Soalan 1. Jelaskan maksud konsep Budaya Kerja Cemerlang.

Sebagai seorang guru besar,

bagaimanakah anda dapat merealisasikan konsep ini dalam proses pengurusan dan

pentadbiran sejajar dengan maksud pengurusan kualiti dalam pendidikan?

Pendahuluan

Konsep Budaya Kerja Cemerlang

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) dalam Tugas guru besar

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) yang diasaskan oleh Dr. W. Edward Deming, berikutan

usaha membina semula industri Jepun selepas Perang Dunia ke-2. Minat terhadap TQM

semakin meningkat sejak kebelakangan ini khususnya di instituti pendidikan. Sekiranya TQM

dapat diintegrasikan dalam pendekatan yang menyeluruh terhadap proses penambahbaikan

kualiti khususnya dalam struktur dan proses di sekolah, sudah barang tentu pendekatan yang

lebih prakmatik, efisyen dan efektif mampu dibina ke arah usaha penambahbaikan kualiti yang

berterusan dalam tugas guru besar di sekolah. Ini kerana TQM pada dasarnya adalah

pengurusan yang berteraskan kepuasan pelanggan dan tugas guru besar adalah berkait

langsung dengan pelanggan-pelanggannya di sekolah iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat.

Cabaran utama yang sedang dihadapi oleh sistem pendidikan kita ialah untuk menyediakan

satu perkhidmatan yang cemerlang dan berkualiti, dan seterusnya melahirkan `output’ tenaga

manusia yang berketrampilan dan berkemahiran sesuai dengan kehendak pembangunan

negara. Menurut Deming, kualiti sesebuah organisasi datangnya 80% daripada pengurusan dan

20% daripada pekerja. Dalam Konsep TQM, "Bad quality comes from bad management, not

bad employee" . Kualiti yang buruk datangnya daripada pengurusan yang buruk, bukan pekerja-
pekerja yang buruk. Oleh itu sebagai organisasi pendidikan seperti sekolah yang bersedia dan

mahu memikul tanggungjawab pengurusan sepenuhnya terhadap masalah kualiti, seharusnya

menggunakan TQM.

Melaksanakan TQM dalam Tugas guru besar

Apabila kita ingin mengimplimentasikan TQM di sekolah khususnya dalam tugas guru besar,

satu model perancangan yang komprehensif mestilah dibina dan diaplikasikan. Berikut adalah

langkah dan keperluan yang perlu digabungkan dan dihubungkaitkan apabila membentuk

model TQM dalam tugas guru besar.

Pendedahan dan pemahaman tentang TQM.

Penerangan dan pemahaman terhadap konsep dan pelaksanaan TQM perlu ada pada setiap

personel pembuat keputusan seperti Pengetua, Penolong Kanan dan diberi secukupnya kepada

ahli staf. Ini amat penting supaya wujud anjakan paradigma dari segi cara berkerja, kepimpinan

dan `team work’.

Melaksanakan penilaian keperluan (needs assessment) yang komprehensif.

Penilaian terhadap keperluan ini hendaklah melibatkan staf di sekolah, pelajar dan masyarakat

(ibu bapa) yang sentiasa melihat perkhidmatan yang diberikan oleh GURU BESAR adalah

berkualiti. Penilaian keperluan komprehensif ini boleh melibatkan 3 tahap keperluan iaitu:
Keperluan mega (sekolah, masyarakat dan negara) – ianya boleh dilihat berdasarkan

keperluan kualiti itu dalam konteks masyarakat dan dasar pendidikan negara..

Keperluan makro (semua sekolah dalam daerah atau negeri) – Contohnya, kita boleh melihat

keperluan ini berdasarkan senario sekolah seperti di luar bandar dan dalam bandar.

Keperluan mikro (satu sekolah atau unit-unit dalam sekolah) – Penilaian di tahap ini amat

penting kerana ianya merupakan asas untuk mencipta matlamat yang hendak dicapai..

Membina matlamat strategik (strategic goals)

Matlamat yang ingin dibina ini seharusnya dengan berdasarkan penilaian keperluan mega,

makro dan mikro dan matlamat berkenaan adalah saling berhubung kait. Contohnya, jika

matlamatnya ialah untuk melahirkan pelajar yang tinggi sahsiahnya, ianya perlu selari dengan

matlamat sekolah, masyarakat dan juga matlamat pendidikan negara itu sendiri.

Membina spesifikasi kualiti (quality specifications)

Spesifikasi kualiti ini boleh dibina untuk setiap perkhidmatan yang diberikan oleh unit GURU

BESAR. Contohnya, spesifikasi kualiti yang khusus untuk mewujudkan insan yang tinggi

sahsiahnya ialah melalui bidang disiplin. Piawai kualiti yang boleh dibuat ialah 100 peratus

pelajar sekolah berkenaan tidak terlibat dengan kes-kes jenayah berat, mencapai kecacatan

sifar dalam aspek kedatangan pelajar ke sekolah dan lain-lain yang sesuai mengikut spesifikasi

yang dimahukan oleh sekolah.

