Anda di halaman 1dari 15

PENUGASAN MANAJEMENT KEPERAWATAN

MODEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Disusun Oleh :

Nama : Abdul Mutalib Lesnussa

NIM : G2A007002

Pengampu : Hj tri hartitin

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN

FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN DAN KESEHATAN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SEMARANG

2011
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Pendahuluan
Kepemimpinan merupakan salah satu topik yang selalu menarik untuk dikaji dan diteliti,
karena paling banyak diamati sekaligus fenomena yang paling sedikit dipahami. Fenomena
kepemimpinan di negara Indonesia juga telah membuktikan bagaimana kepemimpinan telah
berpengaruh sangat besar terhadap kehidupan berpolitik dan bernegara. Dalam dunia bisnis,
kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan
hidupnya.

Pada era globalisasi dan pasar bebas hanya perusahaan yang mampu melakukan perbaikan
terus-menerus (continuous improvement) dalam pembentukan keunggulan kompetitif yang
mampu untuk berkembang. Organisasi sekarang harus dilandasi oleh keluwesan, team kerja
yang baik, kepercayaan, dan penyebaran informasi yang memadai. Sebaliknya, organisasi
yang merasa puas dengan dirinya dan mempertahankan status quo akan tenggelam dan
selanjutnya tinggal menunggu saat-saat kematiannya. Kepemimpinan sebagai salah satu
penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu mensikapi perkembangan zaman ini.
Pemimpin yang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini, atau setidaknya
tidak memberikan respon, besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi
stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan.

Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan bagi suatu organisasi telah dilakukan penelitian
terhadap manajer-manajer penjualan di Amerika Serikat oleh Alan J. Dubinsky (Metropolitan
State University), Francis J. Yammarino (State University of New York at Binghamton),
Marvin A. Jolson (University of Maryland) pada tahun 1995 dengan judul asli "An
Examination Linkages Between Personal Characteristics and Dimension of Transformasional
Leadership". Oleh karena itu penulis mencoba melakukan penelitian replikasi terhadap
manajer-manajer tingkat menengah di Universitas Atma Jaya Yogyakarta yang terdiri dari
dekan, direktur program pasca sarjana, kepala lembaga, kepala biro, kepala unit, kepala pusat
bahasa di UAJY, dan para kepala bagian di lingkungan unit-unit tersebut. Dalam penelitian
ini penulis tertarik untuk mengetahui bagaimana hubungan dan keeratan hubungan antara
variabel karakteristik personal dan dimensi kepemimpinan transformasional.
Landasan Teoritis Pengertian dan Definisi Kepemimpinan Setiap penulis literatur
kepemimpinan pada umumnya mengajukan pengertian tersendiri tentang kepemimpinan.
Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orang-
orang lain menuju sasaran bersama. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut:

1.     Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational concept).


Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut).
Apabila tidak ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. Tersirat dalam definisi ini
adalah premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana
membangkitkan inspirasi dan berrelasi dengan para pengikut mereka.

2.     Kepemimpinan merupakan suatu proses. Agar bisa memimpin, pemimpin harus


melakukan sesuatu. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988)
kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi
otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan,
namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi
pemimpin.

3.     Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan.


Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan
otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan), penetapan
sasaran, memberi imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi, dan
mengkomunikasikan visi.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka pengertian pemimpin yang efektif dalam


hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa
kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin, serta mampu meyakinkan bahwa
mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.
Kepemimpinan Transformasional Teori kepemimpinan transformasional merupakan
pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Gagasan awal
mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor
Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks
organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach, et.al., 1999 seperti dikutip oleh Tjiptono dan
Syakhroza, 1999).
Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep kepemimpinan transformasional ini,
Bass mengemukakan adanya kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang
memelihara atau melanjutkan status quo. Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai
kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange process) di mana para
pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melakukan perintah-perintah
pemimpin.

Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang


dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan
transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati
karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan
organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara
riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Locke, 1997).

Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan


perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk
memelihara status quo). Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang
membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran
"tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass, 1985;
Burns, 1978; Tichy dan Devanna, 1986, seperti dikutip oleh Locke, 1997).

Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan (management of


change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari bahwa pendekatan mekanistik yang
selama ini digunakan untuk menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan
dengan anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu lebih
manusiawi. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya digunakan pendekatan
transformasional yang manusiawi, di mana lingkungan kerja yang partisipatif, peluang untuk
mengembangkan kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang
melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses perubahan itu dijalankan
dengan bertumpu pada pendekatan transaksional yang mekanistik dan bersifat teknikal, di
mana manusia cenderung dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk
dimanipulasi dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif, dalam rangka
mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya (Bass, 1990; Bass dan Avolio, 1990;
Hater dan Bass, 1988, seperti dikutip oleh Hartanto, 1991).
Bass (1990) dalam Hartanto (1991) beranggapan bahwa unjuk kerja kepemimpinan yang
lebih baik terjadi bila para pemimpin dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari empat
cara ini, yaitu (1) memberi wawasan serta kesadaran akan misi, membangkitkan kebanggaan,
serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada para bawahannya (Idealized
Influence - Charisma), (2) menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan
simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting
dengan cara yang sederhana (Inspirational Motivation), (3) meningkatkan intelegensia,
rasionalitas, dan pemecahan masalah secara seksama (Intellectual Stimulation), dan (4)
memberikan perhatian, membina, membimbing, dan melatih setiap orang secara khusus dan
pribadi (Individualized Consideration). Pemimpin yang seperti ini akan dianggap oleh rekan-
rekan atau bawahan mereka sebagai pemimpin yang efektif dan memuaskan.

Tjiptono dan Syakhroza (1999) mengemukakan bahwa pemimpin transformasional bisa


berhasil mengubah status quo dalam organisasinya dengan cara mempraktikkan perilaku yang
sesuai pada setiap tahapan proses transformasi. Apabila cara-cara lama dinilai sudah tidak
lagi sesuai, maka sang pemimpin akan menyusun visi baru mengenai masa depan dengan
fokus strategik dan motivasional. Visi tersebut menyatakan dengan tegas tujuan organisasi
dan sekaligus berfungsi sebagai sumber inspirasi dan komitmen.

Karakteristik Personal Pemimpin

Sejak Thorndike dan Watson sampai sekarang, kaum Behaviorist berpendirian, organisasi
dilahirkan tanpa sifat-sifat sosial atau psikologis, perilaku adalah hasil pengalaman, dan
perilaku digerakkan atau dimotivasi oleh kebutuhan untuk memperbanyak kesenangan dan
mengurangi penderitaan. Pengalaman mempengaruhi kecermatan persepsi, pengalaman tidak
selalu lewat proses belajar formal, pengalaman kita juga bertambah lewat proses dan
rangkaian peristiwa yang pernah kita hadapi (Rakhmat, 1996).

Tingkat Pendidikan Tidak dapat dipungkiri bahwa tingkat pendidikan akan menentukan pola
pikir dan wawasan seseorang, termasuk dalam hal ini pola pikir dan wawasannya tentang
kepemimpinan. Selain itu tingkat pendidikan juga merupakan bagian dari pengalaman kerja
(Rakhmat, 1996).
Lama bekerja di organisasi Lama bekerja merupakan pengalaman individu yang akan
menentukan pertumbuhan dalam pekerjaan dan jabatan. Seperti diungkapkan oleh Andi
Mapiare, pertumbuhan jabatan dalam pekerjaan dapat dialami oleh seorang hanya apabila
dijalani proses belajar dan berpengalaman, dan diharapkan orang yang bersangkutan
memiliki sikap kerja yang bertambah maju kearah positif, memiliki kecakapan (pengetahuan)
kerja yang bertambah baik serta memiliki ketrampilan kerja yang bertambah dalam kualitas
dan kuantitas (Rakhmat, 1996).

Lama menjabat pada Jabatan sekarang Seperti halnya dengan lama bekerja di organisasi,
lama menjabat pada jabatan sekarang juga berkaitan dengan penyesuaian jabatan. Seperti
diungkapkan oleh Andi Mapiare, penyesuaian di sini berkaitan dengan penyesuaian-
penyesuaian diri sendiri terhadap pekerjaan atau jabatan itu sendiri, terhadap jam kerja,
terhadap personal yang lain terutama terhadap bawahannya (Rakhmat, 1996).

Hipotesis penelitian Penelitian Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995) dengan zero order
correlation menunjukkan bahwa variabel pengalaman, organization tenure, job tenure, dan
educational level tidak berhubungan (berkorelasi negatif) dengan kepemimpinan
transformasional. Walaupun demikian, peneliti tersebut menyatakan bahwa dalam teori
perilaku organisasional ditemukan pengaruh pengalaman terhadap kepemimpinan
transformasional. Teori perilaku organisasional tersebut menyatakan bahwa pribadi yang
berinteraksi dalam kerja akan membentuk pengalaman yang akan mempengaruhi gaya
kepemimpinannya.

Graen (1976) dan Graen dan Cashman (1975) dikutip dalam Dubisky, Yammarino, dan
Jolson (1995) mendudukkan kepemimpinan sebagai suatu proses di mana individu belajar
tentang posisinya dari waktu ke waktu dan beradaptasi serta memperoleh pengetahuan pada
pekerjaan sebagai suatu pengalaman. Fakta juga menasihatkan bahwa tingkat pendidikan dan
kedewasaan (sebagai pengganti pengalaman kerja) berkorelasi positif dengan kepemimpinan.

