- Rencana Manajemen Proyek

Dalam penyelenggaraan suatu proyek, kegiatan yang akan dihadapi sangat

kompleks. Hal ini tentu memerlukan suatu manajemen yang baik sehingga pada akhirnya
proyek dapat berjalan sesuai dengan rencana. Pelaksanan proyek harus diselenggarakan
secara menyeluruh mulai dari perencanaan,pembangunan fisik ,sampai dengan
pemeliharaan yang melibatkan bermacam-macam unsur dan komponen pendukung.
Definisi Manajemen Proyek menurut H. Kerzner !"#$% adalah merencanakan,
mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai
sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. &ebih jauh, manajemen proyek
menggunakan pendekatan sistem dan hierarki 'ertikal dan horisontal. Konsep manajemen
proyek adalah (
Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya
Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah
digariskan secara spesifik.
Memakai pendekatan sistem system approach to management%
Mempunyai hierarki horisontal disamping hierarki 'ertikal
)alah satu bagian dari manajemen proyek yang memegang peranan cukup penting
adalah organisasi proyek.)ebuah proyek akan berhasil jika di dalamnya terdapat
pengorganisasian yang baik. Pengorganisasian tersebut merupakan pengelolaan proyek
dengan tujuan mengatur tahap*tahap pelaksanaan pekerjaan dalam mencapai sasaran.
)edangkan organisasi proyek merupakan suatu sistem yang melibatkan banyak pihak
yang bekerja sama dalam melaksanakan serangkaian kegiatan.+leh karena itu unsur-
unsur yang terlibat dalam pengelolaan harus saling bekerja sama dan mempunyai rasa
tanggung ja,ab terhadap tugas, ke,ajiban serta ,e,enang yang telah diberikan sesuai
bidang dan keahlian masing-masing.Keuntungan dari adanya +rganisasi dalam suatu
proyek adalah (
- Pekerjaan dapat dilaksanakan secara matang.
- Pekerjaan yang tumpang tindih dapat dihindari dengan dilaksanakannya
pembagian tugas serta tanggung ja,ab sesuai keahlian.
- Meningkatkan pendayagunaan dana,fasilitas,serta kemampuan yang
tersedia secara maksimal.
Dalam manajemen proyek,perlunya pengelolaan yang baik dan terarah karena
suatu proyek memiliki keterbatasan sehingga tujuan akhir dari suatu proyek bisa
tercapai..ang perlu dikelola dalam area manajemen proyek yaitu
biaya,mutu,,aktu,kesehatan dan keselamatan kerja, sumberdaya, lingkungan, resiko
dan sistem informasi.
/da tiga garis besar untuk menciptakan berlangsungnya sebuah proyek, yaitu (
!.Perencanaan
0ntuk mencapai tujuan,sebuah proyek perlu suatu perencanaan yang matang.
.aitu dengan meletakkan dasar tujuan dan sasaran dari suatu proyek sekaligus
menyiapkan segala program teknis dan administrasi agar dapat diimplementasikan.
1ujuannya agar memenuhi persyaratan spesifikasi yang ditentukan dalam batasan
,aktu, mutu, biaya dan keselamatan kerja. Perencanaan proyek dilakukan dengan
cara studi kelayakan,rekayasa nilai,perencanaan area manajemen proyek biaya, mutu,
,aktu, kesehatan dan keselamatan kerja, sumberdaya, lingkungan, resiko dan sistem
informasi%.
$.Penjad,alan
Merupakan implementasi dari perencanaan yang dapat memberikan informasi
tentang jad,al rencana dan kemajuan proyek yang meliputi sumber daya
biaya,tenaga kerja,peralatan,material%,durasi dan progres ,aktu untuk menyelesaikan
proyek.Penjad,alan proyek mengikuti perkembangan proyek dengan berbagai
permasalahannya.Proses monitoring dan updating selalu dilakukan untuk
mendapatkan penjad,alan yang realistis agar sesuai dengan tujuan proyek./da
beberapa metode untuk mengelola penjad,alan proyek,yaitu Kur'a ) hanumm
2ur'e%,3archart,Penjad,alan &inear diagram 4ektor%,5et,ork Planning dan ,aktu
dan durasi kegiatan.3ila terjadi penyimpangan terhadap rencana semula,maka
dilakukan e'aluasi dan tindakan koreksi agar proyek tetap berada dijalur yang
diinginkan.
6.Pengendalian Proyek
Pengendalian mempengaruhi hasil akhir suatu proyek.1ujuan utama dari
utamanya yaitu meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama
berlangsungnya proyek.1ujuan dari pengendalian proyek yaitu optimasi kinerja
biaya,,aktu,mutu dan keselamatan kerja harus memiliki kriteria sebagai tolak
ukur.Kegiatan yang dilakukan dalam proses pengendalian yaitu berupa penga,asan,
pemeriksaan, koreksi yang dilakukan selama proses implementasi.
i. Tujuan Kegiatan (objective)
)tephen 7obbins dan Mary 2oulter mengemukakan banyak tujuan
perencanaan. 1ujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk
manajer maupun karya,an nonmanajerial. Dengan rencana, karya,an dapat
mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama,
dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. 1anpa rencana,
departemen dan indi'idual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan,
sehingga kerja organisasi kurang efesien.
1ujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang
manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan
perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana
untuk menghadapinya.
1ujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang
terarah dan terencana, karya,an dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi
pemborosan. )elain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi
dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
1ujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang
digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan penge'alusasian.
Proses penge'aluasian ataue'aluating adalah proses membandingkan rencana dengan
kenyataan yang ada. 1anpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja
perusahaan.
)elain keempat hal tersebut, sebagian besar studi menunjukan adanya
hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.
ii. Sasaran Kegiatan ( Succes Criteria)
)asaran adalah hal yang ingin dicapai oleh indi'idu, grup, atau seluruh
organisasi. )asaran sering pula disebut tujuan. )asaran memandu manajemen
membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.
)asaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan
stated goals% dan sasaran riil. )tated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi
kepada masyarakat luas. )asaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan,
laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh
manajemen. )eringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan
dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. )edangkan sasaran
riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. )asaran riil hanya
dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.
/da dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai
sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini,
manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh
ba,ahannya menjadi sub-tujuan subgoals% yang lebih terperinci. 3a,ahannya itu
kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai
tingkat paling ba,ah. Pendekatan ini mengasumsikan bah,a manajer puncak adalah
orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan.
Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh ba,ahan.
)eringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti
8tingkatkan kinerja,8 8naikkan profit8 atau 8kembangkan perusahaan,8 sehingga
ba,ahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi
maksud sasaran itu lihat gambar%.
Pendekatan kedua disebut dengan management by objecti'e atau M3+. Pada
pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak
saja, tetapi juga oleh karya,an. Manajer dan karya,an bersama-sama membuat
sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karya,an akan merasa
dihargai sehingga produkti'itas mereka akan meningkat. 5amun ada beberapa
kelemahan dalam pendekatan M3+. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan
dalam pendekatan M3+ membutuhkan banyak ,aktu, sehingga kurang cocok bila
diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya
kecenderungan karya,an untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa memedulikan
rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. /da juga yang bilang M3+
hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah
manajemen puncak sendiri.
iii. Manfaat Manajemen Proyek
Manajemen Proyek adalah suatu cara mengelola, mengarahkan, dan
mengkoordinasikan sumber daya manusia9material%disaat mulainya sebuah proyek
hingga akhir untuk mencapai suatu tujuan, yang dibatasi oleh biaya, ,aktu, dan
kualitas untuk mencapai kepuasan.
Manfaat manajemen proyek(
a% Mengidentifikasi fungsi tanggung ja,ab
b% Meminimalkan tuntutan pelaporan rutin
c% Mengidentifikasi batas ,aktu untuk penjad,alan
d% Mengidentifikasi metode analisa peramalan
e% Mengukur prestasi terhadap rencana
f% Mengidentifikasi masalah dini : tindakan perbaikan
g% Meningkatkan kemampuan estimasi untuk rencana
h% Mengetahui jika sasaran tidak dapat dicapai9terlampaui
iv. Organisasi Manajemen Proyek
+rganisasi matriks adalah suatu usaha untuk menggabungkan keuntungan dari
struktur fungsional murni dan struktur produk organisasi. ;ormulir ini identik dan
cocok untuk perusahaan, seperti perusahaan konsultan konstruksi, yang Pengendali
proyek proyek-dri'en%. <ambar di ba,ah menunjukkan sebuah organisasi
Matri= khas.
Gambar Mo!e" Matriks organisasi
Dalam organisasi matriks, setiap manajer proyek melaporkan secara langsung
kepada ,akil presiden dan manajer umum. Karena setiap proyek merupakan profit
center yang potensial, kekuasaan dan otoritas yang digunakan oleh manajer
proyek datang langsung dari manajer umum.
