007-2-00413-MNSI-Bab 3

BAB III
LANDASAN TEORI

3.1 Teori khusus
3.1.1 New Information Economics (NIE)
Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics adalah
sekumpulan praktek yang terkoordinir berdasarkan prinsip dan aktivitas
terintegrasi yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan proses manajemen
teknologi informasi (teknologi informasi ), dan mampu menghubungkan strategi
bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif teknologi informasi .
Gagasan dasar dari New Information Economics adalah sebuah perusahaan
seharusnya melakukan investasi pada teknologi informasi yang secara langsung
mendukung strategi bisnis dan operasi yang efisien, dan memang sudah
seharusnya tidak menginvestasikan pada hal-hal yang tidak diperlukan.
Untuk menghasilkan hasil yang tepat diperlukan pengontrolan biaya TI dan
memperbaiki dampak bottom line secara bersamaan. Sebagai proyek baru
memungkinkan bisnis untuk memperbaiki pruduk, services dan kualitas pada
saat bersamaan juga mengurangi biaya pengoperasian, dampak yang tinggi pada
dampak bottom line. Sebagai manajemen memfokuskan pada pengendalian biaya
operasional yang berjalan, kebanyakkan biaya kemungkinan menurun.
Kombinasi ini memungkinkan perusahaan untuk bergerak dari todays cost dan
36
posisi bottom line untuk suatu pengendalian biaya dimasa depan dan
memperbaiki posisi dampak bottom line.

Gambar 3.1 IT Improvement Zone (sumber : Benson et al,2004, p2)
Kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan bergantung pada tujuan
berikut (Benson et al ,2004, p4) :
1. Tujuan Pengurangan Biaya
Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen,
perusahaan dapat mengurangi biaya teknologi informasi dan
mempertahankan kontribusi yang dibuat teknologi informasi ke bottom-
line. Kinerja teknologi informasi tetap seperti sebelumnya, namun biaya
berkurang.
2. Tujuan biaya stabil
Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI
dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh
biaya yang digunakan teknologi informasi . teknologi informasi dapat
37
meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada bottom-
line, namun dengan tingkat biaya sekarang.
3. Tujuan "Sweet Spot"
Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada
bottom-line yang lebih baik. teknologi informasi dapat mengurangi biaya
dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line.

Sasaran titik idealnya Sweet Spot, yaitu mencapai kombinasi pengurangan
biaya dan memperbaiki dampak pada bottom-line. Teknologi informasi dapat
mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line.

(sumber : Benson et al, 2004, p5)
Gambar 3.2 Kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan
3.1.1.1 Tehnik New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p9-10), tehnik NIE terdiri dari dua bagian
yaitu 5 tehnik dasar dan 3 tehnik pendukung.
38

(sumber : Benson et al,2004, p9)
Gambar 3.3 Lima Tehnik New Information Economics
Kelima tehnik dasar tersebut yakni :
1. Demand/ Supply Planning
Menterjemahkan strategi bisnis ke dalam tahapan yang memberikan arah
yang jelas pada teknologi informasi akan apa yang diharapkan perusahaan (arahan
strategi perusahaan). Manajer bisnis dan teknologi informasi mencapai kesepakatan
akan ke mana arah perusahaan dan apa yang dapat dilakukan teknologi informasi
untuk mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan
penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan strategi bisnis dan
menterjemahkannya ke dalam strategi kebutuhan teknologi informasi. Harapan
strategi manajemen menciptakan penggerak untuk teknologi informasi dan
kebutuhan strategi teknologi informasi menciptakan 'permintaan' strategi bisnis
untuk teknologi informasi , dimana perencanaan strategi teknologi informasi harus
mengantarkan solusi teknologi sebagai "persediaan strategi". Hasilnya adalah
39
agenda strategi penggunaan teknologi informasi dalam bisnis yang dapat diubah ke
dalam perencanaan dan tindakan teknologi informasi .
Menurut Benson et al (2004, p 179), proses perencanaan yang ideal
berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut :
Tabel 3.1 Strategic intention to IT Strategic Plan

Tehnik perencanaan strategis Demand / Supply dimulai dari arahan bisnis tingkat
tinggi dan penciptaan strategi serta rencana tindakan-tindakan untuk menggerakkan
kegiatan teknologi informasi yang dibutuhkan untuk mencapai arahan strategi tersebut.

Umumnya proses perencanaan strategis perusahaan gagal untuk eksplisit
memperhitungkan kegiatan-kegiatan dan strategi-strategi teknologi informasi, baik
front-end (yaitu sebagai penggerak dari strategi bisnis baru) atau sebagai back-end (yaitu
penyedia kemampuan dari arahan strategis).
40

Gambar 3.4 Strategic Demand/Supply Planning in the Value Chain

2. Innovation
Menurut Benson et al (2004, p187-192), teknologi informasi telah dan masih
menjadi alat pendukung utama atas berjalannya perusahaan. Saat ini TI diharapkan
tidak hanya menambah nilai pada perusahaan atas kemampuan dalam merespon
kebutuhan bisnis, tetapi juga menciptakan peluang bisnis melalui inovasi yang
berupa kombinasi dari kemampuan TI dengan kebutuhan pelanggan. Peluang tadi
bukan hanya peluang dalam penghematan biaya etapi juga penciptaan pasar baru dan
penawaran pelanggan baru.
41

Gambar 3.5 Praktek Perencanaan Alignment / Innovation
Sebagai akibatnya, maka TI akan mendorong terjadinya penyelarasan budaya
(pengelolaan dan metodologi proyek, metodologi perencanaan dan sebagainya) dan
budaya inovasi (TI mampu menciptakan dan membedakan produk, pasar dan
pelanggan potensial). Dibawah ini adalah tabel yang menjelaskan ciri-ciri
perusahaan yang berhasil memunculkan dan memberi penghargaan terhadap inovasi

Tabel 3.2 Aspek Budaya Inovasi (sumber : Benson et al,2004, p189)

42
Tehnik Innovation pada NIE terdiri dari empat komponen, yaitu :
Business and technology monitoring (pemantauan bisnis dan teknologi)
Adalah telaah untuk pengelolaan teknologi informasi dan
manajemen atas perubahan faktor bisnis dan teknologi yang akan
memberi pengaruh pada bisnis. Proses ini menghasilkan sebuah teknologi
dan laporan status bisnis dan menggunakan penelitian eksternal,
arsitektur teknologi informasi dan perencanaan dan informasi bisnis
untuk menyelidiki teknologi dan bisnis mempengaruhi bisnis dan
teknologi informasi .

Gambar 3.6 Kompenen dan Pertanyaan Perencanaan Inovasi
Innovation visioning (visi inovasi)
Mengembangkan alternatif visi untuk menjawab perubahan
teknologi dan bisnis serta memperoleh kesepakatan atas alternatif visi.
Business Context and Choises (konteks dan pilihan bisnis)
Membuat pilihan tentang visi / arahan perusahaan yang akan
menentukan bagaimana bisnis dapat berfungsi. Visi inovasi
43
mengembangkan visi alternatif/arah secara luas untuk perusahaan,
merespon terhadap perubahan teknis dan bisnis, dan membangun sebuah
rangkaian persetujuan dari visi alternatif/arah. Proses ini melibatkan
manajer bisnis dan teknologi dalam menempatkan pertanyaan Apa yang
dapat kita lakukan? Kesenjangan potensial dan perubahan potensial pada
perencanaan bisnis klien dan perencanaan stratejik diidentifikasikan
ditiap skenario.
Actionable Innovation (inovasi yang dapat ditindak lanjuti)
Mengembangkan rencana scenario dan prototip tindakan untuk
melakukan inovasi.

Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan teknologi informasi .
teknologi informasi bisaanya merespon pada kebutuhan bisnis dan tak jarang, arah
perubahan bisnis bergantung pada apa yang mungkin dapat dibuat oleh teknologi
informasi . Praktek ini secara explicit menggerakkan manajemen bisnis untuk
membuka kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh teknologi informasi dan juga
menyediakan cara merubah kesempatan tersebut menjadi strategi bisnis dan
perencanaan taktik. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang kompetitif
dan lebih kuat.
3. Prioritization
Menurut Benson et al (2004, p141-145), dasar dari prioritas bisnis
merupakan alat untuk menilai dampak bottom line dari proyek teknologi informasi
dan memakia sumber daya terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk menaksir
44
nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom line, dari investasi teknologi
informasi yang diusulkan.
Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif teknologi informasi , memberi
prioritas pada proyek, dan menyetujui sumber daya kepada proyek bernilai tertinggi.
Perusahaan seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung
berhubungan dengan harapan strateginya. Praktek ini mengatakan pada manajer
proyek, teknologi informasi mana yang secara kuat mendukung harapan strategi dan
mengurutkan mereka berdasarkan dampak bisnis di masa depan. Sebagai hasil, uang
dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer
bisnis dan teknologi informasi menyetujui keputusan tersebut.
Secara mekanisme, proses prioritization melibatkan 5 tahapan, yaitu :
1. Proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan strategic
intention untuk perusahaan, dengan menyetujui berat relatif untuk setiap
strategic intention tersebut dan dilanjutkan dengan kesepakatan bersama
mengenai definisi dan skala untuk proyek teknologi informasi mana yang akan
di taksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan bersama ini, manajer senior
dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari strategic intention.
2. Semua teknologi informasi proyek diuraikan didalam terminologi jangka bisnis
yang konsisten juga singkat, menyediakan sumber yang tunggal untuk semua
tujuan teknologi informasi . Sponsor bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab
atas uraian ini. Dengan cara ini, perusahaan mempunyai suatu pandangan yang
berorientasi bisnis tentang teknologi informasi nya secara lengkap.
3. Penggunaan definisi skala cause-and-effect untuk masing-masing tujuan yang
strategis, para manajer menilai dampak yang diramalkan dari tiap manajer
45
memperhatikan cause-and-effect hubungan antara proyek dan arahan strategi:
jika kita lakukan proyek ini, dampak apa berakibat pada masing-masing dari niat
yang strategic intention? Masing-masing manajer harus menilai semua proyek.
Langkah ini mengakibatkan pemahaman yang luas di bisnis para manajer dari
semua teknologi informasi , bagaimana mereka menghubungkan semua bagian-
bagian dari bisnis, dan dampak mereka terarah.
4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini
memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan
pengembangan persetujuan yang berikut telah menghasilkan prioritas.
5. Teknologi informasi mengembangkan suatu proyek yang diusulkan berdasarkan
pada prioritas, batasan sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan

Gambar 3.7 Pemberian skor prioritas pada proyek
46
4. Alignment
Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas teknologi informasi yang sudah
ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang
tidak dihabiskan untuk pengembangan baru. J adi, manajer teknologi informasi dan
bisnis dapat memutuskan inisiatif teknologi informasi yang manakah yang
seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan, daripada beranggapan bahwa
semua yang sekarang beroperasi adalah kritis bagi bisnis dan harus didukung pada
tingkat sumber daya yang ada. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan
untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan
baru.

