Nama : Drs. YUPER SERA, M.

Pd
NIP : 1953 01 01 1976 01 01 1 006
Tempat,Tanggal Lahir : Tangkahen, 1 Januari 1953
Instansi B.K.P.P. Prov. Kalteng.
:
Pangkat/Gol Pembina Utama Muda/IV/c
.
Pendidikan :  S 1 PLS Unpar
 S 2 PLS UN Malang

Status : Menikah/ Anak 4

Nama Istri Neliaty

Alamat Kantor : Jln AIS Nasution No. 2 P. Raya

Alamat Rumah : Jln. Sultan Hasanudin No. 7 b
Telp. (0536) 3226791
Hp. 0813 492 38 918
Dr.Minsya.T.Djaling,Drs,Ec,M.Kes.
Drs.YUPER SERA, M.Pd
 PENDAHULUAN
Deskripsi Singkat
Materi ini membahas tentang konsep dasar analisis
manajemen, pengertian analisis, ragam cara dan teknik
analisis manajemen, serta implementasi teknik analisis
Manajemen

Relevansi
• TAM relevan mendukung tercapainya beberapa
standar kompetensi kepemimpinan dalam jabatan
eselon III, yakni:

• Menjabarkan visi, misi kedalam tujuan, sasaran,

strategi, program kegiatan instansi.
Manfaat

A. Saat mengikuti diklat bermanfaat dalam:

• Menyusun KKP;
• Menyusun Kertas Kerja Kelompok(KKK)
Menyusun Kertas Kerja Angkatan( KKA);
• Menyusun laporan study lapangan;
• Menganalisis kasus saat ujian.
 B.Saat Kembali Ketempat Tugas

Bermanfaat untuk:
• Mengidentifikasikan, mengklasisfikasi;
• Merumus tujuan, sasaran, kinerja yang
rasional dan logis dicapai organisasi;
• Menyusun strategi, program dan
kegiatan yg tepat utk mencapai sasaran
kerja.
 Tujuan Pembelajaran
TPU:
Peserta diharapkan mampu memahami konsep
TAM dan implementasinya dlm penyelesaian
tugas.

TPK : Peserta diharapkan mampu :

• Menjelaskan konsep dasar analisis
manajemen;
• Membedakan contoh, ragam cara analisis
dengan ragam alat analisis;
• Menerapkan secara komprehensip TAM.
 Pengambilan keputusan sesuai
fungsi manajemen:
• Keputusan keadaan masa depan visi, misi, misi
tujuan, sasaran dan strategi program melalui
fungsi planning;
• Mengatur tugas/kelompok kegiatan dan kualifikasi
organisasi melalui fungsi organizing;
• Teknik penyampaian keputusan melalui komunikasi
efektif dengan fungsi actuiting;
• Pemantauan sejak dini melalui fungsi controling;
• Menentukan tugas dengan baik dan benar.
 Perubahan lingkungan sangat
mempengaruhi rumusan tujuan
karena,keadaan masa depan:
a. Sulit diprediksi;
b. Tdk ada kepastian;
c. Resiko kegagalan tinggi.
• Untuk mengatasi itu semua pimpinan hrs punya
kompetensi analisis keadaan lingkungan, agar diperoleh
informasi faktor2 yg mempengaruhi kunci keberhasilan sbg
dasar:
• Menjabarkan misi kedlm tujuan yg rasional logis dicapai;
• Penyusunan strategi, program, kegiatan yg tepat utk capai
tujuan;
• Umpan balik kedalam misi.
Pengertian Analisis Manajemen
Analisis adalah:
• Proses merinci suatu objek dgn alat
tertentu;
• Kegiatan ilmiah utk mencapai kebenaran
(Aristoteles);
• Suatu proses merinci dan menilai
keadaan lingkungan guna memperoleh
informasi kemampuan dan sumberdaya
yg berpengaruh.
 Kerangka Analisis:

• Identifikasi faktor2;
• Mengolah fakta dan data;
• Penentuan kunci keberhasilan;
• Penyusunan dan pemilihan alternatif;
• Pengambilan keputusan dan pemilihan
alternatif;
• Perencanaan tindakan yang akan dilakukan.
 Analisis Manajemen meliputi:
• Identifikasi faktor internal dan eksternal;
• Mengolah/menilai faktor keberhasilan
organisasi;
• Menentukan faktor kunci keberhasilan;
• Merumuskan dan menentukan tujuan,
sasaran, kinerja;
• Menyususn strategi, program dan
kegiatan.
 RAGAM CARA DAN TEKNIK ANALISIS
• Analisis terhadap seluruh aspek yg mempengaruhi
keberhasilan organisasi meraih masa depan, yakni:

• Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan),

Opportunities (kesempatan), serta Threats (ancaman);

• Analisis manajemen scr konvensional versus Analisis

manajemen ilmiah

• Analisis manajemen ilmiah mengandalkan fakta dan

data yg dianalisis scr statistika, matematis, dan
prinsip2 ekonomis;
Pendekatan kuantitatif dan kualitatif
• Analisis kuantitatif : berdasarkan fakta
dan data yg aktual, memerlukan alat
statistik dan matematis;
• Analisis kualitatif : tdk didukung dgn
data2 yg akurat, dpt dikuantifikasikan
berdasrkan skala nilai, antara 1 – 5
(Rensis Likert).
Ragam Alat Analisis:

Salah satu alat analisis organisasi adalah

SWOT atau FFA, namun masih diperlukan
alat analisis lain, seperti berikut ini:
NO. RAGAM ALAT ANALISIS KEGUNAAN

1
SWOT Analisis keadaan lingk. internal dan
eksternal
Force field analysis Analisis merencanakan perubahan
2
3
Brainstorming Teknik menggali ide, kreatifitas
menyelesaikan masalah

4
Diagram pohon masalah Model utk merinci masalah dan sebab
akibat
Diagram Fishbone Model utk merinci masalah dan sebab
5 akibat

6
Model Causal Map Model utk pemetaan sebab akibat

Model matriks Model penyusunan fakta dan data

7
8
Chek Sheet Lembar periksa keadaan atau
faktor/masalah
NO. RAGAM ALAT ANALISIS KEGUNAAN
Stratifikasi Pengelompokan ke dlm berbagai kriteria
9
Model Skala Nilai Model dlm menilai, membobot satu faktor
10
Matriks USG Matriks dlm memilih prioritas masalah
11
Diagram Pareto Model penyajian dan pemilihan fakta dan data
12
Model Problem Priority Model pemilihan prioritas masalah
13
Teknik Komparasi Teknik membandingkan atau evaluasi/menilai
14
Cost Benefit Model rasio antara biaya dan
15 keuntungan/manfaat
Teori Tapisan Model pemilihan alternatif terbaik
16

Catatan : Semua alat analisis tersebut bersifat komplementer yg saling melengkapi.

 Teknik penerapan analisis SWOT
1. Identifikasi faktor internal ; tentang
kekuatan dan kelemahan,dalam lingkup
organisasi yang anda pimpin.

