Chapter 12 Manajemen Sumber Daya Manusia

Key Points: Mengapa manajemen sumber daya manusia (MSDM) penting

- Sumber-sumber rekrutmen: pencarian dari dalam

perusahaan (internal search), iklan, referensi dari karyawan, agen pencari kerja, sekolah/perguruan tinggi (school placement), jasa bantuan (temporary help services), kontraktor independen dan penyewaan jasa pekerja (employee leasing and independent contractors), dan iklan pada situs web. Selection - Definisi PROSES SELEKSI - Tujuan SELEKSI - Matriks selection decision outcomes - Definisi VALIDITY dan RELIABILITY - Jenis-jenis alat seleksi: Formulir aplikasi, tes tertulis, tes simulasi kerja, wawancara, penyelidikan latar belakang, tes fisik/jasmani/kesehatan. Orientation - Definisi ORIENTASI - Jenis orientasi (2): work unit orientation organization orientation

Proses MSDM:
- Terdiri dari 8 aktivitas: 1. Human resource planning 2. Recruitment / Derecruitment 3. Selection 4. Orientation 5. Training 6. Performance Management 7. Compensation and benefits 8. Career development - Output proses 1 3: Mendapatkan karyawan yang kompeten - Output proses 4 5: Karyawan yang telah beradaptasi dan kompeten, dengan kemampuan dan pengetahuan yang up to date. - Output proses 6 8: Karyawan yang kompeten dan berkinerja tinggi, yang mampu mempertahankan kinerja baik yang dimilikinya hingga jangka waktu yang panjang. - Proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal, i.e. serikat pekerja + peraturan pemerintah dan perundang-undangan. Human resource planning - Definisi HUMAN RESOURCE PLANNING - Langkah-langkah perencanaan (2): 1. Mengevaluasi SDM yang ada saat ini, i.e. melalui: Evaluasi persediaan SDM yang dimiliki perusahaan saat ini. Job analysis; Job description; Job specification 2. Mengevaluasi kebutuhan SDM di masa y.a.d. dan membuat program guna memenuhi kebutuhann tersebut. Recruitment / Derecruitment - Definisi RECRUITMENT - Definisi DERECRUITMENT

Chapter 12 Manajemen Sumber Daya Manusia

Employee Training - Untuk meningkatkan keahlian karyawan, yakni keahlian TECHNICAL, INTERPERSONAL, dan PROBLEM SOLVING. - Metode pelatihan: ON-THE-JOB TRAINING, e.g. rotasi pekerjaan, penugasan di bawah pengawasan (understudy assignments) OF-THE-JOB TRAINING, e.g. kuliah dalam kelas, film dan video, latihan simulasi, pelatihan pendahuluan (vestibule training) Employee Performance Management - Apa itu EMPLOYEE PERFORMANCE SYSTEM - Metode-metode penilaian kinerja karyawan: Esai tertulis, critical incidents, graphic rating scales, behaviorally anchored rating scales (BARS), pembandingan dengan karyawan-karyawan lain (multiperson comparisons), pembandingan dengan tujuan (management by objectives), umpan balik dari orang-orang di sekitar karyawan (360 degree feedback). Compensation and Benefits - Faktor-faktor yang mempengaruhi level kompensasi dan tunjangan: masa kerja dan kinerja karyawan, jenis pekerjaan yang dilakukan, jenis bisnis yang digeluti perusahaan, ada/tidaknya serikat pekerja, tingkat intensitas penggunaan modal/tenaga kerja (padat karya atau padat modal), filosofi yang dianut pihak manajemen, lokasi geografis perusahaan, tingkat profitabilitas perusahaan, ukuran perusahaan.

