengikut mereka yang diarahkan menuju tujan yang ditetapkan dengan
menjelaskan peranan dan tugas yang dibutuhkan. Pemimpin yang transformasional
menginsipirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan diri sendiri mereka demi
keuntungan organisasi. Pemimpin yang transformasional menaruh perhatian pada
kekhawatiran dan kebutuhan dari para pengikut individual, mengubah kesadaran dari para
pengikut atas permasalahan dengan membantu mereka melihat pada permasalahan
permasalahan lama dengan cara yang baru.
Kepemimpinan yang transaksional dan transformasional saling melengkapi satu sama
lain; mereka tidak saling mempertentangkan pendekatan untuk menyelesaikan segala
sesuatunya. Kepemimpinan yang transformasional membentuk kepemimpinan yang
transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dari para pengikut serta kinerja yang
melampaui apa yang hanya dapat dilakukan kepemimpinan transaksional saja. Tetapi yang
sebaliknya adalah tidak tepat, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang memiliki
keduanya.

Model Kepemimpinan yang Lengkap

Tampilan di atas memperlihatkan model kepemimpinan yang lengkap.


Laissez-Faire adalah yang sangat pasif dan oleh karenanya paling kurang efektif
dalam memimpin.
Manajemen dengan Pengecualian aktif atau pasif sedikit lebih baik, tetapi masih
dianggap tidak efektif. Tipe pemimpin ini hanya muncul ketika terlihat permasalahan
yang terkadang sudah terlambat.
Contigent Reward (Bergantung pada imbalan) tidak membuat pekerja untuk
meningkat ke atas dan memenuhi panggilan tugas.
Apa yang dikenal dengan empat I untuk kepemimpinan transformasional adalah :
Individual Consideration
dividualized consideration berarti karakter seorang pemimpin yang mampu
memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam hal ini, pemimpin
transformasional mau dan mampu untuk mendengar aspirasi, mendidik, dan melatih
bawahan. Selain itu, seorang pemimpin transformasional mampu melihat potensi
prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta memfasilitasinya. Dengan
kata lain, pemimpin transformasional mampu memahami dan menghargai bawahan
9

berdasarkan kebutuhan bawahan dan memperhatikan keinginan berprestas dan


berkembang para bawahan.
Intelectual Stimulation
Intellectual stimulation karakter seorang pemimpin transformasional yang mampu
mendorong bawahannya untuk menyelesaikan permasalahan dengan cermat dan
rasional. Selain itu, karakter ini mendorong para bawahan untuk menemukan cara
baru yang lebih efektif dalam menyelesaikan masalah. Dengan kata lain, pemimpin
transformasional mampu mendorong (menstimulasi) bawahan untuk selalu kreatif dan
inovatif.
Inspirational Motivation
Inspirational motivation berarti karakter seorang pemimpin yang mampu menerapkan
standar yang tinngi akan tetapi sekaligus mampu mendorong bawahan untuk
mencapai standar tersebut. Karakter seperti ini mampu membangkitkan optimisme
dan antusiasme yang tinggi dari pawa bawahan. Dengan kata lain, pemimpin
transformasional senantiasa memberikan inspirasi dan memotivasi bawahannya.
Idealized Influence
Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin transformasional
harus kharisma yang mampu menyihir bawahan untuk bereaksi mengikuti
pimppinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini ditunjukan melalui perilaku
pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh,
komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan
menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role
model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya.

