Definisi Konsep

Secara umumnya, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu kumpulan yang
diberi tanggungjawab mengarah dan menyelaraskan aktiviti-aktiviti untuk mencapai
matlamat kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan ialah proses mempengaruhi kegiatan
kumpulan ke arah pencapaian sesuatu hasil yang telah dirancang. Sesetengah orang
menganggap ‘pemimpin’ itu seseorang yang boleh mendorong pengikut untuk bekerja
kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan orang yang membantu lebih daripada
orang yang menaikkan semangat atau mengarah. Walau apa pun pandangan, pada
asasnya pemimpin adalah gabungan semua sifat iaitu pengarah, pendorong dan
pembantu.

Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam konteks
kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi seorang individu dan
sebagai satu rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958) menjelaskan iaitu;
Leadership in organizations involves the exercise of autority and the making od
decisions.

Berdasarkan definisi tersebut, kepimpinan merujuk kepada keupayaan serta

kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dan
sumber yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang
pemimpin untuk menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat
tertentu.Untuk mempengaruhi kakitangan, biasanya seseorang pemimpin
menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian, semangat, sokongan, ganjaran,
menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang dikehendaki dan
sebagainya.

Dalam pentadbiran pendidikan, peranan kepimpinan adalah sangat penting. Sekolah

yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum adalah bergantung kepada
tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang pengetua. Sekolah yang mempunyai
pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang yang lembap dalam
menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak akan menjadi
cemerlang. Jadi, kepimpinan yang cekap adalah memainkan peranan penting dalam
kepimpinan pendidikan.

Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang pemimpin di peringkat
Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga Persekutuan memerlukan ketokohan
kepimpinan. Ia memerlukan pengetahuan dalam bidang akademik, latar belakang murid
dan masyarakat, masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan, kurikulum sekolah,
pengurusan pejabat, konsep kepimpinan, hubungan komunikasi, masalah politik
semasa dan sebagainya. Tanpa pengetahuan yang lengkap dalam bidang-bidang
tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin ke atas keupayaan
kepimpinannya.

Teori-Teori Kepimpinan
Banyak teori mengenai kepimpinan dikemukakan. Dari dahulu hingga sekarang
berbagai-bagai sudut dikaji. Namun pendapat-pendapat mengenainya tidak sekata.
Hasilnya muncul pelbagai pandangan berkaitan dengan kepimpinan. Seorang
pemimpin yang baik perlu mengetahui tentang teori, model dan konsep kepimpinan
yang wujud. Dalam mengkaji kepimpinan, berbagai teori dikemukakan seperti teori sifat,
teori perlakuan, teori kotegensi, teori karismatik, teori X, Y dan Z, dan sebagainya.
Teori X dan Y
Teori ini telah diasaskan oleh Douglas McGregor (1960) yang membuat dua set
andaian terhadap manusia iaitu ‘Teori X’ dan ‘Teori Y’. Teori X ialah pendekatan ‘carrot
and stick (Razali Mat Zin, 1966). Teori X mengandaikan bahawa pekerja semulajadinya
malas dan akan mengelak daripada bekerja kecuali dipaksa, pekerja tidak mempunyai
cita-cita dan tidak mahu memikul tanggungjawab, pekerja tidak mempunyai motivasi
untuk menjayakan matlamat organisasi dan pekerja hanya mahu bekerja kerana
dirangsang oleh keperluan psikologi dan keperluan keselamatan mereka sahaja.
Teori Y pula lebih bercirikan motivasi dan pengiktirafan. Teori ini mengandaikan
bahawa kerja sebagai satu perkara semulajadi iaitu suatu perkara biasa sama seperti
bermain, bersukaria dan lain-lain jika keadaan kerja itu baik, tetapi mereka akan
menganggap kerja sebagai beban jika pengalaman bekerjanya pada masa lepas tidak
menyenangkan. Selain itu, pekerja sememangnya mencari dan mahukan
tanggungjawab kerana ia membawa kepada kepuasan jiwa.

Teori Perhubungan Manusia

Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan manusia boleh mempengaruhi kelakuan
dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya, boleh memberi
kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanakan tugas. Kajian-kajian telah
dibuat oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan
didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat disukai orang-orang bawahan
iaitu :
1. Perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat organisasi
(task-orientation).
2. Perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan
orang-orang bawahan (human relations orientation).
Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan bahawa
pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orang-orang bawahannya
boleh membawa kejayaan kepada organisasinya. Dalam erti kata lain, pemimpin yang
berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga
perhubungan baik dengan pengikutnya.

Teori Kepimpinan Mengikut Situasi (Situasional Leadership Theories)

Bermula dari tahun 1940-an lagi penyelidik-penyelidik telah mencari faktor-faktor situasi
yang boleh mempengaruhi peranan, kemahiran, dan tingkah laku pemimpin ke atas
prestasi dan kepuasan bekerja.Fred Fiedlier telah mencadangkan satu model Kotegensi
Kepimpinan yang efektif. Model ini mengandungi hubungan antara stail kepimpinan
dengan suasana situasi yang menyenangkan. Kesesuaian situasi ini bergantung
kepada 3 dimensi berikut:
1. Hubungan antara pemimpin dan pekerja berdasarkan kepada percaya dan
hormat menghormati.
2. Darjah struktur tugas, iaitu sejauhmana tugas itu didefinisikan dengan jelas atau
kabur.
3. Kedudukan dan kuasa pemimpin yang didapati melalui autoriti formal, sama ada
pemimpin/ individu boleh mempertimbangkan untuk memberi ganjaran, dendaan,
menilai atau menaikkan pangkat kakitangan.
Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya ketiga-tiga dimensi tersebut
positif. Dengan kata lain, sekiranya ketua itu secara amnya diterima kakitangan, struktur
tugas jelas dan ketua mempunyai autoriti dan kuasa formal. Situasi ini menyenangkan
dan digabungkan dengan gaya kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan.