Membuat perancangan taktik (tactical planning)

Ia boleh dilaksanakan dengan cara membina kaedah atau program yang direkabentuk bagi

mencapai kualiti yang dipersetujui oleh perancang strategik. Peringkat implimentasi

perancangan taktikal ini melibatkan penentuan program spesifik yang mahu dilaksanakan untuk

mendapatkan kualiti yang diingini. Peringkat perancangan ini termasuklah: membuat keputusan

tentang setiap tugas yang hendak disempurnakan. menentukan individu atau kumpulan yang

dipertanggungjawabkan untuk menyempurnakan setiap tugas. menetapkan jangka masa

penyempurnaan setiap tugas. menentukan peruntukan sumber yang disediakan untuk

penyempurnaan setiap tugas.

6. Setelah rancangan bertindak (plan action) dilaksanakan, data penilaian formatif dikumpul dan

dianalisa untuk digunakan dalam membuat keputusan. Seterusnya apabila program bertindak

disempurnakan, data sumatif dikumpulkan untuk menentukan sejauhmana program dapat

membantu dalam mencapai paras hasil kualiti yang telah ditetapkan dalam spesifikasi kualiti

terdahulu.

Keperluan pengurusan TQM oleh pengurus Guru Besar

Guru Besar selaku pengurus proses TQM dalam unit sekolah hendaklah mengambil tindakan

berikut:

Menerapkan satu budaya pada setiap ahli staf GURU BESAR yang dapat membentuk satu

sikap untuk berusaha secara berterusan untuk penambahbaikan kualiti dalam setiap

perkhidmatan. Agenda yang paling penting ialah dengan memberikan perhatian yang telus

terhadap matlamat, fokus dan strategi yang ingin diterapkan dalam pelaksanaannya.

Membuat setiap ahli staf GURU BESAR merasakan diri mereka sebahagian daripada pembuat

keputusan yang mampu membentuk satu usaha total organisasi dalam mencapai kualiti

menyeluruh.
 Mengatur untuk pengumpulan data dan maklumbalas untuk membantu setiap ahli staf

dan seluruh sekolah dalam menghasilkan prosedur yang semakin baik yang boleh membawa

kepada peningkatan kualiti bagi perkhidmatan guru besar diberikan. Memastikan perkhidmatan

yang diberikan tidak mempunyai kecacatan atau kesilapan. Memastikan tumpuan terhadap

aspek pengawalan kualiti.

Memastikan proses penambahbaikan melalui prosses-proses iaitu penentuan matlamat

penambahbaikan, menentukan kaedah pelaksanaan, latihan terancang terhadap staf

pelaksana, mengimplimentasikan penambahbaikan yang terancang, menilai pencapaian

penambahbaikan, menyeragamkan proses kerja yang diperluaskan dan membuat tindakan

pembetulan yang perlu dilakukan.

Pengaplikasikan kualiti dalam tugas guru besar ini akan mencapai matlamatnya di

sekolah sekiranya wujud sokongan berterusan pengurusan atasan terhadap komitmen kualiti.

Perancangan strategik kualiti, keutamaan kepada pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan

masyarakat, sentiasa memberikan pengiktirafan dan latihan terhadap personel pelaksana,

memperkukuhkan semangat berpasukan, sentiasa mewujudkan penilaian prestasi dan sentiasa

memberi penekanan terhadap kepastian kualiti juga akan membantu terhadap kejayaan TQM

dalam pengurusan ini.

 
Kaizen dalam Tugas guru besar

Masyarakat Jepun membuat tanggapan terhadap segala penambaikan dalam sesuatu

organisasi sebagai kaizen, atau satu proses yang berterusan. Menurut Owens (1995) Kaizen

ialah proses pemulihan yang tiada hentinya, dan penambahbaikan yang berlaku secara kecil-

kecilan adalah lebih baik. Mereka percaya bahawa pekerja/staf mempunyai 2 tugas utama iaitu

melakukan tugas (penyelenggaraan) dan membuatkan proses bertambah baik

(penambahbaikan). Oleh itu dalam kaizen usaha penambahbaikan adalah melibatkan semua

pekerja (employee).

Dari segi pemikiran kaizen, sesuatu kemajuan itu dapat dicapai melalui perubahan yang

berterusan walaupun secara kecil-kecilan. Ini kerana perubahan-perubahan yang kecil diyakini

akan dapat menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Dalam organisasi tidak ada suatu yang ideal

kerana semua aspek boleh ditambahbaikkan. Setiap perkhidmatan walaupun sudah `perfect’

tetapi masa ada yang boleh dibaiki/kemaskan lagi. Pengeluaran atau perkhidmatan pula dirujuk

sebagai piawai (standard) dan bukannya sasaran. Ini kerana jika piawai sudah pasti akan ada

usaha-usaha untuk sentiasa memperbaikinya sedangkan jika sasaran, sudah pasti akan ada

tahap berhentinya.

