Bernegosiasi di Tempat Kerja (1)

Kategori Organisasi Industri

Oleh : Arbono Lasmahadi
Jakarta, 24 Juni 2005

Hari ini , Jumat Desember 24, 2004, sudah mendekati larut malam, pukul 23.00 WIB. Ruang kerja
Harry Johan (bukan nama sebenarnya) , Manajer Senior Departemen Sumber Daya Manusia (SDM),
PT. Dinamika Pangan Sehat - DPS (bukan nama sebenarnya) sebuah perusahaan nasional, masih
terlihat terang menderang. Tampaknya hari ini merupakan hari tersibuk bagi Harry, karena dalam 2
minggu kedepan, akan terjadi peristiwa penting baginya, yaitu melakukan negosiasi pertama kalinya
dengan Pihak Serikat Pekerja untuk membahas isi dari Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) untuk 2
tahun kedepan. Harry masih tenggelam dengan proses analisa data gaji dan fasilitas karyawan, yang
akan menjadi salah satu pokok bahasan dalam negosiasi KKB.

Harry memang baru 3 bulan dipromosikan sebagai Manajer Senior SDM di perusahaan,
menggantikan manajer sebelumnya yang telah memasuki masa pension. Sebelumnya Harry adalah
adalah Manajer Keuangan, Harry tidak pernah sekalipun terlibat dengan urusan negosiasi KKB
dengan serikat pekerja. Yang pernah ia lakukan adalah negosiasi harga dengan para pemasok
barang atau jasa, itupun dalam skala yang kecil, dan bukan dalam skala perusahaan dengan jumlah
karyawan kurang lebih 750 orang. Sejak dia dipromosi sebagai Manajer Senior SDM, maka negosiasi
KKB merupakan tanggung jawab yang tidak dapat dia hindarkan.

Harry menyadari sepenuhnya bahwa keberhasilan dalam melakukan negosiasi KKB dengan pihak
Serikat Pekerja, akan memberikan dampak positif terhadap terciptanya suasana kerja yang lebih
kondusif bagi berjalannya bisnis perusahaan. Namun pada sisi lain, ia belum sepenuhnya yakin
bahwa kemampuan dan pengalaman yang dimilikinya dalam bernegosiasi dapat membantunya untuk
menyelesaikan negosiasi ini dengan baik, seperti yang diharapkan oleh pihak manajemen
perusahaan dan juga para karyawan. Disisi lain, sejarah negosiasi KKB di perusahaan ini selalu
berlangsung dengan alot, dan memakan waktu berhari-hari. Bahkan beberapa tahun sebelumnya
pernah mengalami "deadlock" , sehingga memerlukan bantuan dari juru penengah dari Dinas Tenaga
Kerja Setempat. Harry sendiri belum mengetahui dengan persis alasan yang membuat proses
negosiasi KKB di PT. DPS selalu berlangsung dengan alot. Yang dia ketahui adalah bahwa hubungan
antara manajemen perusahaan dan serikat pekerja di perusahaan ini kurang harmonis. Dia menduga
hal inilah yang menjadi salah satu penyebab terjadinya negosiasi KKB yang alot . Situasi dan kondisi
inilah yang membuat Harry khawatir bahwa negosiasi KKB kali ini juga akan melalui proses yang
sama, seperti sebelumnya.

Ilustrasi cerita di atas mungkin menggambarkan masalah yang pernah dihadapi oleh banyak praktisi
SDM di Indonesia. Negosiasi KKB tidak jarang menjadi ajang untuk unjuk "kekuatan" dan
"kekuasaan" dari pihak-pihak yang melakukan perundingan. Bila hal ini terjadi, dapat dipastikan
bahwa proses perundingan akan berlangsung dengan alot, membutuhkan waktu lama untuk
menyelesaikannya, atau mungkin dalam kasus yang paling buruk terjadi "dead lock" sehingga
membutuhkan keputusan Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah/Pusat (P4D/P) untuk
menyelesaikannya.

Apakah proses negosiasi begitu sulitnya, sehingga harus berlangsung alot ? Jawabannya bisa ya,
bisa tidak. Tergantung cara kita menangani proses tersebut. Semakin efketif kita menanganinya,
semakin cepat proses negosiasi dapat diselesaikan. Bagaimana cara menangani proses negoasiasi
secara efektif ? Melalui uraian berikut , penulis mencoba untuk menguraikannya berdasarkan
pengalaman yang dimiliki dan juga kajian literatur yang ada. Semoga tulisan ini memberikan
wawasan yang lebih baik kepada para praktisi SDM dan para pimpinan serikat pekerja, agar dapat
melakukan proses negosiasi di tempat kerja secara efektif.