Dalam Teori Kepimpinan Mengikut Situasi, teori ini bermula dengan anggapan bahawa
keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza, jika keberkesanan
ingin diwujudkan. Rasionalnya ialah kepimpinan yang berkesan akan bukan sesuatu
yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama, tetapi ianya
bergantung kepada beberapa faktor lain berupa manusia dan persekitaran yang saling
berinteraksi dan saling mempengaruhi. Intipati kepada teori-teori ini ialah :

1. Cara memimpin yang berbeza boleh berkesan, bergantung kepada kematangan

orang-orang bawahan ; mereka yang matang kurang memerlukan penyeliaan,
manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua
2. Cara memimpin yang berbeza sesuai dalam keadaan yang berbeza ; cara paling
baik hendaklah mengambil kira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan
dibuat
3. Tidak ada hanya satu saja cara memimpin yang paling baik; keberkesanan
seseorang pemimpin bergantung kepada persekitaran yang berupa manusia dan
keadaan
4. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan
kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.
Teori Perlakuan
Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan kemanusiaan boleh mempengaruhi
kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya, boleh
memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanankan tugas. Kajian-
kajian oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-perlakuan ini dan
didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat mempengaruhi orang-orang
bawahan iaitu perhatian dan penekanan terhadap tugas untuk mencapai matlamat
organisasi (task-orientation) dan perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik
antara pemimpin dengan orang-orang bawahan (human relations orientation).
Kajian-kajian ke atas dua perlakuan ini membawa kepada kesimpulan bahawa
pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan orang-orang bawahannya
boleh membawa kejayaan kepada organisasinya. Pemimpin yang berjaya ialah
pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga perhubungan baik
dengan pengikutnya.

Fungsi dan peranan pemimpin dilihat melalui dua kategori iaitu untuk menyelesaikan
masalah dan pengendalian kumpulan pengikut. Pemimpin yang berkesan lazimnya
bijaksana dalam mengendalikan kedua-dua perkara tersebut dalam memenuhi tuntutan
individu, kumpulan dan organisasi. Pemimpin juga dinilai dari segi keupayaannya dalam
melaksanakan tangungjawab berorientasikan pekerja atau tugas.

Pemimpin yang mementingkan organisasi tugas lebih mengutamakan standard

pencapaian dan daya pengeluaran tetapi hubungan kemanusiaan dan kebajikan
pekerja kurang dititik beratikan. Pemimpin yang berorientasikan pekerja mendapat
pujian dan popular tetapi mungkin menurun dari segi produktiviti dan kualiti. Kesan
perlakuan pemimpin berdasarkan tangungjawab berorientasikan tugas dan orentasi
pekerja telah memberi impak terhadap keberkesanan peranan kepimpinan mereka.

Keseluruhannya, walaupun teori-teori yang dikemukakan ini berbeza dari segi

pendekatan, isi dan kesimpulan, kesemuanya mirip menyatakan ada satu saja cara
yang terbaik untuk memimpin orang bawahan. Masing-masing mengutarakan cara
mereka. Ada yang mengatakan kejayaan bergantung kepada karisma seseorang, ada
yang mengatakan bahawa kejayaan pemimpin bergantung kepada kelakuan dan
perlakuan tertentu, dan ada pula yang mengatakan kejayaan bergantung kepada
anggapan pemimpin terhadap orang-orang bawahannya ( Ibrahim Mamat, 2001).
Walau bagaimanapun, semuanya mempunyai kekuatan dan kelemahan tersendiri.
Tidak ada satupun yang sempurna. Namun teori-teori ini sangat berguna untuk diteliti
oleh orang-orang yang ingin menjadi pemimpin kerana mereka dapat mengetahui hal-
hal yang boleh memberi kesan ke atas kepimpinan.

Jenis-Jenis Kepimpinan
Penyelidikan mengenai jenis kepimpinan ini masih berjalan dengan lancar dan selain
dari jenis yang disebutkan di atas, ada berbagai-bagai lagi gaya kepimpinan. Reddin ,
1970 (dalam Robiah Sidin, 1989) telah membahagikan gaya kepimpinan mengikut
model dimensi yang mengandungi tiga gaya asas, empat gaya pengurusan yang
berkesan dan empat lagi gaya pengurusan yang agak kurang berkesan. Manakala
Boles dan Davenport, 1975, telah menyarankan beberapa gaya untuk kepimpinan dan
cara dia menggunakan kuasa itu.

Gaya kepimpinan yang pelbagai menunjukkan bahawa konsep kepimpinan itu adalah
amat rumit. Seseorang pentadbir yang memegang sesuatu jawatan itu tidak semestinya
terus dianggap menjadi seorang pemimpin. Pentadbir harus pertama sekali berupaya
menggerakkan anggota-anggota lain di dalam sesuatu kumpulan itu, membimbing dan
mengarahkan mereka menuju ke suatu matlamat tertentu.

Dalam pada itu, pentadbir harus memastikan bahawa dia mematuhi norma-norma yang
telah ada mengenai seseorang pemimpin. Segala langkah tindakannya juga harus
memberi kepuasan kepada anggota-anggota secara individu. Untuk membolehkan
pentadbir membuat penyesuaian terhadap keperluan-keperluan yang bermacam-
macam lagi kompleks, seseorang pemimpin harus berupaya mengubahsuai gaya
kepimpinannya mengikut keadaan yang timbul.