2. Identifikasi faktor eksternal,tentang

peluang dan ancaman, yang datang dari
luar dan dapat menghambat kelancaran
kinerja organisasi.
 Tabel 4.1. Identifikasi faktor internal dan eksternal

No. FAKTOR INTERNAL

Strengths Weaknesses
S.1 Tersedia tenaga pelatih profesional W.1 Tugas sitel kurang menarik
S.2 Ada program pelatihan yang praktis W.2 Pegawai berpendidikan TI terbatas
S.3 Tersedia workshop W.3 Budaya TI belum mantap
No. FAKTOR EKSTERNAL
Opportunities Threaths
O.1 Ada pegawai berbagai unit siap latihan T.1 Adaptasi perkembangan TI lambat
SIM
O.2 Banyak tawaran diklat TI T.2 Tawaran swasta lebih menarik
O.3 Ada keinginan berbagai unit T.3 Konsep social engineering belum
mantap
 Penilaian faktor keberhasilan

• Aspek yg dinilai dari tiap faktor adalah:

• Urgensi faktor terhadap misi, meliputi nilai urgensi
(NU) dan bobot faktor (BF)
• Dukungan faktor terhadap misi, meliputi nilai dukung
(ND) dan nilai bobot dukung (NBD)
• Keterkaitan antar faktor terhadap misi, meliputi nilai
keterkaitan (NK), nilai rata-rata keterkaitan (NRK), nilai
bobot keterkaitan (NBK)
• Penilaian kualitatif perlu dikuantitatifkan seperti contoh
berikut ini:
• Skala nilai yang lazim dipakai antara 1 – 5 (Rensis
Likert)
Contoh skala nilai yang lazim
dipakai antara 1 – 5 (Rensis Likert)
Sangat Baik : 5 Sangat tinggi nilai urgensi
dukungan
Baik : 4 Tinggi nilai urgensi
dukungan/keterkaitan
Cukup : 3 Cukup tinggi nilai urgensi
dukungan/keterkaitan
Kurang : 2 Kurang tinggi nilai urgensi
dukungan/keterkaitan
Buruk/Jelek : 1 Sangat kurang nilai urgensi
dukungan/keterkaitan
 Penilaian faktor internal
Meliputi :NU, BF, ND, NBK, NK, NRK, NBK,
TNB.
1. Cara menentukan NU
Dicari rata-rata NU misal ada 3 Strenghts dan 3 weaknesses, NU tiap
faktor sbb:

Strenghts
Nomor 1 NUnya 5
2 NUnya 5
3 NUnya 5
Weaknesses
Nomor 1 NUnya 2
2 NUnya 3
3 NUnya 2
Total NU 22

Tiap faktor internal tsb NUnya dimasukan dalam tabel 4.3 kolom NU
2. Cara menentukan BF
NU
BF   100%
 NU
5
Contoh: BF Strenghts No 1    100 %  23 %
22

5
BF Strenghts No 2    100 %  23 %
22

Jumlah BF tiap faktor dimasukan pada tabel 4.3. kolom BF

3. Cara menentukan ND
Menentukan ND sama seperti menentukan NU, tiap faktor ND
dicatat pada tabel 4.3 kolom ND
Misal Tim menentukan ND Strenghts no 1,2,3 dan weaknesses
no 1,2,3 sbb
Strenghts
Nomor 1 NDnya 5
2 NDnya 5
3 NDnya 5
Weaknesses
Nomor 1 NDnya 5
2 NDnya 5
3 NDnya 5

Contoh
S1 dan S2 tidak ada keterkaitan karena faktor yang sama.
S1 dengan S2 = 5
S1 dengan S3 = 4
S1 dengan W1 = 2
S1 dengan W2 = 4
S1 dengan W3 = 1
S1 dengan O1 = 5
S1 dengan O2 = 5
S1 dengan O3 = 5
S1 dengan T1 = 4
S1 dengan T2 = 2
S1 dengan T3 = 2
TNK S1 dengan faktor lain = 39
4. Cara menentukan NRK (Nilai Rata-rata Keterkaitan)

TNK
NRK  
 N 1

TNK faktor S1 = 39

 N = jumlah faktor internal dan eksternal yang dinilai.

Jadi :

39
NRK    3, 66 dibulatkan menjadi 4
12  1
5. Cara menentukan NBK (Nilai Bobot Keterkaitan)

• NRK x BF = NBK
• Jadi NBK faktor S1 = 3,66 x 23 % = 0,82

6. Cara menentukan TNB (Total Nilai Bobot)

Rumus:
• TNB = NBD + NBK
• NBD faktor S1 diketahui 1,15
• NBKnya = 0,82
• TNB faktor S1 = 1,15 + 0,82 = 1,97
• Masukan pada tabel 4.3 kolom TNB
 Penilaian faktor eksternal NU, BF, ND, NBD, NK,
NRK, NBK, TNB sama seperti penilaian faktor
internal di atas
• Faktor kunci keberhasilan dan peta posisi
kekuatan hasil pada tabel 4.3 sebagai
acuan penilaian faktor kunci keberhasilan
(FKK).
• Penentuan kunci keberhasilan FKK dari
tiap kategori strengths, weaknesses,
opportunities, threats, masing-masing
dipilih 2 FKK berdasarkan urutan TNB
terbesar.
 Cara menentukan FKK:
1. Dipilih berdasarkan TNB terbesar;
2. TNB sama pilih BF terbesar;
3. BF sama pilih NBD terbesar;
4. NBD sama pilih NBK terbesar;
5. NBK sama pilih berdasarkan pertimbangan
rasionalitas.

Berdasarkan kriteria tersebut dapat

ditentukan FKK dengan tabel 4.2.
 Tabel 4.2.

No. FAKTOR INTERNAL

Strengths Weaknesses
1 Ada program pelatihan yang praktis 1 Tugas sitel kurang menarik
2 Tersedia workshop 2 Pegawai berpendidikan TI
terbatas
No. FAKTOR EKSTERNAL
Opportunities Threaths
1 Ada keinginan berbagai unit 1 Adaptasi perkembangan TI
membangun SIM lambat

2 Ada pegawai berbagai unit siap 2 Konsep social engineering

latihan SIM belum mantap
 Tabel 4.3. EVALUASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

NK
NO. FAKTOR INTERNAL NU BF% ND NBD NRK NBK TNB FKK
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

  STRENGTHS (KEKUATAN)                                        

1 Tersedia tenaga pelatih profesional 5 23 5 1.15 x 5 4 2 4 1 5 5 5 4 2 2 3.66 0.82 1.97  

2 Ada program pelatihan yang praktis 5 23 5 1.15 5 x 5 4 5 1 5 5 5 5 1 2 4.27 0.98 2.13 '1

3 Tersedia Workshop 5 23 5 1.15 4 5 x 2 5 1 5 5 5 4 2 2 3.64 0.84 1.99 '2

                                        6.09  

  WEAKNESSES (KELEMAHAN)                                        

4 Tugas Sitel kurang menarik 2 9 2 0.18 2 5 1 x 2 1 2 2 5 5 1 2 2.66 0.24 0.42 '2

5 Pegawai berpendidikan TI terbatas 3 13 3 0.21 4 5 5 2 x 2 5 3 4 2 1 2 3.09 0.40 0.61 '1

6 Budaya TI belum mantap 2 9 1 0.09 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 3 1 1.27 0.11 0.20  

      100                                 1.23  

                                           

FAKTOR EKSTERNAL

  OPPORTUNITIES (PELUANG)                                        

7 Ada pegawai berbagai unit siap latih SIM 5 28 5 1.4 5 5 5 2 5 1 x 4 3 3 1 1 2.90 0.82 2.21 '1

8 Pegawai berpendidikan TI terbatas 4 22 5 1.1 5 5 5 2 2 1 5 x 3 3 1 1 3.18 0.98 1.80 '2

9 Ada keinginan berbagai unit untuk bangun 5 28 5 1.4 5 5 5 3 1 4 3 x 3 1 2   3.45 0.84 2.37  

                                        6.38  

  THREATHS (ANCAMAN)                                        

10 Adaptasi perkembangan Ti terlambat 2 10 3 0.30 4 5 4 5 2 1 1 3 3 x 1 1 2.55 0.26 0.56 '2

11 Tawaran swasta lebih menarik 1 6 1 0.36 2 1 3 1 1 3 1 1 2 1 x 1 0.36 0.08 0.14  

12 Konsep sosial enginnering belum mantap 2 6 1 0.36 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 x 1.45 0.09 0.15 '1

      100                                 0.85  

                                           
 Tabel 4.3. EVALUASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

NK
NO. FAKTOR INTERNAL NU BF% ND NBD NRK NBK TNB FKK
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

  STRENGTHS (KEKUATAN)                                        