Avolio dan Gibbons (1988) dikutip dalam Dubisky, Yammarino, dan Jolson (1995)
mengusulkan pengembangan kepemimpinan transformasional adalah proses yang
memerlukan jangka waktu panjang, dan pada setiap bagiannya melibatkan masa lalu dan
masa sekarang.
Pemimpin transformasional cenderung untuk menciptakan kesempatan pada
pengalaman kepemimpinannya, sehingga membantu dirinya dalam posisi yang sedang
dijalankan.

Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional tidak dapt dilepaskan


dengan gaya kepemimpinan transaksional yang dikembangkan oleh James Mac Gregor Burns
yang menerapkannya dalam konteks politik. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta
diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston,
1993). Para ahli mengemukakan ada dua gaya kepemimpinan dalam organisasi, yakni gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional. Selanjutnya dijelaskan bahwa salah satu
teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan
kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990).

Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya
kepemimpinan yang saling bertentangan. Kepemimpinan transformasional dan transaksional
sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi.  Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan
Eastman, 1997; Keller, 1992) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dan
transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan
manusia. Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) keterkaitan tersebut dapat
dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan
fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan
transaksional. Sebaliknya, Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi,
seperti harga diri dan aktualisasi diri, hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya
kepemimpinan transformasional.
1. Karakteristik Pemimpin Transformasional

Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass (1990)


dan Koh, dkk. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan
dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990)
mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya,
yaitu dengan:

1.      mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;

2.      mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan

3.      meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan
aktualisasi diri.

Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass (dalam Howell dan Hall-


Merenda, 1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional,
yaitu:

1) karisma,

2) inspirasional,

3) stimulasi intelektual, dan

4) perhatian individual.

Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan


pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni: (1) pemimpin
mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan
apabila kerjanya sesuai dengan harapan; (2) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan
oleh karyawan dengan imbalan; dan (3) pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi
karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah
dilakukan karyawan. Bass (dalam Howell dan Avolio, 1993) mengemukakan bahwa
karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri atas dua aspek, yaitu imbalan kontingen, dan
manajemen eksepsi.
Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku
karyawan, Podsakoff dkk. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku
karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan
kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.

Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. (1995), kepemimpinan transaksional
adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada
transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan
pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran,
standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama
karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan
dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. Pada dasarnya,
kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam
sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam
memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan
melakukan proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran
terhadap pemimpin (Solso, 1998).  Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994)
menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat
besar.

Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu


membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka
sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Yammarino dan Bass (1990) juga
menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi
yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian
pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang
diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional
mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu.
Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through
Transformational Leadership",
Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional
mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I’s". Dimensi yang pertama
disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini
digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi,
menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai
inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional
digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas
terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan
organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan
entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation
(stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru,
memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi
bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan
yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai
individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin
transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan
penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan
kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.

Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru,


beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass
dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model
kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam
menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep kepemimpinan
transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-
pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan
transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang
dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik
(seperti misalnya Burns 1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep
kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan
yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi
yang digunakan berbeda, namun fenomena-fenomana kepemimpinan yang digambarkan
dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman
(1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new
leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin
penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpin semacam
ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar
terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent)
karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai
proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar
lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua
pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama
ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya
perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka
dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya.

Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal


pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk
mengembangkan praktek praktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih
relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang
berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di
berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-
competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global
(global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai
pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek
manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.
Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu
untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna
meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing.
2 Kepemimpinan Transformasional Perbankan Indonesia

Menurut Wutun, (2001) yang meneliti kepemimpinan transformasional di perbankan


Indonesia menurut persepsi bawahan, tidak ada perbedaan yang signifikan mengenai
kepemimpinan atasan yang nyata ada dan yang seharusnya ada antara subyek yang diamati.
Atasan sering memperlihatkan kepemimpinan transformasional dan diikuti juga oleh
transaksional. Atasan sering juga memperlihatkan ciri extra effort, inspirastional motivation,
attributed charisma, individualized consideration, dan management by exeption passive, baik
yang nyata ada maupun yang seharusnya ada.

Studi yang dilakukan pada decade 1990-an ini menggunakan pendekatan kuantitatif
dengan mengadaptasi kuesioner  MLQ 5X-R dari Bass dan Avolio (1991) yang telah
dimodifikasi. Responden penelitian tersebut adalah 570 responden dari 10 bank pemerintah
dan swasta nasional. Hasil penelitian seperti tersebut di atas, yaitu tidak ada perbedaan yang
signifikan yang nyata ada dan seharusnya ada menurut persepsi karyawan dalam simpulan
kiranya tidak memberikan gambaran yang jelas tentang bagaimana keempat cirri
kepemimpinan transformasional di bank dan sinyalemen tentang adanya pengaruh misi
politik seperti yang disarankan kiranya perlu ditindaklanjuti dengan penelitian lanjut.