Evaluasi atas Kepemimpinan yang Transformasional


Kepemimpinan Transformasional lebih kuat dikorelasikan daripada kepemimpinan
yang transaksional dengan tingkat perputaran yang lebih rendah, produktivitas yang lebih
tinggi, tekanan stres pekerja dan kejenuahan yang lebih rendah serta kepuasan kerja yang
lebih tinggi. Tipe kepemimpinan ini dapat dipelajari dan terdapat pelatihan-pelatihan yang
dapat diterapkan yang akan meningkatkan hasil pekerjaan secara signifikan .
Kepemimpinan yang Autentik
Kepemimpinan autentik adalah proses kepemimpinan yang dihasilkan dari perpaduan
antara kapasitas psikologis individu dengan konteks organisasi yang terbangun baik, sehingga
mampu menghasilkan perilaku yang tinggi kadar kewaspadaan dan kemampuannya dalam
mengendalikan diri, sekaligus mendorong pengembangan diri secara positif. Sedangkan
pemimpin yang otentik adalah para pemimpin yang mengetahui siapakah mereka,
mengetahui apa yang mereka yakini dan nilai, serta bertindak dengan nilai tersebut dan
meyakini secara terbuka dan berterus terang. Para pengikut akan mempertimbangkan mereka
menjadi orang-orang yang beretika.
Kepemimpinan yang Beretika
Etika dan kepemimpinan saling beririsan pada sejumlah titik waktu. Kepemimpinan
yang transformasional memiliki implikasi etika ketika para pemimpin ini mengubah cara
10

berpikir dari para pengikutnya. Karisma juga memiliki komponen etika. Para pemimpin yang
tidak etis akan menggunakan karisma mereka untuk meningkatkan kekuasaannya atas para
pengikutnya, diarahkan untuk melayani dirinya sendiri hingga akhir. Para pemimpin yang
memperlakukan para pengikutnya dengan keadilan, terutama dengan memberikan kejujuran,
sering berkunjung, dan informasi yang akurat, maka terlihat menjadi efektif. Para pemimpin
yang memiliki perilaku etis cenderung memiliki para pengikut yang lebih berperilaku
kewargaan organisasi dan lebih bersedia untuk mengarahkan permasalahan-permasalahan
agar diperhatikan oleh para pemimpin.
Kepemimpinan bukannya terbebas dari nilai, dalam menilai efektivitasnya, kita perlu
membahas arti seorang pemimpin yang digunakan untuk mencapai tujuan sering pula dengan
kandungan dari tujuan-tujuan tersebut. Para ahli telah berupaya untuk mengintegrasikan
kepemimpinan yang beretika dan karismatik dengan memajukan gagasan mengenai
kepemimpinan karismatik yang bersosialisasi, yaitu kepemimpinan yang menyampaikan
nilai yang terpusat pada lainnya vs terpusat pada dirinya sendiri dan yang melakukan teladan
yang beretika. Para pemimpin karismatik yang bersosialisasi dapat membawa nilai dari para
pekerja sejajar dengan nilai yang dimiliki oleh mereka sendiri melalui kata-kata dan tindakan
mereka.
Kepemimpinan yang Melayani
Yaitu suatu gaya kepemimpinan yang ditandai dengan melampaui kepentingan
pemimpin sendiri dan akan menitikberatkan pada kesempatan untuk membantu para
pengikutnya agar bertumbuh dan berkembang. Kepemimpinan yang melayani
menitikberatkan pada melayani kebutuhan yang lainnya, maka riset telah menitikberatkan
hasilnya pada kesejahteraan pengikutnya.
Kepercayaan dan Kepemimpinan
Kepercayaan adalah suatu ekspektasi positif yang orang lain tidak akan bertindak
secara oportunis. Para pengikut yang mempercayai seorang pemimpin memiliki kepercayaan
diri bahwa hak dan kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan. Kepemimpinan yang
transformasional menciptakan dukungan bagi gagasan mereka sebagian dengan menyatakan
bahwa arahan mereka ditujukan untuk kepentingan yang terbaik bagi semua orang. Orangorang tidak mungkin untuk melihat atau mengikuti seseorang yang mereka pandang sebagai
ketidakjujuran atau terlihat hendak mengambil keuntungan dari mereka.
Kepercayaan bukan hanya mengenai pemimpin; karakteristik dari para pengikut juga
mempengaruhi perkembangannya.
Integritas mengacu pada kejujuran dan kebenaran.
Kebajikan berarti bahwa orang yang dapat dipercaya akan memikat ketertarikan.
Kemampuan mencakup pengetahuan dan keahlian tehnik dan individu serta
intrapersonal.
Kepercayaan sebagai sebuah Proses
Kecenderungan untuk mempercayai mengacu pada bagaimana mungkin pekerja
tertentu mempercayai seorang pemimpin. Beberapa orang lebih cenderung untuk meyakini
orang-orang lain yang dapat dipercaya. Mereka yang secara hati-hati mendokumentasikan
11