1 Ada kewenangan kendalikan bus 5 23 5 1.15 x 5 4 2 4 1 5 5 5 4 2 2 3.66 0.82 1.97  

2 Lampu lalu lintas berfungsi 5 23 5 1.15 5 x 5 4 5 1 5 5 5 5 1 2 4.27 0.98 2.13 '1

3 Pengatur lalu lintas cukup 5 23 5 1.15 4 5 x 2 5 1 5 5 5 4 2 2 3.64 0.84 1.99 '2

                                        6.09  

  WEAKNESSES (KELEMAHAN)                                        

4 Sarana operasional terbatas 2 9 2 0.18 2 5 1 x 2 1 2 2 5 5 1 2 2.66 0.24 0.42 '2

5 Pengendalian terminal lemah 3 13 3 0.21 4 5 5 2 x 2 5 3 4 2 1 2 3.09 0.40 0.61 '1

6 Petugas LLJ kurang konsisten 2 9 1 0.09 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 3 1 1.27 0.11 0.20  

      100                                 1.23  

                                           

FAKTOR EKSTERNAL

  OPPORTUNITIES (PELUANG)                                        

7 Pengguna jasa bus tinggi 5 28 5 1.4 5 5 5 2 5 1 x 4 3 3 1 1 2.90 0.82 2.21 '2

8 Angkutan bus banyak 4 22 5 1.1 5 5 5 2 2 1 5 x 3 3 1 1 3.18 0.98 1.80 '1

9 Trayek lalu lintas bertambah 5 28 5 1.4 5 5 5 3 1 4 3 x 3 1 2   3.45 0.84 2.37  

                                        6.38  

  THREATHS (ANCAMAN)                                        

10 Disiplin pejalan rendah 2 10 3 0.30 2 5 4 5 2 1 1 3 3 x 1 1 2.55 0.26 0.56 '1

11 Jalan untuk PKL 1 6 1 0.36 2 1 3 1 1 3 1 1 2 1 x 1 0.36 0.08 0.14  

12 Banyak titik rawan 2 6 1 0.36 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 x 1.45 0.09 0.15 '2

      100                                 0.85  

                                           
Gambar 4.1. Peta posisi kekuatan Organisasi

S = 6,09
(+)

II
T = 0,85 0 = 6,38
(-) 5 (+)

IV III

W = 1,23
(-)
 Langkah langkah perumusan
tujuan :
1. Meneliti posisi kekuatan organisasi,
sesuai hasil analisis SWOT;
2. Menentukan faktor kunci keberhasilan
sesuai peta kekuatan organisasi;
3. Perumusan tujuan.

Contoh perumusan tujuan tabel 4.5 (pada

kuadran I)
Tabel 4.5 Perumusan Tujuan (kuadran I)

Faktor Kekuatan Kunci (FKK)

No. Alternatif tujuan
Kekuatan Kunci Peluang Kunci
1 Ada program pelatihan Ada keinginan berbagai Mengembangkan
yg praktis unit membangun SIM Jaringan SIM

2 Tersedia workshop Ada pegawai berbagai Meningkatkan

unit siap latihan SIM Kompetensi

Kekuatan Kunci berdasarkan TNB terbesar pada Tabel 4.3

 Cara perumusan tujuan pada
kuadran II
1. Kekuatan kunci, masuk kolom 1 tabel 4.5;
2. Peluang kunci, masuk kolom 2 tabel 4.5;
3. Rumusan tujuan, ditulis pd kolom 3 tabel 4.5.

Rumusan tujuan tabel 4.5 perlu divalidasi

sesuai misi dan tugas, dengan tabel 4.6.
Tabel 4.6. Penilaian Penentuan Tujuan
(pada kuadran I)

Faktor kekuatan kunci (FKK)

Alternatif Tujuan M KML MA TN

Kekuatan Kunci Peluang Kunci

Ada program Ada keinginan Mengembangkan SIM 5 4 4 13

pelatihan TI berbagai unit
praktis membangun SIM
Tersedia Ada pegawai siap Meningkatkan 5 5 5 15
workshop TI latih Kompetensi TI

Keterangan:
M = Manfaat bagi publik;
KLM = Kemampuan mengatasi kelemahan;
KMA = Kemampuan mengatasi ancaman.
Untuk penilaian dapat digunakan skala nilai 1-5

Angka 5 Sangat mudah mengatasi

kelemahan kunci/ancaman
4 Mudah
3 Cukup mudah
2 Sulit
1 Sangat sulit

Penentuan tujuan berdasarkan:

1. Total nilai (TN) yg paling besar;
2. TN sama pilih manfaat yg paling besar bagi publik.
 SASARAN DAN KINERJA
Penyusunan Sasaran
Sasaran organisasi (organization obyectives) yaitu
pernyataan hasilriil terukur, waktu antara 1 – 12
bulan sebagai tujuan jangka pendek.

Kriteria penyusunan sasaran:

1.Merupakan hasil yg dapat dicapai;
2.Menantang;
3.Ada kontribusi tinggi terhadap tujuan;
4.Terkait dengan misi;
5.Sesuai wewenang dan tanggung jawab.
 SASARAN SMART
1. Spesific, terfokus pada suatu atribut atau
karakteristik yang diinginkan;
2. Measurable, terukur;
3. Attenable atau achicveable, dapat dicapai;
4. Rasional, realistis memungkinkan dicapai;
5. Time bound, ada batas waktu.

Kinerja
6. Sasaran yg ditetapkan menghasilkan kinerja
(performance) yg terukur;
7. Kinerja adalah hasil yg diperoleh atas
pelaksanaan suatu kegiatan yg dilakukan;
8. Tolok ukur menilai kinerja/pencapaian tujuan yaitu
menggunakan indikator.
 INPUT PROCESS OUTPUT OUTCOME

Keberhasilan suatu kegiatan harus diukur dari berbagai indikator.

Contoh : Indikator produk unggulan:

Input : Bibit unggul

Process : Menanam
Output : Buah besar, manis
Outcome : Penjualan tinggi
Benefite : Pendapatan naik
Impact : Kesejahteraan petani meningkat
Contoh : Indikator pelayanan jasa bus:

Input : Bus layak jalan

Process : Patroli petugas LL lancar

Output : Bus berangkat tepat waktu, pelanggaran LL

menurun
Outcome : Meningkatnya bus mencapai ritasi yg ditargetkan

Benefite : Setoran meningkat

Impact : Pendapatan perusahaan meningkat

Tabel 4.7. Contoh penentuan sasaran dan kinerja sekarang

Satuan
No. Tujuan Sasaran Indikator Kinerja Ket
Kinerja
1. Meningkatkan Meningkatnya Raw input
kompetensi TI ketrampilan TI
terpadu
a. Calon programer
Orang 70

b. Calon operator
Orang 70

c. Calon maintenance
Orang 70

Instrumen input

a. Pelatih profesional Orang

5

Output

a. Ahli programing
Orang 30

b. Ahli operator
Orang 30

c. Ahli maintenance
Orang 30
• Kinerja pada tabel 4.7 kolom 6 merupakan hasil
kegiatan yang telah dilaksanakan selama 1 – 12
bulan;

• Angka yang tertera diatas selanjutnya untuk

mengisi kolom kinerja sekarang tabel 4.8
sasaran dan kinerja yg akan datang;

• Tabel ini dipergunakan untuk penulisan KKP

pada Bab II, sedang tabel 4.8 digunakan utk
dasar analisis pada Bab III
 Tabel 4.8. Sasaran dan kinerja yang akan datang

Yang akan datang (th)