Kepimpinan Demokratik (Democratic Leadership)

Pemimpin demokratik percaya kepada penglibatan semua orang dalam membuat
sesuatu keputusan/tindakan. Dia juga percaya kepada musyawarah. Dia sering
menurunkan kuasanya kepada orang-orang bawahan dan memberi kebebasan kepada
mereka untuk membuat sesuatu keputusan berlandaskan kebijaksanaan dan kebolehan
masing-masing.
Pemimpin demokratik berperanan menjadi pembimbing yang baik kepada
kumpulannya. Dia menginsafi peranannya sebagai penyelaras tugas anggotanya
dengan mengutamakan rasa tanggungjawab dan kerjasama baik kepada setiap individu
yang dipimpinnya. Dia juga tahu urusan kumpulan bukan masalah peribadinya.
Kekuatan kumpulan bergantung kepada penglibatan semua pihak. Sebagai pemimpin,
ia menyedari dia tidak mampu bekerja seorang diri. Dia memerlukan sokongan orang-
orang bawahannya. Kuasa diagih-agihkan menyebabkan semua orang merasa yakin
dan senang hati menunaikan tugas masing-masing. Dengan demikian kumpulan akan
terus berjalan lancar dan bergerak maju.

Menurut Ibrahim Mamat (2001), pemimpin demokratik berfungsi sebagai pemangkin

yang mempercepatkan perjalanan proses menuju matlamat dengan cara yang paling
sesuai. Disebabkan kepimpinannya bersifat membantu, dia dihormati dan dihargai serta
dilihat sebagai lambang ‘kebaikan’. Orang bawahan tidak melihatnya sebagai majikan
kerana apabila sesuatu hasil diperolehi, ia dianggap sebagai hasil dari komitmen
bersama, buka hasil dari usahanya bersendirian kerana dia sedar bahawa dia buka
‘superman’.

Para pemimpin jenis demokratik ini juga dikatakan mudah lentur dan bergantung
kepada sumber-sumber kuasa yang tidak mendesak seperti kepakaran, memujuk,
alasan-alasan yang kukuh dan ganjaran. Di samping itu, dia juga menekankan konsep
perkongsian tanggungjawab apabila sesuai dan juga memberi kuasa. Jenks (1990)
mengaitkan gaya kepimpinan ini juga dengan tingkah laku dan mengatakan bahawa
kepimpinan turut serta mementingkan kedua-dua pengeluaran dan manusia atau
struktur tugas dan timbangrasa. Di antara matlamat stail kepimpinan ini adalah
semangat kerja berpasukan.

Kepimpinan Autokratik (Autocratic Leadership)

Individu autokrat percaya kuasa membuat keputusan mesti dipegang oleh pemimpin.
Dia memberi perintah dan pengikut mesti patuh kepada arahan yang diberi tanpa
banyak soal. Pemimpin autocrat dapat mempastikan tugas-tugas yang diberi
dilaksanakan dengan sempurna oleh orang bawahannya, tetapi oleh kerana mereka
hanya mengikut arahan dan tidak boleh bersuara, semangat kerjasama mereka lemah
dan mereka tidak kreatif serta tidak mempunyai inisiatif.
Para pemimpin autokrat lazimnya berfungsi secara autonomi memberi tunjuk ajar
tentang apa dan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan, membuat keputusan sendiri
dan suka memberi arahan (Keith & Girling, 1991). Kepimpinan mereka dicirikan oleh
penekanan yang kuat terhadap pengeluaran dan kurang terhad elemen manusia (Jenk,
1990). Orang-orang bawahan diharapkan mengikut dan membuat apa yang mereka
diarahkan. Konflik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih
bersifat dari atas ke bawah.

Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman, memuji dan memberi penghargaan dan
selalunya menggunakan kritikan tidak membina (Keith & Girling, 1991). Power & Power
(1983) berpendapat, sekiranya pemimpin ini berketrampilan, tingkahlakunya yang
autokratik itu akan dianggap sebagai beban yang terpaksa diterima. Jika tidak
berketrampilan perasaan marah, kebencian dan kerisauan akan timbul dan ini akan
melumpuhkan seluruh operasi organisasi. Stail kepimpinan autokratik diangggap
berkesan dalam situasi yang terdesak kerana ia membenarkan proses membuat
keputusan yang tepat.

Kepimpinan Lepas-Bebas (Laizssez-Faire Leadership)

Pemimpin jenis ini memberi sepenuh kebebasan kepada orang-orang bawahan untuk
bertindak atau membuat keputusan. Dia tidak mencampuri langsung. Dia melihat
mereka sudah matang, tahu yang mana baik dan yang mana buruk serta membezakan
antara betul dan salah. Baginya mereka bertanggungjawab sepenuhnya ke atas
tindakan yang dilakukan, membiarkan mereka bersendirian dan jangan mengusik. Apa
yang diperlukan hanyalah matlamat yang telah dipersetujuai tercapai.
Keadaan yang sangat bebas dan liberal ini terkadang memperlihatkan sesebuah
kumpulan itu seolah-olah tidak mempunyai pemimpin kerana setiap orang bekerja
mengikut cara tersendiri. Seandainya orang-orang bawahan betul-betul matang, maka
penghasilannya memang baik, tetapi jika ramai antara mereka yang kurang matang,
maka hasilnya sangat tidak memuaskan kerana mereka seperti kehilangan pedoman
sebab tiada pemandu/pembimbing yang menunjuk arah.