3erbagi informasi adalah ,ajib dalam organisasi seperti itu, dan beberapa
orang mungkin diperlukan untuk bagian pekerjaan yang sama. 5amun, secara
umum, manajer proyek memiliki tanggung ja,ab total dan akuntabilitas untuk
keberhasilan proyek. Departemen fungsional, di sisi lain, memiliki tanggung ja,ab
fungsional untuk mempertahankan keunggulan teknis pada proyek. )etiap unit
fungsional dipimpin oleh seorang manajer departemen yang bertanggung ja,ab utama
adalah untuk memastikan bah,a dasar teknis kesatuan dipertahankan dan bah,a
semua informasi yang tersedia dapat ditukar dengan proyek masing-masing.
Dasar bagi organisasi matriks adalah upaya untuk menciptakan sinergi melalui
tanggung ja,ab bersama antara proyek dan manajemen fungsional. Keuntungan lain
dari bentuk organisasi matriks murni, untuk manajemen proyek, meliputi(
Pemegang kunci dapat dibagi, biaya proyek diminimalkan
Konflik menjadi minimal, dan mereka yang membutuhkan rujukan
hirarkis lebih mudah diselesaikan
/da keseimbangan yang lebih baik antara ,aktu, biaya dan kinerja
>e,enang dan tanggung ja,ab bersama
)tres didistribusikan antara tim
a) Struktur Organisasi proyek
+rganisasi secara umum dapat diartikan dua orang atau lebih yang
melaksanakan suatu ruang lingkup pekerjaan secara bersama-sama dengan
kemampuan dan keahlianya masing-masing untuk mencapai suatu tujuan sesuai yang
direncanakan. Dengan adanya organisasi kerja yang baik diharapkan akan
memberikan hasil efisien, tepat ,aktu serta dengan kualitas tinggi.
)uatu proyek konstruksi yaitu proyek fisik yang dicapai dengan kegiatan konstruksi
merupakan suatu sistem. )edangkan sistem itu sendiri secara konseptual
berpengertian adanya perangkat atau kelompok yang menyangkut beberapa usur yang
saling berinteraksi untuk mencapai tujuan bersama.
Proyek konstruksi yang mempunyai tujuan menghasilkan suatu bangunan fisik
yang memenuhi dan persyaratan melalui suatu ruang lingkup pekerjaan tertentu yang
dilakukan beberapa orang atau beberapa kelompok orang. 0ntuk proyek proyek besar
yang harus di laksanakan oleh beberapa kontraktor, maka pemilik proyek dapat
memberikan kepercayaan yang penuh pada suatu badan yang disebut manajemen
konstruksi MK % yang bertindak dan atas nama pemilik sebagai manajer.
Dalam sebuah proyek konstruksi, bagian - bagian manajemen dari struktur
organisai yang ada didalamnya antara lain(
!. Pemilik proyek atau o,ner
$. konsultan perencana
6. konsultan penga,as
?. kontraktor
@. Project manajer
A. )ite Bnginer
C. Pengedali operasional proyek
#. logistik proyek
". arsitek atau drafter gambar kerja
!D. Euantity sur'eyor
!!. Euality Eontrol.
!$. )afety atau K6
!6. Pelaksana proyek
!?. )ur'eyor
!@. administrasi proyek
!A. Perpajakan
!C. /kutansi
!#. 1eknik informatika proyek
!". mekanikal elektrikal
$D. mandor
$!. tukang bangunan
$$. kepala tukang
$6. pekerja bangunan
$?. satpam dan lain-lain
masing * masing dari bagian struktur organisasi harus berfungsi dengan baik agar
pekerjaan konstruksi dapat selesai dengan tepat ,aktu, efisien serta dengan kualitas
yang memuaskan.
b) Tugas Pelaksana Proyek
Dalam sebuah pelaksanan pembangunan konstruksi dibutuhkan pelaksana proyek
agar dapat selesai dengan baik, tugas peleksana proyek adalah(
!. Memahami gambar desain dan spesifikasi teknis sebagai pedoman dalam
melaksanakan pekerjaan dilapangan.
$. 3ersama dengan bagian enginering menyusun kembali metode pelaksanaan
konstruksi dan jad,al pelaksanaan pekerjaan.
6. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan pekerjaan dilapangan sesuai
dengan persyaratan ,aktu, mutu dan biaya yang telah ditetapkan.
?. Membuat program kerja mingguan dan mengadakan pengarahan kegiatan
harian kepada pelaksana pekerjaan.
@. Mengadakan e'aluasi dan membuat laporan hasil pelaksanaan pekerjaan
dilapangan.
A. Membuat program penyesuaian dan tindakan turun tangan, apabila terjadi
keterlambatan dan penyimpangan pekerjaan di lapangan.
C. 3ersama dengan bagian teknik melakukan pemeriksaan dan memproses berita
acara kemajuan pekerjaan dilapangan.
#. Melaksanakan pekerjaan sesuai dengan program kerja mingguan, metode
kerja, gambar kerja dan spesifikasi teknik.
". Menyiapkan tenaga kerja sesuai dengan jad,al tenaga kerja dan mengatur
pelaksanaan tenaga dan peralatan proyek.
!D. Mengupayakan efisiensi dan efektifitas pemakaian bahan, tenaga dan alat di
lapangan.
!!. Membuat laporan harian tentang pelaksanaan dan pengukuran hasil pekerjaan
dilapangan.
!$. Mengadakan pemeriksaan dan pengukuran hasil pekerjaan dilapangan.
!6. Membuat laporan harian tentang pelaksanaan pekerjaan, agar selalu sesuai
dengan metode konstruksi dan instruksi kerja yang telah ditetapkan.
!?. Menerapkan program keselamatan kerja dan kebersihan di lapangan.
v. Ke#enangan$Tanggung %a#ab$&nformnasi Penanggung
%a#ab Proyek (Ro"e$Res'onsibi"ities$Contact &nformation)
a) Owner atau Pemilik Proyek Konstruksi
Pemilik proyek atau o,ner adalah seseorang atau instansi yang memiliki
proyek atau pekerjaan dan memberikanya kepada pihak lain yang mampu
melaksanakanya sesuai dengan perjanjian kontrak kerja untuk merealisasikan proyek,
o,ner mempunyai ke,ajiban pokok yaitu menyediakan dana untuk membiayai
proyek. 1ugas pemilik proyek atau o,ner adalah(
!. Menyediakan biaya perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan proyek.
$. Mengadakan kegiatan administrasi.
6. Memberikan tugas kepada kontraktor atau melaksanakan pekerjaan proyek.
?. Meminta pertanggung ja,aban kepada konsultan penga,as atau manajemen
konstruksi MK %
@. Menerima proyek yang sudah selesai dikerjakan oleh kontraktor.
>e,enang yang dimiliki pemilik proyek atau o,ner adalah (
!. Membuat surat perintah kerja )PK %
$. Mengesahkan atau menolak perubahan pekerjaan yang telah direncanakan.
6. Meminta pertanggungja,aban kepada para pelaksana proyek atas hasil
pekerjaan konstruksi.
?. Memutuskan hubungan kerja dengan pihak pelaksana proyek yang tidak dapat
melaksanakan pekerjaanya sesuai dengan isi surat perjanjian kontrak.
b) Konsultan Perencana dalam Pelaksanaan Proyek
Konsultan perencana adalah pihak yang ditunjuk oleh pemberi tugas untuk
melaksanakan pekerjaan perencanaan, perencana dapat berupa perorangan atau badan
usaha baik s,asta maupun pemerintah. 1ugas konsultan perencana dalam pelaksanaan
proyek konstruksi adalah(
!. Mengadakan penyesuaian keadaan lapangan dengan keinginan pemilik
bangunan.
$. Membuat gambar kerja pelaksanaan.
6. Membuat 7encana kerja dan syarat * sayarat pelaksanaan bangunan 7K) %
sebagai pedoman pelaksanaan.
?. Membuat rencana anggaran biaya bangunan.
@. Memproyeksikan keinginan * keinginan atau ide * ide pemilik ke dalam
desain bangunan.
A. Melakukan perubahan desain bila terjadi penyimpangan pelaksanaan
pekerjaan dilapangan yang tidak memungkinkan desain ter,ujud di ,ujudkan.
C. Mempertanggungja,abkan desain dan perhitungan struktur jika terjadi
kegagalan konstruksi, kemudian proses pelaksanaanya diserahkan kepada
konsultan penga,as.
>e,enang konsultan perencana adalah( mempertahankan desain dalam hal
adanya pihak * pihak pelaksana bangunan yang melaksanakan pekerjaan tidak sesuai
dengan rencana.
c) Konsultan Pengawas dalam Pelaksanaan Proyek
Konsultan penga,as adalah pihak yang ditunjuk oleh pemilik proyek o,ner%
untuk melaksanakan pekerjaan penga,asan. Konsultan penga,as dapat nerupa badan
usaha atau perorangan. Konsultan penga,as dalam suatu proyek mempunyai tugas
sebagai berikut(
!. Menyelenggarakan administrasi umum mengenai pelaksanaan kontrak kerja.
$. Melaksanakan penga,asan secara rutin dalam perjalanan pelaksanaan proyek.
6. Menerbitkan laporan prestasi pekerjaan proyek
?. Konsultan penga,as memberikan saran atau pertimbangan kepada pemilik
proyek maupun kontraktor dalam proyek pelaksanaan pekerjaan.