Prinsip-prinsip kaizen boleh dilihat seperti berikut:

1. Berfokus kepada pelanggan.

2. Penambahbaikan yang berterusan.

3. Mengakui masalah secara terbuka.

4. Mengalakkan sikap keterbukaan.

 5. Bekerja dalam satu pasukan (team work)

6. Projek diurus melalui pasukan secara cross-functional.

7. Menggalakkan proses perhubungan yang betul.

8. Membina disiplin diri.

9. Makluman kepada semua pekerja.

10. Membuatkan semua pekerja berkebolehan.

Penerapan Amalan kaizen Dalam Tugasan Guru Besar

Asas yang paling penting dalam kaizen ialah sikap Guru Besar itu sendiri. Pengurus sekolah

seharusnya mengekalkan iltizam kepada kualiti dan penambah baikan yang berterusan untuk

setiap bidang yang terangkum di dalamnya. Mereka perlu memainkan peranan dan memiliki

ciri-ciri kualiti dalam berkerja seperti kebolehan berkomunikasi, melatih, membimbing dan

motivasi.

Contohnya, apabila staf kumpulan disiplin tidak dapat mencapai sasaran tugasnya, Guru

Besar perlu mencari akar umbi masalah untuk dikaji dengan melihat kemungkinan sebab-sebab

seperti masalah peribadi, latihan, bahan, komunikasi dan lain-lain. Dalam kata yang lain Guru

besar mesti memperkuatkan pasukan yang diurusnya dengan:

i. menggabungkan aspek-aspek positif pada diri individu.

ii. fokuskan perkara-perkara dengan terperinci untuk menghasilkan kejayaan yang

besar.
 iii. memahami tanggungjawab peribadi dan kesediaan untuk mencari akar umbi

masalah.

iv. membina hubungan interpersonal yang tinggi.

v. memimpin ke arah penambahbaikan yang berterusan.

vi. bersikap terbuka terhadap kritikan yang membina.

vii. memupuk semangat dan sikap positif ingin maju serta sentiasa memandang ke

hadapan.

viii. bangga dengan pencapaian kumpulannya.

ix. sentiasa menyokong inovasi.

Dari segi pelaksanaannya, kaizen hanya menggunakan teknologi yang rendah dan murah,

melibatkan semua staf dalam kumpulan secara berkumpulan (kolektif), penambahbaikan secara

kecilan, perubahan dilaksanakan secara perlahan-lahan dan bukan dramatik serta menekankan

proses dan bukannya hasil/result. Setiap orang memainkan peranan masing-masing; Guru

Besar berperanan sebagai pembimbing dan bukan hanya ketua; fokusnya ialah

penambahbaikan kecil-kecilan; dan staf kumpulan dinilai tinggi sebagai rakan kongsi yang rajin

dan berpengetahuan.

Justeru, amalan kaizen boleh diterapkan dalam tugas guru besar di sekolah kerana

beberapa aspek positif dapat dilihat daripada amalannya iaitu bekerja dalam satu pasukan,

menghargai semua individu dalam kumpulan yang seterusnya boleh mewujudkan hubungan

yang cross-functional, hubungan kerja yang harmoni, menghargai proses dan bukan hasil

perkhidmatan sahaja, dan kemajuan dicapai melalui perubahan berterusan walaupun kecil.
 Amalan ini sudah pastinya akan menuntut semua anggota dalam tugas guru besar sentiasa

meningkatkan prestasi kerja. Kejayaan bidang-bidang dalam tugas guru besar seperti disiplin,

SPBT, biasiswa, keselamatan, kantin, asrama dan lain-lain, unit GURU BESAR dan sekolah

juga akan tercapai kerana anggota-anggotanya sentiasa percaya bahawa `hari esok lebih baik

daripada hari ini, dan hari ini lebih baik daripada semalam’.

Penggunaan Alat Kualiti (Quality Tools) dalam Tugas guru besar

Satu aspek yang agak sukar bagi pergerakan kualiti ialah bagaimana untuk mengaplikasikan

statistical quality tools dengan berkesan kepada penggunaan pendidikan. Latta & Downey,

1994 dalam bukunya, Tools for Achieving (TQE) menyatakan terdapat lebih daripada 110 grafik

dan jadual yang boleh digunakan untuk menambahbaik kualiti. Antaranya meliputi

benchmarking, process diagrams, control charts, decision making grids, cause-and-effect

analysis, scatter diagrams, pareto charts dan force-field analysis.

Alat kualiti (qualiti tools) ini sebenarnya adalah merujuk kepada hardware, software,

proses, model dan teknik yang mengukur dan memantau sistem penambahbaikan, bagi

membantu pendidik mengurangkan variance (penyimpangan dalam proses). Aplikasi tools inilah

yang akan dapat membantu para pendidik menyediakan pelajar mereka dengan pendidikan

kualiti menyeluruh. Bidang pengurusan sekolah sering menerima kritikan tidak puas hati

masyarakat, misalnya keadaan disiplin pelajar yang semakin parah dan lain-lain.

Persoalannya adakah kita mempunyai data kuantitatif dan kualitatif yang mencukupi

untuk memandu kita dalam membuat perubahan dan penambahbaikan? Bagi menyelesaikan
masalah ini kita memerlukan indikator, garis dasar untuk digunakan sebagai benchmark supaya

kemajuan boleh diukur dan penambahbaikan boleh dibuat.