Career Development - DAHULU: Perusahaan bertanggung jawab atas pengembangan karir karyawan, dengan cara menyediakan informasi, melakukan evaluasi dan pelatihan yang dibutuhkan karyawan guna mewujudkan cita-cita karirnya. - KINI: Karyawan itu sendiri yang bertanggung jawab atas pengembangan karirnya, yakni dalam hal perencanaan karir, penetapan tujuan karir, serta pendidikan & pelatihan. - OPTIMUM CAREER CHOICE: Pilihan karir yang memberikan kesesuaian antara apa yang kita inginkan dengan minat & kemampuan yang kita miliki serta peluang pasar yang ada. - GOOD CAREER CHOICE: Karir/kedudukan yang memberikan kita peluang untuk berperforma dengan baik, mendorong kita untuk memberikan komitmen terbaik, mendapat kepuasan kerja tinggi, serta memberikan keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi kita. - GOOD CAREER MATCH: Kondisi di mana kita dapat mengembangkan konsep diri positif, melakukan pekerjaan yang kita anggap penting, dan menjalani hidup sesuai yang kita inginkan. Isu-isu terkini dalam MSDM - Keragaman tenaga kerja. - Pelecehan seksual di tempat kerja. - Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi (work-life balance).

Chapter 15 Memahami Kelompok dan Tim

Key Points: Kelompok - Definisi KELOMPOK

- Perbedaan KELOMPOK dengan TIM - Perbedaan KELOMPOK FORMAL

dengan
KELOMPOK INFORMAL

- Contoh-contoh kelompok formal;

Contoh-contoh kelompok informal

- Tahapan-tahapan pembentukan
kelompok (5): 1. Forming 2. Storming - Yang terjadi pada tiap proses 3. Norming - Hasil akhir dari tiap proses 4. Performing 5. Adjourning - Konsep-konsep dasar mengenai (perilaku) kelompok: Peran (role) Norma dan conformity Sistem status Ukuran kelompok Free-rider tendency Kedekatan/kekompakan kelompok (group cohesiveness) Matriks hubungan antara kekompakan kelompok dengan produktivitas Manajemen konflik Definisi KONFLIK Pandangan tentang konflik (3): 1. Pandangan tradisional (traditional view) 2. Pandangan hubungan manusia (human relations view) 3. Pandangan interaksi (interactionist view)

Jenis konflik menurut pandangan interactionist (2): a. Konflik Fungsional b. Konflik Disfungsional Perbedaan antara konflik fungsional dan konflik disfungsional [kaitannya dengan konflik tugas (task conflict), konflik hubungan (relationship conflict), dan konflik proses (process conflict)] Dampak manajemen konflik terhadap perilaku kelompok Cara-cara untuk meredakan konflik (5): 1. Menghindari (avoiding) 2. Mengakomodasi (accomodating) 3. Memaksa (forcing) 4. Berkompromi (compromising) 5. Berkolaborasi (collaborating)

Kekurangan: 1. Menyita waktu 2. Adanya dominasi sebagian kecil orang (kelompok minoritas) dalam pembuatan keputusan 3. Adanya tekanan untuk menyesuaikan pendapat pribadi dengan pendapat kelompok. 4. Tidak jelas siapa yang paling bertanggung jawab atas keputusan final. Kapan pembuatan keputusan oleh kelompok lebih efektif Kapan pembuatan keputusan secara perorangan lebih efektif Dampak ukuran (size) kelompok terhadap efektivitas pembuatan keputusan Teknik-teknik untuk meningkatkan kreativitas pembuatan keputusan secara berkelompok (3): electronic meetings, brainstorming, nominal group technique (NGT). - Memahami perilaku kelompok Unsur-unsur yang menentukan kinerja/keberhasilan dan kepuasan kelompok: Kondisi eksternal yang dialami kelompok Sumber daya yang dimiliki anggota kelompok Struktur kelompok Proses yang berlangsung dalam kelompok Tingkat kompleksitas dan interdependensi tugas yang dijalankan kelompok Model perilaku kelompok

- Pembuatan keputusan oleh

kelompok (group decision making) Kelebihan: 1. Memberikan informasi yang lebih lengkap 2. Memberikan lebih banyak alternatif solusi 3. Meningkatkan tingkat penerimaan terhadap solusi 4. Meningkatkan legitimasi

Chapter 15 Memahami Kelompok dan Tim

Tim - Definisi

WORK TEAM

Adanya KOMITMEN BERSAMA. Adanya KOMUNIKASI YANG BAIK

antar anggota kelompok. Anggota kelompok memiliki KEAHLIAN BERNEGOSIASI guna menghadapi perbedaanperbedaan yang ada. Adanya KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF. Adanya iklim/lingkungan yang suportif berupa DUKUNGAN INTERNAL & EKSTERNAL YANG MEMADAI.