Konsultan penga,as juga memilik ,e,enang sebagai berikut(
!. Memperingatkan atau menegur pihak peleksana pekerjaan jika terjadi
penyimpangan terhadap kontrak kerja.
$. Menghentikan pelaksanaan pekerjaan jika pelaksana proyek tidak tidak
memperhatikan peringatan yang diberikan.
6. Memberikan tanggapan atas usul pihak pelaksana proyek.
?. Konsultan penga,as berhak memeriksa gambar shopdra,ing pelaksana
proyek.
@. Melakukan perubahan dengan menerbitkan berita acara perubahan site
Fnstruction%
- Ruang (ingku' Kegiatan (Sco'e Management)
7uang &ingkup Proyek adalah acuan semua pekerjaan yang termasuk harus
dikerjakan dalam rangka menghasilkan produk proyek, beserta proses-proses yang
dilakukan untuk membuat produk yang dimaksud. )edangkan Project )cope
Management 7uang &ingkup Kegiatan Manajemen% adalah acuan semua pekerjaan
yang termasuk harus dikerjakan dalam rangka menghasilkan produk proyek, beserta
proses-proses yang dilakukan untuk membuat produk yang dimaksud. Project )cope
Management atau 3atasan Proyek mendefinisikan apa yang akan dikerjakan atau apa
yang tidak akan dikerjakan dalam sebuah proyek.
Dalam hal ini, harus mampu memastikan bah,a seluruh akti'itas yang
dilakukan dalam proyek adalah akti'itas yang berhubungan dengan proyek dan
akti'itas tersebut telah memenuhi kebutuhan proyek. Dengan kata lain, manajemen
ruang lingkup proyek memiliki fungsi untuk mendefinisikan serta mengendalikan
akti'itas-akti'itas apa yang bisa dilakukan dan akti'itas-akti'itas apa saja yang tidak
boleh dilakukan dalam menyelesaikan suatu proyek.
)cope mengacu pada semua pekerjaan yang terlibat didalam menciptakan
produk-produk dari proyek dan proses yang digunakan untuk
membuatnya.Deli'arable adalah produk yang diproduksi sebagai bagian dari proyek
seperti perangkat keras, dokumen perencanaan, atau rapat.Project )cope Management
mencakup proses-proses yang terlibat dalam mendefinisikan dan mengendalikan apa
yang tidak termasuk kedalam proyek.
vi. Proses Pa!a Manajemen Ruang (ingku'
1erdapat beberapa proses yang perlu dilakukan dalam melakukan manajemen
ruang lingkup proyek, yaitu (
.Perencanaan ruang "ingku' 'royek.
Pada tahap ini, yaitu mendokumentasikan bagaimana ruang lingkup proyek akan
didefinisikan, di'erifikasi, dikontrol dan menentukan bagaimana >3) akan
dibuat serta merencanakan bagaimana mengendalikan perubahan akan ruang
lingkup proyek.
Perencanaan ruang lingkup proyek meliputi penentuan tujuan jangka panjang,
memprediksi tren masa depan, dan proyeksi kebutuhan produk dan layanan
baru.
G +rganisasi sering melakukan analisis )>+1.
G Fdentifikasi proyek potensial.
G <unakan metode realistis untuk memilih proyek yang sedang dikerjakan.
G Merumuskan inialisasi proyek dengan mengeluarkan project charter.
). Men!efinisikan ruang "ingku' 'royek.
Pada tahap ini, ruang lingkup proyek akan didefinisikan secara terperinci
sebagai landasan untuk pengambilan keputusan proyek dimasa depan.
*. Membuat +ork ,reak!o#n Structure.
>3) merupakan pembagian deli'erables proyek berdasarkan kelompok kerja.
>3) dibutuhkan karena pada umumnya dalam sebuah proyek biasanya
melibatkan banyak orang dan deli'erables, sehingga sangat penting untuk
mengorganisasikan pekerjaan-pekerjaan tersebut menjadi bagian-bagian yang
lebih terperinci lagi. >ork 3reakdo,n )tructure >3)% dibutuhkan karena
dalam sebuah proyek biasanya melibatkan banyak orang dan berbagai
deli'erables, sehingga sangat penting mengorganisasikan pekerjaan-pekerjaan
tersebut menjadi bagian-bagiannya, serta bagaimana mengerjakan pekerjaan-
pekerjaan tersebut sesuai pembagian yang disepakati.
)elain itu, >ork 3reakdo,n )tructure >3)% juga merupakan proses untuk
menentukan akhir dan produk antara suatu proyek dan hubungan mereka.
0mumnya, >3) menggunakan diagram pohon 9 struktur diagram untuk
menunjukkan keseluruhan resolusi persyaratan menjadi semakin tingginya
tingkat detail. >3) memungkinkan sebuah tim untuk mencapai persyaratan
umum oleh partisi tugas besar ke dalam komponen yang lebih kecil dan
berfokus pada pekerjaan yang dapat lebih mudah dilakukan.
>ork 3reakdo,n )tructure >3)% juga menangkap semua elemen dari sebuah
proyek di teratur. Meruntuhkan besar, proyek-proyek yang kompleks menjadi
bagian proyek yang lebih kecil memberikan kerangka kerja yang lebih baik
untuk mengatur dan mengelola proyek. >3) dapat memfasilitasi alokasi
sumber daya, tugas tugas, tanggung ja,ab, pengukuran dan pengendalian
proyek. >3) adalah yang digunakan pada a,al proyek untuk menetapkan
cakupan, perkiraan biaya dan mengatur jad,al <antt Dalam menggunakan
>3), penting bah,a proyek tidak dipecah menjadi terlalu banyak detail seperti
yang dapat mengarah pada mikro manajemen. )ebaliknya, terlalu sedikit detail
dapat mengakibatkan tugas-tugas yang terlalu besar untuk mengelola secara
efektif. >3) dapat disajikan dalam sebuah daftar tabel, daftar tugas yang
menjorok sebagai bagian dari bagan <antt atau dalam pohon hirarki. &ebih
sering >3) terdaftar dalam hirarki pohon yang menangkap kiriman dan tugas-
tugas yang diperlukan untuk mencapai penyelesaian proyek.
-. Me"akukan verifikasi ruang "ingku' 'royek.
1ahap ini merupakan tahap dimana final project scope statement diserahkan
kepada stakeholder untuk di'erifikasi. Melibatkan persetujuan formal dari
project scope yang diselesaikan oleh stakeholders. Persetujaun ini sering dicapai
dengan melakukan penyelidikan pada pelangaran. 0ntuk menerima persetujuan
formal dari project scope, tim proyek harus membuat dokumentasi yang jelas
dari produk proyek dan prosedur untuk mene'aluasi jika proyek sudah
diselesaikan dengan benar dan menimbulkan kepuasan. 0ntuk mengurangi
perubahan scope, sangat perlu dilakukan pekerjaan yang dapat memastikan
project scope.
.. Me"akukan kontro" ter/a!a' ruang "ingku' 'royek.
Dalam pelaksanaan proyek, tidak jarang ruang lingkup proyek mengalami
perubahan. 0ntuk itu, perlu dilakukannya kontrol terhadap perubahan ruang
lingkup proyek. Perubahan yang tidak terkendali, akan mengakibatkan
meluasnya ruang lingkup proyek. )cope 2ontrol melibatkan peraturan
perubahan untuk project scope. Pengguna sering tidak yakin bagaimana
mengingkan tampilan untuk dilihat atau fungsi apa yang dibutuhkan untuk
meningkatkan performa bisnisnya. Pengembang tidak yakin bagaimana
mengartikan user reHuirement, dan mereka juga memilki keterkaitan dengan
teknologi yang terus berubah.
1ujuan dari scope control adalah mempengaruhi factor yang menyebabkan
perubahan scope, menyakinkan perubahan yang diproses berdasarkan pada
prosedur yang dikembangkan sebagai bagian dari mengintegrasikan perubahan
control, dan mengatur perubahan ketika perubahan ini terjadi. )cope control
termasuk mengidentifikasikan, menge'aluasi, dan mengimplementasikan
perubahan dari project scope sebagai progress dari proyek.
Gambar ) 0iagram 'roses manajemen ruang "ingku' 'royek
- Penja!#a"an (Time Management)
1ime management termasuk ke dalam proses yang diperlukan untuk
memastikan ,aktu penyelesaian suatu proyek. )istem time management berpusat
pada berjalan atau tidaknya perencanaan dan penjad,alan proyek. Dimana dalam
perencanaan dan penjad,alan tersebut telah disediakan pedoman yang spesifik
untuk menyelesaikan akti'itas proyek dengan lebih cepat dan efisien. Penjad,alan
proyek adalah kegiatan menetapkan jangka ,aktu kegiatan proyek yang harus
diselesaikan, bahan baku, tenaga kerja serta ,aktu yang dibutuhkan oleh setiap
akti'itas.
