Persepsi dan Pengambilan Keputusan 

Individual
September 4, 2008

Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh individu-individu untuk mengorganisasikan dan
menafsirkan kesan indera mereka agar memberi makna kepada lingkungan. Namun apa yang
merupakan persepsi seseorang dapat berbeda dari kenyataan yang objektif. Karena perilaku
orang didasarkan pada persepsi mereka akan realitas, dan bukan pada realitas itu sendiri, maka
persepsi sangat penting pula dipelajari dalam perilaku organisasi.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi persepsi, yaitu :

1. Pelaku persepsi : penafsiran seorang individu pada suatu objek yang dilihatnya akan
sangat dipengaruhi oleh karakteristik pribadinya sendiri, diantaranya sikap, motif,
kepentingan atau minat, pengalaman masa lalu, dan pengharapan. Kebutuhan atau motif
yang tidak dipuaskan akan merangsang individu dan mempunyai pengaruh yang kuat
pada persepsi mereka. Contoh-contoh seperti seorang tukang rias akan lebih
memperhatikan kesempurnaan riasan orang daripada seorang tukang masak, seorang
yang disibukkan dengan masalah pribadi akan sulit mencurahkan perhatian untuk orang
lain, dls, menunjukkan bahwa kita dipengaruhi oleh kepentingan/minat kita. Sama halnya
dengan ketertarikan kita untuk memperhatikan hal-hal baru, dan persepsi kita mengenai
orang-orang tanpa memperdulikan ciri-ciri mereka yang sebenarnya.
2. Target : Gerakan, bunyi, ukuran, dan atribut-atribut lain dari target akan membentuk cara
kita memandangnya. Misalnya saja suatu gambar dapat dilihat dari berbagai sudut
pandang oleh orang yang berbeda. Selain itu, objek yang berdekatan akan dipersepsikan
secara bersama-sama pula. Contohnya adalah kecelakaan dua kali dalam arena ice
skating dalam seminggu dapat membuat kita mempersepsikan ice skating sebagai olah
raga yang berbahaya. Contoh lainnya adalah suku atau jenis kelamin yang sama,
cenderung dipersepsikan memiliki karakteristik yang sama atau serupa.
3. Situasi : Situasi juga berpengaruh bagi persepsi kita. Misalnya saja, seorang wanita yang
berparas lumayan mungkin tidak akan terlalu ‘terlihat’ oleh laki-laki bila ia berada di
mall, namun jika ia berada dipasar, kemungkinannya sangat besar bahwa para lelaki akan
memandangnya.

Beberapa Isu Mengenai Persepsi Orang

o Teori Atribusi : pada dasarnya mengungkapkan bahwa bila individu mengamati perilaku,
mereka mencoba menentukan apakah itu disebabkan faktor internal atau eksternal.
Misalnya saja persepsi kita terhadap orang akan dipengaruhi oleh penyebab-penyebab
internal karena sebagai manusia mereka mempunyai keyakinan, maksud, dan motof-
motif didalam dirinya. Namun persepsi kita terhadap benda mati seperti gedung, api, air,
dls, akan berbeda karena mereka adalah benda mati yang memiliki hukum alamnya
sendiri (eksternal). Penentuan apakah perilaku itu merupakan penyebab eksternal atau
internal bergantung pada tiga faktor :
- Kekhususan : apakah seorang individu memperlihatkan perilaku yang berlainan dalam situasi
yang berlainan.

- Konsensus : yaitu jika setiap orang yang menghadapi situasi serupa bereaksi dengan cara yang
sama.

- Konsistensi : apakah seseorang memberikan reaksi yang sama dari waktu ke waktu.

Salah satu penemuan yang menarik dari teori ini adalah bahwa ada kekeliruan atau prasangka
(bias, sikap berat sebelah) yang menyimpangkan atau memutar balik atribusi. Bukti
mengemukakan bahwa kita cenderung meremehkan pengaruh faktor dari luar dan melebih-
lebihkan pengaruh faktor internal. Misalnya saja, penurunan penjualan seorang salesman akan
lebih dinilai sebagai akibat dari kemalasannya daripada akibat kalah saing dari produk pesaing.