- Alasan membentuk tim: Untuk menciptakan esprit de corps Untuk meningkatkan fleksibilitas Untuk memungkinkan manajer lebih berkonsentrasi pada manajemen stratejik Untuk memanfaatkan keragaman tenaga kerja yang ada Untuk meningkatkan kinerja Penggolongan jenis tim: Berdasarkan TUJUAN/MANFAAT: tim pengembangan produk, tim pemecahan masalah Berdasarkan STRUKTUR: tim yang diawasi, tim swakelola (self-managed team) Berdasarkan KEANGGOTAAN: tim fungsional, tim lintas fungsional Berdasarkan DURASI: tim permanen, tim temporer - Karakteristik/ciri-ciri tim yang efektif: Memiliki TUJUAN YANG JELAS yang dipahami oleh setiap anggota kelompok. Anggota kelompok mempunyai KEAHLIAN YANG RELEVAN bagi pengerjaan tugas (i.e. keahlian teknis) dan komunikasi dalam kelompok (keahlian interpersonal). Adanya RASA SALING PERCAYA antara anggota kelompok.

- Bentuk-bentuk fungsi manajemen

(planning, organizing, leading, controlling) yang dilaksanakan dalam mengelola sebuah tim: Planning: Menetapkan tujuan tim Organizing: Membuat strukturisasi dan pembagian wewenang dan tugas yang jelas. Leading: Memperjelas peranan apa yang dijalankan pimpinan; Mengatasi perselisihan; Mengatur proses komunikasi dalam tim. Controlling: Mengevaluasi kinerja tim; Menentukan sistem penghargaan (reward system) yang akan digunakan.

Chapter 17 Memotivasi Karyawan

Key Points: Motivasi - Definisi 3 unsur utama dalam definisi motivasi: upaya (effort); tujuan organisasi; kebutuhan. - Proses motivasi: Kebutuhan yang tidak/belum terpenuhi Tekanan (tension) Dorongan (drive) Pencarian (search behavior) Terpenuhinya kebutuhan Berkurangnya tekanan (reduction of tension) Teori-teori Motivasi - Teori-teori awal (3): Maslows Hierarchy of Needs Theory McGregors Theory X & Theory Y Herzbergs MotivationHygiene Theory - Teori-teori kontemporer/masa kini (6): Three Needs Theory Goal-setting Theory Reinforcement Theory Designing motivating jobs Equity Theory Expectancy Theory Teori Hierarki Kebutuhan Maslow - Hierarki kebutuhan manusia (5): 1. Kebutuhan fisiologis (physiological needs) 2. Kebutuhan keamanan (safety needs) 3. Kebutuhan sosial (social needs) 4. Kebutuhan harga diri (esteem needs)

5. Kebutuhan aktualisasi diri

(self-actualization needs) Untuk memenuhi kebutuhan pada hierarki di level yang lebih tinggi, kebutuhan pada hierarki yang lebih rendah harus dipuaskan terlebih dahulu. Motivasi untuk memenuhi kebutuhan pada suatu level hierarki akan berkurang ketika kebutuhan di level tersebut telah terpenuhi. Motivasi yang selanjutnya timbul adalah motivasi untuk memuaskan kebutuhan pada level selanjutnya. Kebutuhan fisiologis dan keamanan Kebutuhan tingkat rendah (lower-order needs) - Kebutuhan sosial, harga diri, dan aktualisasi diri Kebutuhan tingkat tinggi (higher-order needs) Teori X dan Teori Y McGregor - TEORI X: Karyawan diasumsikan memiliki ambisi yang rendah, tidak menyukai pekerjaan, ingin menghindari tanggung jawab, dan pekerjaannya perlu diawasi dari dekat. - TEORI Y: Karyawan diasumsikan mampu mengarahkan dirinya sendiri, mau menerima bahkan mencari-cari tanggung jawab, dan memandang pekerjaan sebagai aktivitas alami/reguler. - McGregor memandang asumsi Teori Y sebagai asumsi yang paling sesuai dengan kondisi nyata karyawan dan seharusnya