Manajemen ,aktu dalam proyek dibutuhkan dalam suatu proyek untuk
memantau dan mengendalikan ,aktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan sebuah
proyek. Dengan menerapkan manajemen ,aktu proyek, maka suatu proyek dapat
dikontrol jumlah ,aktu yang dibutuhkan oleh tim proyek untuk membangun
deli'erables proyek sehingga memperbesar kemungkinan sebuah proyek dapat
diselesaikan sesuai dengan jad,al yang telah ditentukan.
vii. Manfaat Penja!#a"an (Time Management)
3erikut diba,ah ini adalah manfaat dari Penjad,alan 1ime management%(
Menunjukkan hubungan tiap kegiatan lainnya dan terhadap
keseluruhan proyek.
Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara
kegiatan.
Menunjukkan perkiraan biaya dan ,aktu yang realistis untuk tiap
kegiatan.
Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya
dengan cara hal-hal kritis pada proyek
viii. 1aktor 1aktor Penja!#a"an Proyek
;aktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam membuat jad,al
pelaksanaan proyek (
Kebutuhan dan fungsi proyek tersebut. Dengan selesainya proyek itu proyek
diharapkan dapat dimanfaatkan sesuai dengan ,aktu yang sudah ditentukan.
Keterkaitannya dengan proyek berikutnya ataupun kelanjutan dari proyek
selanjutnya.
/lasan sosial politis lainnya, apabila proyek tersebut milik pemerintah.
Kondisi alam dan lokasi proyek.
Keterjangkauan lokasi proyek ditinjau dari fasilitas perhubungannya.
Ketersediaan dan keterkaitan sumber daya material, peralatan, dan material
pelengkap lainnya yang menunjang ter,ujudnya proyek tersebut.
Kapasitas atau daya tampung area kerja proyek terhadap sumber daya yang
dipergunakan selama operasional pelaksanaan berlangsung.
Produkti'itas sumber daya, peralatan proyek dan tenaga kerja proyek, selama
operasional berlangsung dengan referensi dan perhitungan yang memenuhi
aturan teknis.
2uaca, musim dan gejala alam lainnya.
7eferensi hari kerja efektif.
i2. Proses3Proses !a"am Penja!#a"an
1erdapat beberapa proses yang perlu dilakukankan dalam mengendalikan ,aktu
proyek yaitu (
$. Mendefinisikan akti'itas proyek.
Merupakan sebuah proses untuk mendefinisikan setiap akti'itas yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek.
6. 0rutan akti'itas proyek.
Proses ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan
hubungan antara tiap-tiap akti'itas proyek.
?. Bstimasi akti'itas sumber daya proyek. Bstimasi akti'itas sumber daya
proyek bertujuan untuk melakukan estimasi terhadap penggunaan sumber
daya proyek.
@. Bstimasi durasi kegiatan proyek.
Proses ini diperlukan untuk menentukan berapa lama ,aktu yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek.
A. Membuat jad,al proyek.
)etelah seluruh akti'itas, ,aktu dan sumber daya proyek terdefinisi
dengan jelas, maka seorang manager proyek akan membuat jad,al proyek.
Iad,al proyek ini nantinya dapat digunakan untuk menggambarkan secara
rinci mengenai seluruh akti'itas proyek dari a,al pengerjaan proyek
hingga proyek diselesaikan.
C. Mengontrol dan mengendalikan jad,al proyek.
)aat kegiatan proyek mulai berjalan, maka pengendalian dan pengontrolan
jad,al proyek perlu dilakukan. Hal ini diperlukan untuk memastikan
apakah kegiatan proyek berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan
atau tidak. )etiap proses di atas setidaknya terjadi sekali dalam setiap
proyek dan dalam satu atau lebih tahapan proyek
i. Meto!e3meto!e !a"am Penja!#a"am (Time Management)
3erikut diba,ah ini adalah beberapa metode yang dapat digunakan dalam
Penjad,alam 1ime Management%(
) Project 4et#ork 0iagram
a) 5ctivity On 5rro# (5O5)
3iasa disebut juga /rro, diagram Method. /dalah suatu metode
dimana akti'itas itu dilambangkan dengan garis 9 anak panah dan node 9
lingkaran menunjukan letak point dimulai dan selesainya suatu akti'itas.
2ara membuat /+/ (
!% 2ari semua kegiatan gambarlah letak point dimulai kegiatan itu pada
node 9 lingkaran sampai letak point selesainya proyek. )etelah selesai
menggambar node , tarik panah antara node dan hubungkan masing
masing node. Masukan huruf kegiatan atau nama dan perkiraan durasi
pada panah terkait.
$% Melanjutkan menggambar diagram jaringan, bekerja dari kiri ke kanan.
Masing - masing panah diberi akti'itas.
6% &anjutkan menggambar diagram jaringan proyek sampai semua kegiatan
yang disertakan pada diagram yang memiliki keterkaitan
?% )ebagai aturan praktis, semua panah harus menghadap ke kanan, dan tidak
ada panah harus menyeberang pada diagram jaringan /+/
Gambar * Conto/ 0iagram 5O5
b) Prece!ence 0iagramming Met/o! (P0M)
Kegiatan yang di,akili oleh kotak
Panah menunjukkan hubungan antara kegiatan
&ebih populer daripada metode /DM dan digunakan oleh perangkat
lunak manajemen proyek
&ebih baik untuk menunjukkan berbagai jenis dependensi
Keterkaitan%
Gambar 6 0iagram Prece!ence 0iagramming Met/o! (P0M)
)) Teknik Mem'er'en!ek %a!#a" Proyek
Proyek adalah serangkaian kegiatan yang berlangsung dalam jangka
,aktu tertentu dengan alokasi sumber daya yang tersedia dan bertujuan
untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Penjad,alan proyek
adalah rencana pengurutan kerja untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan
sasaran khusus dengan saat penyelesaian yang jelas.
)etiap akti'itas dalam proyek, pada dasarnya dituntut agar mampu
menggunakan ,aktu secara efektif dan efisien dengan hasil yang berkualitas.
0ntuk itu digunakan analisis dengan metode PB71 Program B'aluation and
7e'ie, 1echniHue%. PB71 adalah suatu alat manajemen proyek yang
digunakan untuk melakukan penjad,alan, mengatur dan mengkoordinasi
bagian-bagian pekerjaan yang ada di dalam suatu proyek.
a. Meto!e Menggunakan Mo!e" O'timasi
Pada percepatan PB71 menggunakan model optimasi sasarannya yaitu
pada probabilitas yang dihasilkan. Pada tahap ini diasumsikan biaya yang
dikeluarkan adalah biaya percepatan secara keseluruhan. )edangkan biaya pada
hasil optimasi hanya sebagai nilai untuk mencari probabilitas yang dimaksud.
Percepatan ,aktu pada proyek dengan metode PB71 merupakan percepatan
secara probabilitas. Dengan mengalokasikan sejumlah biaya tambahan pada
jalur kritis, diharapkan dapat mempercepat ,aktu penyelesaian proyek
beberapa hari. 0ntuk itu digunakan model matematika yang akan dibentuk
dari distribusi probabilitas normal. Dalam kaitannya digunakan distribusi
probabilitas standar.
b. Meto!e Menggunakan Critica" Pat/ Met/o! (CPM)
Pada percepatan PB71 menggunakan metode percepatan 2PM. Pada
metode ini biaya yang dikeluarkan diharapkan sesuai dengan ,aktu percepatan
yang dihasilkan. )ehingga pada pengerjaannya lebih terarah pada biaya tiap
satuan ,aktu dan jalur kegiatannya.
Menurut )ubagyo : Pangestu, $DDD,%, analisa network biasa dikenal
dengan nama teknik manajemen proyek. Kebutuhan penyusunan network ini
dirasakan perlu karena adanya koordinasi dan pengurutan kegiatan*kegiatan
pabrik yang kompleks, yang saling berhubungan dan saling tergantung satu sama
lain. Menurut )oepranto, $DD!,%, 2PM mulai dikembangkan tahun !"@C oleh
I.B.Kelly dari 7emington 7and dan M.7.>alker dari DuPont dan PB71 mulai
dikembangkan tahun !"@# oleh 3ooz, /llen, dan Hamilton. Kedua teknik ini
dikembangkan untuk membantu para manajer membuat penjad,alan, memonitor,
dan mengendalikan proyek besar dan kompleks. /da beberapa simbol yang
berlaku untuk analisa 2PM lebih rinci yaitu(
t J 1aksiran rata-rata lama ,aktu suatu aktifitas
B) J )aat paling dini saat aktifitas mulai
B; J )aat paling dini aktifitas berakhir
&) J )aat paling lambat suatu aktifitas mulai
&; J )aat paling lambat suatu aktifitas berakhir
) J Slack, yaitu selisih antara saat paling dini engan saat paling lambat
pada permulaan atau akhir suatu aktifitas.
3eberapa aturan yang dimiliki oleh Critical Path
Method adalah sebagai berikut ini(
a. )ebelum aktifitas dimulai maka seluruh aktifitas pendahulunya
harus sudah selesai.
b. /nak panah berfungsi untuk menyatakan hubungan
ketergantungan diantara aktifitas-aktifitas, sedang panjang dan
arah panah tidak mempunyai arti diabaikan%.