Alat kualiti ini boleh mempertingkat keberkesanan tugas guru besar dan membantu

mereka bertindakbalas terhadap tanggungjawan profesional mereka. Dengan menggunakan

tools yang sesuai bagi mengenalpasti dan menganalisa masalah, Guru Besar dapat menyelidik

bahawa kebanyakan masalah unit pengurusan bukan sahaja boleh diatasi tetapi juga dihadapi

sebagai cabaran. Walaupun quality tools ini boleh membantu mendapatkan data pelajar,

mempertingkatkan komunikasi ibu bapa-komuniti-sekolah, dan mengubah persepsi masyarakat

terhadap sekolah tetapi nilai yang paling penting ialah ia dapat mengenalpasti dan memantau

usaha untuk mengurangkan kecacatan supaya penambahbaikan dapat dilaksanakan

berterusan walaupun sedikit. Justeru, apabila sistem tugas guru besar berada di bawah

kawalan, kecacatan berkenaan dapat dikurangkan secara berterusan, dan apabila sistem

berkenaan ditambahbaik secara berterusan, maka kualiti akan dapat ditambahbaik juga secara

berterusan.

Dalam konteks perbincangan ini, saya akan mengambil satu contoh quality tools yang

boleh digunakan dalam tugas guru besar di sekolah iaitu Cause-and Effect/Fishbone Diagrams.

Gambarajah Cause-and-Effect juga dikenali sebagai Fishbone Diagram kerana ia menyerupai

rangka tulang ikan. Gambarajah ini juga kadang-kadang dipanggil carta Ishikawa, seorang yang

dianggap guru kualiti di Jepun. Fishbone Diagram adalah satu bentuk brainstorming yang

berstruktur secara grafik menunjukkan hubungan punca yang berkait langsung kepada masalah

yang dikenalpasti.

ISO 9000 Dalam Tugas guru besar di Sekolah

Dalam usaha meningkatkan pengurusan berkualiti di sekolah, Kementerian Pendidikan

Malaysia telah menggariskan matlamat iaitu semua sekolah di negara ini mencapai kepiawaian

ISO 9000 dengan dimulakan oleh 2 sekolah yang telah menerima pengiktirafan ini iaitu SMK

Derma dan SK di Perlis.

Dalam konteks sekolah, ISO 9000 ini juga boleh diaplikasikan termasuklah dalam bidang GURU

BESAR. Kepiawaian ISO 9000 bukanlah bentuk pengawalan, tetapi merupakan panduan untuk

menentukan kepiawaian nilai dan dapat dijadikan panduan untuk pertubuhan/perniagaan

mencapai tahap dunia. Ia dibentuk bukan sahaja untuk industri tetapi supaya industri, firma,

pengeluaran ada perkhidmatan dapat menentukan tahap kualiti keluaran/hasilan mereka.

Kepiawaian ISO 9000 ini tidak melihat pada kualiti akhir tetapi lebih menumpukan kepada

proses keluaran/pembuatan. Oleh itu ia lebih mirip kepada penentuan kepuasan pengguna.

Dalam ertikata yang lain, walaupun ISO 9000 secara amnya diwujudkan untuk menentukan

kepiawaian kualiti dalam perusahaan, ciri-ciri dan bidang kualitinya boleh digunakan untuk

mengiktiraf sebarang bentuk perkhidmatan yang diberikan kepada orang ramai seperti sekolah.

ISO 9000 tidak menggariskan sisitem kualiti yang harus digunakan tetapi ia lebih kepada

tatacara atau proses menuju pencapaian sesuatu tahap kualiti yang diterima umum. Oleh itu

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) boleh dijadikan asas untuk mewujudkan kualiti dalam

instituti sekolah itu.

Langkah-Langkah Memperolehi Pengiktirafan ISO 9000

Mengenalpasti bidang pendaftaran. Bagi sekolah yang melaksanakan kurikulum yang

dibentuk oleh pusat, pendaftarannya ialah ISO 9002.

Sekolah mengenalpasti matlamat dan objektif instituti. Kesemuanya hendaklah di

diwujudkan dalam bentuk dokumen sebagai rujukan yang konsisten.

Mengenalpasti kekuatan dan kelemahan. Sekolah perlu memiliki senarai semak mengenai

keupayaan sekolah, sumber berbentuk kewangan, personel, alatan dan lain-lain untuk

mengenalpasti kelemahan dan ada pelan bertindak untuk mengatasi kelemahan tersebut.

Penglibatan di semua peringkat. Semua pihak mestilah faham, menghayati dan menerima

konsep kepiawaian kualiti. Ini memerlukan anjakan paradigma semua pihak mengenai tatacara

kerja dan tindakan mereka.

Ilmu, Kemahiran dan Pengalaman. Semua staf mesti mahir dalam tugasan mereka. Mereka

perlu mempunyai ilmu untuk menguruskan tugas supaya penjajaran kualiti mudah

dilaksanakan.

Mengstruktur Organisasi. Bidangkuasa dan tanggungjawab/kuasa staf dalam organisasi

hendaklah jelas.