digunakan dalam proses manajemen. - Perilaku manajer dalam memotivasi karyawan akan sesuai dengan asumsi teori yang ia percaya. Teori Motivasi-Hygiene Herzberg - Faktor INTRINSIK (MOTIVATOR): faktorfaktor yang berkaitan dengan kepuasan kerja (job satisfaction) & motivasi. Contoh: prestasi, pengakuan, tanggung jawab. - Faktor EKSTRINSIK (FAKTOR HYGIENE): faktor-faktor yang berkaitan dengan ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction). Disebut hygiene karena tidak menimbulkan motivasi kerja. Contoh: kondisi kerja, gaji, hubungan dengan atasan. - Jika faktor intrinsik terpenuhi, maka akan timbul kepuasan (satisfaction). Jika tidak terpenuhi, akan timbul kondisi tidak adanya kepuasan (no satisfaction). - Jika faktor ekstrinsik terpenuhi, akan timbul kondisi tidak adanya ketidakpuasan (no dissatisfaction). Jika tidak terpenuhi, akan timbul kondisi ketidakpuasan (dissatisfaction). - Jadi, untuk memotivasi karyawan, atasan sebaiknya memakai motivator atau faktor intrinsik karyawan. Teori Tiga Kebutuhan - Pencetus: David McClelland - Kebutuhan yang menjadi motif utama dalam bekerja (3):

Chapter 17 Memotivasi Karyawan

1. need for achievement (nAch) 2. need for power (nPow) 3. need for affiliation (nAff) - Manajer yang memiliki nAch yang tinggi belum tentu dapat menjadi manajer yang baik karena ia hanya mementingkan prestasi dirinya sendiri. Manajer yang baik bersedia membantu rekan/bawahan mencapai tujuan mereka. - Karakteristik manajer yang sukses: Manajer yang memiliki nAff yang rendah dan nPow yang tinggi. Teori Penetapan Tujuan - Bahwa tujuan yang SPESIFIK akan meningkatkan kinerja, dan bahwa tujuan yang SULIT, bila diterima karyawan, akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi ketimbang tujuan yang mudah. - Faktor-faktor yang mempengaruhi hubungan tujuankinerja: Umpan balik atas upaya pencapaian tujuan Komitmen karyawan Muncul ketika: Tujuan dipublikasikan. Karyawan memiliki internal locus of control. Tujuan disusun sendiri oleh karyawan, bukan ditetapkan oleh atasan. Self-efficacy: keyakinan seseorang bahwa ia mampu melaksanakan tugas yang diembankan padanya.

Budaya yang berlaku di negara itu.

Reinforcement Theory - Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi (konsekuensi tertentu menyebabkan perilaku tertentu). - Perilaku tidak diarahkan oleh kebutuhan, harapan, atau tujuan, melainkan diarahkan oleh hal-hal eksternal yang disebut reinforcer. - REINFORCER: Konsekuensikonsekuensi langsung dari suatu perilaku yang dapat meningkatkan kemungkinan perilaku itu terulang lagi. - Reinforcement Theory menurut B.F. Skinner: Orang akan melakukan perilaku yang diharapkan jika ia diberi imbalan untuk itu. Imbalan tersebut sangat efektif jika langsung diberikan setelah dikerjakannya perilaku yang diharapkan. Jika orang yang mengerjakan perilaku yang diharapkan tidak diberi imbalan atau malah diberi hukuman, maka kemungkinan kecil perilaku tersebut akan terulang. Pendekatan untuk mendesain pekerjaan yang memotivasi - Job Enlargement: Ekspansi pekerjaan secara horisontal [=memperluas cakupan pekerjaan (job scope)] - Job Enrichment: Ekspansi pekerjaan secara vertikal