Satuan Kinerja
No Tujuan Sasaran Indikator
Kinerja Skrg
1 2 3 4 5

1. Meningkatkan Meningkatnya IndikatorRaw input

kompetensi TI ketrampilan TI
(Ini menjadi terpadu a. Calon programer Orang 70 70 75 75 78 80
embrio judul
KKP/ KKK) b. Calon operator Orang 70 70 70 72 74 78

c. Calon maintenance Orang 70 - - - - -

IndikatorInstrumen
input
a. Pelatih profesional Orang
5 5 5 7 7 10

Indikator Output

a. Ahli programing Orang 30 70 70 75 75 80

b. Ahli operator Orang 30 70 70 70 75 80

c. Ahli maintenance Orang 30 70 75 78 78 80

Sasaran dan kinerja yang dirumuskan dikaji, dapat dicapai
1 – 12 bulan, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab tiap unit kerja
Strategi dan rencana kegiatan

Strategi adalah memberdayakan kekuatan utk mencapai keadaan

yg ingin dicapai

Jenis strategi:
• Strategi utama/dasar;
• Strategi variasi/operasional

Strategi utama diimplementasikan dlm beberapa program,

dijabarkan dalam kegiatan

Strategi diversifikasi membutuhkan:

• Pegawai yg trampil, kreatif, inovatif;
• Pelimpahan wewenang;
• Sarana yang handal;
• Koordinasi lintas fungsional.
Contoh program terpadu:
• Pelatihan pegawai;
• Pengembangan organisasi;
• Peningkatan kemampuan perancang/desainer;
• Peningkatan kapasitas peralatan.

Teknik penyusunan strategi dengan formulasi matriks

SWOT

Ada empat strategi utama dalam kuadran SWOT:

1. Ekspansi (kuadran I), kekuatan kunci dan kesempatan
kunci sebagai strategi SO;
2. Diversifikasi (kuadran II), kekuatan kunci dan ancaman
kunci sebagai strategi ST;
3. Stabilitas/rasionalisasi (kuadran III), kelemahan kunci
dan peluang kunci sebagai strategi WO;
4. Defensif/survival (kuadran IV), kelemahan kunci dan
ancaman kunci sebagai strategi WT.
 Diagram 4.1. Contoh formulasi strategi SWOT
FKK Internal Strenghts Weaknesses
Ada program pelatihan Petugas sitel kurang
TI yg praktis menarik
FKK Eksternal Tersedia Workshop Pegawai berpenddkn TI
terbatas
Opportunities Strategi SO (kuadran I) Strategi WO (kuadran III)

Ada keinginan bersama Kembangkan program Susunan jabatan

membangun SIM SIM fungsional komputer
Banyak tawaran diklat Kembangkan Tingkatkan ketrampilan
kompetensi SIM terpadu
Threaths Strategi ST (kuadran II) Strategi WT (kuadran IV)

Adaptasi perkembangan TI Bentuk gugus inovasi Tingkatkan form kajian

terlambat program TI terapan TI
Konsep sosial engeneering belum Kembangkan sosial Mantapkan budaya TI
mantap engeneering

Keterangan:
Diambil hanya satu strategi tiap kuadran, sehingga diperoleh 4 strategi
Penentuan strategi: strategi yg paling efektif
dalam mencapai sasaran kinerja yg
ditetapkan sesuai kriteria.

Kriteria pemilihan alternatif:

1. Efektivitas;
2. Efisien (biaya);
3. Praktis (kemudahan).

Tabel 4.9 Penentuan Strategi Tapisan

No. Alternatif Strategi Efektivits Kemdahan Biaya Total Ket.

1. Pengembangan program SIM 4 5 5 14

Pengembangan kompetensi SIM

2. 5 5 5 15
terpadu

Yang dipilih total tertinggi

 Program
Strategi pengembangan kompetensi SIM terpadu dalam
program:
1. Analisis dan desain SIM terpadu;
2. Rancang bangun latihan SIM terpadu;
3. Penyusunan bahan ajar.

Program penyelenggaraan latihan SIM

terpadu terdiri atas kegiatan:
4. Penyusunan biaya;
5. Penyiapan sumberdaya, pelatih dan peserta;
6. Pelaksanaan;
7. Evaluasi.

Implementasi strategi kedalam kebijakan seperti format tabel 4.10

 Tabel. 4.10 Strategi, Kebijakan, Program dan Kegiatan

Tujuan Sasaran Strategi Kebijakan Program Kegiatan

Meningkatkan Meningkatnya Pengembangan Pengembangan Penyusunan Analisis desain

kompetensi TI ketrampilan TI kompetensi SIM standar standar SIM terpadu
terpadu terpadu kompetensi SIM kompetensi SIM
terpadu terpadu
Rancang
bangun latihan
SIM
Susun bahan
latihan

Penyelenggaraa Penyelenggaraa Susun biaya

n latihan SIM n latihan
terpadu dengan kompetensi SIM
biaya APBD terpadu
Prov. Persiapkan
biaya SD dan
peserta
Pelaksanaan

Evaluasi

Pelaporan
 Rencana Pelaksanaan
Strategi yang sudah disusun selanjutnya dilimpahkan kepada pejabat
eselon IV selaku pelaksana operasional,sbb:

1. Langkah kegiatan/ pengelompokan tugas;

2. Penanggung jawab yang berkompeten;
3. Waktu pelaksanaan;
4. Biaya operasional;
5. Pengendalian dan evaluasi

Rincian kegiatan dijabarkan dalam tugas:

6. Persiapan;
7. Pelaksanaan;
8. Pengendalian;
9. Evaluasi.
Tabel 4.11 Rencana Kegiatan
Program Kegiatan Rincian Kegiatan Penanggung jawab Waktu Biaya (Rp) Target
kinerja
Analisis desain SIM Persiapan
terpadu Raw input
Calon peserta 1.500.000 50 orang
Calon pelatih Kabid A 15 hari 2.500.000 10 orang
Sumber dana 1.000.000 5.000.000
Proses
Mendata Calon peserta 1.000.000 50 orang
Mendata Calon pelatih Kasi A 10 hari 1.500.000 10 orang
Mendata Sumber dana 2.500.000
Output
Tersedianya Peserta 5.000.000 50 orang
Tersedianya Pelatih Kadis 5 hari 3.000.000 10 orang
Tersedianya Dana 8.000.000
Pelaksanaan
Input
Menetapkan peserta 16.000.000 50 orang
Menetapkan pelatih 4.000.000 10 orang
Kadis 5 hari
Menetapkan dana 20.000.00
0
Program Kegiatan Rincian Kegiatan Penanggung jawab Waktu Biaya (Rp) Target kinerja

Analisis desain SIM Proses

terpadu
Peserta ikut latihan 30.000.000 50 orang

Melaksanakan Pelatihan PBM Kabid A 25 hari 30.000.000 250 jam

Pemanfaatan dana 60.000.000

Output
1.000.000 50 orang
Tersedia aparatur memiliki 5.000.000 50 orang
Kadis 5 hari
kompetensi SIM terpadu
2.500.000

Evaluasi (input)
Jlh peserta 5.000.000 50 orang

Jlh pelatih Kasi B 2.000.000 10 orang

Jlh dana 7.000.000

Proses
Kehadiran peserta 98 %

Kehadiran pelatih Kasi B 25 hari 100 %

Pengunaan dana

Output
Peserta aparatur yg memiliki 50 orang
Kadis 5 hari
kompetensi SIM terpadu
Jumlah 4 orang 93 hari 102.500.000 102.500.000
 Monitoring
Obyek monitor:
1. Aspek input;
2. Aspek proses;
3. Aspek output

Evaluasi: Untuk mengetahui tingkat keberhasilan pelaksanaan kegiatan.

Obyek yang dievaluasi:

4. Aspek input;
5. Aspek proses;
6. Aspek output;
7. Masalah yang timbul (dapat diselesaikan dgn baik/benar);
8. Umpan balik (diberikan dgn baik/benar);
9. Penghargaan yang diberikan (objektif, sesuai prestasi yang dicapai.