Menurut Keith & Girling (1991), stail kepimpinan laissez-faire bersandar kepada falsafah
membiarkan setiap individu dalam organisasi membuat kerjanya sendiri. Para pemimpin
jenis ini tidak mempunyai matlamat dan objektif kerja yang jelas dan juga tidak
mempunyai perancangan. Oleh kerana keadaan organisasi di bawah pemimpin-
pemimpin itu tidak ada prosedur untuk membuat keputusan yang jelas, maka konflik
antara berbagai kumpulan dinamik sama ada formal atau tidak formal akan wujud dan
sukar untuk dikawal.

Model-Model Kepimpinan

Bagi mengukuhkan lagi teori-teori yang telah dibincangkan sebelum ini, adalah penting
juga bagi setiap pemimpin mempunyai mengikuti model kepimpinan tertentu dalam
mentadbir organisasi. Pelbagai model kepimpinan yang wujud dan di antara model
yang dipilih untuk perbincangan ialah;
i) Model Kepimpinan Top-Down
ii) Model Transformational
iii) Model Fungsi Kepimpinan (John Adair)

1. Model Kepimpinan Top-Down

Model ini berbentuk pyramid, iaitu dari pihak tertinggi menular ke subordinat-subordinat
di bawahnya. Sumber arahan adalah dari satu sumber sahaja. Pihak subordinat
melaksananakan arahan tanpa banyak persoalan. Dalam hal ini pihak atasan yang
memberi arahan adalah mempunyai akauntabiliti sepenuhnya terhadap arahan yang
diberikan. Carta organisasi memperincikan lagi model ini dengan memperlihatkan
secara jelas hiraki dalam organisasi. Carta organisasi jabatan-jabatan kerajaan banyak
menunjukkan model ini, termasuklah Kementerian Pendidikan. Dalam sesebuah
organisasi ketua merupakan orang yang paling berkuasa. Sebagai contoh di sekolah
menengah, Pengetua terletak di hierarki paling atas, kemudian diikuti oleh Penolong-
penolong Kanan. Ketua Bidang, Ketua Panitia dan seterusnya guru-guru subjek. Begitu
juga di sekolah rendah yang diketuai oleh Guru Besar. Model ini menunjukkan arah
aliran kuasa dan arahan iaitu dari atas ke bawah. Model ini dengan jelas
memperlihatkan dengan jelas aliran arahan dan otoriti dari pihak teratas kepada pihak
pegawai pertengahan dan seterusnya kepada pihak pelaksana arahan berkenaan.

Proses arahan dari pihak atas ke pihak perlaksana terpaksa melalui pelbagai peringkat
dan memakan masa. Sebarang arahan untuk dilaksanakan terpaksa melalui pelbagai
peringkat. Di sekolah misalnya arahan akan dikeluarkan oleh pengetua kepada
Penolong Kanan seterusnya kepada Ketua Bidang, Ketua Panitia danbarulah kepada
guru-guru subjek untuk melaksanakan arahan berkenaan. Penurunan arahan dari satu
paras ke satu paras memakan masa. Model Kepimpinan bercorak di atas ini lebih
mengamalkan sistem birokrasi di mana terdapat banyak ‘red-tape’ untuk sesuatu
keputusan dibuat. Organisasi pendidikan di Malaysian adalah besar dan luas, maka
proses membuat keputusan ini akan melibatkan banyak komponen dalam organisasi
berkenaan. Ini akan mengakibatkan ‘time-lag’ dalam aliran maklumatdari superdinat
kepada subordinat. ‘Time–lag’ dalam aliran maklumat dan dalam membuat keputusan
ini dikenali sebagai ’red-tape’ dalam birokrasi. Walaupun birokratik kelihatan tidak
begitu baik tetapi sistem ini terdapat di kebanyakkan organisasi formal kerajaan. Corak
pentadbiran ini didapati mempunyai kelebihan kerana tidak lentur kepada masalah
peribadi, mempunyai penetapan tugas dan fungsi yang jelas dan dapat mengelakkan
pembaziran akibat dari perubahan pucuk pimpinan.

Arahan-arahan pihak atasan jarang dipersoalkan terutama oleh pihak perlaksana.

Arahan-arahan yang datang dari superdinat kerapkali tidak dipersoalkan oleh pihak
subordinat dan pihak perlaksana arahan kerana arahan berkenaan dianggap datang
dari pembuat dasar atau polisi yang tertinggi. Oleh kerana itulah subordinat dan
pelaksana arahan melaksanakan arahan tanpa banyak soal. agipun arahan yang
diterima adalah diangagap sebagai satu tugas untuk dilaksanakan.

Keberkesanan arahan susah dipantau oleh pegawai eksekutif. Dalam sistem birokrasi,
pelbagai lapisan atau peringkat pengurusan terdapat dalam sesebuah organisasi
terutamanya sebuah organisasi yang besar seperti Kementerian Pendidikan. Oleh
kerana terdapat pelbagai lapisan ini, maka adalah rumit dan sukar bagi pihak teratas
untuk memantau keberkesanan arahan yang dikeluarkan. Jika sesuatu arahan itu perlu
pentafsiran tertentu, maka akan terjadi pelbagai versi pelaksanaan akan berlaku. Jika
ini berlaku maka matlamat atau objektif pengeluar arahan akan tersasar.

Model ini lebih mirip kepada kepimpinan bercorak autokratik. Oleh kerana sesuatu
arahan adalah dari atas ke bawah dan searah, serta arahan tanpa persoalan, maka
trend ini akan membawa kepada corak pentadbiran berbentuk autokratik. Pandangan
dan pendapat pihak atasan atau pembuat dasar. Sebagai contoh, baru-baru ini
Kementerian Pendidikan telah mengarahkan supaya pihak sekolah melaksanakan
pengajaran Sains dan matematik dalam bahasa Inggeris. Walaupun pelbagai pihak
menyuarakan bantahan atau memohon penangguhan pelaksanaannya, namun pihak
atas dan pembuat dasar di Kementerian Pendidikan seolah-olah ‘memaksa’ program
berkenaan diimplimentasikan pada tahun 2003 juga.