[=meningkatkan tanggung jawab pekerjaan (job depth)] - Job Characteristics Model Dimensi pekerjaan (5): 1. Skill variety 2. Task identity 3. Task significance 4. Autonomy 5. Feedback Outcome berupa motivasi kerja, performa berkualitas, dan kepuasan kerja yang lebih tinggi, serta tingkat absensi dan turnover yang rendah dapat dicapai dengan menciptakan kondisi dimana karyawan belajar memahami (pengetahuan tentang hasil kerja diperoleh dari feedback) bahwa dirinya (tanggung jawab individu diperoleh otonomi kerja) telah menghasilkan performa yang baik atas tugas yang ia tekuni (ketekunan sebagai buah dari pemahaman atas arti pekerjaan yang diperoleh dari skill variety, task identity, dan/atau task significance). Hubungan antara dimensi pekerjaan dan outcome dipengaruhi oleh intensitas kebutuhan bertumbuh (growth need) dari karyawan itu sendiri. Cara-cara untuk mendisain pekerjaan: Combine tasks menekankan pada skill variety dan task identity

Chapter 17 Memotivasi Karyawan

Form natural work units task identity dan task significance Establish client relationship skill variety dan feedback Load vertically autonomy Open feedback channels feedback

Teori Keadilan (Equity Theory)

- Pencetus: J. Stacey Adams - Karyawan akan membandingkan rasio input-outcome pekerjaannya, yaitu apa yang telah ia berikan (berkaitan dengan pekerjaannya) dengan outcome yang dihasilkan dari pekerjaan tersebut. - Jika rasio tersebut tidak sama dengan rasio karyawan lainnya, maka ketidakadilan telah terjadi dan karyawan tersebut akan menilai bahwa penghargaan yang ia dapatkan masih kurang / berlebihan. - Bentuk koreksi terhadap ketidakadilan: peningkatan/ penurunan produktivitas, peningkatan/penurunan kualitas output, peningkatan absensi/pensiun sukarela. - Bentuk-bentuk REFEREN (= sumber yang dijadikan dasar pembandingan untuk menilai tingkat keadilan): Orang lain; Sistem; Diri sendiri.

akan diikuti oleh outcome tertentu dan atas dasar seberapa menariknya outcome tersebut bagi orang tersebut. - Tiga hubungan utama dalam teori ini: 1. Effort-performance linkage (Ekspektansi/pengharapan) 2. Performance-reward linkage (Instrumentalitas) 3. Attractiveness of reward (Valensi) Integrasi Teori-teori Kontemporer Isu-isu terkini tentang motivasi: - Memotivasi tenaga kerja yang beragam Jadwal kerja yang fleksibel Pengaruh perbedaan budaya - Program PAY FOR PERFORMANCE: Skema kompensasi dimana karyawan dibayar atas dasar ukuran-ukuran kinerja tertentu. - OPEN-BOOK MANAGEMENT: Pendekatan motivasional dimana karyawan diberi kesempatan untuk membaca laporan keuangan perusahaan. Karena karyawan merasa diperlakukan sebagai partner bisnis, ia akan termotivasi untuk membuat keputusan yang lebih baik dan memahami implikasi dari tindakannya terhadap laba bersih perusahaan. - Memotivasi: Profesional; Karyawan temporer; Karyawan bergaji minimum dan berketerampilan terbatas. Saran-saran untuk memotivasi karyawan:

- Mengakui perbedaan antarindividu. Mencocokkan individu dengan pekerjaan. Menggunakan tujuan. Memastikan bahwa persepsi atas tujuan adalah bahwa tujuan dapat dicapai. Melakukan individualisasi imbalan. Mengaitkan imbalan dengan kinerja. Memeriksa sistem untuk memastikan terciptanya keadilan. Jangan abaikan penggunaan uang.