A. Pengertian Negosiasi

Menurut Stephen Robbins dalam bukunya "Organizational Behavior" (2001), negosiasi adalah proses
pertukaran barang atau jasa antara 2 pihak atau lebih, dan masing-masing pihak berupaya untuk
menyepakati tingkat harga yang sesuai untuk proses pertukaran tersebut. Kapan sebenarnya
diperlukan upaya negosiasi ? Upaya negosiasi diperlukan manakala :

kita tidak mempunyai kekuasaan untuk memaksakan suatu hasil yang kita inginkan, contoh : Seorang
calon karyawan yang sedang berupaya mendapatkan pekerjaan yang diinginkannya, dengan gaji
seperti yang diharapkannya di sebuah perusahaan. Sementara wewenang memberikan pekerjaan
dan gaji berada pada pihak perusahaan.

terjadi konflik antar para pihak, yang masing-masing pihak tidak mempunyai cukup kekuatan atau
mempunyai kekuasaan yang terbatas untuk menyelesaikannya secara sepihak, contoh : Perusahaan
yang sedang berupaya untuk melakukan pemutusan hubungan kerja masal tehadap sejumlah
karyawan. Keinginan pihak perusahaan tidak dapat dilakukan tanpa keterlibatan dari pihak perwakilan
pekerja, Dinas Tenaga Kerja, dan Panitia Perselisihan Perburuhan Pusat ( P4P)

keberhasilan kita dipengaruhi oleh kekuasaan atau otoritas dari pihak lain. Contoh : Keberhasilan
kerja Departemen SDM akan tergantung dukungan dari pihak manajemen dan masing-masing kepala
departemen.

kita tidak mempunyai pilihan yang lebih baik untuk menyelesaikan masalah yang kita hadapi atau
mendapatkan sesuatu yang kita inginkan, contoh : perusahaan yang sedang berupaya untuk
merekrut seorang tenaga ahli yang sangat diperlukan oleh perusahaan, namun jumlahnya Sangat
terbatas di pasar tenaga kerja, sementara tenaga ahli tersebut mengajukan permintaan paket
kompensasi yang cukup tinggi.

Kapan upaya negosiasi sebenarnya tidak diperlukan ? Upaya negosiasi tidak diperlukan manakala :
 persetujuan atau kesepakatan bukanlah tujuan yang ingin dicapai oleh para pihak, contoh :
seorang karyawan yang tertangkap tangan melakukan pencurian, dan akan mengalami
pemutusan hubungan kerja.
salah satu atau kedua belah pihak berniat untuk merugikan atau menghancurkan pihak lain,
contoh : pemogokan yang dibarengi dengan upaya sabotase.
negosiator dari salah satu pihak mempunyai kekuasaan yang terbatas atau tidak mempunyai
kekuasaan sama sekali untuk mewakili kelompoknya dalam negosiasi, contoh : perwakilan
pihak pekerja atau pengusaha dalam negosiasi KKB tidak diberikan wewenang untuk
mengambil keputusan apapun selama negosiasi berlangsung.

B. Konsep-Konsep Penting

Menurut Marjorie Corman Aaron dalam tulisannya tentang negosiasi di Harvard Review , dalam
melakukan negosiasi, seorang perunding yang baik harus membangun kerangka dasar yang penting
tentang negosiasi yang akan dilakukannya agar dapat berhasil menjalankan tugasnya tersebut.
Kerangka dasar yang dimaksud antara lain :

Apakah alternatif terbaik untuk menerima atau menolak kesepakatan dalam negosiasi ?
Berapa besar nilai atau penawaran minimum yang akan dapat diterima sebagai sebuah
kesepakatan ?
Seberapa lentur proses negosiasi akan dilakukan dan seberapa akurat pertukaran yang ingin
dilakukan

Untuk membangun kerangka dasar tersebut di atas, ada 3 konsep penting yang harus dipahami oleh
seorang negosiator, yaitu :

BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), yaitu langkah-langkah atau alternatif-

alternatif yang akan dilakukan oleh seorang negosiator bila negosiasi tidak mencapai
kesepakatan. Contoh : Bila pasal mengenai besarnya pesanggon yang harus diberikan dalam
proses PHK yang diajukan pihak pengusaha tidak dapat disepakati oleh pihak serikat pekerja,
maka negosiator dari pihak pengusaha mempunyai 2 pilihan ,yaitu mencoba untuk
melakukan "trade off" dengan pasal mengenai penambahan cuti atau meninggalkan
perundingan, bila tidak ada tanda-tanda positif dari para perunding pihak serikat pekerja
untuk mau beranjak dari posisi-nya saat ini.