Dokumentasi. Dokumen seperti manual, prosedur dan arahan kerja perlu didokumentasikan

bagi kegunaan semua pihak dan disimpan di lokasi khas.

Melantik Juru Runding. Sekiranya 7 perkara di atas telah dipenuhi barulah Juru Runding

dilantik untuk mengaudit/menyemak bagi memastikan layak atau tidak layak untuk memperolehi

sijil.

Elemen-Eleman ISO 9000

Tanggungjawab Pengurusan

Sistem Kualiti
Semakan Kontrak.

Kawalan Rekabentuk.

Kawalan Dokumen dan Data.

Perolehan.

Kawalan produk yang dibekalkan oleh pelanggan.

Identifikasi dan kemudahkesanan produk.

Kawalan proses.

Pemeriksaan dan engujian.

Kawalan alatan, pemeriksaan, pengukuran dan pengujian.

Status pemeriksaan dan pengujian.

Kawalan produk yang tidak memenuhi keperluan yang ditetapkan.

Tindakan pembetulan dan pencegahan.

Pengendalian, penyimpanan, pembungkusan, pemeliharaan dan penghantaran.

Kawalan rekod-rekod kualiti.

Audit kualiti dalaman.

Latihan.

Khidmat susulan.
Teknik-teknik stastik.

Pelaksanaan ISO di Sekolah

Untuk melaksanakan ISO 9000 di sekolah langkah-langkah berikut boleh dilaksanakan:

Mewujudkan Majlis Kualiti. Contoh mewujudkan struktur organisasi ini boleh dilihat dengan jelas

seperti yang dilampirkan di sebelah.

Penerangan dan latihan sejelas-jelasnya kepada semua ahli staf.

Melaksanakan proses seperti mengikut langkah-langkah menuju ISO 9000 dan elemen-elemen

ISO 9000 yang telah disebutkan di atas. Contoh model operasi dalam tugas guru besar ini

boleh dirujuk dengan lebih jelas dalam carta yang dilampirkan di sebelah.

Walaupun untuk mendapat pengktirafan dalam ISO 9000 ini mengambil proses yang agak

panjang dan mungkin menghadapi kekangan-kekangan tetapi ia merupakan satu proses

kepiawaian kualiti yang dapat membantu mempertingkatkan kualiti pengurusan khususnya

dalam tugas guru besar yang menawarkan banyak perkhidmatan kepada pelanggannya iaitu

pelajar.

Kepimpinan Guru Besar di Sekolah

Masyarakat umum sentiasa mengharapkan sekolah dapat menyediakan sokongan personal

dan perkhidmatan kepada pelajar-pelajarnya dan usaha ini perlu diselaras dan diuruskan oleh

unit pengurusan. Guru Besar adalah sebahagian daripada pasukan pengurus dan kepimpinan

di sekolah. Personel inilah yang akan mengurus dan mengarahkan setiap perkhidmatan,
program dan polisi untuk pelajar yang seterusnya dapat menyokong objektif pendidikan dan

sosial sekolah. Ini bermakna guru besar akan melaksanakan peranannya sebagai pengurus

(manager), pengantara (mediator) dan pendidik (educator).

Sebagai pengurus (manager), guru besar bertanggungjawab terhadap pelajar, program,

kewangan, polisi dan kemudahan di sekolah. Kebolehan mengurus dengan berkesan dan

berkualiti menentukan faktor kejayaan mereka. Bebarapa ciri tugas guru besar yang berkualiti

dapat dilihat berdasarkan ciri berikut:

Mengkaji persekitaran (sekolah, guru, pelajar)

Jelas tentang objektif yang hendak dicapai oleh unit.

Membolehkan semua orang berjaya.

Mengekalkan unit supaya mudahlentur (flexible)

Mengamalkan ketulusan kewangan

Sentiasa berdamping dengan pelajar.

Mengiktiraf staf/pelajar dan memberi ganjaran.

Menjalankan penilaian yang tetap.

Menggunakan pendekatan berpasukan (team approach)

Menggunakan teknologi untuk penambahbaikan perkhidmatan.

Menunjukkan belas kasihan.

Guru Besar juga bertindak sebagai pengantara (mediator). Kemahiran sebagai pengantara atau

orang tengah ini adalah perlu untuk mengatasi sebarang konflik yang sering berlaku. Guru

Besar perlu menyesuaikan pendekatan problem-solving mereka untuk memenuhi keperluan

sekolah. Terdapat beberapa cadangan amalan pengantaraan dalam tugas guru besar yang

sesuai diaplikasikan di sekolah iaitu:

mengenali pelajar

memahami isu.

membina kemahiran-kemahiran yang berkesan untuk sesuatu isu/konflik.

membina sokongan dengan staf pasukan.

mendapatkan sokongan pentadbir atasan atau pengetua.

mempunyai semangat menghadapi masalah.

menggunakan kaedah pengantaraan mendidik.

menunjukkan teladan.