Teori Pengharapan (Expectancy

Theory) - Pencetus: Victor Vroom - Seseorang akan memperlihatkan perilaku tertentu atas dasar pengharapan bahwa perilaku itu

Chapter 17 Kepemimpinan

Key Points:

Perbedaan MANAJER dengan PEMIMPIN Definisi KEPEMIMPINAN

Teori-teori awal tentang kepemimpinan: - Trait Theories A leader is born. - Behavioral Theories A leader can be made. Penelitian University of Iowa 1. Democratic style 2. Autocratic style 3. Laissez-faire style Penelitian Ohio State University Dimensi perilaku 1. Consideration 2. Initiating structure pemimpin Penelitian University of Michigan 1. Employee oriented 2. Production oriented Managerial Grid 1. Concern for people (skala 19) 2. Concern for production (skala 19) (1,1): Impoverished mgt (1,9): Country club mgt (5,5): Middle-of-the-road mgt (9,1): Task management (9,9): Team management Teori-teori kontinjensi tentang kepemimpinan: - Model Kontinjensi Fiedler - Situational Leadership Theory - Leader Participation Model - Path-Goal Theory Model Kontinjensi Fiedler

- Faktor situasional utama yang menentukan efektivitas pemimpin (3): 1. Hubungan atasan-bawahan (baik/buruk) 2. Strukturisasi tugas (sangat terstruktur/kurang terstruktur) 3. Kekuasaan yang dimiliki pemimpin (besar/kecil) - Gaya kepemimpinan TASK ORIENTED: efektif pada kondisi FAVORABLE dan UNFAVORABLE. - Gaya kepemimpinan RELATIONSHIP ORIENTED: efektif pada kondisi
MODERAT

Situational Leadership Theory - Dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard. - Fokus: kesiapan bawahan (follower readiness) - READINESS: sejauh mana seseorang memiliki kemampuan dan kemauan/kesediaan untuk menyelesaikan suatu tugas. - Dimensi kepemimpinan (2): 1. Task-related behavior 2. Relationship-related behavior - Gaya kepemimpinan: TELLING: high task low relationship SELLING: high task high relationship PARTICIPATING: low task high relationship DELEGATING: low task low relationship - Gaya kepemimpinan yang efektif: 1. Telling: Jika bawahan tidak mampu dan tidak bersedia

mengerjakan tugas (follower readiness = R1). 2. Selling: Jika bawahan tidak mampu tapi bersedia mengerjakan tugas (follower readiness = R2). 3. Participating: Jika bawahan memiliki kemampuan untuk mengerjakan tugas tapi tidak bersedia melakukannya (follower readiness = R3). 4. Delegating: Jika bawahan mampu dan bersedia mengerjakan tugas (follower readiness = R4). Leader Participation Model - Dikembangkan oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton. - Merupakan model yang normatif karena model ini memberikan pilihan norma yang harus diikuti pemimpin dalam menentukan bentuk dan intensitas partisipasi dalam pembuatan keputusan. - Gaya kepemimpinan menurut leader participation model: Decide Consult individually Consult group Facilitate Delegate Path-Goal Theory - Dikembangkan oleh Robert House. - Tugas pemimpin adalah membantu bawahan mencapai tujuan mereka dan memberikan pengarahan atau dukungan yang diperlukan guna memastikan bahwa tujuan bawahan sejalan

Chapter 17 Kepemimpinan

dengan tujuan kelompok atau organisasi. - Perilaku kepemimpinan: Directive leader Supportive leader Participative leader Achievement-oriented leader - Variabel kontinjensi/situasional yang mempengaruhi hubungan perilaku pemimpin dengan outcome kepemimpinan: Faktor kontinjensi LINGKUNGAN: struktur tugas, sistem otoritas formal, kelompok kerja Faktor kontinjensi BAWAHAN: locus of control, pengalaman, perceived ability Teori-teori kontemporer tentang kepemimpinan: - Kepemimpinan transformasionaltransaksional - Kepemimpinan karismatikvisioner - Kepemimpinan tim (team leadership) Kepemimpinan TransformasionalTransaksional - Pemimpin TRANSAKSIONAL: memimpin atau memotivasi bawahan menuju pencapaian tujuan dengan memperjelas peranan dan tugas yang perlu dilakukan bawahan. - Pemimpin TRANSFORMASIONAL: memimpin dengan memanfaatkan karismanya dalam memberikan inspirasi kepada bawahan untuk menyelaraskan kepentingan pribadi dengan tujuan organisasi