Gambar 3.8 Alignment / Assessment
Tehnik Alignment menilai sebab dan akibat antara kegiatan TI yang ada,
arahan strategi dan operasional perusahaan. Tehnik ini memberikan suatu cara untuk
47
melihat keputusan sumber daya masa lalu pada kebutuhan saat ini dan masa depan
dan menghilangkan sumber daya dari kegiatan yang berkinerja rendah yang
digunakan untuk kegiatan yang berkinerja itnggi yang mendukung arahan strategi
perusahaan. Tehnik Alignment ini dibagi menjadi tiga bagian yaitu :
Strategic alignment, yang mengalamatkan pada penyelarsan aset TI
(application, infrastructure, services dan management) ke arahan
strategi bisnis.

Gambar 3.9 Strategic Alignment : Six Test

Gambar diatas ini menunjukkan bahwa dua dimensi portfolio
alignment diselaraskan dengan tiga portfolio.
Internal IT Alignment, yang mengalamatkan bagaimana setiap aset TI
mendukung lainnya dan secara nyata bagaimana services dan
infrastruktur mendukung aset aplikasi.
48

Gambar 3.10 Internal IT Alignment : Six Tests
Functional Alignment, yang mengalamatkan pada level service,
quality, functionality, technology dan intensitas pengguna.
Berdasarkan dari keterangan yang terdapat pada situs Wiley
(www.wiley.com), skor portofolio assessments memiliki skala (0-5). Menurut
Benson et al (2004, p150-156), praktek prioritization memungkinkan manajemen
untuk menyetujui sumber daya untuk initiatives teknologi informasi yang diusulkan
berdasarkan bottom line dan hubungannya terhadap strategic intention, maka praktek
aligment melakukan hal yang sama untuk aplikasi teknologi informasi dan
infrastruktur yang telah ada.

49
Tabel 3.3 Contoh Aligment Data

Untuk setiap penilaian alignment , skala yang digunakan seperti pada tabel
dibawah ini :

50
Tabel 3.4 Skala Penilaian Alignment

5. Performance Measurement
Mengukur kinerja teknologi informasi dengan cara yang berhubungan
dengan bisnis. Sangat mudah untuk menghitung kinerja teknologi informasi pada
tahap operasional dan taktik, tapi sangat sulit untuk mengukur dampak teknologi
informasi pada bisnis. Praktek ini mencampur keduanya dan memungkinkan
teknologi informasi untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola
teknologi informasi berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana
mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat
mereka mengerti. Hasilnya meningkatkan performa teknologi informasi dan
meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis.

51

Sedangkan 3 tehnik pendukung NIE sendiri adalah :
1. IT Impact Management
Dampak pengelolaan teknologi informasi berhubungan dengan pengelolaan budaya
suatu perusahaan dan memberikan suatu kerangka kerja untuk memperlihatkan hal
apa saja yang penting bagi perusahaan.
2. Portfolio Management
Pengelolaan portfolio memberikan pertimbangan mengenai seluruh pengeluaran
teknologi informasi , menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas
dan keputusan investasi manajemen.
3. Culture Management
Pengelolan budaya memungkinkan perusahaan untuk berhubungan dengan budaya
yang ada diperusahaan untuk menghilangkan hambatan terhadap perubahan proses
manajemen.

3.1.1.2 Tujuan New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, pp68-69), tujuan NIE secara
keseluruhan, yaitu :
Menyediakan kemampuan melihat 100 % pengeluaran teknologi
informasi
Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran
(mendukung rantai nilai strategi bottom-line).

52

Tehnik NIE Demand/ Supply Planning dan Innovation bertujuan
untuk :
Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan
dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan.
Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan
mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.
Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan
teknologi informasi .
Menjelaskan kearah mana sumber daya teknologi informasi akan
dipergunakan dan menghubungkannya dengan anggaran dan
proses perencanaan perusahaan.
Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan
teknologi informasi , termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.
Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja.

Tehnik NIE Prioritization bertujuan untuk :
Menetapkan dasar strategi untuk alokasi
Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan
datang
Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan
manfaat proyek

53

Tehnik NIE Alignment bertujuan untuk :
Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas,
keandalan dan penaksiran resiko.
Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk
penyelarasan.
Menghubungkan 100% pengeluaran teknologi informasi pada
strategi bisnis teknologi informasi .

Tehnik NIE Performance Measurement bertujuan untuk :
Menyediakan kerangkan kerja untuk melakukan pengukuran
kinerja dari 100% pengeluaran teknologi informasi .
Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi
Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio.

3.1.1.3 Pedoman Mendapatkan Hasil NIE
Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE
manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman.
1) Pertanyaan yang memberikan hasil (Affordability Questions)
a. Apa yang dapat kita peroleh dari investasi teknologi informasi ?
b. Apakah dapat kita kurangi biaya teknologi informasi yang tidak
perlu ?
54
c. Apakah kita dapat merancang ulang biaya untuk mendukung
kebutuhan proyek ?

2) Pertanyaan yang berdampak (Impact Questions)
a. Apakah investasi teknologi informasi sudah tepat sasaran ?
b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan
teknologi informasi dan menghasilkan pada dampak bottom line ?
c. Apakah kita memperoleh dampak bottom line dari pengoperasian
teknologi informasi ?
d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi
dengan tingkat operasional teknologi informasi ?

3.1.2 The Strategy to Bottom line Value Chain
Menurut Benson et al (2004, p92), The Strategy to Bottom line Value
Chain adala suatu rangkaian dari proses manajemen yang terhubung dan
dijabarkan dalam proyek dan anggaran operasional serta pengukuran kinerja
untuk memantau tindakan dan dampak bottom line.
55

Gambar 3.11 Dua belas tahapan dalam The Strategy to Bottom line Value Chain

Tabel 3.5 Rantai Nilai Strategi ke Bottom line

56
Penjelasan ke-12 elemen tersebut yaitu :
1) Arahan strategi bisnis (Business Strategic intentions)
Arahan strategi bisnis merupakan strategi dan perencanaan manajemen
untuk meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap arahan
strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan bobot. Arahan
strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah misi
perusahaan ditambah dengan arahan strategi
2) Taksiran portfolio (Assessed Portfolios)
Merupakan kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE
sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya
dan investasi TI. Portfolio aplikasi, infrastruktur, layanan, dan
manajemen digunakan untuk menganalisa penyelarasan, layanan,
kualitas, teknis, dan intensitas penggunaan. Perkiraan Portfolio
digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI
melalui proyek. Isinya adalah penyetaraan sebagai-adalah, layanan,
kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap aplikasi pada
Portfolio.
3) Agenda strategi TI untuk penggunaan TI (Strategic IT Agenda For Use
Of IT)
Merupakan hasil dari strategi perencanaan TI. Strategi Agenda TI
mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan
strategi bisnis. Strategi agenda TI digunakan untuk menjalankan strategi
keperluan TI dan proyek, sebagaimana juga membuat kewajiban
pengelolaan bisnis untuk menghasilkan dampak bottom-line dari
57
pengeluaran TI. Isinya Strategic intention manajemen bisnis untuk
penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi
TI untuk mencapai Strategic intention bisnis perusahaan.
4) Perencanaan strategi TI (Strategic IT Plan)
Merupakan hasil dari perencanaan strategi TI. Perencanaan ini
mendefinisikan hal-hal yang harus dilakukan organisasi TI untuk
memenuhi kebutuhan agenda strategi TI. Perencanaan ini digunakan
sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek
yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung
proyek bisnis. Isinya Strategic intention organisasi TI untuk mendukung
TI memenuhi kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas.
5) Kebutuhan strategi TI (IT Strategic Requirements)
adalah pernyataan prioritas dari program dan inisiatif yang selama
perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan
strategi intention bisnis. Ini adalah Portfolio inisiatif strategi, dalam
jangkauan 3 sampai 5 tahun, untuk mencapai kebutuhan bisnis yang
didefinisikan diatas, diprioritaskan berdasarkan Strategic intention bisnis.
6) Proyek (Projects)
proyek spesifik didefinisikan sebagai respon bagi program dan inisiatif
yang didefinisikan dalam kebutuhan strategi Proyek adalah kandidat
untuk praktek prioritas dan dicantumkan dalam perencanaan proyek
tahunan atau anggaran. isinya realistis, proyek yang dapat dilakukan.
(bukan merupakan hasil NIE)

58
7) Perencanaan proyek tahunan (Annual Project Plan)
Penencanaan ini adalah kumpulan proyek tahunan yang diharapkan untuk
diambil pada tahun fiskal berjalan. Tentu, perspektif proyek "tahunan"
tidak tepat waktu atau cukup responsif untuk kebanyakan bisnis, jadi
deliverable ini bisaanya dievaluasi setiap seperempat tahun ataupun lebih
sering untuk beberapa bisnis dinamis. isinya adalah Portfolio dari proyek
yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang ditetapkan, diprioritaskan
berdasarkan Strategic intention.
8) Perencanaan bisnis tahunan (Annual Business Plan)
Perencanaan ini adalah kumpulan rencana taktikal dan operasional
tahunan untuk unit bisnis. Ini merupakan dasar untuk membuat
perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang unit bisnis
perlukan dari TI
9) Perencanaan TI tahunan (Annual IT Plan)
Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan taktik dan operasional
untuk organisasi TI. Perencanaan ini juga merupakan dasar untuk
membuat anggaran TI yang sedang berjalan untuk mendukung unit
bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek perusahaan (bukan
merupakan hasil NIE)
10) Modal dan Anggaran Proyek Tahunan (Annual and Capital Project
Budget)
Anggaran proyek adalah kumpulan anggaran investasi untuk proyek
tahun itu. Anggaran proyek ini berdasarkan "kemampuan yang dapat
diberikan" untuk unit bisnis. Tentu, anggaran ini mungkin berdampak
59
dari kejadian bisnis selama tahun berjalan, dan juga bisaanya dievaluasi
seperempat tahun sekali atau lebih sering bergantung dari dinamika
bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.
11) Anggaran TI berjalan tahunan (Annual Lights On Budget)
Anggaran ini merupakan dasar untuk aktivitas organisasi TI tahun
berjalan. Anggaran ini menyediakan semua layanan dan dukungan yang
tidak disediakan oleh anggaran proyek. digabungkan dengan anggaran
proyek, 100% pengeluaran TI telah didefinisikan. isinya terdokumentasi
berdasarkan praktek perusahaan.
12) Metrik Pengukuran Kinerja (Performance Measurement Metrics)
Pengukuran ini adalah kumpulan ukuran TI dan penggunaan TI dalam
bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

3.1.3 Connect to The Bottom line
Ada tiga cara untuk menghubungkan pengeluaran total TI dengan bottom
line:
Pada umumnya , perusahaan mengeluarkan uang pada TI sebagai biaya
perusahaan jadi mengeliminasi proyek atau mengurangi biaya
operasional akan mempengaruhi dampak garis bawah
Suatu investasi TI baru akan berlangsung menghasilkan pendapatan atau
mengurangi pengeluaran dan secara langsung menghubungkan TI ke
garis bawah.
60
Yang lebih penting, suatu pembelanjaan TI dapat memungkinkan atau
atau mendukung kegiatan bisnis yang berdampak pada garis bawah.