Ada beberapa teknik dalam menilai orang yang memungkinkan kita membuat persepsi yang
lebih akurat dengan cepat dan memberikan data yang valid (sahih) untuk membuat ramalan.
Namun teknik-teknik ini akan menceburkan kita dalam kesulitankarena tidak ‘foolproof’. Karena
itu, pemahaman akan jalan pintas ini dapat membantu kita mewaspadai bila teknik-teknik ini
menghasilkan distorsi.

 Persepsi selektif : orang-orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan
berdasarkan pengalaman, latar belakang, kepentingan, dan sikap. Hal ini dikarenakan kita
tidak dapat mengamati semua yang berlangsung disekitar kita. Misalnya saja, seperti
diatas tadi, orang yang menyenangi hasil seni akan cenderung memperhatikan lukisan
daripada orang yang menyenangi teknologi. Dengan selektivitas sebagai jalan pintas, kita
mencerna sedikit demi sedikit dari apa yang ingin kita nilai, dan tentu saja kita
mencernanya sesuai dengan latar belakang, pengalaman, kepentingan, dan minat kita.
Tentu saja, kesalahan sangat mungkin terjadi dengan jalan pintas ini.
 Efek halo : yaitu menarik eksan umum mengenai seorang individu berdasarkan suatu
karakteristik tunggal, misalnya pendiam, sangat bersemangat, pintar, dls. Orang yang
menilai dapat mengisolasi hanya karakteristik tunggal. Suau ciri tunggal dapat
mempengaruhi seluruh kesan oarng dari individu yang sedang dinilai.
 Efek kontras : yaitu evaluasi atas karakteristik-karakteristik seseorang yang dipengaruhi
oleh pembandingan-pembandingan dengan orang lain yang baru saja dijumpai yang
berperingkat lebih tinggi atau lebih rendah pada karakteristik yang sama. Contohnya
adalah orang yang diwawancara dapat memperoleh evaluasi yang lebih menguntungkan
jika sebelumnya ia telah didahului oleh banyak pelamar yang kurang bermutu.
 Proyeksi : Yaitu menghubungkan karakteristik kita sendiri ke orang lain. Misalnya saja
orang yang bekerja dengan cepat dan ulet akan menganggap orang lain sama dengannya.
 Berstereotipe : yaitu menilai seseorang bedasarkan persepsi seorang terhadap kelompok
seseorang itu. Misalnya kita menilai bahwa orang yang gemuk malas, maka kita akan
mempersepsikan semua orang gemuk secara sama. Generalisasi seperti ini dapat
menyerdehanakan dunia yang rumit ini dan memungkinkan kita mempertahankan
konsistensi, namun sangat mungkin juga bahwa stereotipe itu tidak mengandung
kebenaran ataupun tidak relevan.
Penerapan Khusus dalam Organisasi

Penilaian memiliki banyak konsekuensi bagi organisasi. Didalamnya orang-orang selalu saling
menilai. Berikut ini adalah beberapa penerapannya yang lebih jelas :

ü   Wawancara karyawan : bukti menunjukkan bahwa wawancara sering membuat penilaian
perseptual yang tidak akurat. Pewawancara yang berlainan akan melihat hal-hal yang berlainan
dalam diri seorang calon yang sama. Jika wawancara merupakan suatu masukan yang penting
dalam keputusan mempekerjakan, perusahaan harus mengenali bahwa faktor-faktor perseptual
mempengaruhi siapa yang dipekerjakan dan akhirnya mempengaruhi kualitas dari angkatan kerja
suatu organisasi.

ü   Pengharapan kinerja : Bukti menunjukkan bahwa orang akan berupaya untuk mensahihkan
persepsi mereka mengenai realitas, bahkan jika persepsi tersebut keliru. Pengharapan kita
mengenai seseorang/sekelompok orang akan menentukan perilaku kita. Misalnay manager
memperkirakan orang akan berkinerja minimal, mereka akan cenderung berperilaku demikian
untuk memenuhi ekspektasi rendah ini.

ü   Evaluasi kinerja : penilaian kinerja seorang karyawan sangat bergantung pada  proses
perseptual. Walaupun penilaian ini bisa objektif, namun banyak yang dievaluasi secara subjektif.
Ukuran subjektif adalah berdasarkan pertimbangan, yaitu penilai membentuk suatu kesan umum
mengenai karyawan. Semua persepsi dari penilai akan mempengaruhi hasil penilaian tersebut.