dan melihat masalah lama dengan sudut pandang baru. Kepemimpinan Karismatik-Visioner - Karakteristik pemimpin karismatik: memiliki visi. mampu mengartikulasikan visi yang dimilikinya. memperlihatkan perilaku yang di luar kewajaran/kebiasaan. - Karakteristik pemimpin visioner: memiliki kemapuan untuk menjelaskan visi yang dimilikinya kepada orang lain memiliki kemampuan untuk menyatakan visi tidak hanya secara verbal namun juga melalui perbuatan. memiliki kemampuan untuk menerapkan visi yang dimilikinya pada konteks kepemimpinan yang berbeda. Kepemimpinan Tim - Peranan pimpinan tim: 1. Penghubung dengan pihak luar (liaison with external constituencies). 2. Pereda masalah (troubleshooter) 3. Pengelola konflik (conflict manager) 4. Pelatih (coach) Isu-isu terkini tentang kepemimpinan - Pemimpin dan Kekuasaan Sumber kekuasaan (5): 1. Legitimate 2. Coercive 3. Reward 4. Expert

5.

Referent - Membina kredibilitas dan kepercayaan KREDIBILITAS: Derajat kejujuran, kompetensi, dan kemampuan untuk memberikan inspirasi yang dimiliki seseorang KEPERCAYAAN (trust): Keyakinan pada integritas, karakter dan kemampuan yang dimiliki seorang pemimpin. Dimensi trust: Integritas, kompetensi, konsistensi, kesetiaan, keterbukaan - Kepemimpinan melalui pemberdayaan - Isu gender dalam kepemimpinan - Perbedaan gaya kepemimpinan pada budaya yang berbeda. - Isu mengenai tidak diperlukannya kepemimpinan Variabel-variabel yang dapat menyebabkan kepemimpinan tidak diperlukan: variabel individu, pekerjaan, dan organisasi.

Chapter 18 Dasar-dasar Pengendalian

Key Points: Kontrol - Definisi kontrol/pengendalian - Pendekatan-pendekatan untuk mendesain sistem pengendalian: market control bureaucratic control clan control - Mengapa pengendalian perlu dilakukan: Pengendalian menjadi penghubung antara fungsi manajemen yang satu dengan fungsi manajemen yang lain. Untuk mengetahui apakah tujuan organisasi telah tercapai. Jika tidak tercapai, manajer dapat mengetahui apa penyebabnya. Dengan pengendalian yang efektif, manajer dapat mendelegasikan wewenang kepada bawahan dan lebih memberdayakan bawahan. Proses Pengendalian 1. MEASURING: mengukur kinerja aktual Yang diukur: produktivitas, efisiensi, tingkat absensi atau turnover. 2. COMPARING: membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja. 3. TAKING MANAGERIAL ACTION: do nothing correct actual performance: immediate corrective action basic corrective action revise the standard Jenis-jenis pengendalian - feedforward control bersifat preventif/antisipatif; sebelum aktivitas dilakukan - concurrent control pada saat aktivitas dilakukan, e.g. pengawasan langsung - feedback control setelah aktivitas berakhir, e.g. laporan keuangan. Karakteristik sistem pengendalian yang efektif: - Akurat - Tepat waktu - Ekonomis - Fleksibel - Mudah dipahami - Masuk akal - Strategis - Fokus pada hal-hal eksepsional - Menggunakan lebih dari satu kriteria - Memberikan masukan mengenai tindakan-tindakan korektif yang sesuai untuk dilakukan. Faktor-faktor kontinjensi dalam pengendalian: Ukuran organisasi: Kecil: pengendalian informal dan personal, dapat dilakukan melalui management by walking around. Besar: pengendalian formal, impersonal, menggunakan banyak peraturan & regulasi.