Selain itu juga pengurus GURU BESAR perlu bertindak sebagai pendidik (educator). Ini

kerana semua program dan perkhidmatan dalam unit GURU BESAR adalah menyokong misi

pendidikan sesebuah sekolah. Pengurus GURU BESAR seharusnya menjadi fasilitator dan

pengelola yang baik, memujuk staf lain menyumbang kemahiran dan bakat mereka untuk

faedah pelajar Ini dapat dilaksanakan dengan melihat ciri-ciri berikut:

memahami budaya pelajar

mengetahui arah tuju pelajar

bersepakat dan membina pasukan.

bekerjasama dengan unit akademik

menilai program

menunjukkan teladan

Komunikasi Pengurus GURU BESAR – Pelanggan

Pengurusan dalam bidang GURU BESAR banyak melibatkan interaksi langsung atau tidak

langsung dengan pelanggan sasaran iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat. Oleh itu perlu juga

ada beberapa kriteria untuk mewujudkan kualiti interaksi/komunikasi berkenaan bagi mencapai

matlamat pengurusan. Ini boleh dilihat berdasarkan 4 kriteria berikut:

Memahami pelajar – Pengurus GURU BESAR dan ahli pasukannya perlu membina

pemahaman yang jitu tentang pelajar terutama daripada pelbagai latar belakang di sekolah

melalui strategi seperti:

kemahuan untuk mendengar daripada setiap pihak.

menggunakan data yang sedia ada.

mendapatkan nasihat daripada unit-unit dalam instituti.

menggunakan perkhidmatan penilaian.

mendengar maklumbalas daripada ibu bapa/penjaga.

mengawasi kesihatan pelajar.

belajar tentang stail kehidupan pelajar.

berhubung dengan penasihat akademik.

memahami minat pelajar.

memahami komuniti pelajar khas/sub-kumpulan (special students)

Membina hubungan kepercayaan – Pengurus GURU BESAR dan ahli pasukannya perlu

membina keyakinan dan kepercayaan dengan pelajar. Kualiti kepercayaan ini boleh dibina

dengan:

bersikap jujur

menunjukkan perhatian secara personal (personel concern)

bersikap konsisten.

melibatkan pelajar dalam membuat polisi dan program serta mengikuti program.

2. Respon kepada isu-isu berkaitan pelajar dan staf – Pengurus GURU BESAR diperlukan

untuk menangani banyak bidang seperti asrama, bantuan, buku teks, kesihatan dan lain-lain.

Oleh itu mereka seharusnya peka dan sensitif dengan segala permasalahan yang timbul bukan

sahaja oleh pelajar tetapi juga staf yang melaksanakannya. Walau bagaimanapun sikap terlalu

kerap masuk campur boleh melemahkan otoriti dan keyakinan staf-staf bidang berkenaan dan

akan mengelirukan pelajar.

Bersedia untuk mengambil risiko – Pengurus GURU BESAR sebenarnya adalah

melaksanakan satu bidang yang berisiko. Mereka seharusnya mudah ditemui dan berkhidmat

untuk pelbagai aspek/bidang perkhidmatan pelajar serta terlalu banyak keputusan yang perlu
dibuat. Oleh itu adalah mustahil untuk mengelakkan daripada wujudnya kontroversi. Oleh itu

mereka seharusnya bersedia untuk menghadapi risiko dan menyelesaikannya dengan penuh

bijaksana.

Peka kepada kepentingan sekolah, komuniti, ibu bapa dan staf – Pengurus GURU BESAR

sebenarnya akan sering berhadapan dengan pelbagai pihak di dalam dan di luar sekolah. Oleh

itu mereka haruslah membina hubungan yang positif dengan setiap kumpulan tersebut dan

mendapatkan sokongan mereka. Ini adalah satu tugas yang agak sukar kerana wujudnya

perbezaan di antara kumpulan berkenaan dan jangkaan berbeza mereka terhadap GURU

BESAR. Oleh itu pengurus GURU BESAR yang berkesan akan sentiasa membina strategi yang

spesifik untuk menangani setiap kumpulan dengan berkasan supaya sokongan berterusan akan

diterima. Ini dapat dibina dengan cara:

menghargai ahli staf di sekolah.

mudah ditemui di sekolah.

meminta bantuan tenaga staf.

memberi sokongan kepada pentadbir akademik.

memberi sokongan kepada pentadbir atasan/pengetua.

mengenali pemimpin komuniti.

bersedia untuk menghadapi krisis.

membina program bersama dengan komuniti setempat.

mengenali kumpulan komuniti khas (yang berpengaruh)

mendengar kerisauan ibu bapa/penjaga.

sensitif terhadap maklumbalas ibu bapa.

mendapatkan bantuan kewangan (ibu bapa/PIBG dan lain-lain)

melibatkan jawatankuasa PIBG dalam kehidupan di sekolah.

membentuk hubungan PIBG-pelajar

mendapatkan sokongan staf unit GURU BESAR.

menunjukkan kecekapan.

sedia menerima tugas di luar watu bekerja (time demand)

sentiasa mendengar masalah staf.

menunjukkan ketulusan dan keikhlasan.

Kekangan-kekangan dalam tugas guru besar

Pengurus GURU BESAR adalah pentadbir kanan di sekolah dan hendaklah matang dan

profesional untuk di lantik ke jawatan tersebut. Ramai yang memiliki ijazah atau diploma dan

berpengalaman memegang jawatan di sekolah sebelum menjadi pengurus GURU BESAR.