Pendekatan dasar untuk menghubungkan kegaris bawah mempunyai tiga
elemen yaitu :
Dengan memprioritaskan semua investasi TI yang berdasarkan pada
bottom line (termasuk resiko), perusahaan memperbaiki kemampuan
perusahaan dalam kinerjanya melalui pemilihan invesatsi yang
berdampak tinggi dan menghapus atau mengerjakan ulang investasi
yang berkinerja rendah
Dengan menandakan pembelanjaan TI lights on (misal: infrastruktur,
aplikasi yang sedang berjalan) ke bisnis, perusahaan memperbaiki
keseluruhan kinerja bottom line dengan mengubah atau menghapus
kegiatan yang berimpak rendah.
Dengan memahami elemen-elemen biaya pada pengeluaran TI dan
menaksir kinerja pengeluaran operasional dalam teknologi,
arsitektur, kualitas, tingkat layanan, perusahaan meningkatkan semua
kinerja bottom line dengan menghilangkan kegiatan-kegiatan yang
berkinerja rendah.

3.1.3.1 Dampak Garis Bawah berdasar pada Sebab dan Akibat
Kunci untuk menilai dampak garis bawah adalah menentukan
sebab dan akibat. Karena TI adalah satu langkah dari garis bawah, kami
61
melihat untuk rantai hubungan antara pembelanjaan TI dan dampak garis
bawah secara langsung.
Kunci untuk sebab dan akibat pada bottom line adalah tindakan
manajemen. Bila kita hanya membeli infrastruktur, membuat aplikasi,
atau beli aplikasi tidak akan berarti apa-apa apabila unit bisnis tidak
mengambil tindakan dan para manajer merubah cara mereka bekerja.

Gambar 3.12 Cause-and-Effect to The Bottom line
Kunci untuk sebab dan akibat pada bottom line adalah masa
mendatang. Pada tingkat bawah, ini adalah dasar perubahan manajemen
untuk bisa berhasil pada sebuah proses bisnis atau perilaku berbisnis
untuk mencapai pengurangan atau peningkatan biaya. Tindakan
manajemen masa mendatang merupakan target yang bergerak yang akan
dipengaruhi oleh prubahan kondisi bisnis dan juga perubahan tim
manajemen.

62
3.1.3.2 Strategic intentions (Arahan Strategi)

Menurut Benson et al (2004, p38), Intentions adalah merefleksikan apa
yang akan manajemen lakukan pada masa mendatang. Strategic
intentions merupakan suatu rencana dan strategi pihak manajemen untuk
meningktakan efektifitas strategi maupun operasional.

Tabel 3.6 Contoh Arahan Strategi

Keefektifan operasional berarti melaksanakan kegiatan yang sama
seperti pesaing namun dengan tingkat yang lebih baik lagi. Contoh
(bersifat internal): efisiensi, perbaikan proses, perbaikan kualitas,
informasi manajemen
63
Keefektifan strategi berarti melaksanakan kegiatan yang berbeda
dari persaingan atau melaksanakan kegiatan yang sama tapi caranya
berbeda. Contoh (bersifat eksternal) : menetapkan target dari segmen
pelanggan, akses oleh pelanggan, memperluas jaringan operasional

3.1.3.3 Prinsip-prinsip dari dampak TI ke bottom line
Prinsip-prinsip dari dampak TI ke bottom line ada tiga yaitu :
1) Dampak TI pada bottom line berdasar dari kontribusi langsung
pada peningkatan profitnya. Ini bisa berupa pengurangan biaya,
layanan langsung kepada pelanggan dan sebagainya. Pada banyak
kasus kontribusi TI dicerminkan pada peningkatan bebrapa aspek
dari kinerja organisasi bisnis.
2) Kontribusi langsung TI dalam meningkatkan profitnya adalah
berdasar pada perbaikan keefektifan strategi dan operasional
perusahaan.
Perbaikan pada bidang operasional perusahaan bisa dalam
bentuk : pengurangan biaya, peningkatan keluwesan; peningkatan
kualitas dan sebagainya. Bila operasional bisnis menghasilkan
pengurangan biaya dan atau meningkatkan pendapatan, maka TI
akan punya kontribusi pada profitnya.
Konsep Share Holder Value dan Economic Value Added
(EVA) menjelaskan keterkaitan kegiatan sebab-akibat seperti
pengembangan produk, inisiatif pemasaran, program penurunan
64
biaya adalah pendorong kinerja keuangan. J adi tehnik NIE
meliputi :
Penciptaan (generating) melalui perencanaan strategic
demand / supply dan inovasi
Pemilihan (choosing) melalui prioritisasi dan
penyelarasan
Implementasi (implementation) melalui pengelolaan
budaya dan pengukuran kinerja.

Gambar 3.13 Improvements in Effectiveness Produce Revenue/Expense Improvement
which Produces Bottom-Line Impact

65
3) TI memperbaiki keefektifan operasional dan strategi melaui serangkaian
arahan strategi manajemen.
Manajemen berkewajiban untuk menentukan arahan strategi yang harus
dilakukan untuk peningkatan kinerja perusahaan dan bersama itu pula
manajemen menentukan dasar dan sasaran operasionalnya

3.1.3.4 Sasaran-sasaran untuk keputusan yang jitu dan hasil yang
benar
Sasaran-sasaran untuk keputusan yang jitu dan hasil yang benar
mempunyai dapat mengetahui apa yang terbaik untuk dampak pada rantai
nilai strategy-to-bottom-line. Dimana sasaran-sasaran adalah sebagai
berikut :
Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan sehingga dapat
dilaksanakan, arahan strategi yang mampu dipahami dengan
mudah. Arahan strategi merupakan strategi manajemen dan
perencanaan terkait dalam uasaha meningkatkan efektifitas
strategi dam operasional perusahaan. Unit TI sebagaimana divisi
lainnya pada perusahaan tersebut membutuhkan arahan strategi
tingkat tinggi bagaimana perusahaan mencapai sasarn dan juga
seberapa jelas apa yang jadi sasarn tersebut. Dengan memahami
misi dan strategi perusahaan maka dapat menghasilkan :
o Arahan strategi yang mampu dilaksanakan.
Proses manajemen dan perencanaan perusahaan harus
menghasilkan secara arahan strategi yang nyata dan dapat
66
dilaksanakan sehingga akan membimbing unit bisnis dan
TI untuk mencapainya.
o Semua tindakan yang terkait dengan strategi
Semua tindakan TI dan juga pengeluarannya harus
didorong oleh arahan strategi bisnis.
o Pemahaman yang seragam dan adanya komitmen
Semua area manajer harus memiliki pemahaman yang
seragam dan berkomitmen pada arahan strategi bisnis.
Setiap unit organisasi, tidak terkecuali TI, harus
memahami kegiatan yang sedang berjalan dan masa
mendatang disemua area fungsional yang mendukung
arahan strategi perusahaan.
Mendapatkan hasil yang benar pada bottom line akibat TI.
Mendapatkan hasil yang benar pada bottom line akibat TI dari
semua pengeluaran biaya TI baik yang sedang berjalan maupun
mendatang dengan mengevaluasi dampak pada arahan strategi.
Dampak TI harus dianggap sebagai kaitan sebab dan akibat
dengan hasil bisnis. Karena itu kegiatan harus direncanakan,
diprioritaskan, dilaksanakan dan diukur berdasarkan
keterkaitannya dan kontribusinya pada hasil bottom line. Selain
itu alokasi sumber daya harus berbasis impak. Sumber daya TI
baik untuk pengeluaran operasional amupun proyek baru harus
dialokasikan dan berdasarkana anggaran serta terkait dengan jelas
arahan strategi. Hasil dari sasarn dua ini adalah sebagai berilkut:
67
o Investasi dan sumber daya TI akan mendukung arahan
strategi perusahaan.
o Bottom-line bisnis akan meningkatkan impaknya karena
TI.
o Perusahaan memperoleh hasil yang diinginkannya TI.
Pengelolaan budaya berbasis peranan
Peranan manajer jelas terdefinisikan untuk menjamin partisipasi
yang selayaknya dan menghindarkan ketiadaan kaitan yang
diciptakan budaya organisasi yang ada.
Portfolio dan manajemen portfolio
Perusahaan seharusnya mengelola TI sebagai satu kelompok
portfolio sumber daya dan proses. Tehnik NIE (perencanaan,
iniovasi, prioritisasi, penyelarasan, pengukuran kinerja) berfokus
pada semua sumber daya yang dipakai oleh TI saat melakukan
pengembangan, perawatan, pengoperasian dan pengelolaan. Hasil
dari sasaran tiga ini adalah :
o Semua pengeluaran untuk TI
o Semua kegiatan TI dan sumber daya
o Penaksiran impak bottom line bisnis, layanan dan kualitas
serta kinerja
Impak dan penegelolaan sumber daya berbasis portfolio
Semua kegiatan TI dan pengeluaran harus diorganisasikan pada
sumber daya dan proses portfolio untuk digunakan dalam penaksiran
68
impak, pengelolaan kinerja, penaksiran tingkat layanan dan kualitas,
komitmen penggunaan sumber daya. Menangani TI yang bertujuan
pada alokasi sumber daya berbasis impak adalah sulit karena tersebar
keseluruh perusahaan dan gabungan dari beberapa unsur seperti
orang, ruangan, perangkat keras dan lunak. Sasarannya adalah
meneliti 100%, pengeluaran TI yang terjadi diperusahaan. Caranya
dengan menggunakan manajemen portfolio, agenda manajemen, ,
penaksiran tingkat layanan dan kualitas, ketertinggalan teknologi dan
pengukuran kinerja lainnya.
Tindakan-tindakan dan hasil-hasil
Menghasilakn tindakan yang tepat dan hasil pada lapisan bottom line,
penggunaan anggaran, evaluasi proyek, pengukuran kinerja untuk
mencapainya. Hasil dari sasaran ini adalah :
o Semua sumber daya TI aktif dipergunakan pada proyek dan
mendukung kegiatan strategi bisnis.
o TI menghasilakn tindakan dan hasil nyata.