Kebaikan Model Kepimpinan Top-Down

Model ini sesuai diamalkan untuk organisasi baru dan belum matang. Model
pengurusan ‘top-down’ ini amat sesuai bagi sesebuah organisasi yang baru contohnya
sebuah sekolah yang baru dibuka, kerana dalam sebuah organisasi baru kakitangannya
secara relative adalah tidak matang dan dengan sendirinya organisasi berkenaan juga
tidak matang. Oleh kerana kekurangan matang, terutamanya kakitangan dalam
organisasi berkenaan, maka bimbingan dan tunjukajar adalah amat diperlukan. Arahan
dan pekelilingan dari pihak atasan yang mempunyai garis panduan tertentu dapat
memandu pihak pelaksana melaksanakan arahan berkenaan dan secara langsung
menanam dan memberikan pengalaman kepada para subordinat. Arahan sehala
walaupun melalui pelbagai lapisan tetapi kurang berlaku penyelewengan arahan kerana
setiap arahan disertai dengan garis panduan tertentu tentang pelaksaannya.

2. Model Transformational
Terdapat banyak penulisan mengenai kepimpinan transformational antaranya
termasuklah Tichy dan Devanna (1986) dan Burns (l978), dalam Abdul Aziz Yusof,
(2003). Menurut Tichy dan Devanna, kepimpinan transformational melibatkan
perubahan yang dramatik dalam sesebuah organisasi seperti pembentukan dan
perlaksanaan visi, bertanggungjawab untuk menyedarkan para subordinat atau
pengikutnya tentang nilai-nilai norma organisasi, dan memberi ruang serta
mengalakkan perubahan sama ada dalaman mahupun luaran. Manakala Burns(1978),
dalam Abdul Aziz Yusof (2003), telah mentakrifkan kepimpinan transformational
sebagaimana berikut:
“…Leadership as leaders inducing follower to act for certain goals that represent the
values and motivations-the wants and the need, the Aspirations and expectation of both
leaders and followers, and the Genius of leadership lies in the manner in which leaders
see and act On their own and their followers values motivations” (pg.19) .

Seterusnya Bass (l990) dalam Abdul Aziz Yusof ,2003, telah mendefinisikan
kepimpinan transformational sebagai kepimpinan yang menunjukkan kecemarlangan
yang luar biasa kerana mereka berjaya meluaskan dan mengembangkan minat
subordinat dalam membangunkan kesedaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi
kumpulan. Pemimpin juga bukan hanya mempunyai kebolehan membangunakan minat
subordinat, tetapi minat yang dibangunkan melangkaui minat peribadi subordinat itu
sendiri.

Pandangan-pandangan yang diberikan di atas mengambarkan kepimpinan

transformational memiliki keupayaan kepimpinan yang sangat luar biasa. Pemimpin
seperti ini berupaya membangkitkan kesedaran pengikut ke arah merealisasikan
perubahan untuk kepentingan organisasi, disamping membantu mereka meneroka dan
menjangkau lebih daripada kepentingan peribadi.
Mengikut Greenberg dan Baron (l997) dalam Abdul Aziz Yusof,2003, terdapat empat
ciri utama yang digambarkan sebagai seorang pemimpin transformational iaitu:

i) Memberi Pertimbangan Secara Individu

Seseorang pemimpin transformational memberi perhatian terhadap keperluan para
subordinatnya yang unik sama ada dari aspek jangkaan, aspirasi dan matlamat. Mereka
juga bersedia mengakui hakikat bahawa semua subordinat mempunyai keinginan dan
keperluan yang berbeza dan perlu ditangani dengan berkesan supaya organisasi
menadapat manfaat daripada perbezaan yang wujud. Pemimpin seperti ini bersedia
mendengar segala masalah dan pendapat yang dikemukakan oleh subordinatnya dan
sentiasa bersedia untuk memberi maklum balas serta membantu untuk membina
keyakinan diri terhadap sebarang perubahan yang dilakukan. Dalam hal ini, seseorang
pemimpin transformational perlu memainkan peranan sebagai seorang rakan
pembimbing.

ii) Stimulasi Intelektual

Penerapan stimulasi intelektual merupakan satu factor yang menjadikan pemimpin
transformational popular dan mendapat tempat di kalangan subordinat. Pemimpin
transformational bersedia untuk memberi tunjuk ajar kepada subordinat dalam
mengubah cara berfikir terutama mengenai masalah teknikal, masalah hubungan
sesama sendiri dan pihak luar, dan tidak kurang pentingnya masalah-masalah peribadi.

Pemimpin jenis ini akan mendidik dan mendorong subordinatnya untuk berfikir cara
baru dengan menggunakan hujahan dan bukti dalam menyelesaikan sesuatu masalah.
Mereka bersedia berkongsi idea, pengalaman dan kekuatan bersama subordinat. Sikap
keterbukaan menyebabkan subordinat tidak kekok untuk menyuarakan pandangan
kerana subordinat tahu terdapatnya saling percaya (mutual trust) yang tinggi di antara
mereka.