setiap janji atau percakapan dengan para supervisor mereka tidak memiliki kecenderungan
yang sangat tinggi untuk mempercayai, dan mungkin mereka tidak akan mendengarkan katakata dari seorang pemimpin. Mereka yang berpendapat bahwa sebagian besar orang pada
dasarnya jujur dan terus terang akan lebih cenderung untuk mencari bukti bahwa para
pemimpinnya telah berperilaku dengan cara yang dapat dipercaya. Kecenderungan untuk
mempercayai terkait dengan sifat kepribadian keramahan, dan orang dengan penghargaan diri
sendiri yang rendah kurang cenderung dapat mempercayai orang lain.
Waktu merupakan komponen terakhir dalam membangun kepercayaan. Kita dapat
mempercayai orang orang didasarkan pada pengamatan perilaku mereka selama satu periode
waktu tertentu. Para pemimpin perlu untuk menunjukkan bahwa mereka memiliki integritas,
kebijakan, dan kemampuan dalam situasi dimana kepercayaan adalah penting.
Konsekuensi dari Kepercayaan
Kepercayaan diantara para supervisor dengan para pekerja memiliki sejumlah
keuntungan. Menurut beberapa riset :
Kepercayaan mendorong pengambilan resiko
Kepercayaan memfasilitasi pembagian informasi
Mempercayai kelompok lebih efektif
Kepercayaan mendorong produktivitas
Pendampingan
Seorang pembimbing adalah pekerja senior yang menyokong dan mendukung
pekerja yang kurang berpengalaman. Para pembimbing yang berhasil merupakan pengajar
yang baik. Mereka menyajikan gagasan-gagasan secara jelas, mendengarkan dengan baik,
dan berempati dengan permasalahan yang dihadapi oleh para anak didiknya.
Hubungan pendampingan secara informal yang tradisional akan berkembang ketika
para pemimpin mengidentifkasi pekerja yang kurang berpengalaman, level rendah yang
terlihat berpotensial untuk berkembang pada masa mendatang. Mengapa seorang pemimpin
ingin menjadi seorang pembimbing? Berikut beberapa alasannya
Berbagi pengalaman dengan generasi muda
Pengamatan langsung terhadap tingkah laku karyawan
Anak didik dapat menjadi sumber yang sangat mengagumkan untuk mengidentifikasi
masalah.
Fungsi karier dan Psikologis dari hubungan pendampingan
Fungsi Karier
Melobi untuk memperoleh anak didik menjadi lebih tertantang dengan penugasan dan
dapat menonjol
Melatih anak didik untuk membantu dalam mengembangkan keahliannya dan
mencapai sasaran dari pekerjaan
Menyediakan pemaparan terhadap para individu yang berpengaruh di dalam
organisasi
Melindungi anak didik dari kemungkinan resiko terhadap reputasinya
12

Menyokong anak didik dengan menominasikannya atas kemajuan dan kenaikan


jabatan potensial.
Bertindak sebagai dewan pembicara bagi gagasan-gagasan yang mana anak didik
akan ragu-ragu untuk berbagi dengan supervisor secara langsung