3.1.4 Portfolio
3.1.4.1 Pengertian Portfolio
Menurut Benson et al (2004, p47), portfolio merupakan kumpulan
dari sumber daya, yang merupakan alat yang ampuh untuk melakukan
perencanaan dan pengambilan keputusan untuk berinvestasi dibidang TI.
Pada dunia TI, portfolio berarti suatu kumpulan investasi dan sumber
daya bersama dengan informasi terkait. Portfolio manajemen yang
69
diaplikasikan dalam praktek NIE merupakan alat yang digunakan untuk
perencanaan dan pengambilan keputusan mengenai investasi dan sumber
daya TI. Setiap item pada portfolio menggunakan investasi dan sumber
daya yang terpisah seperti aplikasi, komponen infrastruktur, layanan TI
atau kegiatan manajemen. Berikut ini adalah gambar template portfolio
dasar yang didalamnya terdapat informasi dasar tentang ukuran kuantitas
sebagai indikator, biaya / sumber yang diperlukan, informasi tentang
layanan, kualitas, resiko, impak bagian bawah.

Gambar 3.14 Template Portfolio Dasar
Portfolio operasional terdiri dari empat area utama yaitu :
Aplikasi : kumpulan dari aplikasi yang digunakan oleh user harus
dirawat dan dioperasikan oleh unit TI. Biaya yang dialokasikan
termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada aplikasi
tersebut.
Infrastruktur : platform perangkat keras dan perangkat lunak yang
disediakan untuk user seperti prosesor, periferal, komunikasi, o/s
70
dan fasilitas lainnya. Biaya yang dialokasikan termasuk
manajemen dan staf yang dilibatkan pada infrastuktur tersebut.
Layanan : layanan dan dukungan disediakan kepada user seprti
help desk dan perbaikan komputer. Biaya yang dialokasikan
termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada layanan
tersebut.
Manajemen : kegiatan manajemen dan layanan yang mendukung
organisasi TI untuk bisa melakukanlayanan, infrastruktur, dan
aplikasi kepada user

3.1.4.2Portfolio dalam praktek NIE
Portfolio adalah dasar dari tehnik NIE. Berikut ini adalah gambar dari
portfolio dalam praktek NIE.

Gambar 3.15 Portfolio dalam praktek NIE

71
Setiap tehnik NIE menggunakan informasi portfolio secara
maksimum. Dengan menggunakan informasi portfolio penggunaan
tehnik NIE seperti prioritisasi, penyelarasan, pengukuran kinerja dapat
menjadikan keputusan investasi jadi efektif. Dengan informasi portfolio
memmungkinkan manajemen untuk :
Prioritisasi investasi
Memahami pengalokasian sumber daya baik pada investasi baru
maupun pengeluaran operasional
Menetapkan target sumber daya pada anggaran operasioanl,
dalam pengertian layanan dan kualitas dan juga dalam biaya dan
pengurangan biaya yang terjadi.
Evaluasi kinerja dari elemen portfolio
Mencoret portfolio operasional yang kualitasnya rendah atau
kinerjanya rendah atau uga biayanya tinggi.
Mentukan strategi untuk memperbaharui portfolio elemen
operasional.

Dengan melakukan hal diatas melalui portfolio maka manajer
terhindar dari penilaian kasus per kasus dengan menggunakan peraturan
yang sama untuk semua elemen. Dengan portfolio TI dan tehnik NIE
manajemen dapat :
Sumber daya TI digunakan pada tingkat yang tepat
72
Setiap aplikasi, layanan, atau infrastruktur yang mampu
diperbaharui atau dihapuskan
Kumpulan investasi TI sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini
Kumpulan investasi mendukung arahan strategi jangka panjang
Panduan investasi pada portfolio adalah sangat seimbang dengan
hasil layanan dan kualitas
Beberapa sumber TI bisa saja berkinerja rendah

3.1.4.3 Empat Konsep Portfolio TI
Menurut Benson et al (2004, p56-62), portfolio TI memiliki 4
konsep dasar, yaitu :
1) Konsep 1 : Portfolio manajemen diaplikasikan keseluruh sumber
daya TI.
Seluruh sumber daya teknologi informasi termasuk pengoperasian
dan anggaran modal dikenakan pada portfolio teknologi
informasi, manajemen portfolio teknologi informasi dikenakan
pada semua teknologi informasi, bukan hanya pengembangan
aplikasi.
2) Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan
pengeluaran TI yang sudah ada (lights on).
Kategori investasi baru adalah proyek baik anggaran modal
maupun pengeluaran. Dana yang akan diinvestasikan terkait
dengan proyek atau pengadaan perangkat keras / lunak yang baru.
73
Berikut ini adalah gambar total sumber TI yang dibagi kedalam
portfolio

Gambar 3.16 J umlah sumber TI yang dibagi kedalam portfolio

3) Konsep 3 : Semua sumber daya lights on TI diklasifikasikan
sebagai berikut : aplikasi, infrastruktur, service dan manajemen.
Ini tertera pada gambar berikut ini :

74

Gambar 3.17 Empat Portfolio Lights-On

4) Konsep 4 : Investasi baru juga diklasifikasikan kedalam portfolio
strategic, factory, mandated,dan future strategic. Portfolio
mengklasifikasikan sumber dan pembelanjaan, dan investasi baru,
kedalam kategori fungsional (applications, infrastructures,
services, and management), yang merupakan perspektif dari
manajemen TI. Ini terlihat pada gambar dibawah ini :

75

Gambar 3.18 Portfolio dari perspektif TI dan Management

Menurut McFarlan mempunyai dua pertimbangan dasar dalam
melihat kegiatan TI pada suatu perusahaan yaitu derajat kegiatan
TI yang mana yang penting dalam pengoperasin perusahaan dan
derajat kegiatan TI yang mana yang penting dalam persaingan
dimasa mendatang.

Gambar 3.19 Empat Kategori Portfolio
76
3.1.4.4 Empat Faktor Portfolio Lights On
Menurut Benson et al (2004, p160), portfolio TI yang sedang
berjalan (lights on) memiliki 4 faktor antara lain :
Tingkat layanan :
o Ketersediaan : seberapa baik sistem aplikasi ini mendukung
bisnis dalam hal ketersediaan (layanan tersedia saat user
membutuhkan)
o kecepatan merespon : apakah mampu secara efektif jika
dilihat dari segi waktu
Kualitas : fungsionalitas dan keakuratan
Teknologi : arsitektur, dukungan vendor dan stabilitas, dukungan
teknis dan ketersediaan dukungan pasar atau industri.
Intensitas pengguna :
o ketergantungan : seberapa jauh unit bisnis tergantung
dengan aplikasi
o jangkauan pengguna : seberapa luas aplikasi ini
dipergunakan diseluruh unit bisnis.

3.1.4.5 Tingkat Kualitas dan Layanan
Menurut Benson et al (2004, p205), sebagaimana konteks kinerja
untuk TI terhadap nilai tambah jasa, pengukuran framework harus
memberikan menekankan metrik yang terfokus pada customer seperti
tingkat layanan dan kualitas:
77
Tabel 3.7 Unsur-Unsur Layanan dan Kualitas
Unsur Layanan Unsur Kualitas
Portfolio
Pengembangan
Aplikasi
Ketersediaan
pengembangan sumber
daya
Memberikan tanggapan
dari pengembangan
sumber daya
Kehandalan
pengembangan proses
Kehandalan
pengembangan hasil

Portfolio
Aplikasi
Ketersediaan aplikasi
pada aplikasi
Fungsionalitas aplikasi
Keakuratan pada
aplikasi dan datanya
Portfolio
Infrastruktur
Ketersediaan unsur
infrastruktur
pada unsur infrastruktur

Fungsionalitas unsur
infrastruktur
Kehandalan pada unsur
infrastruktur
Portfolio
Layanan
Ketersediaan sumber
daya layanan
pada sumber daya
layanan

Kehandalan proses
layanan
Kehandalan pada hasil
layanan

3.1.4.6 Pemberian Skor Pada Portfolio Lights On

Berikut ini adalah skor penilaian untuk service, quality dan
intensitas pengguna yang digunakan dalam kuesioner yang dibagikan
keperusahaan.

78
Tabel 3.8 Skor Availability
Services-Ketersediaan (Availability)
Nilai Pengertian
5 Sangat baik. Ketersediaan sangat jarang
menjadi masalah.
4 Baik. Ketersediaan terkadang menjadi masalah
tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja
atau proses bisnis perusahaan.
3 Ok. Ketersediaan terkadang menjadi masalah
dan kadang-kadang memiliki dampak pada alur
kerja atau proses bisnis perusahaan.
2 Rendah. Ketersediaan seringkali menjadi
masalah dan memiliki dampak negatif pada alur
1 Tidak dapat diterima. Ketesediaan secara
konsisten menjadi masalah dan secara aktif
mengganggu alur kerja atau proses bisnis
perusahaan.

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk responsiveness :

Tabel 3.9 Skor Responsiveness
Services-Kecepatan merespon (Responsiveness)
Nilai Pengertian
5 Sangat baik. Kecepatan merespon sangat
jarang menjadi masalah.
4 Baik. Kecepatan merespon terkadang menjadi
masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur
3 Ok. Kecepatan merespon terkadang menjadi
masalah dan kadang-kadang memiliki dampak
pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.
2 Rendah. Kecepatan merespon seringkali
menjadi masalah dan memiliki dampak negatif
pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.
1 Tidak dapat diterima. Kecepatan merespon
secara konsisten menjadi masalah dan secara
aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis
perusahaan.

79
Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk functionality :

Tabel 3.10 Skor Functionality
Quality-Fungsionalitas ( Functionality )
Nilai Pengertian
5 Sangat baik. Fungsionalitas sangat jarang menjadi masalah.
4 Baik. Fungsionalitas terkadang menjadi masalah tetapi hanya
berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis
perusahaan.
3 Ok. Fungsionalitas terkadang menjadi masalah dan kadang-
kadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis
perusahaan.
2 Rendah. Fungsionalitas seringkali menjadi masalah dan
memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis
perusahaan.
1 Tidak dapat diterima. Fungsionalitas secara konsisten menjadi
masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses
bisnis perusahaan.