Ciri-ciri stimulasi intelektual dibangunkan dengan mengutamakan komunikasi pelbagai

hala dalam menyelesaikan sesuatu masalah yang kompleks dan mencabar. Melalui
cara ini, pemimpin akan mengalakkan para subordinat untuk mengemukakan idea dan
pandangan mereka secara bebas dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Setiap
pendapat yang dikemukakan akan mendapat sanjungan daripada pemimpin. Kesannya,
subordinat akan berasa dihargai dan situasi sebegini akan meningkatkan lagi komitmen
mereka dalam mengenal pasti, memahami dan menyelesaikan masalah yang dihadapi.

iii) Inspirasi Motivasi

Dalam hal ini, pemimpin transformational akan memotivasikan subordinat dengan
berkongsi visi dan matlamat organisasi. Pemimpin akan menunjukkan contoh-contoh
terbaik dengan berkerja keras, bersikap optimistic apabila berhadapan dengan krisis,
kesediaan untuk memikul tanggungjawab jika berlakunya sesuatu kesilapan dan tidak
membebankan subordinat dengan perkara-perkara remeh. Apa yang penting bagi
mereka ialah bagaimana hendak membangkitkan dan mengekalkan semangat kerja
yang tinggi serta memaksimakan penggunaan setiap potensi yang ada di kalangan
subordinat.

Sekiranya motivasi subordinat ditingkatkan, pemimpin transformational akan mendapat

kerjasama yang tinggi daripada pengikutnya. Subordinat lebih bersedia untuk
menjalankan tugas dengan lebih bersungguh-sungguh dan menjadikannya sebagai
suatu keutamaan. Tanpa motivasi, subordinat tidak dapat menjalankan tugas mereka
dengan baik akibat daripada fokus yang mencapah dan tersebar (divergence). Produk
akhir daripada keadaan sebegini akanmenyebabkan mereka berasa terasing , tidak
dihargai dan kewujudan mereka tidak sifnifikan. Oleh itu, meningkatkan motivasi
subordinat adalah salah satu ciri utama yang perlu ada pada kepimpinan
transformational.

iv) Meningkatkan Pengaruh

Dengan menunjukkan rasa hormat di antara pemimpin dengan subordinat, akan
membantu meningkatkan keyakinan subordinat terhadap pemimpin dan keadaan in
akan membolehkan pemimpin meningkatkan pengaruhnya terhadap subordinat.
Apabila seseorang pemimpin itu berjaya mencapai matlamat dan misinya, subordinat
akan terpengaruh dengan kejayaan pemimpin dan akan berusaha untuk menjejaki
kejayaan yang telah ditunjukkan oleh ketuanya. Pemimpin transformational akan
mempengaruhi para subordinatnya untuk mempercayai bahawa mereka mempunyai
potensi, peluang dan kehebatan yang sama untuk mencapai kejayaan. Mereka sentiasa
mencabar subordiant jika, “ aku mampu melaksanakannya mengapa tidak kamu?”.
Pengaruh sedemikian amat penting bagi membolehkan subordinat mengambil inisiatif
menjalankan tugas yang lebih mencabar kerana mereka mempunyai yang layak
dicontohi (role model) untuk diikuti dalam usaha mencapai kejayaan.

v) Karismatik
Pemimpin transformational akan berusaha untuk menanamkan sifat keyakinan, hormat
dan kebangaan kepada pengikut-pengikutnya. Mereka juga mempunyai misi yang jelas
untuk dikomunikasikan kepada subordinatnya. Mereka juga sentiasa mendahului
subordinat dalam mematuhi undang-undang, peraturan dan prosedur yang ditetapkan
secara bersama. Pada masa yang sama, mereka sentiasa berada di barisan hadapan
apabila menghadapi cabaran dan bersedia menjadi benteng apabila subordinat mereka
dicabar. Pada mereka, kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah juga
membuktikan kelemahan mereka. Oleh itu, pemimpin transformational lebih bersedia
memikul tanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat adalah
juga membuktikan kelemahan mereka. Oleh itu, pemimpin transformational lebih
bersedia bertanggungjawab di atas kelemahan yang ditunjukkan oleh subordinat
mereka.

Selain itu, pemimpin transformational juga mempunyai kebolehan luar biasa untuk
berucap, memujuk dan mempunyai kemahiran konseptual serta teknikal yang tinggi.
Pengikut senang berada bersama pemimpin dan akan mengidentifikasikan diri mereka
dengan pemimpin. Mereka bersedia untuk menjadikan ucapan dan tindak-tanduk
sebagai sesuatu yang patut dicontohi. Pada masa yang sama mereka bersedia untuk
mempertahankan pemimpin mereka apabila diancam. Seterusnya subordinat bersedia
untuk melakukan perubahan yang drastic apabila diminta untuk bertindak sedemikian
oleh pemimpin mereka kerana yakin dengan kebaikan yang akan diperolehi hasil
perubahan yang diperkenalkan.

Kesimpulannya pemimpin Transformational, memiliki pelbagai kemahiran iaitu

kemahiran membuat jangkaan, kemahiran pujukan dan perbandingan,kemahiran
memahami perubahan nilai, kemahiran pengupayaan dan kefahaman dalam
memahami keperluan dan kehendak para pengikutnya.

3.  Model Fungsi Kepimpinan (John Adair)

Model kepimpinan ketenteraan yang cukup meyakinkan diperkenalkan oleh fil Marsyal
William Slim. Beliau percaya kepimpinan dalam bidang ketenteraan dapat diterapkan
dalam dunia perniagaan. Dalam bukunya Defea Into Victory, beliau menegaskan
bahawa semangat merupakan tenaga penting kea rah mencapai kejayaan. Menerusi
kekuatan semangat akan membangkitkan kekuatan kerohanian, intelektual dan
kebendaan. Model ketenteraan ini diperkukuhkan lago oleh John Adair dengan
mengambil pendekatan fungsi Kepimpinan. Model ini sesuai digunakan bukan sahaja
dalam bidang perniagaan tetapi juga dalam organisasi sekolah.