Fungsi Psikologis
Memberikan nasihat kepada anak didik untuk meningkatkan kepercayaan diri mereka
sendiri
Berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik
Memberikan pertemanan dan penerimaan
Bertidnak sebagai panutan
Tantangan bagi membangun Kepemimpinan
Teori atribut kepemimpinan menyatakan bahwa kepemimpinan hanyalah sekedar
sebuah atribut yang orang orang akan ambil mengenai para individual lainnya. Salah satu
studi atas 128 perusahaan besar di AS menemukan bahwa meskipun persepsi CEO yang
berkarisma tidak mengarahkan secara objektif terhadap kinerja perusahaan yang lebih baik,
kinerja perusahaan mengarahkan pada persepsi mengenai karisma. Persepsi pekerja atas
perilaku dari ppara pemimpin merupakan alat prediksi yang signifikan mengenai apakah
mereka menyalahkan pemimpin atas kegagalan, tanpa memperhatikan bagaimana pemimpin
menilai dirinya sendiri.
Kita membuat asumsi secara demografis bagi pemimpin. Para responsden dari sebuah
studi mengasumsikan seorang pemimpin digambarkan dengan tidak mengidentifikasikan
informasi yang rasial pada tingkat yang melampaui tingkat dasar dari para pekerja yang
berasal dari ras yang sama. Teori atribut menyarankan bahwa apa yang penting adalah
memproyeksikan penampilan untuk menjadi seorang pemimpin dan bukan menitikberatkan
pada pencapaian aktual. Orang orang yang ingin menjadi seorang pemimpin adalah mereka
yang dapat membentuk persepsi bahwa mereka cerdas, menarik, mahir secara lisan, agresif,
pekerja keras dan konsisten dengan gaya mereka akan dapat meningkatkan kemungkinan bos
ataupun kolega memandang mereka menjadi pemimpin yang efektif.
Substitusi dan menetralisasi kepemimpinan
Salah satu teori kepemimpinan mengatakan bahwa dalam banyak situasi tindakan dari
para pemimpin tidaklah relevan. Pengalaman dan pelatihan di antara substitusi yang dapat
menggantikan kebutuhan akan dukungan dari seorang pemimpin atau kemampuan untuk
menciptakan struktur. Dalam lingkungan pekerjaan yang tidak memiliki bos dapat dicapai
melalui akuntabilitas dari rekan-rekan sekerja. Karakteristik organisasi seperti ini misalnya
tujuan yang dirumuskan secara eksplisit, aturan dan prosedur yang keras, dan kelompok kerja
yang kohesif dapat menggantikan kepemimpinan yang formal, sementara bersikap acuh tak
acuh terhadap imbalan organisasi dapat menetralisir efeknya. Penetralisasi menjadikan tidak
mungkin bagi perilaku pemimpin untuk membuat beberapa perbedaan terhadap hasil dari
pengikut.
Kadangkala perbedaan di antara substitusi dengan penetralisi membingungkan. Jika
saya sedang mengerjakan suatu tugas yang dapat dinikmati secara intrinsik, maka teori
13

memprediksikan kepemimpinan akan menjadi kurang penting karena tugas telah memberikan
motivasi. Tetapi apakah berarti ini adalah tugas yang dinikmati secara intrinsik dapat
menetralisasi efek dari kepemimpinan, atau menyubstitusikan mereka?
Kepemimpinan secara Online
Kita mengusulkan bahwa para pemimpin secara online harus berpikir dengan hati-hati
mengenai tindakan apa yang mereka inginkan dari pesan digital mereka untuk dijalankan.
Mereka akan berhadapan dengan tantangan-tantangan yang unik, yang terbesar muncul pada
pengembangan dan mempertahankan kepercayaan. Kepercayaan yang didasarkan pada
indentifikasi pada saling memahami niat satu sama lain serta menghargai keinginan dan
kehendak orang lain, yang terutama sulit untuk dicapai tanpa interaksi secara berhadapan
muka. Negosiasi secara online dapay juga menjadi terhalang karena kedua belah
menampilkan level kepercayaan yang rendah.
Implikasi untuk para Manajer

Bagi posisi manajemen, merekrut para kandidat yang memperlihatkan kualitas


kepemimpinan yang transformasional dan yang telah mendemonstrasikan visi dan
karisma
Tes dan wawancara dapat membantu dalam mengidentifikasi orang-orang yang
memiliki kualitas kepemimpinan
Merekrut para kandidat yang diyakini memiliki etika dan dapat dipercaya untuk
memegang peranan manajemen serta melatih para manajer yang ada dalam organisasi
dengan standar etika dilakukan untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan
Berupaya untuk mengembangkan hubungan kepercayaan dengan para pengikut
karena, suatu organisasi telah menjadi kurang stabil dan dapat diprediksi, memiliki
ikatan kepercayaan yang kuat akan menggantikan aturan birokratis dalam
mendifinisikan ekspektasi hubungan
Mempertimbangkan menanamkan modal dalam pelatihan kepemimpinan misalnya
kursus formal, seminar, rotasi tanggung jawab, pelatihan dan pendampingan.

14