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk accuracy :

Tabel 3.11 Skor Accuracy
Quality-Keakuratan (Accuracy)
Nilai Pengertian
5 Sangat baik. Keakuratan sangat jarang menjadi masalah.
4 Baik. Keakuratan terkadang menjadi masalah tetapi hanya
berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis
perusahaan.
3 Ok. Keakuratan terkadang menjadi masalah dan kadang-
kadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis
perusahaan.
2 Rendah. Keakuratan seringkali menjadi masalah dan memiliki
dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis
perusahaan.
1 Tidak dapat diterima. Keakuratan secara konsisten menjadi
masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses
bisnis perusahaan.

80

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk breadth :
Tabel 3.12 Skor Breadth
Intensitas pengguna-Breadth
Bobot Pengunaan Keterangan
5 Semua user Aplikasi ini secara luas digunakan secara
keseluruhan oleh perusahaan
4 Beberapa user Aplikasi ini digunakan pada beberapa
bagian / divisi dalam perusahaan
3 Satu divisi Aplikasi ini digunakan oleh satu divi /
departemen
2 Beberapa
individu
Aplikasi ini digunakan oleh beberapa
individu
1 Satu /
beberapa
Aplikasi ini digunakan oleh satu / beberapa
individu
0 Tidak
digunakan
Aplikasi ini tidak digunakan

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk dependency :

Tabel 3.13 Skor Depedency
Intensitas pengguna-Dependency
Bobot Pengunaan Keterangan
5 Kritis Aplikasi penting bagi perusahaan tanpa
ada penggunaan aplikasi ini maka
perusahaan tidak akan dapat menjalankan
proses bisnisnya.
4 Penting Aplikasi digunakan oleh perusahaan untuk
menjalankan proses bisnis. Tanpa adanya
aplikasi, proses bisnis tetap dapat berjalan.
Tetapi biaya operasional perusahaan akan
bertambah dalam angka yang sangat
signifikan serta mengurangi efektifitas dari
perusahaan.
3 Berguna Aplikasi ini digunakan oleh perusahaan
untuk menjalankan proses bisnis. Tanpa
adanya aplikasi, proses bisnis tetap dapat
berjalan. Tetapi biaya operasional
perusahaan akan bertambah besar.
2 Tidak terlalu
penting
Aplikasi ini digunakan oleh perusahaan
untuk menjalankan proses bisnis. Tetapi
tanpa menggunakan aplikasi ini pun proses
bisnis tepat dapat berjalan. Penggunaan
aplikasi ini hanya mengurangi sedikit biaya
operasional.
81
1 J arang
digunakan
Aplikasi tidak sering digunakan dan tidak
membawa pengaruh penting dalam
operasional perusahaan
0 Tidak
digunakan
Aplikasi ini tidak digunakan

3.1.4.7 Dua Faktor Portfolio Proyek
Menurut Benson et al (2004, p147), portfolio proyek TI memiliki
dua faktor antara lain :
Dampak, nilai penyelarasan system aplikasi dengan arahan
strategi perusahaan.
Resiko, ancaman terhadap kesuksesan suatu proyek. Dimana
milai-nilai resiko proyek berkisar dari skala 0-10. Resiko terdiri
dari tujuh jenis yaitu:
o resiko proyek atau organisasi, derajat dimana kebutuhan
bisnis tergantung pada ketrampilan pada bisnis baru atau
yang belum teruji atau belum punya pengalaman. J uga
termasuk resiko dari derajat dimana perusahaan mampu
melakukan perubahan yang dibutuhkan proyek.
o Ketidakpastian secara definisi, derajat dimana kebutuhan
bisnis dapat dengan baik didefinisikan dan difahami, secara
akurat dapat diterjemahkan pada kebutuhan informasi dan
fungsionalitas sistem aplikasi.
o ketidakpastian secara teknis, derajat dimana proyek
tergantung pada teknologi yang belum teruji, dan derajat
dimana perusahaan mempunyai pengalaman yang memadai
82
dalam merancang dan membangun aplikasi berdasarkan
teknologi.
o resiko infrastruktur SI, derajat dimana lingkungan teknis
memiliki faktor-faktor yang dibutuhkan dari data
administrasi, komunikasi, manajemen proyek dan
pengembangan.
o resiko teknis, derajat penggunaan teknologi tertentu yang
membutuhkan manajemen baru, ketrampilan analisis atau
pengembangan.
o resiko investasi, derajat yang terkait dengan lainnya yaitu
investasi yang bukan pada proyek tersebut dibutuhkan agar
proyek bisa sukses.
o resiko manajemen proyek, derajat dimana proyek mampu
dan dapat menangani kerumitan proyek baik secara teknis
maupun organisasi.
Berikut ini adalah tampilan dari portfolio proyek :
83

Gambar 3.20 Portfolio Proyek

3.1.4.8 Pemberian Skor Pada Portfolio Proyek
Penilaian prioritisasi menurut Benson et al (2004, p297), skor 0
adalah proyek tidak memiliki pengaruh, sementara skor 5 adalah sebuah
proyek yang kritis terhadap inisiatif. Skor 1 4 bervariasi tergantung dari
pengaruh terhadap proyek pada posisi bersaing.
Tabel 3.14 Skor Portfolio Proyek
Penjelasan dampak dan resiko Score Effect
Proyek atau aplikasi sama sekali tidak memiliki
hubungan dengan arahan strategi 0 None
Proyek atau aplikasi secara tidak langsung
berhubungan dengan arahan strategi 1 Minor
Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan
strategi tetapi dampaknya minim 2 Small
strategi tetapi tidak akan memberikan keunggulan
kompetitif 3 Important
84
strategi dan akan membawa pengaruh besar bagi
perusahaan 4
Very
Important
Proyek atau aplikasi sangat vital bagi arahan strategi
dan harus diimplementasikan dan akan memberikan
daya saing yang lebih dibanding pesaingnya. 5 Critical

3.1.5 Strategi investasi
Menurut Benson et al (2004, p139) Tim manajemen bisa melakukan
pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portofolio yang
ada, sehingga diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti
baik dengan melakukan outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain
ulang. Berikut ini dalah gambar strategi investasi :
Tabel 3.15 Strategi Investasi
Kategori aplikasi Strategi Investasi
Abandon :
Dependency rendah
Aplikasi harus dihapuskan
Crisis :
Dependency tinggi (skala 4 atau 5)
dan kualitas 2
Aplikasi tersebut adalah calon untuk
diperbaiki kualitasnya khususnya bila
depedencynya tinggi
Noncritical, stabilize :
Dependency rendah
Investasinya sedikit saja pada
perawatan dan peningkatan kinerja
Improve only is needed :
Dependency tinggi (4,5) dan
kualitas menengah (3)
Keluarkan biaya hanya pada kondisi
emergency atau bila sumber daya sudah
hampir habis.
Excellent, monitor :
Baik Dependency maupun kualitas
nilainya 4 atau 5
Pantau aplikasi terhadap
kualitas.keluarkan biaya untuk menjaga
tingkat kualitas, tetapi investasi baru
tidak perlu dilakukan.

Dengan analisa portfolio yang dilakukan dengan tabel diatas, pihak
manajemen dapat membuat keputusan untuk melakukan investasi seperti yang
tertera pada gambar dibawah ini :
85

Gambar 3.21 Keputusan investasi didalam portfolio

3.2 Teori Umum
3.2.1 Teknologi Informasi dan Sistem Informasi
Menurut Mcleod (2001, p12), informasi adalah data yang telah diproses
atau data yang memiliki arti. Informasi merupakan faktor yang sangat penting
dalam proses pengambilan keputusan.
Menurut OBrien (2003, p24), informasi adalah data yang diubah menjadi
satu bentuk yang berarti dan berguna dalam konteks tertentu bagi pemakainya.
Sedangkan Shelly et al (2004, p516) mengemukakan jika informasi
berarti data yang telah diproses, sehingga menjadi terorganisasi, berarti dan
berguna.

86
3.2.1.1 Sistem Informasi (SI)
Menurut Laudon (2003, p7), Sistem informasi merupakan sekumpulan
dari komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan atau mencari
kembali, memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk
mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, dan kontrol di dalam organisasi.
Sistem informasi adalah suatu rangkaian formal dimana data
dikumpulkan, diproses menjadi informasi, dan didistribusikan kepada para
pemakai. (Hall, 2001,p7)
Menurut Thompson dan Card-Baril (2003, p303), sebuah sistem
informasi adalah sebuah sistem terintegrasi, berbasiskan teknologi informasi
yang dirancang untuk mendukung operasi, manajemen, dan fungsi pembuatan
keputuasan dalam sebuah organisasi.
Sistem informasi dapat berupa beberapa kombinasi atau gabungan yang
terorganisir dari orang-orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan
komunikasi, dan sumber data yang dikumpulkan, diubah, dan informasi yang
disebarkan dalam suatu organisasi. (OBrien, 2003,p7)
Sistem informasi yang berfokus pada sistem informasi berbasis komputer
(Computer-based information system) terdiri dari komponen-komponen berikut:
Orang (people)
Komponen yang pertama adalah orang, dimana mereka mengoperasikan
sistem informasi tahun ini. Mereka adalah para penggunan dari sistem
informasi atau umumnya disebut end user. Adapun orang yang membangun
dan mengoperasikan sistem informasi ini dimana sering disebut sebagai IT
specialist.
87
Perangkat keras (hardware)
Komponen ini meliputi semua peralatan dan bahan yang digunakan dalam
suatu sistem informasi. Sebagai contoh perangkat keras yang digunakan
dalam sistem informasi meliputi komputer, keyboard, mouse, printer,
monitor, dan media penyimpanan (harddisk)
Perangkat lunak (software)
Perangkat lunak yang digunakan dalam sistem informasi meliputi suatu
perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi dan prosedur.
Data
Sumber data dari sistem informasi dapat dikelompokkan menjadi :
1. Database yang menyimpan data yang telah diproses dan diorganisasikan
2. knowledge bases yang menyimpan pengetahuan dalam berbagai bentuk
seperti fakta, aturan-aturan, dan contoh kasus tentang praktek-praktek
bisnis yang telah berhasil.
J aringan komunikasi (Network communication)
J aringan komunikasi juga merupakan hal yang sangat penting, dimana
melalui jaringan komunikasi segala bentuk informasi dapat didistribusikan
atau disebarkan.
Sebagai contoh yang paling popular saat ini adalalah penggunaan Internet,
Intranet. Penggunaan jaringan komunikasi sangat memegang peranan penting
khususnya dalam dunia bisnis elektronik dan segala jenis organisasi beserta
sistem informasi berbasis komputernya.