ü   Upaya karyawan : Dalam banyak organisasi, tingkat upaya seorang karyawan dinilai sangat
penting, jadi bukan hanya kinerja saja. Namun penilaian terhadap upaya ini sering merupakan
suatu pertimbangan subjektif yang rawan terhadap distorsi-distorsi dan prasangka (bias)
perseptual.

ü   Kesetiaan karyawan : pertimbangan lain yang sering dilakukan manager terhadap karyawan
adalah apakah karyawan tersebut setia atau tidak kepada organisasi. Sayangnya, banyak dari
penilaian kesetiaan tersebut bersifat pertimbangan. Misalnya saja individu yang melaporkan
tindakan tak etis dari atasan dapat dilihat sebagai bertindak demi kesetiaan kepada organisasi
ataupun sebagai pengacau.

Hubungan antara Persepsi dan Pengambilan Keputusan Individual

Pengambilan kuputusan individual, baik ditignkat bawah maupun atas, merupakan suatu bagian
yang penting dari perilaku organisasi. Tetapi bagaimana individu dalam organisasi mengambil
keputusan dan kualitas dari pilihan mereka sebagiah besar dipengaruhi oleh persepsi mereka.

Pengambilan keputusan terjadi sebagai suatu reaksi terhadap suatu masalah. Terdapat suatu
penyimpangan antara suatu keadaan dewasa ini dan sesuatu keadaan yang diinginkan, yang
menuntut pertimbangan arah tindakan alternatif. Misalnya, seorang manager suatu divisi menilai
penurunan penjualan sebesar 2% sangat tidak memuaskan, namun didivisi lain penurunan
sebesar itu dianggap memuaskan oelh managernya.
Perlu diperhatikan bahwa setiap keputusan menuntut penafsiran dan evaluasi terhadap informasi.
Karena itu, data yang diterima perlu disaring, diproses, dan ditafsirkan. Misalnya, data mana
yang relevan dengan pengambilan keputusan. Persepsi dari pengambil keputusan akan ikut
menentukan hal tersebut, yang akan mempunyai hubungan yang besar pada hasil akhirnya.

Proses Pengambilan Keputusan Rasional

Pengambil keputusan harus membuat pilihan memaksimalkan nilai yang konsisten dalam batas-
batas tertentu. Ada enam langkah dalam model pengambilan keputusan yang rasional, yaitu :
menetapkan masalah, mengidentifikasi kriteria keputusan, mengalokasikan bobot pada kriteria,
mengembangkan alternatif, mengevaluasi alternatif, dan memilih alternatif terbaik.

Model pengambilan keputusan yang rasional diatas mengandung sejumlah asumsi, yaitu :

 Kejelasan masalah : pengambil keputusan memiliki informasi lengkap sehubungan

dengan situasi keputusan.
 Pilihan-pilihan diketahui : pengambil keputusan dapat mengidentifikasi semua kriteria
yang relevan dan dapat mendaftarkan semua alternatif yang dilihat.
 Pilihan yang jelas : kriteria dan alternatif dapat diperingkatkan sesuai pentingnya.
 Pilihan yang konstan : kriteria keputusan konstan dan beban yang ditugaskan pada
mereka stabil sepanjang waktu.
 Tidak ada batasan waktu dan biaya : sehingga informasi lengkap dapat diperoleh tentang
kriteria dan alternatif.
 Pelunasan maksimum : alternatif yang dirasakan paling tinggi akan dipilih.

Meningkatkan Kreativitas dalam Pengambilan Keputusan

Dengan adanya kreativitas pengambil keputusan dapat memproduksi gagasan-gagasan baru yang
bermanfaat. Selain itu, juga memungkinkan untuk lebih menghargai dan memahami masalah,
termasuk masalah yang tidak dapat dilihat orang lain.

1. Potensial kreatif : yaitu potensi yang dimiliki kebanyakan orang, namun untuk
mengeluarkannya orang harus keluar dari kebiasaan psikologis yang kebanyakan dari kita
terlibat didalamnya dan belajar bagaimana berpikir tentang satu masalah dengan cara
yang berlainan.
2. Model kreativitas tiga komponen : suatu badan riset menunjukkan bahwa kreativitas
individual pada hakikatnya menuntut keahlian, ketrampilan berpikir kreatif, dan motivasi
tugas intrinsik. Semakin tinggi tingkat dari masing-masing komponen ini, maka semakin
tinggi pula kreativitas seseorang.

