Anda di halaman 1dari 15

Pengukuran dan Implementasi Srategi Balanced Scorecard

Pendahuluan Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan) sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa system pengukuran kinerja. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah rencana strategis. Tujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik. Tujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan stakeholder. Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi bagaimana keberadaan bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi. Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingankepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC). Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan. Pengertian Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan. 1

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan. Sejarah Balanced Scorecard Ide mengenai balance scorecard pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Bussines Review tahun 1992 dalam sebuah artikel bejudul Balance Scorecard-Measures that Drive Performance. Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun itu untuk mengembangkan suatu model penggukuran kinerja baru. Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada empat perspektif tolok ukur operasional; keuangan, kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan perbaikan; yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. BSC merupakan sistem manajmen yang dapat memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-area seperti produk, proses pelanggan dan pengembangan produk. Mulai pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc menerapkan balance scorecard sebagai sarana untuk menerjemahkan dan mengimplemantasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Sejak saat itu BSC tidak saja digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun berkembang lebih jauh sebagai sistem manajmen strategis. Pengertian Dilihat dari asal katanya, kata balance scorecard berasal dari kata score, yang berarti penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan; memberi angka; dalam arti yang lebih luas scorecard berarti suatu kesadaran bersama dimana segala sesuatu perlu diukur dan kata balance yang mana dapat diartikan bahwa angka atau score tersebut harus mencerminkan keseimbangan antara sekian banyak eleman penting dalam kinerja. 2

Menurut Mowen, 2005 Balance Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard dipandang dan diterapkan sebagai sistem pengukuran kinerja startegi. Peta strategi adalah komponen paling penting dari sistem balanced scorecard. Peta strategi sebuah organiasasi biasanya terdiri dari empat perspektif dengan kata lain balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu : 1. perspektif keuangan 2. perspektif pelanggan 3. perspektif proses bisnis internal 4. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi, bahwa keempat perpektif memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi. Dimasa lalu, perhatian organisasi yang tertumpu pada kepentingan pemilik modal mengakibatkan perspektif keuangan sebagai cara pandang yang biasa digunakan pemodal, juga sering digunakan oleh manajer untuk mengukur keberhasilan kinerja manajemen dan mengabaikan kinerja aspek non-keuangan lainnya. Pengukuran kinerja yang hanya didasarkan pada perspektif keuangan hanya dapat memberikan satu jenis informasi saja, sedangkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan membutuhkan informasi yang beragam dan relevan yang disebut juga sebagai key success factor, sehingga menghasilkan keputusan manajemen yang tepat. Perusahaan yang hanya memiliki balanced scorecard tidak berarti memberikan manfaat, karena balanced scorecard bukan sesuatu yang dapat dipasang dan dimainkan oleh 3

perusahaan. Balance scorecard juga tidak akan membuat sebuah tim manajemen yang buruk menjadi tim manajemen yang baik. Kualitas kepemimpinan yang sedang menjabat adalah penting bagi keberhasilan selanjutnya, dengan adanya balanced scorecard dapat membantu para pemimpin untuk menerapkan strategi dengan lebih baik. Pemimpin yang berkualitas atau syarat seorang manajer scorecard : 1. memahami bisnis yang dijalankan perusahaan 2. berupaya untuk melakukan perbaikan berkelanjutan 3. berkredibilitas tinggi 4. mampu memotivasi atau mendorong karyawannya untuk berkerja lebih baik 5. memiliki semangat dan keyakinan yang tinggi Ciri-ciri sistem balance scorecard, mengandung unsur-unsur sebagai berikut : 1. Merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan. 2. Menetapkan ukuran kinerja melalui mekanisme komunikasi antar tingkatan manajemen 3. Mengevaluasi hasil kinerja secara terus menerus guna perbaikan pengukuran kinerja pada kesempatan selanjutnya. Setiap ukuran dalam balance scorecard menyajikan suatu aspek dari strategi perusahaan, karena dengan sistem ini manajemen dapat menggunakannya untuk berbagai alternatif pengukuran terhadap hal-hal berikut : 1. Faktor-faktor kritis yang menentukan keberhasilan strategi perusahaan 2. Menunjukan hubungan individu/sub bisnis unit dengan yang dihasilkannya, sebagai akibat dari penetapan pengukuran yang telah dikomunikasikannya. 3. Menunjukan bagaimana pengukuran panjang. 4. Memberikan gambaran luas tentang perusahaan yang sedang berjalan. Balance scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran strategis, pengukuran finansial dan nonfinansial serta pengukuran ekstern dan intern. Balanced scorecard dapat dikembangkan sesuai struktur, budaya atau kebutuhan kinerja di masing-masing perusahaan. Menurut Scheiderman, seorang konsultan independen, mengidentifikasikan tujuh cara berbeda penerapan balanced scorecard : 1. piranti manajemen proyek Balanced scorecard ini digunakan untuk menelusuri langkah-langkah menengah antara awal proyek dan hasil yang diberikan. 2. sarana untuk mendidik orang akan perlunya ukuran yang seimbang nonfinansial mempengaruhi finansial jangka