Pada setiap garis panah yang meninggalkan suatu node, selalu ada B)
dan &)-nya. )edangkan pada ujung panah yang menuju suatu node, selalu ada
B; dan &;. Kamar kiri adalah untuk menuliskan saat paling dini suatu aktifitas
mulai atau berakhir, )edangkan kamar kanan adalah tempat penulisan saat
paling lambat suatu aktifitas mulai node yang ditinggalkan garis panah% atau
berakhir node yang dituju garis panah%. /rah perhitungan dalam 2PM adalah
sebagai berikut(
a. Perhitungan Maju
Perhitungan ,aktu paling dini dari terjadinya setiap aktifitas mulai
atau berakhir yang terdapat pada diagram lintasan suatu proyek.
b. Perhitungan Mundur
Perhitungan ,aktu paling lambat dari terjadinya setiap aktifitas mulai
atau berakhir yang terdapat pada diagram lintasan suatu proyek.
&intasan kritis critical path% mengandung makna bah,a aktifitas-
aktifitas yang ada pada lintasan itu tidak boleh terlambat dikerjakan
dan butuh perhatian khusus dari manajemen 5asrullah, !""A%.
- Manajemen ,iaya (Cost Management)
Manajemen biaya 2ost Management% dalam proyek diperlukan untuk
memastikan bah,a perencanaan proyek sudah mencakup (
!. Bstimasi biaya untuk setiap resource
$. Pengalokasian estimasi biaya setiap resource yang dibutuhkan oleh setiap work
item
Dalam manajemen biaya proyek, terdapat beberapa proses yang dilibatkan
dalam tujuan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran yang disediakan. Proses
tersebut yaitu estimasi, budgeting dan kontrol biaya.
Gambar - Overvie# Manajemen ,iaya Proyek
Proses estimasi sangat menentukan kelangsungan proyek baik dari mulai tahap
desain, perencanaan, konstruksi, dan maintenance. 3erbagai tipe dan cara dalam
mengestimasi biaya akan tergantung pada data9informasi yang tersedia, batas ,aktu,
dan tujuan dari estimasi tersebut. Peran estimator dalam estimasi biaya proyek
konstruksi dapat ditinjau dari ketelitian, pengalaman dan spesialisasi terhadap proyek
secara keseluruhan. 0ntuk mendapatkan ja,aban dari rumusan masalah pada bab !,
maka pada bab ini akan diberikan dasar pemikiran ilmiah yang dilandasi dengan
teoriteori ilmiah yang diperoleh dari area Manajemen Proyek, terutama dalam area
pengetahuan Manajemen 3iaya Proyek.
Dalam landasan teori ini, terdapat 6 sumber utama yang akan dijadikan
acuan dalam pemecahan masalah yaitu (
!. 1eori Manajemen Proyek dan lebih spesifik ke manajemen biaya di proyek,
sebagian besar akan diambil dari literatur Manajemen Proyek seperti PMBoK, dan
sumber lainnya yang memberikan teori tentang Manajemen Proyek.
$. 1eori Manajemen 3iaya Proyek, khususnya yang membahas tentang proses
estimasi biaya proyek, kinerja biaya proyek serta kegiatan-kegiatan yang termasuk di
dalamnya maupun yang memberikan pengaruh terhadap kedua hal tersebut di atas.
1eori ini diperoleh dari berbagai jurnal ilmiah baik nasional maupun internasional,
serta beberapa buku yang membahas tentang estimasi biaya dan kinerja biaya proyek.
6. /plikasi pengembangan manajemen biaya proyek khususnya dalam masalah
estimasi dalam sebuah perusahaan konstruksi yang telah memiliki dan menerapkan
sistem estimasi secara lebih akurat dengan data9informasi yang diberikan, ,aktu serta
tujuan estimasi. Hal ini bertujuan untuk menjadi bahan pembanding dan masukan bagi
penelitian ini.
ii. 7stimasi ,iaya Proyek
a) 0efinisi
1erdapat beberapa literatur yang membahas mengenai pengertian estimasi
biaya. Dalam AACE International $DD?% K#L, disebutkan bah,a estimasi merupakan
e'aluasi dari keseluruhan elemen dari sebuah proyek atau usaha yang diberikan
berdasarkan kesepakatan terhadap suatu lingkup pekerjaan. Dysert, &arry 7. K"L
mengungkapkan bah,a estimasi biaya merupakan sebuah prediksi terhadap biaya
yang akan dibutuhkan dari sebuah proyek berdasarkan data dan lingkup proyek yang
diberikan yang akan dilaksanakan pada sebuah lokasi dan ,aktu yang telah
ditetapkan.
Dalam sebuah estimasi biaya terdapat identifikasi dan pertimbangan dalam
memperkirakan beberapa alternatif biaya untuk memulai dan menyelesaikan proyek.
Iumlah biaya yang akan dikeluarkan dan risiko harus dapat dipertimbangkan,
misalnya seperti membuat keputusan untuk membeli suatu barang atau hanya
menye,anya saja untuk keperluan proyek, berbagi sumber daya dalam rangka
mengoptimalkan biaya dalam proyek. 3iaya yang disusun akan memperhitungkan
keseluruhan sumber daya yang dibutuhkan dalam sebuah proyek, termasuk tenaga
kerja, material, peralatan, jasa, dan fasilitas dan beberapa kategori spesial seperti
faktor inflasi atau biaya contingency. Bstimasi biaya merupakan penilaian kuantitatif
yang mendekati untuk kebutuhan sumber daya dalam proyek.
1ujuan dari dibuatnya suatu estimasi proyek adalah (
!. )ebagai dasar dalam pembuatan anggaran proyek
$. )ebagai alat untuk mengontrol biaya proyek
6. 0ntuk memonitor progress, dengan membandingkan anggaran biaya, biaya estimasi
dengan actual di lapangan.
?. 0ntuk membuat suatu database biaya yang dapat digunakan untuk estimasiestimasi
berikutnya.
@. Bstimasi biaya dan penjad,alan merupakan $ aktifitas yang sangat berkaitan
erat.
iii. %enis 7stimasi ,iaya
Dilihat dari kelengkapan datanya dan terhadap tahapan proyek, maka
estimasi biaya dapat dibedakan menjadi 6 yaitu (
1 Preliminary Estimate
Merupakan estimasi biaya pada tahap perencanaan. Pada tahap ini, desain proyek
belum ada, hanya ada dalam bentuk gagasan. Bstimasi biaya diberikan untuk
keperluan studi kelayakan. Bstimasi dihitung secara kasar berdasarkan informasi
harga dari proyek sejenis per satuan kapasitas produksi atau per
satuan fungsinya atau per satuan luasnya.
! Semi "etail Estimate
Bstimasi ini ada pada tahap conceptual engineering. Bstimasi biaya sudah dapat
dihitung secara detail karena basic design proyek sudah ada. Hasil estimasi biaya
pada tahap ini dapat dipergunakan sebagai dasar pertimbangan untuk menyiapkan
dana yang diperlukan bagi proyek tersebut, oleh karena itu sering juga disebut sebagai
budget estimate bagi owner.
# "e$initi%e Estimate
Bstimasi ini ada pada tahap detailed engineering, dimana semua informasi yang
diperlukan untuk pelaksanaan sudah lengkap. Bstimasi biaya sudah dapat dihitung
secara detail karena construction drawing sudah ada. 3eberapa hal dipertimbangkan
dalam estimasi ini antara lain metode konstruksi, kondisi lokasi proyek, preliminary
work yang akan dilakukan, penggunaan sumber daya tenaga, alat dan material serta
subkontraktor sesuai spesifikasi yang ada serta ,aktu pelaksanaan proyek.
iv. Meto!e 7stimasi ,iaya
)etelah memperoleh data dan informasi yang lengkap mengenai suatu proyek,
maka proses estimasi akan dilanjutkan dengan pengolahan data tersebut. 1erdapat
beberapa metode yang digunakan dalam pengolahan data untuk menyusun suatu
estimasi biaya yaitu (
1 E&pert 'udgment
Dari para ahli dapat diperoleh informasi historikal berdasarkan pengalaman mereka
terutama bagi proyek-proyek sejenis. Dari para ahli juga diperoleh pertimbangan
untuk menggabungkan beberapa metode dalam proses estimasi dan bagaimana
menyelaraskan perbedaan yang ada dalam metode tersebut.
! Analogous Estimating
Menggunakan nilai dari sebuah parameter, seperti lingkup, biaya, anggaran dan ,aktu
maupun menggunakan skala perbandingan terhadap ukuran, kompleksitas proyek
sebelumnya yang dijadikan dasar untuk menyusun estimasi biaya proyek yang serupa.
#Parametric Estimating
Digunakan sebagai statistik dari hubungan antara data historikal dengan 'ariable
lainnya seperti luas area untuk menghitung estimasi beberapa parameter seperti biaya,
anggaran dan masa pelaksanaan.
( Bottom)*p Estimating
Merupakan metode dalam mengestimasi komponen pekerjaan. 3iaya dan akurasi dari
tipe ini dipengaruhi oleh ukuran dan kompleksitas dari aktiftas indi'idual maupun
paket pekerjaan.