Evaluasi dilakukan dengan teknik komparasi (membandingkan realisasi

dengan rencana)
Evaluasi input meliputi:
1. Raw input (bahan baku yg diolah),
spesifikasi/kualitasnya sesuai/tdk dengan rencana;
2. Input (sarana yg digunakan), SDM, jumlahnya,
kesesuaian pengetahuan, ketrampilan yang dimiliki;
3. Sarana dan prasarana, cukup/kurang, baik/jelek.

Evaluasi kompetensi (kemampuan memproses):

4. Kemampuan menyelesaikan kegiatan, benar/salah,
tanpa proses ulang dihitung berapa (%);
5. Ketepatan waktu penyelesaian.

Evaluasi output atau kinerja:

6. Sesuai rencana atau sama dgn yang direncanakan;
7. Diatas rencana atau dibawah rencana dihitung berapa
(%) kenaikan atau penurunan, dihitung dari rencana.
Evaluasi kemampuan menyelesaikan masalah:
1. Masalah dapat diselesaikan dgn baik, benar dan tepat waktu;
2. Masalah yg penyelesaiannya tdk baik, tdk benar dan tdk tepat waktu;
3. Masalah yang belum diselesaikan.

Evaluasi dilakukan secara berkala sesuai kebutuhan.

Tabel 4.12 Evaluasi Kinerja

Kegiatan Aspek yang dinilai Target Realisasi Prosen (%)
Analisis desain -Input Sasaran yang Dapat dlm bentuk
SIM terpadu -Proses ditetapkan utk estimasi,tkt
-Output dicapai capaian saat
dievaluasi
Sda tabel 4.11

Dari hasil evaluasi dijadikan sebagai Forum Pengkajian Peningkatan Kinerja

(FPPK) organisasi yang merupakan akuntabilitas pegawai kepada atasannya.
Dapat dimanfaatkan sebagai kesempatan untuk memberikan umpan balik
mengatasi kesulitan.
Laporan:
1. Hasil kinerja harus dilaporkan keatasan langsung;
2. Sebagai sarana komunikasi bawahan dgn atasan.

Agar monitoring,evaluasi dan laporan bermanfaat perlu disusun jadual

seperti tabel 4.13. Jadual Monitoring dan Evaluasi

No. KEGIATAN WAKTU

1. Pemantauan (sesuai dengan waktu kerja tim)

2. Evaluasi (tiap triwulan)

-Input
-Proses
-Output
3. Laporan (tiap akhir triwulan dan selesai evaluasi
IMPLEMENTASI FORCE FIELD ANALYSIS
(FFA)

FFA disebut juga analisis medan

kekuatan,yaitu alat dalam merencanakan
perubahan.

Dalam perubahan ada dua kondisi yang

diperhatikan yaitu:
1. Pendorong;
2. Penghambat
 Teknik implementasi analisis medan kekuatan (FFK)

a. Tingkat kinerja instansi

Unit kerja peserta diklatpim III dilakukan secara periodik
setiap triwulan atau semester dan tahunan.

b. Identifikasi faktor pendorong dan penghambat:

• Bersumber dari internal dan eksternal;
• Faktor pendorong yaitu perpaduan antara strenghts
dan opportunities;
• Faktor penghambat yaitu perpaduan antara
weaknesses dan threats.

Misal: Untuk meningkatkan pelayanan angkutan bus antar

terminal dalam satu kota
 Tabel 4.14. Faktor pendorong dan penghambat

No. Faktor Pendorong No. Faktor Penghambat

Strengths Weaknesses
D1 Adanya kewenangan kendalikan H1 Sarana operasional terbatas
bus diterminal dan jalan
D2 Lampu lalu lintas berfungsi H2 Pengendalian terminal rendah
D3 Pengatur lalu lintas cukup H3 Petugas LLJ kurang konsisten
Opportunities Threaths
D4 Pengguna jasa angkot bus tinggi H4 Disiplin pengguna jalan rendah
D5 Angkutan bus cukup banyak H5 Jalan dipakai PKL
D6 Trayek lalu lintas bertambah H6 Banyak titik rawan macet

c. Penilaian faktor pendorong dan penghambat

Aspek yang dinilai:

1. Urgensi/bobot;
2. Kontribusi/dukungan;
3. Keterkaitan antar faktor.

Tiap faktor didukung dgn data yang akurat menggunakan skala nilai 1 – 5
Keterangan:

Angka 5: Sangat tinggi nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

4: Tinggi nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

3: Cukup tinggi nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

2: Kurang nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

1: Sangat kurang nilai urgensi/ nilai dukung/ keterkaitan

Penilaian sebaiknya dilakukan suatu tim kerja

Penilaian faktor pendorong

Tabel 4.15 Tingkat urgensi faktor pendorong

Tingkat komparasi urgensi faktor

No Faktor pendorong
D1 D2 D3 D4 D5 D6 NU BF

D1 Adanya kewenangan X 1 1 1 1 1 4 27 %
kendalikan bus diterminal
dan jalan
D2 Lampu lalu lintas berfungsi 1 X 3 2 5 6 1 7%

D3 Pengatur lalu lintas cukup 1 3 X 3 5 3 3 19 %

D4 Pengguna jasa angkot bus 1 2 3 X 5 4 1 7%

tinggi
D5 Angkutan bus cukup banyak 5 5 5 5 X 5 5 33 %

D6 Trayek lalu lintas bertambah 1 6 3 4 5 X 1 7%

Total nilai urgensi 4 1 3 1 5 1 15 100 %

 Total Nilai Urgensi (TNU) …………… = 15

Jumlah
Rumus BF    100%
Total

(BF = NU : TNU x 100 %)

Jumlah BF semua faktor pendorong harus 100 %

Cara menentukan NBD faktor pendorong ND dapat diketahui dari tabel 4.3

Contoh:
NBD faktor D1 = 5 x 27 % = 1,33
NBD faktor D2 = 3 x 7 % = 0,21
NBD faktor D3 = 5 x 19 % = 0,95
NBD faktor D4 = 3 x 9 % = 0,21
NBD faktor D5 = 5 x 33 % = 1,65
NBD faktor D6 = 2 x 7 % = 0,14

ND dan NBD faktor pendorong seperti contoh diatas dimasukkan

kedalam kolom yang ditentukan pada tabel 4.17

NBD = BF x ND
Cara menentukan NRK

NRK tiap faktor dapat ditentukan dengan rumus:

TNK = N – 1 = NRK
TNK = Jumlah nilai keterkaitan suatu faktor
N = Jlh faktor internal dan eksternal yang dinilai
1 = Satu faktor yang tidak dapat dikaitkan dengan faktor yang sama

Dengan demikian NRK D1 yakni 46 : (12-1) = 4,18

Hasilnya dicatat pada tabel 4.17

Cara menentukan NBK: NRK x BF

Contoh NBK faktor D1 adalah 4,18 x 27% = 1,13

Cara menentukan TNB: NBD + NBK

TNB, NBK, NU, BF, NBD, NK, NRK, dan TNB tiap faktor
dicatat dalam tabel 4.17
Cara menentukan NU dan BF:
Tabel 4.16 Tingkat urgensi faktor Penghambat
N0 Faktor Penghambat

H1 H2 H3 H4 H5 H6 NU BF (%)

H1 Sarana operasional terbatas X 1 3 1 1 1 4 25

H2 Pengendalian terminal lemah 1 X 2 4 5 6 1 6,25

H3 Petugas LL kurang konsisten 3 2 X 3 3 3 4 25

H4 Pemakai jalan kurang disiplin 1 4 3 X 4 4 3 18,75

H5 Jalan dipakai PKL 1 5 3 4 X 5 2 12,5

H6 Banyak titik rawan macet 1 6 3 4 5 6 2 12,5

4 1 4 3 2 2 16 100

Total Nilai Urgensi (TNU) …………… = 16

Jumlah
Rumus BF    100%
Total
• Penentuan faktor kunci keberhasilan dan Diagram Medan kekuatan;

• Penentuan FKK dimasukkan pada tabel 4.18, yang menjadi FKK

adalah yang memiliki TNB terbesar.