Penerapan yang kedua ini didasarkan pada pengakuan perlunya keseimbangan ukuran keuangan dan non-keuangan. Balanced scorecard ini digunakan untuk mendidik orang bahwa mereka dapat menggunakan ukuran non-keuangan untuk mengelola bisnis dalam cara yang proaktif dan dari perpektif yang prediktif. 3. piranti komunikasi Jenis scorecard ini berusaha untuk menerjemahkan bahasa strategi ke dalam istilah yang bermakna bagi orang-orang yang peringkatnya lebih rendah. 4. piranti pengendalian Perusahaan telah memiliki standar kinerja dan standar yang baik akan terus dipertahankan dan ditingkatkan. 5. untuk mengelola pertukaran Balanced scorecard ini menekankan potensi pertukaran antara biaya dan kualitas, dan agar manajemen tidak terpecah konsentrasinya. 6. piranti penyebaran Sebagai alat penyebaran informasi, kebijakan, maupun startegi perusahaan dari tingkatan yang paling tinggi sampai ke tingkatan paling bawah. 7. kerangka kerja untuk mengubah strategi menjadi tindakan Balanced scorecard ini secara eksplisit mengaitkan strategi organisasi untuk pengukuran dan sasaran berbasis waktu yang disebarkan di seluruh perusahaan kepada tim dan individu yang harus mewujudkannya. Selain menggunakan balanced scorecard perusahaan juga bisa menggunakan kerangka kerja yang lain untuk memperbaiki kinerjanya. Cara yang lain adalah dengan menilai kinerja dalam bidang-bidang sebagai berikut : 1. kepemimpinan: dengan sub komponen seperti kepemimpinan organisasional dan tanggung jawab sosial 2. perencanaan: dengan sub komponen seperti pengembangan dan penyebaran strategi 3. informasi: dengan sub komponen seperti pengukuran, analisis, manajemen informasi dan pengetahuan 4. orang: dengan sub komponen seperti pembelajaran dan motivasi karyawan, sistem kerja, kesejahteraan dan kepuasan karyawan 5. hasil: berfokus pada pelanggan, keuangan dan pasar, produk dan pelayanan, sumber daya manusia, efektivitas organisasional, tata kelola, dan tanggungjawab sosial Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, 5

Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Perspektif Keuangan Perspektif ini menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis-agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda pula. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan pada umumnya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. 6

Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang seringkali digunakan pada tahap ini misalnya: ROI, ROCE, dan EVA. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi bear baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, penggunaan aset. Tujuan Pertumbuhan pendapatan : Kenaikan jumlah produk baru Membuat aplikasi baru baru Mengadopsi strategi harga baru Penurunan Biaya : Penurunan biaya produk per unit Penurunan biaya pelanggan per unit Penurunan biaya jalur distribusi Pemanfaatan Aset : Perbaikan pemanfaatan aset Profitabilitas produk & pelanggan Biaya produk per unit Biaya pelanggan per unit Biaya per jalur distribusi Laba atas investasi, nilai tambah ekonomi Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu: customer core measurement dan customer value prepositions. A. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu: Ukuran % pendapatan dari produk baru % pendapatan dari aplikasi baru