- Posisi dan level pada hierarki organisasi: Tinggi: pengendalian melalui penggunaan banyak kriteria. Rendah: pengendalian melalui kriteria yang lebih sedikit dan mudah diukur. - Derajat desentralisasi: Sangat terdesentralisasi: pengendalian dengan meningkatkan jumlah dan cakupan pengendalian. Sangat tersentralisasi: kurangi jumlah pengendalian. - Budaya organisasi: Terbuka dan suportif: pengendalian informal dan pengendalian oleh masingmasing pribadi. Mengancam (threatening): pengendalian formal oleh pihak luar. - Seberapa penting suatu aktivitas: Sangat penting: pengendalian yang detil dan komprehensif. Sangat tidak penting: pengendalian yang longgar dan informal.

Chapter 20 Mengendalikan Kinerja Organisasi

Key Points: Definisi KINERJA Definisi KINERJA ORGANISASI Mengapa pengukuran kinerja organisasi penting untuk dilakukan - Better asset management agar aset yang dimiliki/akan dimiliki dapat menghasilkan nilai optimal bagi organisasi. - Untuk meningkatkan kemampuan dalam menyediakan produk/jasa dengan nilai terbaik bagi konsumen. - Untuk menjaga/meraih reputasi baik bagi organisasi. - Untuk meningkatkan pemahaman dan penggunaan karyawan mengenai pengetahuan organisasi (organizational knowledge). ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE: pengetahuan yang tercipta melalui interaksi sosial dan kegiatan saling membagi informasi, yang membantu anggota organisasi mengambil tindakan yang sesuai demi pencapaian tujua organisasi. Ukuran-ukuran kinerja organisasi - Produktivitas organisasi, i.e. output produksi dibagi dengan input. - Efektivitas organisasi, i.e. mengukur kesesuaian tujuan organisasi dan seberapa baik organisasi tersebut mencapai tujuannya. - Peringkat industri

Alat-alat untuk memonitor dan mengukur kinerja organisasi - Financial control Alat ukur tradisional, e.g. rasiorasio keuangan standar. Alat ukur keuangan lainnya, e.g. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added. EVA menghitung nilai tambah yang dihasilkan korporat dan divisi dengan cara mengurangi laba operasi setelah pajak dengan total biaya modal tahunan. MVA menghitung nilai tambah perusahaan dengan membandingkan penilaian pasar atas nilai perusahaan (nilai saham yang beredar + total hutang perusahaan) dengan biaya modal yang dikeluarkan. - Information control Sistem Informasi Manajemen - Pendekatan Balanced Scorecard mengukur kinerja dengan melihat 4 hal yang memberikan kontribusi terhadap kinerja perusahaan, yaitu: keuangan konsumen/pelanggan proses internal SDM/inovasi/growth asset - BENCHMARKING: Mencari praktek manajemen terbaik dari perusahaan kompetitor/nonkompetitor untuk digunakan sebagai acuan untuk meraih kinerja superior.

Peranan manajer membantu organisai meraih kinerja tinggi: - Mendesain performance management system yang dapat mengidentifikasi pengukuran kinerja yang sesuai dan menyelesaikan masalah-masalah dalam pengukuran kinerja. - Membantu karyawan merealisasikan ide yang mereka miliki menjadi kenyataan. - Membantu anggota organisasi membuat keputusan yang tepat selama masa perubahan. Masalah-masalah yang umumnya timbul dalam pengukuran dan pelaporan masalah: Terlalu banyak detil. Pengukuran terlalu kompleks/rumit. Laporan yang isinya bertentangan. Tidak adanya hubungan antara data kinerja dan tujuan. Sumber data yang tidak relevan. Kegagalan untuk membuat pengukuran kinerja yang sesuai (failure to customize). Penggunaan grafik dan tabel yang membingungkan.