Mengikut John Adair dalam (Chek Mat,2003), Keberkesanan kepimpinan seseorang itu
diukur dari sudut penyempurnaan tanggungjawab pemimpin dan subordinat, membina
pasukan kerja yang padu dan mengilap kekuatan individu dalam organisasi. Ketiga-tiga
fungsi asas tersebut dikaitan jugan dengan fungsi pengurusan seperti merancang,
memulakan, mengawal, menyokong, memaklumkan dan menilai kemajuan serta fungsi-
fungsi pengurusan itu boleh dicapai. Model ketenteraan John Adair ini berteraskan
konsep Action-Centeral Leadership, telah berkembang begitu luas dan diterima umum
William ( 1998) dalam Chek Mat (2003), Ia juga turut dibincangkan dengan lebih
mendalam oleh Aminuddin Mohd Yusof (1994) berdasarkan model guru dan tentera.

Rajah1:Model Fungsi Kepimpinan JohnAdair

Walau bagaimanapun, pendekatan kepimpinan bercorak ketenteraan itu bukanlah

sesuatu yang baru. Usaha-uasaha yang dilakukan oleh D.G. Krause (1996) dalam Chek
Mat (2003), untuk memperkenalkan model seni peperangan Sun-Tzu dalam perniagaan
telah memperlihatkan kemajuan. Terdapat sepuluh prinsip seni peperangan yang boleh
digunakan dalam kepimpinan organisai iaitu belajar untuk menetang, tunjukkan jalan,
buat dengan betul, mengetahui fakta, menjangkakan ketewasan, menentukan hari
sesuai, buat dengan terbaik, bertindak sertentak dan membiarkan musuh dalam
kebingungan. Sepuluh prinsip tersebut dapat dinilai keberkesanannya dari sudut:
1. Ketrampilan dan kesediaan untuk mencapai matlamat
2. Mengetahui tujuan dan komitmen untuk mencapai matlamat.
3. Kekuatan disiplin dan hormat diri.
4. Pencapaian tertinggi dan kesesuaian.
5. Rasa tanggungjawab dan akauntabiliti.
6. Kemampuan untuk membina perhubungan yang berkesan.
7. Kesediaan untuk menjadi pemimpin contoh.

Keberkesan model ini dapat menarik perhatian pemimpin organisasi untuk menjadikan
model ini sebagai panduan dalam mentadbir organisasi. Walau bagaimanapun
keberkesan kepimpinan tidak hanya bergantung kepada pemilihan model yang baik
dalam kepimpinan sebaliknya seorang pemimpin perlu mempunyai ciri-ciri pemimpin
dalam diri mereka sendiri.

p/s: walaupun model ini banyak mengambil contoh dalam organisasi sekolah, namun
model ini juga relevan dipraktikkan dalam oraganisasi yang lain.

Kejayaan sesebuah organisasi bergantung ke atas prestasi kolektif pentadbirnya, iaitu

orang yang mengarah kerja dan memimpin kakitangan keseluruhannya. Pemimpin
(atau Ketua Jabatan) secara bersendirian mesti mendapatkan kerjasama secara
sukarela daripada rakan sejawatnya kerana proses kepimpinan memang melibatkan
dua orang atau lebih. Seorang daripadanya cuba membimbing dan mendorong yang
lain dalam usaha mencapai matlamat sistem. Dalam proses perhubungan Ketua
Jabatan dan kakitangan, terdapat banyak aspek yang perlu diberi perhatian.

Misalnya, bagaimanakah seorang Ketua Jabatan mempengaruhi tingkah laku

kakitangan supaya dapat menghasilkan output yang sempurna. Sebagai contoh dalam
situasi sekolah misalnya, pengetua/guru besar dan guru-guru berusaha melahirkan
pelajar yang sempurna dari segi mental, fizikal, rohani dan jasmani. Seorang
pengetua/guru besar mesti mempunyai ciri-ciri kepimpinan, agar mendapat kerjasama
dan diterima oleh semua kakitangan di sekolah.
Apabila seseorang itu berjaya memimpin, ini bermakna dia berjaya mempengaruhi
anggota-anggota yang lain di dalam organisasi itu. Kebolehan mempengaruhi
bergantung kepada unsur yang penting iaitu kuasa yang ada pada seseorang itu.
Mengikut Dr Robiah Sidin (1988), dalam bukunya ‘Asas Pentadbiran Pendidikan’, beliau
menegaskan bahawa secara umumnya ada dua jenis kuasa yang boleh dipegang oleh
seseorang pemimpin itu. Pertama, kuasa yang datang dengan jawatannya di dalam
organisasi itu dan kedua, kuasa yang berpunca daripada keadaan dirinya sendiri atau
kuasa individu. Kuasa yang bersangkut paut dengan jawatan adalah penting kerana
memberi kepercayaan kepada anggota-anggotanya. Walaubagaimanapun untuk
seseorang itu kekal menjadi pemimpin dia mesti juga mempunyai kuasa yang
berunsurkan kebolehan tersendirinya. Ini termasuklah:

1. Mentaliti

 Kebijaksanaan atau kebolehan membuat perhitungan yang jauh sebelum

bertindak dengan menilai antara yang baik dan buruk berdasarkan pertimbangan
ilmu dan pengalaman.

 Keberanian atau kesungguhan serta kesanggupan menghadapi cabaran dan

masalah serta risiko, baik yang berpunca dari luar diri atau dalam diri sendiri.

 Mempunyai inisiatif atau tindakan yang dimulakan sendiri tanpa menunggu orang
lain dating kepadanya minta bertindak.

 Mempunyai kreativiti sendiri, terutamanya dalam menyelesaikan masalah-

masalah yang wujud dalam organisasi.

2. Kemasyarakatan

 Kesediaan memberi dan menerima pendapat.