Evaluasi faktor pendorong dan penghambat

• Faktor pendorong dan penghambat dapat
diketahui pada tabel 4.3. yaitu menggabungkan
strengths dengan opportunities sebagai faktor
eksternal menjadi kekuatan pendorong
(lambang D);
• Menggabungkan weaknesses dan threaths
menjadi Faktor penghambat (lambang D);
• Faktor kunci keberhasilan dapat dilihat tabel
4.17 berikut:
 Tabel 4.17. EVALUASI FAKTOR PENDORONG DAN PENGHAMBAT

NK
NO. FAKTOR INTERNAL NU BF% ND NBD NRK NBK TNB FKK
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

  STRENGTHS (KEKUATAN)                                        

D1 Tersedia tenaga pelatih profesional 5 23 5 1.15 x 5 4 2 4 1 5 5 5 4 2 2 3.66 0.82 1.97  

D2 Ada program pelatihan yang praktis 5 23 5 1.15 5 x 5 4 5 1 5 5 5 5 1 2 4.27 0.98 2.13 '1

D3 Tersedia Workshop 5 23 5 1.15 4 5 x 2 5 1 5 5 5 4 2 2 3.64 0.84 1.99 '2

                                        6.09  

  OPPORTUNITIES (PELUANG)                                        

D4 Ada pegawai siap latih SIM 5 28 5 1.4 5 5 5 2 5 1 X 4 3 3 1 1 2.90 0.82 2.21 '2

D5 Ada berpendidikan TI 4 22 5 1.1 5 5 5 2 x 1 5 x 3 3 1 1 3.18 0.98 1.8

D6 Ada keinginan berbagai unit untuk bangun SIM 5 28 5 1.4 5 5 5 3 1 4 3 x 3 1 2 x 3.45 0.84 2.37 '1  

      100                                 6.38  

                                           

FAKTOR EKSTERNAL

  WEAKNESSES (KELEMAHAN)                                        

H1 Tugas ritel kurang menarik 2 9 2 0.18 2 5 1 x 2 1 2 2 5 5 1 2 2.66 0.24 0.42 '2

H2 Pegawai berpendidikan TI terbatas 3 13 3 0.21 4 5 5 2 x 2 5 3 4 2 1 2 3.09 0.30 0.61 '1

H3 Budaya TI belum mantap 2 9 1 0.09 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 3 1 1.27 0.11 0.20  

                                      1.23  

  THREATHS (ANCAMAN)                                        

H4 Sarana operasional terbatas 2 10 3 0.30 2 5 4 5 2 1 1 3 3 x 1 1 2.55 0.26 0.56 ‘1

H5 Pengendalian bus diterminal dan jalan rendah 1 6 1 0.36 2 1 3 1 1 3 1 1 2 1 x 1 0.36 0.08 0.14  

H6 Petugas lalu lintas kurang konsisten 2 6 1 0.36 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 x 1.45 0.09 0.15 ‘2

                                      0.85  

                                           
 Tabel 4.17. EVALUASI FAKTOR PENDORONG DAN PENGHAMBAT

NK
NU BF% ND NBD NRK NBK TNB FKK
NO. FAKTOR INTERNAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

  STRENGTHS (KEKUATAN)                                        

1 Ada kewenangan kendalikan bus 5 27 5 1.35 x 5 4 2 4 1 5 5 5 4 2 2 3.66 0.99 2.34  

2 Lampu lalu lintas berfungsi 5 7 5 0.35 5 x 5 4 5 1 5 5 5 5 1 2 4.27 0.16 2.51 '1

3 Pengatur lalu lintas cukup 5 19 5 0.95 4 5 x 2 5 1 5 5 5 4 2 2 3.64 0.69 1.64 '2

                                        4.49  

  OPPORTUNITIES (PELUANG)                                         8,28

7 Pengguna jasa bus tinggi 5 7 5 0.35 5 5 5 2 5 1 x 4 3 3 1 1 2.90 0.20 0.55

8 Angkutan bus banyak 4 33 5 1.65 5 5 5 2 2 1 5 x 3 3 1 1 3.18 1.00 2.65 '1

9 Trayek lalu lintas bertambah 5 7 5 0.35 5 5 5 3 1 4 3 x 3 1 2   3.45 0.24 0.59 '2

                                        3.79  

                                           

FAKTOR EKSTERNAL

  WEAKNESSES (KELEMAHAN)                                        

4 Sarana operasional terbatas 2 25 2 0.5 2 5 1 x 2 1 2 2 5 5 1 2 2.66 0.67 1.17

5 Pengendalian terminal lemah 3 6 3 0.18 4 5 5 2 x 2 5 3 4 2 1 2 3.09 0.19 1.37 ‘2

6 Petugas LLJ kurang konsisten 2 25 1 0.25 1 1 1 1 1 x 1 1 1 1 3 1 1.27 0.32 0.57 '1

                                      3.11  

  THREATHS (ANCAMAN)                                        
4,66
10 Disiplin pejalan rendah 2 19 3 0.57 2 5 4 5 2 1 1 3 3 x 1 1 2.55 0.48 1.05

11 Jalan untuk PKL 1 13 1 0.13 2 1 3 1 1 3 1 1 2 1 x 1 0.36 0.05 0.18 '2

12 Banyak titik rawan 2 13 1 0.13 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 x 1.45 0.19 0.32 ‘1

                                      1.55  

                                           
• Dari tabel 4.17 dapat dipilih FKK:
1. Pilih TNB terbesar;
2. Jika TNB sama, pilih BF terbesar;
3. Jika BF sama, pilih NBD terbesar;
4. Jika NBD sama, pilih NBK terbesar;
5. Jika NBK sama, pilih berdasarkan pengalaman serta rasionalitas
FKK terpilih disusun dalam tabel 4.18.

No. Faktor Kunci Pendorong No. Faktor Kunci penghambat

Strenghts Weaknesses

1 Pengatur LL cukup 1 Sarana operasional terbatas

2 Adanya kewenangan kendalikan 2 Pengendalian terminal lemah

bus diterminal dan jalan
Opportunities Threaths
1 Angkutan bus banyak 1 Banyak titik rawan

2 Trayek LL bertambah 2 Jalan dipakai PKL

Diagram 4.3. ANALISIS MEDAN KEKUATAN

Rendahnya Pelayanan Angkutan Bus

FAKTOR PENDORONG FAKTOR PENGHAMBAT

Ada kewenangan
kendalikan bus dan terminal
Sarana operasional terbatas

Lampu LL berfungsi dgn baik

Pengendalian terminal lemah

Pengatur LL cukup
Petugas LL kurang konsisten

Pengguna jasa angkutan tinggi

Pemakai jalan kurang disiplin

Angkutan bus banyak

Jalan dipakai PKL

Trayek LL bertambah
Banyak titik rawan macet

ALTERNATIF PEMECAHAN
 Alternatif Pemecahan yaitu:
Meningkattkan sarana operasional;
Meningkatkan pengendalian terminal;
Meningkatkan konsistensi petugas Lalu Lintas;
Meningkatkan disiplin pemakai jalan;
Meningkatkan pengendalian titik rawan macet

Untuk menentukan kegiatan yg relevan dgn

masalah dapat dipilih: Matriks USG; Diagram
Pareto; Model Problem Priority; Cost Benefit atau
teori tapisan.
Diagram 4.2. ANALISIS KEKUATAN ORGANISASI

Arah yang diinginkan

H6 = 0,32
D6 = 0,59
H5 = 0,18
D5 = 2,65
H4 = 1,05
D4 = 0,55
H3 = 1,57
D3 = 1,64
H2 = 1,37

D2 = 0,51
H1 = 1,17

D1 = 2,34

TNB.D = 8,28 TNB.H = 4,66

5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Jika TNB pendorong lebih besar dari penghambat berarti organisasi memiliki keunggulan
utk meningkatkan kinerja