Kebanyakan keputusan dalam organisasi biasanya diambil seperti dibawah ini :

v     Rasionalitas terbatas : para individu mengambil keputusan dengan merancang bangun
model-model yang disederhanakan yang menyuling ciri-ciri hakiki dari masalah tanpa
menangkap semua kerumitannya. Bila berhadapan pada masalah yang kompleks, kebanyakan
orang menanggapi dengan mengurangi masalah pada level amna masalah itu dapat dipahami. Ini
disebabkan karena kemampuan manusia mengolah informasi terbatas, membuatnya tidak
mungkin mengasimilasi dan memahami semua informasi yang perlu untuk optimisasi. Dengan
demikian, mereka mencari pemecahan yang memuaskan.

v     Intuisi : penggunaan intuisi untuk mengambil keputusan tidak lagi diangap tak rasional atau
tak efektif. Ada pengakuan yang makin berkembang bahwa analisis rasional terlalu ditekankan
dan bahwa dalam kasus-kasus tertentu mengandalkan pada intuisi dapat memperbaiki
pengambilan keputusan. Namun perlu dilihat bahwa definisi intuitif dari para ahli adalah suatu
proses tak sadar yang diciptakan dari dalam pengalaman yang tersaring. Intuisi ini juga saling
melengkapi dengan analisi rasional.  Ada 8 kondisi dimana orang paling mungkin menggunakan
intuisi didalam pengambilan keputusan, yaitu : bila ada ketakpastian dalam tingkat yang tinggi,
bila hanya sedikit preseden untuk diikuti, bila variabel-variabel kurang dapat diramalkan secara
ilmiah, bila ‘fakta’ terbatas, bila fakta tidak menunjukkan dengan jelas jalan utnuk dituruti, bila
data analitis kurang berguna, bila ada beberapa penyelesaian alternatif untuk dipilih dengan
argumen yang baik, dan bila waktu terbatas dan ada tekanan untuk segera diambil keputusan
yang tepat.

v Identifikasi masalah : masalah yang tampak cenderung memiliki probabilitas terpilih lebih
tinggi dibanding masalah-masalah yang penting. Ada dua alasan atas hal tersebut : mudah untuk
mengenal masalah-masalah yang tampak, dan karena kita prihatin dengan pengambilan
keputusan dalam organisasi sehingga para pengambil keputusan ingin tampil kompeten dan
‘berada pada puncak masalah’.

v Pengembangan alternatif : bukti menunjukkan bahwa pengambilan keputusan adalah

inkremental, bukan komprehensif. Artinya pengambil keputusan mengindari tugas-tugas sulit
yang mempertimbangkan semua faktor penting, menimbang relatif untung dan ruginya, serta
mengkalkulasi nilai untuk masing-masing alternatif. Sebagai gantinya, mereka membuat suatu
perbandingan terbatas yang bersifat suksesif. Akibatnya pilihan keputusanpun disederhanakan
dengan hanya membandingkan alternatif-alternatif yang berbeda dalam tingkat yang relatif kecil
dari pilihan terbaru.

v Membuat pilihan : untuk menghindari keputusan yang terlalu sarat, para pengambil keputusan
mengandalkan heuristik atau jalan pintas penilaian dalam pengambilan keputusan. Ada dua
kategori umum heuristik dan satu bias lainnya, yaitu :

1.
1. Heuristik ketersediaan : kecenderungan pada orang untuk mendasarkan penilaian
pada informasi yang sudah ada ditangan mereka. Ini menjelaskan mengapa para
manager lebih mempertimbangkan kinerja terakhir karyawan daripada kinerjanya
setengah tahun yang lalu. Sama halnya dengan pikiran orang bahwa naik pesawat
lebih berbahaya daripada mobil.
2. Heuristik representatif : menilai kemungkinan dari suatu kejadian dengan menarik
analogi dan melihat situasi identik dimana sebenarnya tidak identik. Contohnya
adalah manager yang sering menghubungkan keberhasilan suatu produk baru
dengan keberhasilan produk sebelumnya, anak-anak yang menonton film
Superman dan merasa dirinya seperti Superman, dls.
 3. Peningkatan komitmen : suatu peningkatan komitmen pada keputusan
sebelumnya meskipun ada informasi negatif. Individu meningkatkan komitmen
terhadap suatu arah tindakan yang gagal ketika mereka memandang diri mereka
sebagai orang yang bertanggung jawab atas kegagalan tersebut, dengan tujuan
untuk memperlihatkan bahwa keputusan awal mereka tidak keliru dan
menghindari keharusan untuk mengakui kekeliruan itu. Banyak organisasi
menderita kerugian karena seorang manager bertekad membuktikan bahwa
keputusan awalnya benar dengan terus mengorbankan sumber daya kepada apa
yang merupakan kerugian sejak awal.