Walau bagaimanapun terdapat beberapa halangan dan kekangan yang wujud dalam

menguruskan bidang GURU BESAR yang perlu diatasi secara bijaksana menerusi pelbagai

kaedah pengurusan dan ciri-ciri berkesan sebagai pengurus GURU BESAR seperti yang telah

dibincangkan sebelum ini. Antaranya ialah:

Keadaan jawatan – Pengurus GURU BESAR mudah mengalami stress disebabkan

jangkamasa bertugas yang panjang, sering menerima kritikan dan kurangnya pemberian

ganjaran. Kebanyakan GURU BESAR sukar untuk keluar daripada untuk jangka masa yang

agak panjang dan kurangnya jaminan keselamatan berkaitan jawatan tersebut. Kesannya

sesetengah pengurus GURU BESAR ini mengalami `burnout’, hilang semangat,mengalami

kesihatan yang buruk atau merasa seolah-olah mereka telah gagal.

Isu-Isu yang sentiasa berubah dan dipertanggungjawabkan kepada sekolah dan GURU

BESAR – Sekolah khususnya tugas guru besar sentiasa dibebankan dengan tanggungjawab

baru apabila wujud pelbagai masalah sosial di luar dengan segala peraturan, program dan

tindakan yang perlu dilaksanakan. Antaranya pihak sekolah dipertanggungjawabkan untuk

melaksanakan kempen buku hijau apabila ekonomi gawat, pendidikan penyalahgunaan dadah

apabila kadar pengambilan dadah bertambah, menuruskan borang UPU apabila berlaku

kesilapan mengisi borang UPU, pegawai penguatkuasaan kesihatan apabila timbul isu

merokok, guru diberi kuasa tambahan polis apabila berlaku masalah jenayah remaja yang

membimbangkan, dan lain-lain lagi.

Bebanan tanggungjawab ekoran berlakunya perubahan dasar dan pimpinan tertinggi –

Masalah timbul akibat ketidakseragaman kaedah penyaluran maklumat dari Kementerian,

Jabatan Pendidikan dan PPD kepada sekolah.

Kurang Sokongan Komuniti Setempat – Terdapat sesetengah komuniti yang tidak

memberikan kerjasama yang sepenuhnya kepada pihak sekolah dalam hal-hal yang berkaitan

dengan perkhidmatan pelajar. Keadaan ini bukan sahaja menyebabkan sekolah dilihat

berperanan secara solo untuk meningkatkan kualiti sebaliknya akan terus menambahparahkan

lagi masalah yang wujud.

Komitmen staf kumpulan – Terdapat sesetengah staf kumpulan yang dipertanggungjawabkan

untuk mengendalikan tugas tidak dapat menunjukkan komitmen yang tinggi khususnya bidang-

bidang tugas yang berisiko tinggi seperti disiplin.

Gaya kepimpinan pemimpin atasan/pengetua – Pengetua pada dasarnya adalah pemimpin

utama dalam kurikulum, hal ehwal murid dan ko-kurikulum. Sekiranya kepimpinan pengetua

tidak berkesan sudah pasti akan memberi implikasi terhadap pengurusan dalam sektor-sektor

yang ada di sekolah termasuk GURU BESAR.

Ketiadaan perkembangan profesional dan kompleksiti cabaran pendidikan.

Pengurus GURU BESAR tidak banyak diberi peluang untuk meningkatkan tahap

profesionalisme mereka sedangkan cabaran pendidikan yang terpaksa dihadapi semakin

kompleks dan tuntutan terhadap kualiti semakin mendesak. Satu perkara yang perlu difikirkan

ialah kebanyakan pengurus GURU BESAR bukanlah dilatih secara formal dalam bidang

berkenaan sebaliknya dilantik berdasarkan kekananan dan prestasi kerja yang tinggi. Akibatnya

mereka terpaksa mempelajari kemahiran-kemahiran baru sendiri melalui pekeliling, buku dan

pengalaman diri sendiri dan penjawat lain. Justeru itu program perkembangan profesional

mereka haruslah diarah kepada mempertingkatkan kemahiran untuk keberkesanan tugas

GURU BESAR. Oleh itu latihan komprehensif berkaitan tugas guru besar perlu didedahkan

kepada personel yang akan dilantik ke jawatan berkenaan supaya wujud keberkesanan yang

berkualiti apabila malaksanakan tangungjawab berkenaan di sekolah.

Kesimpulan
Tugas guru besar di sekolah sebenarnya memainkan fungsi yang amat penting sejak lama

dahulu yang akan menentukan keberkesanan keseluruhan instituti sekolah itu sendiri.