Perumusan Tujuan: “Meningkatkan Pelayanan Angkutan Penumpang Bus”

Sasaran
Rumusan Sasaran tahunan lebih spesifik dan terukur seperti:
1. Meningkatnya pelayanan angkutan penumpang bus kota yang aman dan
lancar;
2. Meningkatnya pelayanan angkutan penumpang bus antar kota antar provinsi
yang aman dan lancar;

Pilih salah satu sasaran yang menjadi prioritas dengan

pertimbangan:
3. Manfaat;
4. Kemudahan mewujudkan;
5. Efisiensi

Kinerja:
6. Hasil yang dicapai atas pelaksanaan suatu kegiatan dalam kurun waktu
tertentu;
7. Untuk mengukur keberhasilan perlu ditentukan indikatornya.
 Tabel 4.19. KINERJA SEKARANG DAN YANG AKAN DATANG

KINERJA

SATUAN Yang akan datang

SASARAN INDIKATOR UKURAN (bulan)
SEKARANG
3 6 9 12
Meningkatnya Bus kota berangkat % 40 41 43 46 50
Pelayanan tepat waktu
angkutan bus Waktu tunggu Menit 30 28 26 25 20
yang aman dan
lancar
Pelanggaran LL % 3 3 2 1 1

Titik rawan macet Titik 60 56 53 47 40

Rute yang tertib Rute 60 64 70 76 85

Kecelakaan kali 50 46 40 32 20
Penyusunan strategi
Strategi yang paling efektif: menghilangkan/meminimalisasi hambatan kunci
dan optimalisasi pendorong kunci kearah kinerja yang akan datang seperti
rumusan:
1. Tingkatkan tertib lalu lintas bus dikawasan terminal;
2. Kendalikan lalu lintas dikawasan PKL dan titik rawan macet.

Kebijakan operasional:
Agar strategi dapat berjalan lancar perlu disusun kebijakan
operasional, misalnya:
3. Menetapkan terminal kawasan tertib lalu lintas;
4. Operasional tertib lalu lintas secara terpadu yang efektif.

Program
Sesuai kebijakan yang telah ditetapkan dapat disusun bebereapa program,
seperti:
5. Kebijakan penetapan terminal kawasan tertib lalu lintas, implementasinya
adalah Program Peningkatan Fungsi Terminal;
6. Kebijakan operasi lalu lintas secara terpadu, implementasinya Program
Peningkatan Penegakan Hukum Lalu Lintas.
• Kegiatan
Suatu program dapat dijabarkan pada
beberapa kegiatan, misalnya:
• Program peningkatan fungsi terminal sebagaimana
ditentukan dalam Kepmen Perhubungan No. 31 tahun
1985, maka kegiatan Program Peningkatan Fungsi
Terminal, terdiri dari:
1. Menata terminal bus dalam area tipe A, B, C;
2. Mengendalikan ketertiban kedatangan dan ketepatan
keberangkatan.

Area Tipe:
A melayani kendaraan umum AKAP dan angkutan lintas
batas negara;
B melayani AKDP dan angkutan kota;
C melayani angkutan pedesaan.
• Program peningkatan penegakan hukum lalu lintas
terdiri dari kegiatan:
1. Sosialisasi tertib lalu lintas;
2. Operasi justisi pelanggaran lalu lintas secara terpadu.

Rencana Pelaksanaan
Pimpinan Tingkat Madya (eselon III) menata program,
menjabarkan misi kedalam tujuan dan sasaran serta
strategi kedalam kebijakan, pelaksanaan selanjutnya
dilimpahkan kepada pimpinan tk IV (eselon IV) sebagai
pelaksana operasional untuk menyusun rencana
pelaksanaannya. Rencana pelaksanaan dapat disusun
dengan analisis SWOT
 Bagan 4.3 Kerangka Analisis Kendali Mutu

Identifikasi faktor yang mempengaruhi mutu

(dgn brainstorming dan check sheet

Klasifikasi faktor (dgn stratifikasi)

Menentukan faktor yg paling dominan (dgn diagram

pareto USG/ matrik prioritas masalah

Mencari akar masalah (dgn tulang ikan/ pohon

masalah/ casual map)

Sasaran & kinerja

Menentukan alternatif tindakan (dgn cost benefit/

teori tapisan)

Rencana (program dan kegiatan)

Pelaksanaan

Monitoring dan Evaluasi (dgn teknik komparasi)

• Cara penggunaan alat analisis:
1. Identifikasi faktor yang mempengaruhi mutu untuk menggali ide,
gagasan, faktor, data informan sebanyak mungkin dapat
digunakan teknik BRAINSTORMING;
2. Cheeck sheet, salah satu alat statistikberfungsi mengidentifikasi
kejadian dan frekuensi, setiap kejadian dicatat pada lembar
periksa (contoh tabel 4.20 Faktor yang mempengaruhi Pelayan
Angkutan Umum Triwulan I)

Faktor Yg Mempengaruhi Pelayanan Januari Februari Maret Total

Pengemudi kurang disiplin IIII III IIII 12

Kendaraan mogok/rusak III IIII IIII 13
Ruang yang rusak IIII IIII IIII 14
Lampu lalu lintas rusak III III III 9
Jalan untuk PKL IIII IIII IIII 15
Marka yang rusak 0 0 0 0
STRATIFIKASI
Suatu alat untuk mengklasifikasi faktor/masalah yang teridentifikasi kedalam
beberapa kategori, misal:
Kategori SDM mesin, bahan, dana, metode, hubungan kerja, kekuatan, kelemahan,
peluang, ancaman, pendorong dan penghambat.
Klasifikasi faktor tersebut dapat dilihat pada tabel 4.21 berikut:

Tabel 4.21 Stratifikasi Faktor Yang Mempengaruhi Pelayanan Angkutan Umum

Faktor Yang Mempengaruhi Total Frek. kejadian Rata-rata/ bulan % % kumulatif

Angkutan
1. Prasarana jalan
a. Ruas jln utk PKL 15 5 23,82 23,82
b. Ruas jalan rusak 14 4,6 22,20 46,02
2. Sarana rusak
a. Kendaraan 13 4,33 20,62 66,64
b.Lampu lalu lintas 12 4 19,05 85,69
3. SDM (pengemudi kurang 9 3 14,31 100
disiplin)
Jumlah 63 20,99 100
• Menentukan faktor dominan
Untuk faktor yg paling dominan mempengaruhi kelancaran pelayanan angkutan
bus berdasarkan tabel 4.21 dipilih prosentase yg paling besar (23,82);

Hasil stratifikasi fakta dari data tersebut dapat divisualisasikan pada diagram
pareto.

Diagram pareto

Alat statistik utk menggambarkan fakta dan data dlm bentuk batang,
disusun dari
kiri ke kanan, mulai yg tertinggi sampai terendah.

Pareto, ahli ekonomi Italia berpendapat bahwa 20% penduduk menguasai

sumber ekonomi yg menjadi kesejahteraan rakyat. Jadi dengan
mengendalikan yg sedikit (20%) dapat dikuasai yg lebih besar (80%)

Hal itu diartikan dengan menyelesaikan potensial, akan diperoleh manfaat

yg lebih besar.
Mencari akar masalah
Dapat menggunakan diagram tanya jawab mengapa,
fishbone, pohon masalah, causal map.