v Perbedaan individual-gaya pengambilan keputusan : riset mengidentikasikan empat

pendekatan individual yang berbeda dalam pengambilan keputusan, yaitu :

- Analitis : memiliki toleransi jauh lebih besar terhadap ambiguitas, cermat, mampu
menyesuaikan diri dengan situasi baru.

- Direktif : memiliki toleransi rendah atas ambiguitas, mencari rasionalitas, efisien, logis,
mengambil keputusan cepat, dan berorientasi jangka pendek.

-  Konseptual : berpandangan sangat luas, mempertimbangkan banyak alternatif, orientasi jangka

panjang, dan anagt baik untuk menemukan solusi yang kreatif.

-  Perilaku : bisa bekerja baik dengan yang lain, memperhatikan kinerja rekan kerja dan usulan-
usulan mereka, mengandalkan pertemuan untuk berkomunikasi, mencoba menghindari konflik,
dan mengupayakan penerimaan.

Kebanyakan dari manager memiliki karakteristik diatas lebih dari satu.

v Hambatan dari organisasi : para manager akan membentuk keputusan sesuai dibawah ini :

- Evaluasi kinerja : manager dipengaruhi oleh kriteria yang mereka gunakan untuk mengevaluasi.
Mereka akan bertindak sesuai apa yang dijadikan penilaian/tolok ukur.

- Sistem imbalan : yaitu dengan mengemukakan kepada karyawan pilihan apa yang lebih disukai
terhadap upah. Umumnya organisasi membuat peraturan formal untuk membakukan perilaku
anggotanya. Dengan memprogramkan keputusan, organisasi mampu membuat individu
mencapai level kinerja tinggi, namun membatasi pilihan pengambilan keputusan.

- Pembatasan waktu yang menentukan sistem : batas waktu yang eksplisit dalam pengambilan
keputusan menciptakan tekanan waktu pada pengambil keputusan dan sering mempersulit untuk
mengumpulkan semua informasi yang ingin merka dapatkan.

-  reseden historis : keputusan yang diambil dimasa lalu akan terus membayangi keputusan saat
ini.
v     Perbedaan budaya : latar belakang budaya dari pengambil keputusan dapat mempengaruhi
seleksi masalah, kedalaman analisis, arti penting yang ditempatkan pada logika dan rasionalitas,
atau apakah keputusan organisasional hendaknya diambil secara otokratis atau secara kolektif.

Bagian terakhir adalah mengenai keetisan dalam pengambilan keputusan. Ada tiga kriteria
keputusan yang etis, yaitu : kriteria utilitarian (dimana keputusan diambil semata-mata atas dasar
hasil/konsekuensi mereka), menekankan pada hak dasar individu sesuai dengan Piagam Hak
Asasi, dan menekankan pada keadilan. Kepedulian yang meningkat dalam masyarakat mengenai
hak individu dan keadilan sosial menyarankan perlunya bagi manager untuk mengembangkan
standar-standar etika yang didasarkan pada kriteria non-utiliter. Tentu saja ini adalah sebuah
tantangan yang besar bagi manager, karena dengan demikian akan melibatkan jauh lebih banyak
ambiguitas. Ini membantu menjelaskan mengapa para manager makin banyak dikritik karena
tindakan-tindakannya. Kini, keputusan seperti menaikkan harga, menutup pabrik,
memberhentikan karyawan secara massal, memindahkan produksi keluar negeri untuk
mengurangi biaya, dls, hanya dapat dibenarkan dalam makna utiliter, sedangkan keputusan tidak
dapat lagi dinilai hanya dari kriteria tunggal tersebut.

Referensi : P. Robbins, Stephen, “Perilaku Organisasi”, Prentice Hall, 2001, Jilid 1 Bab 5