Mengembangkan pelanggan dan pasar % pendapatan dari sumber baru

1. Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. 2. Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3. Customer acuisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru, 4. Customer satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kinerja spesifik dalam value proposition. 5. Customer proitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. B. Customer value prepositions merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value propotion yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: 1. Product/ service attribute, meliputi fungsi dari produk jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. 2. Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu penyampaian merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen pada umumnya menggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasan mereka. 3. Image & relationship, mengambarkan faktor-faktor intangibleyang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualias seperti yang dijanjikan. Perspektif pelanggan merupakan sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan, mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing. Lima tujuan utama dari perspektif ini adalah : peningkatan pasar, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan dan profitabilitas pelanggan. 8

Tujuan Utama : Peningkatan pangsa pasar Peningkatan kepuasan pelanggan Peningkatan profitabilitas pelanggan Nilai kinerja : Penurunan harga Penurunan biaya pasca-pembelian Perbaikan kualitas produk Perbaikan kesan dan reputasi produk Perspektif Proses % pasar

Ukuran

Tingkat dari survei pelanggan Profitabilitas pelanggan Harga Biaya pasca-pembelian % pengembalian produk Tingkat dari survei pelanggan

Mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik, yang diperlukan dalam perspektif ini adalah rantai nilai proses, yang terdiri dari proses inovasi, proses operasional, dan proses pasca penjualan. Proses inovasi mengantisipasi keperluan yang timbul dan potensial dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan itu. Proses operasional menghasilkan dan memberikan produk dan jasa yang telah ada ke pelanggan, dimulai dengan pesanan pelanggan sampai dengan pengiriman produk atau jasa. Proses pasca penjualan memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim. Tujuan Inovasi : Peningkatan jumlah produk baru Peningkatan produk yang dimiliki Operasional : Peningkatan kualitas proses Peningkatan efisiensi proses Penurunan waktu proses Pelayanan pascapenjualan : Peningkatan kualitas pelayanan Peningkatan efisiensi pelayanan Jumlah produk baru VS yg direncanakan % pendapatan dari produk yg dimiliki Biaya kualitas, hasil output, % unit cacat Trend biaya unit, output/input Waktu siklus pemrosesan Pertama langsung berhasil Trend biaya, output/input Ukuran

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 9

Merupakan sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perpektif ini memiliki tiga tujuan utama, yaitu kemampuan pegawai; motivasi pemberdayaan, dan pensejajaran; dan peningkatan kemampuan sistem informasi. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur dari: Employee capabilities, Information system capabilities, Motivation; empowermwnt & alignment Tujuan Peningkatan kemampuan pegawai Ukuran Tingkat kepuasan pegawai % pergantian pegawai Produktivitas pegawai Peningkatan motivasi dan pensejajaran Saran per pegawai Peningkatan kemampuan sistem informasi Saran per pegawai yang dilaksanakan % proses dengan kemapuan merespon balik dalam waktu nyata

Balance Scorecard sebagai Alat Perencanaan Strategik Balanced Scorecard adalah alat perencanaan strategik yang sangat berdaya untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan berkesinambungan. Implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik pada hakikatnya menuntut perubahan secara radikal gaya manajemen (management style) yang meliputi: perubahan alat (toolset), perubahan pengetahuan manajemen (skillset), dan pergeseran sikap mental (mindset). Sebagai alat perencanaan, Balanced Scorecard dilandasi oleh falsafah perencanaan yang fit dengan jamannya dan diisi dengan pengetahuan manajemen yang dilandasi dengan paradigma manajemen baru. Lokakarya ini akan membahas falsafah perencanaan yang melandasi implementasi Balanced Scorecard. Di samping itu, akan dibahas pula paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar yang melandasi pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pergeseran mindset dan perubahan pengetahuan manajemen (skillset) inilah yang menjanjikan efektivitas implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik untuk peliptganda kinerja keuangan perusahaan. Topoi yang akan dibahas dalam lokakarya ini mencakup: 1. Implementasi Balanced Scorecard menuntut perubahan gaya manajemen (management style) 10