Keberkesanan tugas guru besar sepertimana yang difokuskan oleh Dato’ Dr. Abdul Shukur

Abdullah, Ketua Pengarah Pendidikan Malaysia iaitu pengurusan sekolah yang berkesan dan

berwatak serta sasaran pendidikan negara untuk mengangkat martabat pendidikan bertaraf

dunia menunjukkan bahawa usaha sekolah untuk mengkoordinasikan setiap bidang GURU

BESAR dan sentiasa melaksanakan penambahbaikan keseluruhan kualiti kehidupan pelajar

adalah amat diperlukan. Dengan bertambahnya tanggungjawab dan jangkaan yang amat tinggi

terhadap pendidikan selaras dengan misi dan falsafah pendidikan negara sendiri menuntut

semua personel yang terlibat dalam tugas guru besar sentiasa berubah ke arah yang lebih baik

dan berkesan. Sekiranya mereka gagal dalam melaksanakan fungsi-fungsi yang telah

dibincangkan sebelum ini sudah pasti akan menimbulkan masalah untuk mencapai objektif

yang diimpikan.

RUJUKAN

Hamid Abu Hassan. (1997). ISO 9000 Dalam Kepiawaian Pendidikan. "Tidak

Diterbitkan". (Kertas pembentangan, Kursus ISO 9000 Sekolah-Sekolah Daerah Kota Tinggi

pada 24 Jun 1997)

Abd. Rahim Ahmad & Sharul Bariah Mohd. Zain. (1990). Pengurusan:

Satu Sudut Pandangan. Kuala Lumpur. Nurin Enterprise.

Ahmad Atory Hussain. (1990). Pentadbiran Awam – Asas Pemikiran & Falsafah.

Kuala Lumpur. DBP.

Arthur & Aminah. (1988). Bimbingan dan Kaunseling di Malaysia. Kuala Lumpur.

DBP.

Che Mat., (1996). Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Kuala Lumpur.

Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.

Clement & Rickard., (1992). Effective Leadership in Student Services. San

Francisco. Jossey-Bass Inc. Publishers.

Delworth, Hanson & Ass., (1989) Student Services – A Handbook for the

Profession. San Francisco. Jossey-Bass Inc. Publishers.

Davies, G.A. & Thomas, A.M. (1989). Effective Schools and Effective Teachers.

London: Allyn and Bacon.

Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam, Bil 2 1996.Garis Panduan Melaksanakan

MS ISO 9000 Dalam Perkhidmatan Awam.

Hamsidin Zaini. (1996). "Kepimpinan Berkualiti : Satu Proses Pengaruh Dua Hala."

Jurnal Tanjung Puteri, Jilid XIV; 55-63.

Harris & Monk,. (1992). Personnel Administration in Education – Leadership for

Instructional Improvement. Boston. Allyn and Bacon.

Hussein Mahmood., (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala

Lumpur. DBP.

Kamaruddin Kachar. (1989). Ke Arah Pengurusan Pelajar Yang Dinamik. Kuala

Lumpur. Teks Publishing Sdn. Bhd.

Latta & Downey. (1994). Tools for Achieving TQE. Thousand Oaks: Corwin Press, Inc.

Mizan Adilah Ahmad Ibrahim. (1992). Pelaksanaan Perkhidmatan Bimbingan

dan Kaunseling di Sekolah. KL. DBP

Mohd. Jaafar Abdul Karim. (1998). Pengurusan Sekolah. Petaling Jaya. Maju Enterprise.

Nordin Kardi. (1993). Rationale for the provision Student Personnel Services.

Disertasi Ph.D. University of Hull, England.

Sandeen. (1991). The Chief Student Affais Officer – Leader, Manager, Mediator,

Educator. San Francisco. Jossey-Bass Inc., Publishers.

Ubben & Hughers. (1992). The Principal – Creative Leadearship for Effective Schools.

Boston. Allyn and Bacon.

Omardin Ashaari. (1996). Pengurusan Sekolah – Satu Panduan Lengkap. Kuala

Lumpur. Utusan Publications and Distributors.

Wan Liz Osman Wan Omar. (1996). Pengurusan Islam Abad Ke-21. Kuala Lumpur.

Utusan Publications and Distributors.

Zainal Abidin Mohamed. (1994). Pengurusan Strategi. Kuala Lumpur. Utusan

Publications & Distributors Sdn. Bhd.

__________ (1994). Perkhidmatan Bimbingan dan Kaunseling. Kuala Lumpur.

Fajar Bakti Sdn. Bhd.

__________ (1983). Buku Panduan Pengurusan Profesional (Sekolah Menengah).

Kuala Lumpur. Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan.

__________ (1982). Buku Panduan Pentadbiran Sekolah. Jabatan Pendidikan

Wilayah Persekutuan.

__________ (1982). Buku Panduan Pengurusan Sekolah. Jabatan Pendidikan Johor.

__________ (1974). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pelajaran 1969-1979.

Kuala Lumpur. DBP.

__________ (1984). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pelajaran Malaysia

1979-1984. Kuala Lumpur. Percetakan Pelangi Indah.

__________ (1987). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pendidikan Malaysia

1984-1987. Kuala Lumpur.

__________ (1992). Surat Pekeliling Ikhtisas Kementerian Pendidikan Malaysia

1988 – 1992. Kuala Lumpur.

__________ (1983). Panduan Tatacara Disiplin Sekolah Untuk Guru dan Guru besar.

Kuala Lumpur. DBP.