Reservation Price, yaitu nilai atau tawaran terendah yang dapat diterima sebagai sebuah
kesepakatan dalam negosiasi. Contoh : negosiator dari pihak pekerja akan menyepakati hasil
perundingan KKB secara keseluruhan, apabila minimum 5 dari 10 usulan mereka dapat
diterima oleh pihak perusahaan
 ZOPA ( Zone of Possible Agreement), yaitu suatu zona atau area yang memungkinkan
terjadinya kesepakatan dalam proses negosiasi. Contoh : target upah minimum yang
dikehendaki oleh pihak pekerja adalah Rp. 1.000.000 (gross), sedangkan reservation price-
nya adalah Rp. 750.000 (gross). Sedangkan target upah minimum yang dikehendaki oleh
pihak pengusaha adalah Rp. 650.000 (gross), dan reservation price-nya adalah Rp. 850.000
(gross). Zona antara Rp. 750.000 (gross) dan Rp. 850.000 (gross) adalah ZOPA

Dengan pemahaman yang baik terhadap 3 konsep dasar tersebut diatas, maka para perunding
diharapkan dapat menentukan hal-hal yang ingin dicapainya dalam negosiasi, menentukan besarnya
konsesi yang ingin didapat dan dapat diberikan, menentukan perlu tidaknya melanjutkan negosiasi,
dan melakukan langkah lain yang lebih menguntungkan. Pengalaman penulis sebagai anggota tim
negosiasi perusahaan untuk pembaharuan KKB, menunjukkan bahwa dengan memahami BATNA,
Reservation Price dan ZOPA yang diberikan oleh pihak manajemen perusahaan, memudahkan
penulis dan team negosiator perusahaan untuk melakukan proses negosiasi secara lebih fleksible
dan terarah. Dengan demikian , tim perunding dari pihak manajemen tidak perlu setiap saat
menghubungi pihak manajemen untuk meminta pendapat atau mendapatkan keputusan. Hanya bila
hal-hal yang dirundingkan melampaui batas BATNA, Reservation price, atau ZOPA yang telah
ditentukan sebelumnya, tim negosiator menghubungi pihak manajemen perusahaan untuk meminta
pendapat.

C. Macam- Macam Negosiasi

Pada dasarnya ada 2 macam negosiasi, yaitu :

1. Distributive negotiation- Zero sum negotiation (win-lose), yaitu suatu bentuk negosiasi yang
didalam proses pelaksanaannya para pihak yang terlibat bersaing untuk mendapatkan sebanyak
mungkin keuntungan atau manfaat yang ada. Meningkatnya manfaat yang diperoleh salah satu pihak
akan mengurangi manfaat yang diperoleh oleh pihak lain. Biasanya perundingan semacam ini terjadi
bila hanya ada satu masalah yang menjadi materi perundingan Contoh : Negosiasi untuk menentukan
besarnya pesangon yang akan diberikan kepada karyawan yang akan di PHK.

2. Integrative negotiation (win-win), yaitu suatu bentuk negosiasi yang dalam proses
pelaksanaannya, para pihak yang terlibat bekerja sama untuk mendapatkan manfaat yang sebesar-
besarnya atas hal-hal yang dirundingkan dengan menggabungkan kepentingan mereka masing-
masing untuk mencapai kesepakatan. Negosiasi semacam ini biasanya terjadi bila ada lebih dari satu
masalah yang menjadi materi perundingan. Contoh : negosiasi untuk memperbaharui KKB

Dalam kenyataannya hampir semua negosiasi yang kita lakukan merupakan kombinasi dari kedua
macam bentuk negosiasi tersebut di atas. Dalam proses negosiasi terkadang kita perlu berkompetisi
dengan pihak lain untuk mendapatkan hasil yang kita inginkan. Namun tidak jarang juga kita bekerja
sama dengan pihak lain untuk dapat memaksimalkan hasil negosiasi yang akan dicapai.
D. Stategi Dalam Bernegosiasi