2. Konsep perencanaan dan pergeseran falsafah perencanaan 3. Perubahan lingkungan bisnis dan pergeseran paradigma manajemen 4. Pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard Balance Scorecard dan Sistem Pengukuran / Penilaian Kinerja Bisnis Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaianpenyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Hakikat sistem pengukuran kinerja trandisional, pengukuran kinerja dilakukan dengan menetapkan secara tegas tindakan tertentu yang diharapkan akan dilakukan oleh personal dan melakukan pengukuran kinerja untuk memastikan bahwa personel melaksanakan tindakan sebagaimana diharapkan. Hal ini berbeda dengan pengukuran kinerja dalam zaman teknoligi informasi sebagaimana digunakan dalam balance scorecard bergeser menuju pemotivasian ersonel untuk mewujudkan visi dan strategi organisasi. Dalam lingkungan persaingan yang kian semakin tidak menentu, proses pengambilan keputusan manajemen perlu didukung dengan sistem tolok ukur kinerja integratif, dimana secara internal konsisten dengan visi, misi, dan stratedi perusahaan disertai kemampuan umpan balik yang semakin cepat, serampak dan simultan. Untuk menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang ketat tolok ukur yang hanya mampun melaporkan secara agregatif hasil-antara dari ouptput akuntansi manajemen tradisional yang accountabilitybased, jelas sudah tidak memadai. Sejalan dengan sistem pengendalian manajemen yang membedakan pengendalian strategi dan pengendalian manajemen, BSC juga merupakan sarana pengukuran bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging indicators dan lead indicators yang melintasi empat perspekstif BSC yang seimbang dan terikat secara kausal. Pengukuran kinerja sendiri merupakan bagian dari sistem pengendalian manajmen yang mencakup baik tindakan yang mengimplemantasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai serta operasionalnya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi manajmen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan dimasa mendatang. Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan tolok ukur keuangan sebagai satusatunya pengukur kinerja perusahaan memiliki banyak kelemahan, diantaranya: 11

1. pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan dapat mendorong manajer untuk mengambil tindakan jagka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. Misalnya: untuk menaikkan profit atau ROI seorang manajer dapat mengurangi komitmennya terhadap pengembangan atau pelatihan bagi karyawan, termasuk investasi-investasi dalam sistem dan teknologi untuk kepentingan perusahaan masa depan. Sehingga dalam jangka pendek kinerja keuangan meningkat, namun jangka panjang akan menurun. 2. diabaikannya aspek pengukuran non-financial dan intangible asset pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pendangan yang keliru bagi manajer tentang perusahaan dimasa sekarang terlebih lagi dimasa mendatang. 3. kinerja keuangan hanya bertunpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan kearah tujuan perusahaan. Dengan munculnya berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh cstomer-focsed, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut: 1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai dengan perspektif pelanggan 2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customervalidated. 3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif 4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan. Penyebab Terjadinya Kesalahan Penerapan Balanced Scorecard 1. perusahaan kurang paham bahwa harus menghubungkan antara ukuran yang baru dengan strategi khusus yang dimiliki perusahaan, memandang BSC merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri, yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi, bila sejak awal manajemen atau berbagai pihak dalam organisassi memandang keberadaan BSC secara esklusif maka resiko kegagalan penerapan BSC semakin tinggi 2. orang yang salah atau orang yang tidak paham mengenai balanced scorecard salah memilih ukuran yang akan dikembangkan atau salah menentukan variabel dan tolok ukur BSC yang tidak sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-owners stakeholder