88
Sistem informasi adalah :
1. Sebuah sistem, baik terotomatisasi atau manual, yang terdiri dari orang-
orang, mesin-mesin, dan atau metode-metode yang terorganisasi untuk
mengumpulkan, mengirimkan, dan memilah-milah data yang mewakili
informasi user.
2. Telekomunikasi apa saja dan atau perlengkapan yang berkaitan dengan
komputer atau sistem terinterkoneksi atau subsistem dari perlengkapan
yang digunakan dalam akuisisi, penyimpanan, manipulasi, manajemen,
pergerakan, kendali, penampilan, pergantian, interchange, transmisi, atau
penerimaan suara dan atau data, dan mencakup software, firmware, dan
hardware.
3. Keseluruhan infrastruktur, organisasi, personel, dan komponen-
komponen untuk pengumpulan, penyimpanan, pengiriman, penampilan,
pemilahan, dan pergerakan informasi.
J adi kesimpulannya Sistem informasi adalah pengumpulan, pemrosesan,
pengiriman, dan pemilahan informasi yang terorganisir sesuai dengan
prosedur-prosedur yang terdefinisi, baik terautomatisasi atau manual.

3.2.1.2 Teknologi Informasi (TI)
Istilah teknologi informasi lebih mengacu pada teknologi seperti
hardware ,software serta jaringan telekomunikasi (Ward dan Peppard, 2003,
p3).
89
Teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang
dikemas sebagai sebuah alat untuk menangkap, menyimpan, memproses dan
menghasilkan digital (Thompson dan Cats-Baril, 2003, p3).
Teknologi informasi mencakup semua masalah yang berhubungan
dengan pertolongan sains komputer dan teknologi komputer dan dengan
perancangan, pengembangan, instalasi, dan implementasi sistem-sistem
informasi dan aplikasi.
Sebuah arsitektur teknologi informasi adalah sebuah framework
terintegrasi untk memperoleh dan mengembangkan TI untuk mencapai
tujuan-tujuan strategis. TI memiliki baik komponen logis maupun teknis.
Komponen-komponen logis mencakup misi, kebutuhan fungsional dan
informasi, konfigurasi sistem, dan aliran informasi. Komponen-komponen
teknis mencakup standar-standar TI dan aturan-aturan yang akan digunakan
untuk mengimplementasikan arsitektur logis
(http://www.ichnet.org/glossary.htm).

3.2.1.3 Proyek Sistem Informasi
Menurut Olson (2003, pp2-4), proyek meliputi cara pencapaian yang
baru dan rumit. Banyak aktivitas didefinisikan sebagai proyek. Proyek itu
Melibatkan tujuan yang jelas
Memotong garis batas lintas organisasi
Merupakan aktivitas yang unik
90
Proyek memiliki tujuan, di dalamnya mereka di desain untuk
mencapai sesuatu dalam organisasi agar menerima mereka. Proyek
bisaanya memotong garis batas lintas organisasi, menggambarkan orang-
orang dari berbagai macam keahlian fungsional. Proyek mencakup hal-hal
berikut:
Membangun sesuatu sebuah jembatan, sebuah gedung, suatu sistem
informasi
Mengorganisasikan sesuatu sebuah rapat , suatu kampanye
pemilihan, sebuah simfoni, sebuah film.
Melakukan sesuatu untuk pertama kalinya.
Mencapai sesuatu yang baru, aktivitas yang kerumitan

Proyek adalah sesuatu hal yang sama sekali baru dan belum pernah
ada sebelumnya. Oleh karena itu, proyek dapat dikatakan tidak pasti dan
mempunyai tingkat resiko yang tinggi, sehingga akan mengalami kesulitan
dalam memperkirakan permintaan sumber daya dan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan proyek yang bersangkutan.
Didalam proyek yang sukses, manajemen memperlakukan
investasi TI sebagai sebuah bagian dari perubahan organisasi dan investasi
tersebut dapat menggunakan proses perubahan manajemen untuk memastikan
bisnis memaksimalkan nilai dari investasi TI perubahan yang berhubungan
dengan praktek bisnis(Ward dan Peppard (2002, p437).

91
3.2.1.4 Investasi TI
Suatu investasi teknologi informasi (TI) merupakan pengeluaran yang
dilakukan organisasi yang berupa pengeluaran untuk telekomunikasi dan
jaringan, sistem operasi dan software baru, dukungan lanjut dam operasi
terhadap infrastruktur pusat data (data centers) yang tersedia, yang secara
langsung mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai
peningkatan performa misi, pengambilan keputusan manajemen dan efisiensi
operasional.
Secara umum investasi teknologi informasi bermanfaat untuk
menekan biaya-biaya operasi perusahaan, meningkatkan produktivitas dan
menyelesaikan masalah bisnis yang spesifik.
Untuk menjustifikasi investasi TI yang akan dibuat, salah satu
pendekatan yang umum adalah mengadopsi langkah logis dalam kerangka
yang berulang (repeatabel framework), yang sering dikatakan sebagai
metodologi valuasi. Pendekatan-pendekatan valuasi tersebut dapat dilihat
dalam kerangka J ustification Options dan Merits yang ditawarkan oleh
Garner serta klasifikasi metodologi valuasi TI yang tersedia (Ipung, 2004,
p170)

3.2.2 Manajemen
Manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan
kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
(Robbins & Coutler, 1999, p8).
92
Proses manajemen merupakan serangkaian keputusan dan kegiatan terus
menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang, mengorganisasi dan
mengendalikan.

3.2.2.1 Pengertian Biaya, Anggaran dan Penganggaran
Menurut Parker (1996, p29) Biaya adalah uang yang dikeluarkan untuk
mengadakan (mendirikan, melakukan, dan sebagainya) sesuatu , ongkos belanja,
pengeluaran.
Penganggaran adalah:
a. proses mengikhtisarkan rancangan pengeluaran dan penerimaan
keuangan selama jangka(waktu) tertentu.
b. Kegiatan mengalokasi sumber daya untuk mencapai sasaran usaha di
jangka (waktu) tertentu
Menurut Navarin (2000, p3)Anggaran adalah
perkiraan ; perhitungan
taksiran mengenai penerimaan dan pengeluaran kas yang diharapkan
untuk periode yang akan datang.

3.2.2.2 Investasi
Menurut Pyawan (2004, p3) Investasi adalah suatu pengorbanan /
pengeluaran untuk suatu harapan dimasa yang dating. Faktor yang terlibat dalam
investasi yaitu waktu dan resiko. Pada jenis investasi tertentu, faktor waktu lebih
berperan sementara jenis investasi tertentu lainnya, faktor resiko lebih dominant.
93
3.2.2.3 Portfolio Perusahaan
Menurut Porter (1998, p58), portfolio perusahaan adalah kemampuan
perusahaan untuk mendukung perubahan yang terencana dalam semua unit usaha
dalam bentuk sumber dana dan sumber daya lain. Kemampuan perusahaan untuk
melengkapi / memperkokoh kekuatan unit usaha.

3.2.2.4 Analisis SWOT
SWOT adalah kependekan dari Strength (kekuatan) dan Weakness
(kelemahan) dari sebuah perusahaan serta Opportunity (kesempatan) dan Threat
(ancaman) lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. SWOT ini akan
didasarkan pada asumsi bahwa sebuah strategi yang efektif akan memaksimalkan
sebuah kekuatan dan kesempatan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman
dari sebuah perusahaan. Asumsi ini memiliki implikasi yang kuat untuk desain
dari sebuah strategi sukses sebuah perusahaan.
Analisis SWOT adalah metoda yang cukup sederhana untuk
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang dimiliki
dan juga mengkaji peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. J adi intinya
memaksimumkan kekuatan dengan meminimumkan kelemahan sekaligus meraih
peluang pasar dan menekan ancaman yang ada pada pasar. Dari sini dapat
ditentukan faktor-faktor kritis apa saja yang dapat dipakai untuk menentukan
arah perusahaan kemana harus bergerak dan membantu untuk menetapkan
pengambilan keputusan yang penting.

94
3.2.2.4.1 Strength (Kekuatan)
Kekuatan adalah sebuah sumber, kemampuan, atau keuntungan
lain yang berhubungan dengan pesaing dan kebutuhan dari pasar yang
disediakan oleh sebuah perusahaan. Kekuatan ini adalah sebuah
kemampuan khusus yang memberikan perusahaan keuntungan yang
komparatif dalam pasar. Kekuatan ada dengan memperhatikan kepada
sumber keuangan, image, kepemimpinan pasar, hubungan dengan
pemasok dan pelanggan, dan faktor lain. Mengindentifikasi kekuatan
dapat dilakukan dengan cara :
apa yang menjadi keunggulan alami perusahaan
kegiatan apa yang dianggap terlaksana dengan bail
apa yang menjadi modal pengetahuan perusahaan
apakah karyawan telah menggunakan semua kemampuan yang
ada

3.2.2.4.2 Weakness (Kelemahan)
Sebuah kelemahan adalah sebuah batas atau kekurangan dalam
sumber, kemampuan, dan kesanggupan yang merintangi keefektifan
prestasi perusahaan. Fasilitas, sumber keuangan, kemampuan
manajemen, kemampuan pemasaran, dan merek dapat menjadi sumber
dari kelemahan. Mengidentifikasi kelemahan dapat dilakukan dengan
cara :

95
apa yang bisaa dilakukan sembarang
apa yang harus diperbaiki
apa yang harus dihindari
adakah rasa keengganan untuk berubah dari karyawannya
adakah penurunan motivasi kerja pada karyawan
apakah karyawan tidak fokus pada pekerjaannya
apa yang menjadi keterbatasan / hambatan pada sumber
daya dan kemampuan
apa yang terjadi bila ada perubahan teknologi, permintaan
pasar, peraturan pemerintah
apa yang terjadi bila ada perubahan arah pada ekonomi,
politik

3.2.2.4.3 Opportunity (Kesempatan)
Kesempatan dapat diklasifikasikan suatu hal yang menarik
dan suatu kesempatan untuk sukses. Kesempatan sukses suatu perusahan
bergantung pada kekuatan perusahaan tersebut yang tidak hanya sesuai
dengan syarat sukses permintan untuk mengoperasikan target pasar tetapi
juga melebihi pesaing. Kecakapan belaka tidak merupakan sebuah
keuntungan yang kompetitif. Perusahaan yang memiliki prestasi yang
paling baik akan menjadi suatu yang dapat menghasilkan nilai pelanggan
yang paling hebat dan menopangnya selalu. Megkaji peluang dapat
dilakukan dengan cara :
96
Peluang apa saja yang ada pada pasar
Dimana peluang tersebut berada
Kapan peluang itu ajan terjadi
Bagaimana bentuk kecenderungannya
peluang ini bisaanya diakibatkan karena adanya perubahan teknologi dan
pasar baik secara luas maupun sempit, perubahan peraturan pemerintah,
perubahan pada pola hidup masyarakat, gaya hidup, kejadian penting.