+ ,hree)Point Estimates
Keakuratan dalam sebuah estimasi dapat ditingkatkan dengan mempetimbangkan
aspek ketidaktentuan dan risiko. Dalam Program E%aluation and -e%iew ,echni.ue
PB71% digunakan 6 estimasi untuk memperkirakan biaya dari sebuah aktifitas, yaitu (
- Most /ikely 2M%, biaya aktifitas berdasarkan penilaian usaha yang realistik
terhadap suatu pekerjaan
- 0ptimistic 2+%, biaya aktifitas berdasarkan pertimbangan yang optimis untuk
aktifitas tersebut
- Pessimistic 2P%, biaya aktifitas berdasarkan pertimbangan pesimis terhadap suatu
aktifitas
Ketiga parameter diatas dirumuskan dalam bentuk sebagai berikut (
CE 1 C0 2 (CM 2 CP
3
0ntuk metode ini biasanya digunakan untuk perkiraan biaya yang mengandung
unsure ketidakpastian seperti estimasi biaya penelitian karena menggunakan
pertimbangan optimistik, pesimistik.
3 -eser%e Analysis
Bstimasi biaya yang termasuk biaya tak terduga. 3iaya tak terduga tersebut dapat
berupa prosentase dari nilai estimasi, nilai yang tetap, atau dapat dikembangkan dari
metode analisa kuantitatif.
4Cost o$ 5uality
Menyangkut perhitungan seluruh biaya yang dipersiapkan untuk mencegah adanya
ketidakpuasan terhadap kualitas produk yang akan mengakibatkan rework.
6 Pro7ect Management Estimating So$tware
3eberapa program komputer dapat digunakan sebagai alat untuk membantu dalam
mengestimasi biaya.
8 9endor Bid Analysis
Metode estimasi biaya, termasuk analisa biaya dari sebuah proyek yang dimenangkan
tanpa melalui proses persaingan karena memperoleh informasi dari rekanan, tentunya
akan diperlukan tambahan biaya. Dalam penelitian ini metode estimasi yang
digunakan adalah bottom)up estimating. Karena dalam mengestimasi biaya proyeknya
pihak kontraktor menghitungnya setiap paket maupun item pekerjaan dan kemudian
dijumlahkan atau digabungkan dengan item lainnya yan termasuk lingkup pekerjaan
hingga diperoleh nilai keseluruhan proyek.
v. Proses 7stimasi ,iaya
Di ba,ah ini merupakan keseluruhan proses dalam estimasi dimulai dariproses input
data, teknik yang digunakan dalam pengolahan data serta output yang dihasilkan dari
sebuah estimasi. Diberikan pula diagram alur data estimasi biaya.
1ahapan input dalam suatu proses estimasi mencakup beberapa hal yang diperlukan
untuk mendukung proses pelaksanaan estimasi seperti(
1 Scope Baseline
Menggambarkan pernyataan lingkup pekerjaan seperti deskripsi produk, kriteria yang
dapat diterima, hasil yang diharapkan, batasan proyek dan asumsi. Dalam scope
baseline terdapat pula >3) yang menggambarkan hubungan dari semua komponen
dalam proyek.
$. Penjad,alan Proyek
Ienis dan jumlah dari sumber daya serta ,aktu yang dibutuhkan dalam rangka
peyelesaian proyek merupakan faktor yang penting dalam menentukan biaya proyek.
Perencanaan )umber Daya /tribut staf proyek, biaya personel, dan bonus bagi
karya,an merupakan komponen yang penting dalam menyusun estimasi biaya.
?. Penyusunan Daftar 7isiko
Fdentifikasi risiko diperlukan untuk pengendalian biaya akibat adanya risiko. 7isiko
dapat memberikan dampak dalam aktifitas maupun biaya proyek.
@. Pertimbangan ;aktor diluar &ingkungan Perusahaan
;aktor * faktor yang dapat mempengaruhi antara lain kondisi pasar dan informasi
komersial yang ada. Kondisi pasar yang dimaksud adalah ketersediaan produk, jasa
yang diperlukan dalam penyelesaian proyek dan yang dimaksud dengan informasi
komersil adalah database komersil yang memberikan data tentang keahlian dan upah
dari sumber daya, serta biaya standard untuk material dan peralatan.
A. Kebijakan +rganisasi
Kebijakan organisasi yang berpengaruh terhadap estimasi biaya adalah kebijakan
perusahaan dalam estimasi biaya itu sendiri, informasi historical serta pelajaran
maupun pengalaman dari proyek sebelumnya.
/danya input dari "atabase Management System dalam penyusunan estimasi
akan sangat membantu terutama untuk proyek dengan skala besar dan sangat
kompleks. Dalam database ini mencakup seluruh aspek yang dibutuhkan berdasarkan
parameter dari proyek-proyek sebelumnya maupun data baru baik itu mengenai harga,
lokasi, tenaga kerja dan lain sebagainya. )eringkali diperlukan re'isi harga
sehubungan dengan budget yang disediakan oleh owner. +leh karena itu diperlukan
re'isi kembali harga satuan dan mengoreksi .uantity pekerjaan. ;aktor-faktor yang
perlu dipertimbangkan pada saat mengubah harga satuan yaitu (
!. Melakukan construction economy yaitu upaya yang dilakukan dalam proses pra
konstruksi maupun masa konstruksi dengan tujuan menekan biaya konstruksi
termasuk juga untuk menekan kemungkinan terjadinya pembengkakan biaya.
$. Mengubah construction method
6. Mengubah durasi proyek bila memungkinkan%
?. Mengganti pemasok sumber daya yang digunakan
@. Mengubah kebijakan keuangan pembiayaan%
vi. 8nsur38nsur ,iaya
)uatu perkiraan biaya akan lengkap bila mengandung unsure sebagai berikut.
. ,iaya Pembe"ian Materia" !an Pera"atan
Menyusun perkiraan biaya pembelian material dan peralatan amat kompleks, mulai
dari spesifikasi, mencari sumber, mengadakan lelang sampai kepada membayar
harganya. 1erdapat berbagai alternatif yang tersedia untuk kegiatan tersebut, sehingga
bila kurang tepat menanganinya mudah sekali membuat biaya proyek menjadi tidak
ekonomis. Material dan peralatan ini terdiri dari material curah, peralatan utama yang
akan terpasang sebagai bagian fisik pabrik, dan lain-lain, yang diperlukan dalam
proses pelaksanaan proyek fasilitas sementara dan lain-lain.

). ,iaya Penye#aan atau Pembe"ian Pera"atan Konstruksi
Di samping peralatan pada butir a, terdapat juga peralatan konstruksi yang digunakan
sebagai sarana bantu konstruksi dan tidak akan menjadi bagian permanen daripabrik9
instalasi. 2ontoh untuk ini adalah truk, crame: $ork)li$t: grader: scraper: dan lain-lain.
*. 8'a/ Tenaga Kerja
Hal ini terdiri dari tenaga kerja kantor pusat yang sebagian besar terdiri dari tenaga
ahli bidang engineering dan tenaga konsturksi plus penyelia lapangan.
Mengidentifikasi biaya tenaga kerja9jam-orang merupakan penjabaran lebih jauh
mengkaji lingkup proyek. Mengingat porsi tenaga kerja dapat mencapai $@-6@M dari
total biaya proyek, maka mengkaji masalah ini sedalam-dalamnya amat penting dalam
menyiapkan perkiraan biaya. )eperti aspek produkti'itas, man)power loading, tingkat
gaji dan kompensasi, dan lain-lain.
6. ,iaya Subkontrak
Pekerjaan subkontrak umumnya merupakan paket kerja yang terdiri dari jasa dan
material yang disediakan oleh subkontraktor, dan belum termasuk di dalam klasifikasi
butir !,$ maupun 6.
-. ,iaya Trans'ortasi
1ermasuk seluruh biaya transportasi material dan peralatan, tenaga kerja yang
berkaitan dengan penyelenggaraan proyek.
.. Over/ea! !an 5!minitrasi
Komponen ini meliputi pengeluaran operasi perusahaan yang dibebankan kepada
proyek menye,a kantor, membayar listrik, telepon, biaya pemasaran% dan
pengeluaran untuk pajak, asuransi, royalty, uang jaminan, dan lain-lain.
9. 1ee$(aba !an Kontigensi
)etelah semua komponen biaya terkumpul, kemudian diperhitungkan jumlah
kontigensi dan fee atau laba.
- Manajemen Mutu (:ua"ity Management)
Kualitas merupakan kemampuan suatu produk atau jasa untuk memenuhi
kebutuhan tanpa ada cacat. Dari sudut pandang konsumen, kualitas suatu produk atau
jasa itu dilihat dari kegunaan dan kualitas desainnya. Iika dilihat dari sudut pandang
produsen, kualitas suatu produk itu adalah bagaimana tampilan dari produk yang
dihasilkannya apakah sudah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
Manajemen kualitas dapat dikatakan sebagai semua akti'itas dari fungsi
manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan dan
tanggung ja,ab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat manajemen kualitas,
seperti perencanaan kualitas, pengendalian kualitas, penjaminan kualitas, dan
peningkatan kualitas.
vii. Sejara/ Perkembangan Quality Management (Manajemen
Mutu)
. 7ra Tan'a Mutu
Pada era ini belum ada persaingan, karena produsen yang memberikan layanan belum
banyak. Masyarakat tidak punya pilihan, mereka tidak bisa menuntut untuk
mendapatkan mutu pelayanan yang lebih baik. Pada masa ini kualitas belum menjadi
penilaian, yang penting kebutuhan utama dari suatu bentuk pelayanan sudah
terpenuhi.