12

(selain pemegang saham, seperti: karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat, dan bahkan juga generasi mendatang) 3. improvements goal (tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis) dalam perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stakeholders 4. tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat manajemen puncak hingga level dibawahnya secara efektif, yang pada dasarnya merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis 5. karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Ini tentunya sangat berpengaruh terhadap efektifitas BSC karena BSC sesungguhnya membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi Mengoptimalkan Balanced Scorecard 1. komposisi Project Group, konsep BSC dimaksudkan untuk menyediakan suatu gambaran selengkap mungkin tentang perusahaan. Dalam hal ini project group yang sesuai terdiri dari 4-15 orang. Angka optimal kesuksesan tidak mungkin digeneralisasikan, meskipun penting project group jangan sampai tumbuh terlalu besar sehingga menggangu efisiensi dan kebebasan bertindak, namun grup ini juga tidak boleh terlalu kecil sehingga bagian organisasi tertentu tidak memiliki suara dalam proses penyusunan 2. cakupan Project 3. mendasarkan scorecard pada strategi perusahaan, implementasi strategi bukan untuk formulasi strategi 4. balanced scorecard dapat diimplementasikan sampai tingkat operasional dengan wawasan strategis 5. balanced scorecard digunakan untuk menginformasikan dan mengkomunikasikan sistem, bukan untuk mengontrol sistem 6. menentukan berbagai tolok ukur yang didefinisikan secara jelas dan konsisten 7. keseimbangan dan hubungan sebab akibat antar berbagai tolok ukur 8. menyusun sasaran 9. hubungan dengan sistem pengendalian yang ada 10. meyakinkan kemungkinan dikerjakannya tolok ukur dan pengukuran 11. pelatihan dan informasi 12. pengembangan suatu organisasi pembelajaran 13. menindaklanjuti konsep

13

Alasan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard Dorongan untuk menyusun sebuah Balanced Scorecard dapat timbul dari kebutuhan untuk: 1. mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi, 2. membangun sebuah tim manajemen, 3. mengkomunikasikan strategi, 4. mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis, 5. menentukan target strategis, 6. menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis, 7. mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak berwujud, 8. menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis. Keunggulan Balanced Scorecard 1. tolak ukur balanced scorecard yang berkiblat pada tujuan startegik dan situasi persaingan 2. manajer dapat memperbaiki kinerja pada periode mendatang 3. keseimbangan antara tolak ukur keuangan dengan operasional KESIMPULAN Balance scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran strategis, pengukuran finansial dan nonfinansial serta pengukuran ekstern dan intern. Balanced scorecard dipandang dan diterapkan sebagai sistem pengukuran kinerja startegi. Peta strategi adalah komponen paling penting dari sistem balanced scorecard. Peta strategi sebuah organiasasi biasanya terdiri dari empat perspektif dengan kata lain balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu : perspektif keuangan perspektif pelanggan perspektif proses bisnis internal perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif keuangan, menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang, mengacu pada konsekwensi ekonomi/keuangan dari tiga perspektif lain. Perspektif ini memiliki tiga tema strategis, yaitu pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan penggunaan aset.

14

Perspektif Pelanggan, perspektif ini adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan, yang mendefinisikan/memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memenuhi untuk bersaing. Perspektif ini memiliki dua nilai, yaitu ; a. tujuan dan ukuran utama, memiliki tujuan, yaitu ; peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan. b. nilai pelanggan, adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana; - realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan, meliputi; fungsi produk (fitur), kualitas produk, reandalan pengiriman, waktu respons pengiriman, citra dan reputasi. - Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Perspektif proses, sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham, perspektif ini mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Kerangka kerja perspektif ini meliputi; 1) proses inovasi, untuk mengantisipasi keperluan yang timbul dan potensi dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan. 2) Proses operasi, menghasilkan dan memberikan produk dan jasa yang telah ada kepada pelanggan, proses dimulai dari pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman barang dan jasa. 3) Proses Pelayanan pasca penjualan, proses ini merupakan tiga tujuan proses operasi diatas, adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pascapenjualan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, adalah suatu kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tiga perspektif lainya.

15