3.2.2.4.4 Threat (Ancaman)
Ancaman adalah sebuah tantangan yang ditunjukkan oleh
sebuah tren atau pengembangan yang tidak disukai yang akan
mengarahkan ketidakhadiran dari perilaku pasar yang defensif, untuk
memundurkan penjualan atau keuntungan. Contoh dari ancaman antara
lain adalah perubahan teknologi, pesaing baru, dan pertumbuhan pasar
yang lambat. Megkaji ancaman dapat dilakukan dengan cara :
Halangan / hambatan apa saja yang ditemui dipasar
Apa yang terjadi pada medan kompetisi
Apakah pelru hambatan pada produk atau jasa yang
ditawarkan
Apakah perubahan teknologi akan mengancam posisi
perusahaan
Apakah perusahaan mempunyai hutang yang cukup besar

97
3.2.2.4.5 Cara Penentuan Faktor-faktor SWOT
Umar (2005, pp220-222) menjabarkan cara untuk menbuat
matriks SWOT, dengan cara membuat matriks EFE dan IFE terlebih
dahulu. Berikut adalah langkah-langkah untuk membuat matriks EFE dan
IFE.
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis
hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar
industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.
Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung
maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Tahapan Kerja

a. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)
untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan
threats (ancaman) bagi perusahaan.
b. Tentukan bobot (weights) dari critical success factors tadi dengan
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula
sebaliknya. J umlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari
dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
98
c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di
mana :
1 =di bawah rata-rata,
2 =rata-rata,
3 =di atas rata-rata,
4 =sangat bagus.
Rating ditentukan berdasarkan efektivas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor
semua critical success factors.
e.J umlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan
merespons dengan cara yang luar bisaa terhadap peluang-peluang yang
ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara
itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak
memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari
ancaman-ancaman eksternal.

99
Tabel 3.16 Contoh Matriks EFE
(sumber : Umar, 2005, p220)
KEY EXTERNAL FACTORS BOBOT RATING SKOR

PELUANG:
Pertumbuhan pasar yang baik
Trend ekspor meningkat terus
Pelanggan setia di luar negeri
Apresiasi US$
Kebijakan pemerintah

0,15
0,10
0,15
0,05
0,05

4
4
4
3
4

0,60
0,40
0,60
0,15
0,20

ANCAMAN:
Persaingan
Hambatan perdagangan internasional
Kepercayaan luar negeri
Pasokan bahan baku dari supplier
Pemulihan ekonomi domestik

0,20
0,05
0,15
0,05
0,05

3
2
2
2
2

0,60
0,10
0,30
0,10
0,10
TOTAL 1,00 3,15

2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari
beberapa fungsional perusahaan misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.

Tahapan kerja
Pada prinsipnya, tahanan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks
EFE.
a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weakness)
b. Tentukan bobot (weights) dari critical success factors tadi dengan
100
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula
sebaliknya. J umlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari
dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di
mana :
1 =di bawah rata-rata,
2 =rata-rata,
3 =di atas rata-rata,
4 =sangat bagus,
J adi, rating mengacu pada kondisi perusahaan. Sedangkan bobot
mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating dari masing-masing faktor
untuk menentukan nilai skornya.
e. J umlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Skor total 2,5 menandakan bahwa perusahaan secara
internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2,5
menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE,
matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. J umlah faktor-faktornya
tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.

101

Tabel 3.17 Contoh Matriks IFE
(sumber : Umar, 2005, p221)
FAKTOR-FAKTOR
STRATEGI INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X
RATING

KEKUATAN:
Pertumbuhan penjualan
Kinerja keuangan
Pertumbuhan harga saham di bursa
Manajemen
Kualitas produk

0,15
0,15
0,10
0,10
0,05

4
4
4
3
3

0,60
0,60
0,40
0,30
0,15

KELEMAHAN:
Ketergantungan bahan baku
J aringan distribusi internasional
Pangsa pasar
Pemasaran
Kapasitas produksi

0,10
0,15
0,05
0,05
0,10

2
2
1
1
1

0,20
0,30
0,05
0,05
0,10
TOTAL 1,00 2,75

3.2.2.5 Diagram SWOT

Menurut Freddy Rangkuti (2006, p18) analisis SWOT adalah
mengidentifikasikan berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threaths). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

102

(Sumber: Freddy Rangkuti ,2006, p19)
Gambar 3.22 Analisis SWOT
Penjelasan :
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented
strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi
ini adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa).
BERBAGAI PELUANG
BERBAGAI ANCAMAN
KELEMAHAN
INTERNAL
KEKUATAN
INTERNAL
1. Mendukung
strategi agresif
2. Mendukung
strategi
diversifikasi
3. Mendukung
strategi turn-
around
4. Mendukung
strategi
defensif
103
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di pihak
lain, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi
perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

3.2.2.6 Matrix SWOT
Menurut David (2006, p384-387), matriks SWOT merupakan alat untuk
mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe
strategi : , SO (kekuatan-peluang strengths- opportunities), WO (kelemahan-
peluang weakness-opportunities), ST (kelemahan-ancaman weakness-
threats), WT ( kelemahan-ancaman weakness-threats). Matriks SWOT
membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik.

o Strategi SO
Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila perusahaan
mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan
tren dan kejadian eksternal. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan
utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan.
Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

104

o Strategi WO
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk
mengeksploitasi peluang tersebut.
o Strategi ST
Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara
langsung.
o Strategi WT
Merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan
berada pada posisi yang tidak aman.

105

Biarkan selalu kosong
KEKUATAN
(STRENGTHS-S)
1.
2. TULIS KEKUATAN
3.
4.
KELEMAHAN
(WEAKNESS W)
1.
2. TULIS KELEMAHAN
3.
4.
PELUANG
(OPPORTUNITY-O)
1.
2. TULIS PELUANG
3.
4.

1.
2. Gunakan kekuatan
3. untuk memanfaatkan
4. peluang

1.
2. atasi kelemahan
3. dengan memanfaatkan
4. peluang
ANCAMAN
(THREATH-T)
1.
2. TULIS ANCAMAN
3.
4.

1.
2. gunakan
3. kekuatan untuk
4. menghindari ancaman

1.
2. meminimalkan
3. kelemahan dan
4. hindari ancaman
(Sumber : David, 2006, p385)
Gambar 3.23 Mariks SWOT

106
3.2.2.7 Matrix Internal-Eksternal (IE)
Menurut David (2006, p300-304), matriks Internal-Eksternal
memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel,
diilustrasikan pada gambar 3.17.
Total Nilai EFAS Berbobot
Kuat 3,00-4,00 Sedang 2,00-2,99 Lemah 1,00-1,99
4,00 3,00 2,00 1,00

Tingggi

3,00-4,00 I II III

3,00

Sedang

2,00-2,99

IV V VI

2,00

Rendah

1,00-1,99
VII VIII IX

1,00
Sumber : Hasil
penelitian
Gambar 3.24 Matrix Internal-Eksternal (IE)
Matiks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata-rata tertimbang IFE
pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x
dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah;
nilai dari 2,0 hingga 2,99.
107
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki
implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam
sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembagan pasar dan pengembangan produk) atau
integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal)
dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk
dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola degan cara terbaik dengan strategi jaga
dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi
umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum
diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau
divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portfolio bisnis yang
diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.

Dibawah ini adalah tabel strategi alternatif berikut definisi dan contohnya.
Tabel 3.18 Alternatif Strategi
STRATEGI DEFINISI CONTOH 2003
Integrasi ke Depan Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas
distributor atau pengecer
Pembuatan boneka dan
penjual barang melalui pos,
Pleasant Co., baru saja
membuat gerai ritel di
Manhattan
Integrasi ke Belakang Mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas
pemasok perusahaan
McDomalds baru-baru ini
mengakuisisi produsen gelas
kertas
Integrasi ke Horisontal Mencari kepemilikan atau
meningkatkan control atas
pesaing
Callaway Golf baru-baru ini
mengakuisisi Top-Flite Golf
Company
Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar
untuk produk / jasa saat ini
dipasar melalui upaya
SABMiller Plc menghabiskan
$500 juta pada tahun2003
untuk memasarkan bir merek
Miller
Pengembangan pasar Memperkenalkan produk/jasa Maskapai penerbangan
108
saat ini kearea geografis baru J etBlue menabmbahkan
puluhan rute baru.
Pengembangan produk Meningkatkan penjualan
melalui perbaikkan
produk/jasa saat ini atau
mengembangkan produk/jasa
baru
GM mengembangkan mobil
bertenaga hydrogen atau
Pfizer mengembangkan pil
antimerokok baru.
Diversifikasi kosentrik Menambah produk/jasa baru
yang masih berkaitan dengan
produk/jasa lama
Microsoft meluncurkan PC
pertamanya yang juga
berfngsi sebagai saran
hiburan.
Diversifikasi konglomerat Menambah produk/jasa baru
yang tidak berkaitan dengan
produk/jasa lama
Penyewaan video Blockbuster
mungkin akan mengakuisisi
perusahaan pemasar
langsung DVD dan musik,
Columbia House
Diversifikasi horizontal Menambah produk/jasa baru
yang tidak berkaitan, kepada
pelanggan saat ini
Viacom mengakuisisi Comedy
Central, saluran TV kabel
komedi yang dikenal dengan
The Man Show dan The Daily
Show dari AOL.
Retrenchment Mengelompokkan ulang
melalui pengurangan biaya
dan asset terhadap
penurunan penjualan dan laba
America West Airlines
menutup hub-nya di
Columbus, Ohio dan memecat
390 orang karyawannya.
Divestasi Menjual satu divisi atau
bagian perusahaan
ConocoPhillips baru-baru ini
menjual jaringan gerai Circle
K-nya kepada perusahaan
Kanada, Alimnetation
Couche-Tard
Likuidasai Menjual seluruh asset
perusahaan, sepotong-
sepotong, untuk nilai riilnya
Sprint melikuidasi divisi Web
hostingnya

3.2.2.8 Lima Kekuatan Bersaing Porter
Menurut Porter (1998,p3), persaingan dalam satu industri tergantung
pada lima kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan
potensi profit dalam industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka
panjang terhadap modal yang diinvestasikan.
Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru,
ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-
menawar pemasok, serta persaingan konvensional diantara para pesaing yang ada
merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya
109
terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk
pengganti, serta pendatng baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri.
Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan
intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan yang
paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting
dari sudut pandang perumusan strategi.

