ENAGER INDUSTRIES, INC.

Eka Widyaputri Arumdini 07/252479/EK/16725 Overview Kasus ENAGER INDUSTRIES, INC. Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alat-alat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan engineering services. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya. Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada Return on Asset (ROA) kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive Officer Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%. Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993.

Jawaban Kasus: Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Saya pribadi berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.
1.

Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat sisimpulkan bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari data tersebut, disebutkan bahwa sales untuk setiap divisi hamper sama yaitu sebesar 74 dolar di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan yang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk biaya tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service tidak biaya tetap sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Oleh karena itu, ROA bukan merupakan ukuran peniaian target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya. 3. Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun demikian, berdasarkan Balance Sheettahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.
2.

Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat.
4.

- Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya. - Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai investment center. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untk diposisikan sebagai revenue center. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balanced Scorecard tiap divisi. Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategic perusahaan beserta turunan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.
5. 6.

Balanced Scorecard divisi Consuner Product

Perspektif

Sasaran Strategik

Ukuran Hasil

Ukuran Pemacu Kinerja

Target

Keuangan

- Sustainable Outstanding Financial Returns - Bertumbuhnya Pendapatan - Berkurangnya Biaya

Economic Value Added

Pangsa Pasar Cost Effectiveness Process

Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun.

Tingkat pertumbuhan pendapatan Tingkat pengurangan biaya

Penjualan meningkat $3,000,000 per tahun Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.

Pelanggan

Meningkatkan Kualitas Produk

Meningkatnya jumlah konsumen baru Kesetiaan Konsumen Waktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi meningkat

Jumlah Jumlah pelanggan pelanggan meningkat 1500 per yang menjadi tahun. pelanggan setia

Proses

Terintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaran

Pengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value added

Kapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.

Balanced Scorecard Divisi Industrial Product Perspektif Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target

Keuangan

- Sustainable Outstanding Financial Returns - Bertumbuhnya Pendapatan - Berkurangnya Biaya

Economic Value Added

Pangsa Pasar Cost Effectiveness Process

Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 2 tahun.

Tingkat pertumbuhan pendapatan Tingkat pengurangan biaya

Penjualan meningkat $3,500,000 per tahun Biaya operasi berkurang 30% dalam 3 tahun.

Pelanggan

Meningkatkan Kualitas Produk

Meningkatnya jumlah konsumen baru Kesetiaan Konsumen Waktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi meningkat

Jumlah Jumlah pelanggan pelanggan meningkat 100 yang menjadi dalam 3 tahun pelanggan setia

Proses

Terintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaran

Pengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value added

Kapasitas produksi meningkat 25% dalam 3 tahun.

Balanced Scorecard Divisi Professional Service Perspektif Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target

Keuangan

- Sustainable Outstanding Financial Returns - Bertumbuhnya Pendapatan

Economic Value Added

Pangsa Pasar Cost Effectiveness Process

Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun.

Tingkat pertumbuhan pendapatan

Penjualan meningkat $3,000,000 per tahun

- Berkurangnya Biaya

Tingkat pengurangan biaya

Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.

Pelanggan

Meningkatkan Kualitas Jasa

Meningkatnya Tingkat jumlah Kesalahan konsumen Layanan baru

Jumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun.

Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Pelanggan

Kesetiaan Konsumen

Kualitas layanan meningkat Jumlah Kualitas hubungan pelanggan dengan pelanggan yang menjadi meningkat. pelanggan setia

Proses

Terintegrasinya proses layanan pelanggan

Waktu dan biaya layanan berkurang

Muncul Jasa Baru

Jumlah jasa baru

Pengurangan dan penghapusan aktivitas yang non value added Waktu promosi jasa baru

Waktu layanan per pelanggan berkurang 30% dalam 2 tahun.

Muncul 3 jasa baru per tahun.

Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masing-masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan konsumen.
7. 8. Diposk

http://ekawidyaputriarumdini.blogspot.com/2010/05/enager-industries-inc.html