). 7ra &ns'eksi
Pada era ini mulai ada persaingan antar produsen. Mereka sudah mulai menga,asi
produk-produk yang mereka hasilkan, yaitu dengan melakukan inspeksi. Fnspeksi ini
hanya melihat bentuk fisik produk, apakah ada kerusakan atau cacat pada produk.
Hanya produk yang bagus tanpa ada cacat yang akan dilepas sampai ke konsumen.
3elum ada perhatian terhadap kualitas proses dan sistem untuk merealisasikan produk
tersebut.
*. 7ra Pengen!a"ian Mutu (Statitical Quality Control)
Bra ini dimulai sekitar tahun !"6D-an. Pada era pengendalian mutu ini, manajemen
telah mulai memperhatikan pentingnya pendeteksian yaitu dengan cara departemen
inspeksi sudah mulai dilengkapi dengan alat dan metode statistik di dalam mendeteksi
penyimpangan yang terjadi dalam atribut produk yang dihasilkan dari proses
produksi. 1erdapat perubahan dalam penanganan mutu produk yaitu hasil deteksi
yang secara statistikal dari penyimpangann mulai dipergunakan oleh departemen
produksi untuk memperbaiki proses dan sistem produksi.
6. 7ra %aminan Mutu (Quality Assurance)
Bra ini dimualai sekitar tahun !"AD-an. Pada era ini mulai dikenal adanya
konsep ,otal 5uality Control 1E2% yang diperkenalkan olehArmand ;eigenbaum.
Menurutnya, pengendalian dimulai dari perancangan produk dan berakhir saat produk
tersebut telah sampai ke tangan konsumen, dan konsumen merasa puas.
Armand ;eigenbaum menyatakan bah,a kualitas dapat dikelompokkan ke dalam 6
kategori(
Pengendalian rancangan baru
Pengendalian bahan baku yang baru dating
Pengendalian produk
Iaminan mutu merupakan seluruh perencanaan dan kegiatan sistimatik yang
diperlukan untuk memberikan suatu keyakinan yang memadai bah,a suatu barang
atau jasa dapat memenuhi persyaratan mutu. Iaminan mutu merupakan bagian dari
manajemen mutu yang difokuskan pada peningkatan kemampuan untuk memenuhi
persyaratan mutu.
)ejak masa ini peran manajemen mulai diperhitungkan untuk terlibat dalam
penentuan dan penanganan mutu produk. )elain itu dalam era jaminan mutu ini mulai
diterapkan bukan hanya pada industri manufaktur, tetapi juga pada industri jasa.
Fndustri jasa atau non barang ini mulai diterapkan seperti pada 7umah )akit,
Puskesmas, dan lain sebagainya.
-. 7ra Manajemen Mutu Ter'a!u (Total Quality Management)
Bra ini dimulai pada tahun !"#D-an. ,otal 5uality Management 1EM% mengacu pada
penekanan kualitas yang meliputi organisasi keseluruhan, mulai dari pemasok hingga
pelanggan. 1EM menekankan komitmen manajemen untuk mendapatkan arahan
perusahaan yang ingin terus meraih keunggulan dalam semua aspek produk dan jasa
penting bagi pelanggan.
1otal Euality berarti komitmen dan pendekatan yang digunakan secara terus
menerus untuk meningkatkan setiap proses pada setiap bagian organisasi. Kegiatan
tersebut bertujuan untuk memenuhi bahkan melampui harapan dan outcome dari
customer.
1ujuan dari diterapkan 1EM perlu adanya perubahan budaya serta komitmen
dari seluruh jajaran mulai pimpinan puncak sampai le'el terba,ah. /gar 1EM dapat
berkelanjutan maka organisasi harus didukung oleh budaya yang mendukung yang
menekankan pada kerja kelompok, pemberdayaan dan partisipasi karya,an,
peningkatan terus menerus fokus pada pelanggan serta kepemimpinan yang tepat.
/da tujuh konsep program 1EM yang efektif, yaitu(
a. Perbaikan 3erkesinambungan
1EM membutuhkan perbaikan berkesinambungan yang tidak pernah berhenti yang
mencakup orang, peralatan, pemasok, bahan, dan prosedur. Dasar filosofi ini adalah
setiap aspek dari operasi perusahaan dapat diperbaiki. 1ujuan akhirnya adalah
kesempurnaan yang tidak akan pernah dapat diraih, tetapi selalu diupayakan.
b. )i= )igma
)i= sigma adalah program untuk menghemat ,aktu, meningkatkan kualitas, dan
menurunkan biaya. )i= sigma juga merupakan sebuah sistem yang menyeluruh yaitu
suatu strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan total, disiplin karena
mengikuti si= sigma impro'ement model formal, dan sekumpulan perangkat lembar
perangkat, diagram sebab-akibat, diagram pareto, diagram alir, histogram,
dan statistical process control% untuk memperoleh dan mempertahankan kesuksesan
dalam bisnis.
c. Pemberdayaan Pekerja
Pemberdayaan pekerja berarti melibatkan pekerja pada setiap langkah proses
produksi.
/da beberapa cara untuk memeberdayakan pekerja(
Membina jaringan komunikasi yang melibatkan pekerja
Membentuk para pekerja yang bersikap terbuka dan mendukung
Memindahkan tanggung ja,ab dari manajer dan tsaf kepada para pekerja di
bagian produksi
Membangun organisasi yang memiliki moral yang tinggi
Menciptakan struktur organisasi formal sebagai tim-tim dan lingkaran-
lingkaran kualitas
d. Benchmarking
3enchmarking merupakan pemilihan standar kinerja yang mempresentasikan kinerja
terbaik dari suatu proses atau akti'itas. 3enchmarking meliputi pemilihan standar
produk, jasa, biaya atau kebiasaan yang me,akili suatu kinerja terbaik dari proses
atau akti'itas serupa dengan proses atau akti'itas /nda.
&angkah menetapkan benchmark antara lain(
Menetapkan apa yang akan dijadikan benchmark
Membentuk tim benchmark
Mengidentifikasi mitra-mitra benchmark
Mengumpulkan dan menganalisis informasi benchmark
Mengambil tindakan untuk menyamai atau melebihi benchmark
0kuran-ukuran kinerja khusus yang digunakan dalam benchmark meliputi persentase
cacat, biaya per unit atau per pesanan, ,aktu proses per unit, ,aktu respon layanan,
imbal hasil in'estasi, tingkat kepuasan pelanggan, dantingkat ingatan pelanggan.
e. 'ust in ,ime
Konsep IF1 diadakan untuk perbaikan berkesinambungan dan penyelesaikan masalah.
Dalam konsep IF1, barang diproduksi dan diantarkan saat mereka dibutuhkan saat
ada permintaan%.
IF1 berkaitan dengan kualitas dalam beberapa hal(
IF1 memangkas biaya kualitas
IF1 meningkatkan kualitas
Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih sedikit, serta sistem IF1 yang
lebih baik dan mudah digunakan. 1ujuan memiliki persediaan adalah melindungi
kinerja produksi yang buruk yang disebabkan oleh kualitas yang tidak dapat
diandalkan. Iika kualitasnya konsisten, maka IF1 membuat perusahaan dapat
mengurangi semua biaya yang terkait pada persediaaan.
f. Konsep 1aguchi
<enichi ,aguchi memberikan tiga konsep yang bertujuan memperbaiki kualitas
produk dan proses, yaitu(
Ketangguhan kualitas .uality robuustness%
Produk berkualitas tangguh adalah produk yang dapat diproduksi secara beragam dan
konsisten dalam segala kondisi manufaktur dan lingkungan yang kurang baik dan
bukan menghilangkan penyebabnya. 1aguchi menyarankan bah,a menghilangkan
pengaruh biasanya lebih murah daripada menghilangkan penyebab, dan lebih efektif
dalam memproduksi produk yang tangguh. Dengan cara ini, 'ariasi kecil dalam bahan
dan proses tidak akan mengganggu kualitas produk.
;ungsi kerugian kualitas.uality loss $unction%
5uality loss $unction E&;% mengidentifikasikan semua biaya yang berkaitan dengan
kualitas rendah dan menunjukan bagaimana biaya ini meningkat jika kualitas produk
semakin jauh dengan keinginan pelanggan. 3iaya ini tidak hanya meliputi
ketidakpuasan pelanggan, tetapi juga biaya garansi dan jasa, biaya pemeriksaan
internal, perbaikan, scrap, dan biaya-biaya yang dianggap sebagai biaya bagi
masyarakat.
Kualitas berorientasi sasaran =target oriented .uality%
Kualitas berorientasi sasaran merupakan sebuah filosofi perbaikan terus menerus
untuk membuat kualitas produk tepat sesuai dengan sasaran.