Sehubungan dengan hal tersebut, pendekatan kualitatif dapat menjadi komplementer


dalam penelitian lanjutan ini. Selanjutnya peneliti tidak mendikhotomikan, apalagi
mempertentangkan pendekatan kuantitatif dan kualitatif.
Tabel 1 Qualitative-Quantitative Research

Qualitative Quantitative
Phenomenological Positivistic
Inductive Hypothetico/deductive
Holistic Particularistic
Subjective/insider centered Objective/outsider centered
Process oriented Outcome oriented
Anthropological worldview Natural science worldview
Relative lack of control Attempt to control variables
Goal: understand actor’s view Goal: find fact and causes
Dynamic reality assumed Static reality assumed
Discovery oriented Verification oriented
Explanatory Confirmatory

Sumber: adapted from Cook & Reichard (1979)

Pendekatan kuantitatif tentang pemimpin atau manajer di Indonesia dilakukan


beberapa peneliti. Redding & Casey yang dikutip Munandar (1997) menyimpulkan manajer
Indonesia cenderung bergaya otoriter dan paternalistic. Manajer Indonesia tidak terlalu
percaya membagi informasi dengan bawahannya. Temuan ini didukung juga oleh 
Hadisumarto (1978), Pareek (1987), Paramita (1988), dan Dananjaya (1986). Menurut
mereka manajer Indonesia memiliki power distance yang lebar dan memiliki social status
yang  lebih tinggi dari bawahan. Atasan dianggap sebagai orang tua yang bijak dan karena itu
dihormati dan dipanuti bawahan. Penelitian kepemimpinan di Indonesia dengan pendekatan
kuantitatif sudah banyak dilakukan, sementara pendekatan kualitatif belum banyak.
Pendekatan studi Hofstede (1982) di Asia, yang menggunakan pendekatan kualitatif,
melibatkan sejumlah manajer perusahaan IBM sebagai salah satu unit sampel penelitiannya
melaporkan bahwa manajer Indonesia memiliki skor tinggi pada dimensi collectivism, power
distance, dan femininity dan skor rendah pada uncertainty avoidance. Ia selanjutnya
menyatakan bahwa manajer Indonesia:

1)      Menghargai perilaku kolektif daripada individualistik,

2)      Sangat menghargai hubungan sosial antarpribadi dan toleransi yang tinggi,

3)      Menerima adanya jarak kekuasaan antara berbagai posisi manajerial, dan
4)      Merasa ada kepastian dilindungi atasan, dan atasan bertanggungjawab melindungi
bawahan.

Melacak penelitian terdahulu membuat penulis tertarik untuk melakukan pendekatan yang
menggabungkan kuantitatif dan kualitatif. Hal ini tentu lebih menimbulkan keingintahuan
dan diharapkan memberikan sumbangan pengetahuan karena konteks yang diteliti adalah
generasi Y.

DAFTAR PUSTAKA

Djarwanto, P.S., Statistik Nonparametrik, Edisi Ketiga, Yogyakarta, BPFE, 1995.


Dubinsky, Alan J., Francis J. Yammarino, Marvin A. Jolson, "An Examination of Linkages
Between Personal Characteristic and Dimension of Transformational Leadership", Human
Science Press, Inc., 1995, hal. 315-334.

Hartanto, Frans M., Peran Kepemimpinan Transformasional dalam Upaya


Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia, makalah Seminar Departemen Tenaga
Kerja, Jakarta, 1991.

Locke, E.A., Esensi Kepemimpinan (Terjemahan), Jakarta, Mitra Utama, 1997.

Pidekso, Yulius Suryo, Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik


Personal Pemimpin, skripsi yang tidak dipublikasikan, 2000.

Rakhmat, J., Psikologi Komunikasi, Edisi Revisi, Bandung, PT Remaja Rosdakarya,


1996.

Santosa, Singgih, SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional, Jakarta, Elex
Media Komputindo, 1999.

Tjiptono, Fandy, dan Akhmad Syakhroza, "Kepemimpinan Transformasional",


Manajemen dan Usahawan Indonesia, No. 9, Thn. XXVIII September 1999, hal. 5-13.

Yulk, G., Leadership In Organization, Third Edition, New Jersey, Prentice-Hall, Inc.,
1981.

Saya Th. Agung M. Harsiwi setuju jika bahan yang dikirim dapat dipasang dan
digunakan di Homepage Pendidikan Network dan saya menjamin bahwa bahan ini hasil
karya saya sendiri dan sah (tidak ada copyright). .

[1]Misalnya Bass, 1990; Berry dan Houston, 1993; Burn dalam Pawar dan Eastman, 1997;
Eisenbach dkk., 1999; Keller, 1992