Dalam melakukan negosiasi, kita perlu memilih strategi yang tepat, sehingga mendapatkan hasil yang
kita inginkan. Strategi negosiasi ini harus ditentukan sebelum proses negosiasi dilakukan. Ada
beberapa macam strategi negosiasi yang dapat kita Pilih, sebagai berkut :

1. Win-win . Strategi ini dipilih bila pihak-pihak yang berselisih menginginkan penyelesaian masalah
yang diambil pada akhirnya menguntungkan kedua belah pihak. Strategi ini juga dikenal sebagai
Integrative negotiation. Contoh : Pihak manajemen sepakat untuk memberikan paket PHK di atas
ketentuan pemerintah, dan pihak pekerja sepakat untuk dapat segera mengakhiri hubungan kerja
dengan damai

2. Win-lose. Strategi ini dipilih karena pihak-pihak yang berselisih ingin mendapatkan hasil yang
sebesar-besarnya dari penyelesaian masalah yang diambil. Dengan strategi ini pihak-pihak yang
berselisih saling berkompetisi untuk mendapatkan hasil yang mereka inginkan. Contoh : Pihak
pekerja terpaksa menyepakati kenaikan gaji di bawah target yang telah mereka usulkan sebelumnya
kepada pihak perusahaan.

3. Lose-lose .Strategi ini dipilih biasanya sebagai dampak kegagalan dari pemilihan strategi yang
tepat dalam bernegosiasi. Akibatnya pihak-pihak yang berselisih, pada akhirnya tidak mendapatkan
sama sekali hasil yang diharapkan. Contoh : Pihak pengusaha akhirnya melakukan upaya "Lock out",
karena pihak pekerja tidak bersedia untuk menghentikan pemogokan.

4. Lose-win .Strategi ini dipilih bila salah satu pihak sengaja mengalah untuk mendapatkan manfaat
dengan kekalahan mereka. Contoh : Pihak pengusaha sengaja memberikan beberapa konsesi yang
tidak terlalu signifikan kepada pihak pekerja, dengan harapan dapat membangun kepercayaan
dengan pihak pekerja di masa yang akan datang.

E. Taktik Dalam Negosiasi

Dalam proses negosiasi, pihak-pihak yang berselisih seringkali menggunakan berbagai taktik agar
dapat memperoleh hasil negosiasi yang diinginkan. Ada beberapa taktik yang umum dilakukan oleh
para negosiator.

1. Membuat agenda . Taktik ini harus digunakan karena dapat memberikan waktu kepada pihak-
pihak yang berselisih setiap masalah yang ada secara berurutan dan mendorong mereka untuk
mencapi kesepakatan atas keseluruhan paket perundingan.

2. Bluffing. Taktik klasik yang sering digunakan oleh para negosiator yang bertujuan untuk
mengelabui lawan berundingnya dengan cara membuat distorsi kenyataan yang ada dan
membangun suatu gambaran yang tidak benar. Contoh : Pihak pengusaha menunjukkan bahwa
mereka tidak peduli sama sekali dengan ancaman pihak pekerja untuk melakukan pemogokan bila
perundingan gagal (padahal sebenarnya mereka khawatir bila pemogokan terjadi).
3. Membuat tenggat waktu (deadline). Taktik ini digunakan bila salah pihak yang berunding ingin
mempercepat penyelesaian proses perundingan dengan cara memberikan tenggat waktu kepada
lawannya untuk segera mengambil keputusan. Contoh : Pihak pengusaha menyatakan kepada pihak
pekerja , bahwa bila paket PHK yang ditawarkan tidak diambil Sekarang, maka paket PHK yang akan
diberikan berikutnya akan lebih rendah dari yang ditawarkan saat ini

4. Good Guy Bad Guy .Taktik ini digunakan dengan cara menciptakan tokoh "jahat dan "baik"
pada salah satu pihak yang berunding. Tokoh "jahat" ini berfungsi untuk menekan pihak lawan
sehingga pandangan-pandangannya selalu ditentang oleh pihak lawannya , sedangkan tokoh "baik"
ini yang akan menjadi pihak yang dihormati oleh pihak lawannya karena kebaikannya. Sehingga
pendapat-pendapat yang dikemukakannya untuk menetralisir pendapapat Tokoh "jahat", sehingga
dapat diterima oleh lawan berundingnya.