 Sikap positif dan terbuka.

 Daya penggerak dan semangat juang yang kuat.

 Kebolehan berkomunikasi secara berkesan.

3. Moraliti

 Mempunyai disiplin diri yang unggul.

 Kebersihan jiwa terutamanya dari segi keadilah, amanah, ketenangan,

kesabaran, keteguhan pendirian dan ketahanan diri.

 Iman yang teguh, terutama orang yang beragama Islam.

Antara ketiga-tiga ciri yang dinyatakan, moraliti adalah yang terpenting untuk menilai
seseorang pemimpin sama ada baik atau buruk, berkesan atau tidak, boleh bertahan
lama atau tidak.

Pemimpin memerlukan juga sikap tertentu untuk mempengaruhi orang lain. Perkara
yang paling penting ialah pemimpin harus mempunyai pengertian dan tanggapan yang
tajam terhadap individu-individu yang saling berurusan dengannya. Selain daripada itu
seorang pemimpin juga harus mempunyai:

 Empati; iaitu kebolehan untuk memahami perasaan orang lain dan bersimpati.

 Kesedaran; akan kelemahan dan kekuatan dirinya sendiri. Sedar tentang

bagaimanakah dirinya dianggap oleh orang lain. Hanya apabila ini berlaku maka
barulah kepercayaan kebolehan dirinya akan timbul.

 Kebolehan: untuk melihat secara objektif akan masalah-masalah dan tingkah

laku anggota-anggota lain. Pemimpin harus bersikap adil boleh memberi analisa
yang adil dan tidak emosional.

Selain itu, sekiranya seseorang itu ingin menjadi pemimpin yang baik, dia hendaklah
mengamalkan perkara-perkara yang diketahui, dilihat dan diterima sebagai baik:

 Seseorang pemimpin harus bersedia untuk belajar dari siapa sekalipun apa yang
dia tidak tahu kerana kepimpinan itu sesuatu yang boleh terus menerus dipelajari
dari latihan dan pengalaman.

 Seseorang pemimpin mesti berani memberi jawapan yang tegas kepada sesuatu
yang difikirkan baik atau tidak baik kepada organisasinya.
 Seseorang pemimpin yang baik berupaya memudahkan semua kerja, dengan
menjadikannya kerja-kerja biasa yang boleh dilakukan oleh kebanyakkan orang
bawahannya dan tidak memerlukan pakar khusus.

 Seorang pemimpin yang baik mempunyai perhubungan baik dengan orang-

orang bawahannya. Dia mengenali mereka sebagai individu-individu yang
mempunyai keistimewaan tersendiri. Pada kebiasaannya, pemimpin yang baik
jarang berkasar dengan orang-orang bawahannya.

 Seseorang pemimpin yang baik pandai membahagikan masa. Dia tahu bila masa
bertugas dan bila masa di luar tugas dan bertindak bersesuaian dengan
keadaan. Pemimpin yang tidak cekap selalu merasa runsing dan bimbang
dengan hal-hal tugas di mana juga dia berada.

 Dalam sesebuah organisasi terdapat pelbagai jenis manusia: ada yang malas,
ada yang rajin dan ada yang boleh diharap serta ada yang tidak boleh diharap.
Seorang pemimpin yang bijak tidak lemah semangat dengan keadaan ini. Dia
menerima hakikat sedemikian dan menggunakan sebaik-baiknya apa yang ada.

 Seorang Pemimpin yang baik tahu dan mahu berbincang denganorang-orang

bawahannya mengenai sesuatu hal yang dia sendiri tidak pasti. Dia tidak hanya
pandai mengeluarkan arahan saja.

 Seorang pemimpin yang baik mempunyai banyak pengetahuan dan pengalaman

mengenai tugas dan manusia.

 Seorang pemimpin yang baik pandai memperkembangkan kebolehan bekerja

orang bawahannya. Dia tahu mengagihkan tugas kepada mereka.

 Seorang pemimpin yang bijak tidak sekali-kali lemah semangat dan cepat
mengaku kalah apabila berdepan dengan sesuatu masalah. Kalau masalah tidak
dapat diselesaikan dengan satu cara, dia menggunakan cara lain. Dia sentiasa
bersikap positif.
Melalui perbincangan mengenai ciri-ciri pemimpin berkesan di atas, beberapa
kesimpulan dapat dibuat. Diantaranya ialah kepimpinan ialah perlakuan seseorang
yang boleh menggerakkan orang lain untuk berfikir, merasa, bertindak dengan cara-
cara tertentu. Dalam hal ini seorang pemimpin harus mengetahui keperluan dan motif
orang-orang yang berkerja dengannya dan harus menitikberatkan pencapaian matlamat
kumpulan. Dia juga harus berjaya mengekalkan kekuatan yang ada pada kumpulannya
untuk menyelesaikan masalah dan mencapai matlamat masa depan.

Seseorang pemimpin boleh menonjolkan kepimpinannya hanya melalui penglibatannya

dalam kumpulan. Dalam kumpulan pula kekerapan interaksi bersama kakitangan
membolehkan keberkesanan kepimpinannya. Kalau seorang pemimpin sentiasa
“bersembunyi” dalam biliknya dan tidak mempunyai masa untuk berinteraksi dengan
kakitangannya, maka kepimpinannya kurang berkesan.

Kepimpinan bukan bergantung sepenuhnya kepada jawatan. Status jawatan yang

disandang hanya satu daripada punca potensi kepimpinan. Kejayaan kepimpinan
adalah fungsi kedua-dua kuasa; secara formal melalui jawatan dan secara tidak formal
yang bukan kerana jawatan, iaitu penerimaan orang-orang bawahan .