Sumber : Five Forces, Porter (1998)
Gambar 3.25 Lima Kekuatan Bersaing Porter

110
3.2.2.8.1 Persaingan Intra Industri
Menurut Porter (1998,,p16), Pada kebanyakkan industri,
gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang
besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong
perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti,
perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain
(mutually dependent).
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan
biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak
peduli berapapun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis
dari pendatang baru ini. Keunggulan-keunggulan yang paling penting
adalah faktor-faktor seperti berikut :
Teknologi produk milik sendiri : pengetahuan produk /
karakteristik rancangan yang dilindungi kepemilikannya melalui
hak paten / kerahasiaan.
Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku : perusahaan
yang telah mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang
paling menguntungkan. Dan / atau mengikat kebutuhan yang
dapat diramalkan secara dini dengan harga yang menggambarkan
tingkat permintaan akan bahan tersebut yang lebih rendah
daripada yang sekarang ada.
Lokasi yang menguntungkan : perusahaan-perusahaan yang telah
mapan mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan
111
sebelum kekuatan pasar mendorong kenaikkan harga untuk
memanfaatkan nilai lokasi itu sepenuhnya.
Subsidi pemerintah : subsidi istimewa pemerintah dapat
memberikan kepada perusahaan yang telah ada keunggulan yang
tahan alam dalam bisnis-bisnis tertentu.
Kurva belajar / pengalaman : pada beberapa bisnis, ada
kecenderungan bahwa biaya satuan (unit cots) akan menurunan
sejalan dengan diperolehnya pengalaman kumulatif dalam
menghasilkan produk oleh perushaan

Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari
beberapa faktor seperti:
Adanya beberapa pesaing yang seimbang
Pertumbuhan industri yang lambat
Kurangnya differensiasi atau switching cost
Pertambahan kapasitas yang tinggi
Pesaing yang berbeda-beda
Hambatan pengunduran diri yang tinggi

3.2.2.8.2 Ancaman Pendatang Baru
Menurut Porter (1998,,p6), Pendatang baru dalam industri
bisaanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena
pedatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk
112
merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang
sangat besar.
Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri
adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan
reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa hambatan
untuk memasuki pasar industri (entry barriers), antara lain :
Skala ekonomi
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit
costs) suatu produk (atau operasi / fungsi yang dilakukan untuk
menghasilkan suatu produk) apabila volume absolute perperiode
meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang
baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala yang besar
dan menghadapi resiko yang keras dari pesaing yang ada / masuk
dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak
menguntungkan. Keduanya merupakan pilihan yang tidak
menyenangkan. Skala ekonomis dapat terjadi pada semua fungsi
bisnis meliputi manufaktur, pembelian, penelitian dan
pengembangan (litbang), pemasaran, jaringan pelayanan,
penggunaan armada wiraniaga serta distribusi. Unit-unit dari
proses multibisnis mungkin dapat mencapai tingkat keekonomisan
yang sama dengan skala ekonomis jika mereka bisa berbagai
operasi / fungsi yang dipengaruhi oleh skala ekonomis dengan
unit usaha lain dalam perusahaan yang sama.
113
Differensiasi produk
Differensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai
identifikasi merek dan kesetian pelanggan, yang disebabkan oleh
periklanan, pelayanan, perbedaan produk dimasa lampau, atau
sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasukki
industri. Differensiasi menciptakan hambatan masuk dengan
memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk
mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.
Kebutuhan untuk menanam sumberdaya keuangan yang
besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk,
khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis
depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian
dan pengembangan yang penuh resiko
Biaya peralihan pemasok (switching cost)
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok,
yaitu biaya satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan
pembeli bilaman berpindah dari produk pemasok tertentu ke
produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya
melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru,
biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru,
kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan
pada bantuan rekayasa penjual, didesain ulang produk, atau
bahkan biaya psikis karena merusak hubungan.
114
Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan
dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya.
Makin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu
produk dan makin banyak pesaing yang telah mengikat saluran
ini, jelas akan makin berat usahA untuk masuk kedalam industri
Kebijakkan pemerintah
Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan
pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup
kemungkinan masuk kedalam industri dengan peraturan-peraturan
seperti persyaratan lisensi dan membatasi akses ke bahan baku

3.2.2.8.3 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Menurut Porter (1998,,p24), Pemasok dapat menekan
perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga
serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. J ika perusahaan tidak
dapat menutupi kenaikkan biaya melalui struktur harganya, maka
kemampulabaan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan
pemasok tadi.
Pemasok memiliki tawar menawar jika :
Didominasi oleh sedikit perusahaan
Produknya adalah unik
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok
115
Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi
hilir.

3.2.2.8.4 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Menurut Porter (1998,p22), Para pembeli bisaanya akan membeli
barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk
mengurangi biaya mereka, bisaanya pembeli meminta kualitas yang lebih
tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang terpenting adalah harga
yang lebih murah.
Bisaanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi
situasi berikut :
Pembeli membeli dalam jumlah besar
J ika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembeli dari 1
pembelian tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya bisnis
pembeli.
Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya /
pembelian yang cukup besar dari pembeli
Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang
menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan
pembelian secara efektif
Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak
terdifferensiasi
116
Pembeli yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok
alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya
Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau
jasa pembeli
Bilamana mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk
industri , pembeli umumnya akan kurang peka harga.
Pembeli mempunyai informasi yang lengkap
Bilamana pembeli mempunyai informasi yang lengkap terhadap
permintaan, harga pasar yang actual dan bahkan biaya pemasok,
bisaanya posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada
bilamana infromasi yang mereka miliki tidak lengkap. Dengan
informasi lengkap , pembeli berada dalam posisi yang lebih baik
untuk menjamin bahwa mereka mendapatkan harga yang paling
menguntungkan disbanding dengan yang lain dan dapat
menentang dugaan pemasok bahwa kelayakkan hidup mereka
terancam.

3.2.2.8.5 Ancaman Produk Pengganti
Menurut Porter (1998,p21), Ancaman dari produk pengganti akan
kuat bila konsumen dihadapkan pada sedikitnya switching cost dan jika
produk subtitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau
kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
117
Produk pemngganti perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-
produk yang :
Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga / prestasi yang
lebih baik ketimbang produk industri
Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi
Dalam hal yang terakhir, produk pengganti sering kali dengan
cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang
meningkatkan persaiangan dalam industrinya sendiri dan
menyebabkan penurunan harga / peningkatakn prestasi. Analisis
terhadap kecenderungan seperti itu dapat menjadi penting dalam
memutuskan apakan akan mencoba untuk menghadang produk
pengganti secara strategis / merencanakan strategis dengan
menganggap produk pengganti sebagai kekuatan pesaing yang tak
terhindarkan.

3.2.3 Teori Perminyakkan
3.2.3.1 Minyak
Menurut Wikipidea Indonesia, Minyak adalah istilah umum untuk
semua cairan organik yang tidak larut / bercampur dalam air. Dalam arti sempit,
kata 'minyak' bisaanya mengacu ke minyak bumi (petroleum) atau bahkan
produk olahannya: minyak tanah (kerosene). Namun demikian, kata ini
sebenarnya berlaku luas, baik untuk minyak sebagai bagian dari diet makanan
(misalnya minyak goreng), sebagai bahan bakar (misalnya minyak tanah),
118
sebagai pelumas (misalnya minyak rem), sebagai medium pemindahan energi,
maupun sebagai wangi-wangian (misalnya minyak nilam).
3.2.3.2 Jenis- jenis minyak
Dilihat dari asalnya terdapat dua golongan besar minyak:
minyak yang dihasilkan tumbuh-tumbuhan (minyak nabati) dan hewan
(minyak hewani), dan
minyak yang diperoleh dari kegiatan penambangan (minyak bumi).
Minyak tumbuhan dan hewan semuanya merupakan lipida. Dari sudut
pandang kimia, minyak kelompok ini sama saja dengan lemak. Minyak
dibedakan dari lemak berdasarkan sifat fisiknya pada suhu ruang: minyak
berwujud cair sedangkan lemak berwujud padat.
Minyak bumi merupakan campuran berbagai macam zat organik, tetapi
komponen pokoknya adalah hidrokarbon. Minyak bumi disebut juga minyak
mineral karena diperoleh dalam bentuk campuran dengan mineral lain. Minyak
bumi tidak dihasilkan dan didapat secara langsung dari hewan atau tumbuhan,
melainkan dari fosil. Karena itu, minyak bumi dikatakan sebagai salah satu dari
bahan bakar fosil. Beberapa ilmuwan menyatakan bahwa minyak bumi
merupakan zat abiotik, yang berarti zat ini tidak berasal dari fosil tetapi
merupakan zat anorganik yang dihasilkan secara alami di dalam bumi.

119
3.2.3.3 Pengolahan Minyak
Minyak yang dijumpai di pasaran dapat berupa zat murni, tetapi
umumnya adalah larutan / campuran. Proses pengolahan minyak murni
(penyulingan/"refinery") bisaanya mencakup pemisahan dari bahan-bahan residu
diikuti dengan pendinginan (kondensasi). Proses pencampuran dengan bahan-
bahan tertentu jika diperlukan dapat dilakukan setelahnya

3.2.3.4 Kilang Minyak
Kilang minyak (oil refinery) adalah pabrik / fasilitas industri yang
mengolah minyak mentah menjadi produk petroleum yang bisa langsung
digunakan maupun produk-produk lain yang menjadi bahan baku bagi industri
petrokimia. Produk-produk utama yang dihasilkan dari kilang minyak antara
lain: minyak bensin (gasoline), minyak disel, minyak tanah (kerosene). Kilang
minyak merupakan fasilitas industri yang sangat kompleks dengan berbagai jenis
peralatan proses dan fasilitas pendukungnya. Selain itu, pembangunannya juga
membutuhkan biaya yang sangat besar.

007-2-00413-MNSI-Bab 3

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

007-2-00413-MNSI-Bab 3

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB III

Anda mungkin juga menyukai