Diagram 4.5 Tanya Jawab mengapa

Pertanyaan Mengapa Jawaban

1 Mengapa terlambat masuk kantor Karena mobil mogok

2 Mengapa mogok tidak jalan Karena aki/ dinamo lemah

3 Mengapa aki/ dinamo lemah Karena air aki habis

4 Mengapa air aki habis Service terlambat

5 Mengapa service terlambat Karena jadual service belum ada

6 Mengapa jadual service belum ada Karena kelemahan manajemen

Berdasarkan tanya jawab “mengapa”, kendaraan mogok dilihat dari tanggung jawab
manajeman adalah kelemahan manajeman perawatan kendaraan
 Diagram 4.6 Diagram FISHBONE

Metode SDM

Terlambat
masuk kantor
Mogok

Akibat

Air aki habis

Lupa service

Jadual service
blm ada

Manajemen Mesin
perawatan lemah
 Diagram 4.7. Diagram Pohon Masalah

Terlambat masuk kantor Akibat

Penyebab utama Mobil mogok Masalah Utama

SDM Sistem Pengapian Masalah

Mesin rusak pokok
tdk terampil terganggu

Shill
Busi kotor Aki lemah bocor

Air aki habis

Sebab
sebab
Masalah
Service terlambat spesifik

Jadual service
tdk ada

Manajemen
Perawatan lemah
Diagram 4.8 Diagram Causal Map

Coll

Mesin Aki Aki lemah

Klep
Rusak

Busi Perawatan
lemah
• Akar penyebab kendaraan mogok dapat dicari seperti contoh
beberapa diagram diatas.
• Langkah berikutnya yaitu menyusun dan memilih alternatif
tindakan yg tepat utk menghilangkan akar masalah, digunakan
dua cara, yaitu: cost benefit atau teori tapisan.
Diagram 4.9 Cost Benefit
Alternatif Manfaat Biaya Rasio

Alternatif I 10 5 2

Alternatif II 9 3 3

Untuk cost benefit maupun teori tapisan digunakan skala nilai 1 – 5

Yang dipilih dari cost benefit yaitu Ratio yg paling besar

Diagram 4.10 Teori Tapisan

Tapisan
Alternatif
Kontribusi Biaya Kelayakan Total

Alternatif a 10 5 2
Alternatif b
Alternatif c 9 3 3

Alternatif yg dipilih adalah total nilai terbesar

• Monitoring dan Evaluasi
• Monitoring: untuk mengetahui tingkat keberhasilan/kegagalan
pelaksanaan kegiatan.

Tabel 4.22 Jadual Monitoring dan Evaluasi

No. Kegiatan Waktu

1 Aspek yang dipantau Sesuaikan

2 Aspek yang dievaluasi Sesuaikan

3 Laporan Sesuaikan

Evaluasi: dilakukan dengan teknik komparasi, yaitu

membandingkan realisasi dan rencana yang ditetapkan.

Model komparasi didesain dlm matriks terdiri dari kolom program,

kegiatan, target kerja (rencana), realisasi dan prosentase, seperti
tabel 4.12
• Implementasi Alat Analisis Pemecahan Masalah
• Kerangka Analisis Masalah secara kuantitatif sebagai berikut

Bagan 4.4 Kerangka Analisis Pemecahan Masalah

Identifikasi Masalah

Klasifikasi Masalah

Penilaian Masalah Prioritas

Mencari akar masalah

Penyusunan dan Pemilahan alternatif tindakan

Pelaksanaan

Monitoring dan Evaluasi

1. Identifikasi Masalah: dapat dengan teknik brainstorming dan Check
sheet seperti contoh kendali mutu di atas;

2. Klasifikasi Masalah: dengan stratifikasi dan check sheet seperti

contoh kendali mutu di atas;

3. Pemilihan Prioritas Masalah: dilakukan dengan menggunakan

model USG atau matriks prioritas masalah seperti contoh berikut:

4. Model USG dengan menentukan rating scale atau skala nilai 1 – 5

sbb:

Diagram 4.11 Diagram USG

No. Masalah U S G Total

1 Masalah I 5 3 3 11

2 Masalah II 4 4 4 12

3 Masalah III 4 5 5 (14)

• Berdasarkan skor tertinggi USG yang menjadi prioritas yaitu masalah III;

• Berdasarkan nilai extended value terkecil dipilih menjdi masalah prioritas 1

adalah terbaik;

• Untuk Problem Prioritas menggunakan skala nilai 1 – 5.

Tabel 4.23 Matrik Problem Prioritas

Ranking Ranking Extended

Masalah Urut Prioritas
Manfaat Usaha Value
Masalah A 3 3 9 III

Masalah B 1 1 1 I

Masalah C 2 2 4 II
RANGKUMAN ANALISIS
1. SWOT menghasilkan keadaan lingkungan internal dan eksternal kedalam
kategori:
• Strenghts;
• Weaknesses;
• Opportunities;
• Threats.

2. Dengan SWOT diperoleh keadaan lingkungan internal dan eksternal yang

aktual, akurat, terpercaya bagi pimpinan untuk menyusun rencana strategi
organisasi;

3. Kerangka Analisis SWOT:

a. Identifikasi faktor-faktor keberhasilan;

b. Penilaian faktor internal dan eksternal;
c. Penentuan faktor kunci keberhasilan dan posisi kekuatan organisasi
d. Merumuskan dan menentukan tujuan
e. Menentukan sasaran dan kinerja;
f. Menyusun strategi, dan kegiatan;
g. Rencana pelaksanaan kegiatan;
h. Monitoring, evaluasi dan laporan
4. Alat yang digunakandan saling melengkapi dalam SWOT:
a. Identifikasi faktor keberhasilan dengan brainstorming, telaahan dokumen,
observasi, check sheet;

b. Penilaian faktor internal dan eksternal dengan rating scale (skala nilai 1 – 5),
yang dinilai:
• Urgensi;
• Dukungan;
• Keterkaitan

c. Penentuan faktor kunci berdasarkan Total Nilai Terbesar yang

dimiliki tiap faktor;

d. Posisi kekuatan organisasi dengan matriks kwadran SWOT;

e. Perumusan tujuan berdasarkan atas:

• Manfaat;
• Kemampuan organisasi;
• FKK sesuai peta kekuatan organisasi
f. Penentuan sasaran dan kinerja dengan:
• Logis;
• Dapat dicapai;
• Kurun waktu, tahunan, semesteran, triwulan.
5. Force Field Analisis (FFA): Alat untuk merencanakan perubahan;

6. Merencanakan perubahan adalah peran pimpinan, seperti perubahan

kondusif, disiplin, budaya kerja, peraturan, harmonis, kerjasama, kebijakan,
strategi, prosedur kerja, sanksi, penghargaan;

7. Dalam perubahan ada dua kondisi yang diperhatikan pimpinan, yakni:

• Pendorong;
• Penghambat

8. Kerangka Analisis Medan Kekuatan (FFA):

1. Tingkat Kinerja Instansi;

2. Identifikasi faktor;
3. Penilaian faktor;
4. Penentuan FKK dan diagram medan kekuatan;
5. Penentuan tujuan;
6. Sasaran dan kinerja;
7. Strategi;
8. Rencana (program dan kegiatan) Pelaksanaan;
9. Monitoring dan evaluasi.
9. Kerangka Analisis Kendali Mutu:
1. Identifikasi faktor yang mempengaruhi mutu;
2. Klasifikasi faktor;
3. Menentukan faktor paling berpengaruh;
4. Mencari akar masalah;
5. Menentukan alternatif tindakan;
6. Pelaksanaan;
7. Monitoring dan Evaluasi

10. Ada 7 alat dalam analisis kendali mutu:

a. Identifikasi faktor masalah dengan teknik brainstorming dan check sheet;
b. Klasifikasi faktor/ masalah dengan teknik stratifikasi;
c. Menentukan faktor/masalah paling dominan dengan diagram Pareto, USG atau
matrik prioritas masalah;
d. Mencari akar masalah, dengan :

11. Kerangka analisis masalah secara kuantitatif:

e. Identifikasi masalah dengan: brainstorming, check sheet;
f. Klasifikasi masalah dengan: Stratifikasi, check sheet;
g. Pilihan prioritas masalah dengan: USG, matrik prioritas masalah;
h. Mencari akar masalah, dengan:

• Diagram tanya jawab mengapa;

• Diagram fishbone;
• Pohon masalah;Diagram causal map