5. The art of Concesin .Taktik ini diterapkan dengan cara selalu meminta konsesi dari lawan
berunding atas setiap permintaan pihak lawan berunding yang akan dipenuhi . Contoh : Pihak
pengusaha sepakat untuk memberikan kenaikan gaji yang diminta pihak pekerja, asal pihak pekerja
sepakat untuk mendukung pihak pengusaha mengurangi jumlah pekerja.

6. Intimidasi. Taktik ini digunakan bila salah satu pihak membuat ancaman kepada lawan
berundingnya agar menerima penawaran yang ada, dan menekankan konsekuensi yang akan
diterima bila tawaran ditolak. Contoh : Pihak pekerja mengancam bahwa bila permintaan kenaikan
gaji mereka tidak dipenuhi oleh pihak pengusaha, maka mereka akan melakukan pemogokan selama
1 bulan.

F. Perangkap Dalam Negosiasi (Negotiation Sandtraps)

Menurut Leight L. Thompson dalam bukunya The Mind and the Heart of Negotiation, para perunding
sering terperangkap pada 4 (empat) perangkap utama , yaitu :

1. Leaving money on table (dikenal juga sebagai "lose-lose" negotiation), yang terjadi saat para
perunding gagal mengenali dan memanfaatkan potensi yang ada untuk menghasilkan "win-win"
solution. Contoh. Bila perunding dari pihak pengusaha sedikit sabar dalam memberikan waktu kepada
pihak pekerja untuk melakukan konsultasi diantara mereka, maka suasana perundingan akan menjadi
lebih kondusif, sehingga kemungkinan terjadinya "win-win" solution akan menjadi lebih besar.

2. Settling for too little ( atau dikenal sebagai "kutukan bagi si pemenang"), yang terjadi saat
para perunding memberikan konsesi yang terlalu besar, kepada lawan berundingnya dibandingkan
dengan yang mereka peroleh. Contoh : Pihak pekerja memberikan dukungan kepada pihak
pengusaha untuk melakukan pengurangan pekerja, dengan konsesi akan diberikan kenaikan gaji
sedikit di atas tingkat inflasi.
3. Meninggalkan meja perundingan, yang terjadi saat para perunding menolak tawaran dari pihak
lain yang sebenarnya lebih baik dari semua pilihan yang tersedia bagi mereka. Biasanya hal ini terjadi
karena terlalu mempertahankan harga diri atau salah perhitungan. Contoh : Pihak pekerja menolak
menerima penawaran paket PHK dari pihak pengusaha, yang besarnya 50 % di atas ketentuan
pemerintah, dan tetap menginginkan paket yang besarnya 100 % di atas ketentuan pemerintah.
Mereka memilih untuk meninggalkan meja perundingan, dan memilih penyelesaian melalui
mekanisme P4P. Mereka berpikir dengan penyelesaian melalui mekanisme P4P, keinginan mereka
dapt dipenuh oleh P4P. Namun banyak kasus, masalah ini diputuskan oleh P4P sesuai dengan
ketentuan yang berlaku atau setidaknya berdasarkan tawaran yang dikajukan oleh pihak pengusaha.

4. Settling for terms that worse than the alternative, terjadi saat para perunding merasa
berkewajiban untuk mencapai kesepakatan, padahal hasil kesepakatan yang dibuat tidak sebaik
alternatif yang lain. Contoh : Karena selama ini hubungan antara pihak pengusaha dan pihak serikat
pekerja cukup baik dan pihak pengusaha banyak membantu serikat pekerja, maka para perunding
dari pihak serikat pekerja sulit untuk menolak tawaran pihak pengusaha untuk hanya menaikan gaji
karyawan berdasarkan inflasi. Padahal melihat hasil prestasi perusahaan, pihak perunding dari
serikat pekerja, dapat mengajukan alternatif kenaikan gaji yang lebih tinggi dari nilai inflasi.
(bersambung).

----------------------------------------------
* Penulis adalah alumni program Pasca Psikologi Universitas Indonesia, program studi Psikologi
Sumber Daya Manusia. Saat ini penulis bekerja sebagai praktisi SDM di sebuah perusahaan
multinasional asing.
(http://www.e-psikologi.com/epsi/industri_detail.asp?id=218)