.. 7ra Sistem Manajemen Mutu
Bra ini dimulai pada sekitar tahun !"?6 yaitu pada masa perang dunia FF, dimana
sekutu mulai mengalami kesulitan dalam mendapatkan bahan peledak Hal ini terkait
dengan mutu bahan peledak untuk keperluan militer terutama oleh pasukan Fnggris.
3erdasarkan keadaan tersebut pihak militer Fnggris mengembangkan serangkaian
standar yang secara umum dapat menunjukkan kemampuan suatu perusahaan dalam
menyediakan produk bermutu tinggi serta konsisten bagi kepentingan bahan militer
viii. Management kua"itas Proyek
Pada bagian ini di fokuskan pada proses dari management proyek. /da $
model atau teknik yang telah sukses di gabungkan dan di terapkan dalam pelatihan di
konsultan konsultan konstruksi dalam meningkatkan kinerja proses dari management
proyek, antara lain ( 2ontinuous Euality Model dan Process Euality Management
Model.
Continuous :ua"ity Management
Merupakan cara yang digunakan sebuah perusahaan yang mana dapat
digunakan untuk meningkatkan proses bisnis mereka. Fni merupakan cara hidup dari
semua organisasi yang ingin mencapai posisi yang kompetitif dalam arus industrisasi
yang cepat.
Process Management Mo!e"
Model atau cara ini digunakan menghubungkan faktor kesuksesan yang kritis
pada proses bisnis . Fni membangun dasar pondasi yang mana 2ontinous Euality
Management Model meneruskan mengadakan suatau analisis yang terhadap langkah
langkah dan proses dalam meningkatkan dan memanfaatkan kesempatan yang ada.
Penggunaan kualitas dalam proyek konstruksi
Management kualitas yang terpadu merupakan pendekatan yang umum di gunakan
untuk mendapatkan suatu kualitas yang diinginkan. Dan kualitas suatu proyek adalah
masalah yang khusus yang mana ,ajib memerlukan penafsiran yang khusus pula.
/da A enam% lingkup dari pekerjaan proyek yang mana kualitas harus diuji dan
diperiksa yaitu (
G Kualitas dari penerangan dan keputusan dari klien
G Kualitas dari proses disain
G Kualitas Material dan komponen
G Kualitas dari kumpulan proyek
G Kualitas dari kegiatan management proyek
G Management proyek sebagai rata rata dari peningkatan kualitas proyek
i2. Syarat Penggunaan !a"am :ua"ity Management
/da beberapa bagian yang mana digunakan dalam management kualitas. Dalam
konteks konstruksi beberapa akan di jelaskan.
!. Fnspeksi
Fnspeksi merupakan alat untuk mengukur kegiatan proses konstruksi untuk memeriksa
apakah standard spesifikasi udah di capai.
$. Euality control
Pengendalian Mutu Euality 2ontrol% adalah teknik dan akti'itas operasi yang
digunakan agar mutu tertentu yang dikehendaki dapat dicapai. /kti'itasnya mencakup
monitoring, mengeliminir problem yang diketahui, mengurangi
penyimpangan9perubahan yang tidak perlu serta usaha-usaha untuk mencapai
efekti'itas ekonomi.
2. Tota" :ua"ity Management (management kua"itas ter'a!u )
Pada tahun-tahun sekarang sangat sangat penting meningkatkan kualitas dari
sebuah produk yang di hasilkan . 1ekanan ini banyak datang dari perusahaan
-perusahaan besar internasional seperti perusahaan mobil dan computer. Persaingan
antar perusahaan tersebut lebih memaksa mereka untuk lebih lagi meningkatkan
kualitas produk yang di hasilkan, agar mendapat kepercayaan dari pasar..
@ lima % pilar dalam 1otal Huality management
)emua sistem manajemen yang menjunjung tinggi kemanusiaan di perlukan
untuk menyatukan prinsip prinsip 1otal Huality management ke dalam setiap aspek
organisasi. 3ill 2reech, salah seorang dari 1im manajemen impian tahun "D-an di
/merika, telah lama menggunakan lima pilar sebagai suatu cara untuk memberikan
gambaran akan perlunya dasar yang luas bagi 1EM . Menurut 3ill 2reech ,Produk
adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam produk tidak
mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses tidak mungkin ada
tanpa organisasi yang tepat. +rganisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin
yang memadai. Komitmen yang kuat dari ba,ah ke atas merupakan pilar pendukung
bagi semua yang lain. setiap pilar tergantung pada pilar yang lainnya , dan kalau salah
satu lemah sendirinya yang lain akan lemah.
2i. Penera'an Tota" :ua"ity Management !a"am Organisasi
Didalam @ pilar manajemen kualitas terpadu , organisasi merupakan pilar di
tengah. 2ara kita berorganisasi jelas mempengaruhi semua unsur dan kegiatan yang
lain. +rganisasi adalah kerangka kerja yang diandalkan oleh seluruh sistem
manajemen untuk mendapatkan hasil kerja yang efisien. 0ntuk alasan tersebut
organisasi lebih dari sesuatu dalam menentukan kesehatan dan 'italitas keseluruhan
dari sistem. Pengalaman menunjukan bah,a beberapa struktur organisasi hanya cocok
untuk sistem sentralisasi, sedangkan yang lain hanya cocok untuk sistem
desentralisasi.
Penetapan sentralisme pada input dan ketergantungan pada peraturan yang
berlebihan menekan semangat manusia . Perlakuan yang kasar terhadap factor sistem
manusia memuat orang merasa terasing dan juga bisa memadamkan moti'asi kita.
)ebaliknya struktur desentralisasi mempermudah pemimpin dan membebaskan
kreatifitas. )ebenarnya. Pertanyaaan kuncinya adalah organisasi mengembangkan
atau meredam semangat manusia. +leh karena itu bagaimana kita memilih organisasi
yang dapat melambungkan dan organisasi yang dapat memjatuhkan kita. 3erkenaan
dengan hal itu , memikirkan struktur sebuah organisasidalam arti 'ertical merupakan
hal yang tradisional. )eertisebuah pyramid dengan sebuah puncak, suatu dasar,
dengan berlapis lapis manajemen diantaranya. 1etapi ini dapat juga di pikirkan
sebagai sebuah segitiga , yang terletak pada sebuah sisinya, ada bagian depan dan
belakang. )emakin tinggi rasio gigi ke ekor dari organisasi itu. 1ak perlu di
pertanyakan lagi, semakin sengitnya persaingan dalam era globaliasi, semakin banyak
gigi yang diperlukan. Karya,an di bagian depan, di ujung tombak yang langsung
berhadapan dengan pelanggan dan pesaing.
Kebanyakan dalam bisnis /merika menyebut karya,an sebagai ;rontline
garis depan%, tetapi itu hanya berupa pemikiran depan ke belakang. Dalam analisis
akhir, peran dimenangkan dengan apa yang terjadi di depan .Hasil akhir dari
persaingan ekonomi antar organisasi dan antar negara ditentukan dengan cara yang
tepat sama. Hasil akhirnya tergantung pada pelaksana ujung tombak. +leh karena itu
pemikiran konseptual mengenai organisasi harus dimulai dari ba,ah di bagian
depan% dan di lanjutkan dari situ, dengan focus yang semakin terpusat pada cara
membuat struktur tebaik bagi organisasi dan mengatur agar baggian garis depan
menjadi kompeten, kreatif, dan memberikan komitmennya sebagai prasyarat untuk
sukses.
Perubahan sekarang sudah menyebar ke mana mana dan proses mutu
diucapkan oleh banyak orang. 1etapi hanya sedikit terjadi perubahan yang
sebenarnya. Hal ini disebabkan oleh kebanyakan perusahaan sedang memandang
proses yang terjadi bukan merupakan perpanjangan dari permintaaan mereka dari
seluruh organisasi. Fni merupakan penghapusan yang serius karena di situklah
kerusakan paling menyedihkan akibat sentralisme. )truktur yang di hasilkan nya dan
tergantung dalam rangka mendukung ajarannya adalah kebalikan dari cepat tanggap
dan fleksibilitas. Dan hal itu membuat kuno dan tidak cocok dengan persaingan gerak
cepat dari zaman globalisasi. )ementara beberapa praktisi.sentralisme yang penuh
keyakinan mengaku mendukung perubahan , dalam kenyataanya perubahan tadi
hanyalah tambal sulam pada suatu sistem yang pada dasarnya demikian rusak seingga
kegunaan dari tambalan tadi demikian kecil.
2ii. Sistem Management Kua"itas
a) Pengertian Sistem
Dari segi Btimologi, kata sistem sebenarnya berasal dari 3ahasa .unani yaitu
N)ystemaO, yang dalam 3ahasa Fnggris dikenal dengan N).)1BMO, yang mempunyai
satu pengertian yaitu sehimpunan bagian atau komponen yang saling berhubungan
secara teratur dan merupakan satu keseluruhan yang tidak terpisahkan. 3erikut ini
pengertian sistem yang di berikan oleh para ahli (
Buckley
)istem adalah suatu kebulatan atau totalitas yang berfungsi secara utuh,
disebabkan adanya saling ketergantungan diantara bagian-bagiannya. / ,hole that
functions as a ,hole by 'irtue of interdependence of its parts%.
)istem adalah sekelompok komponen yang terdiri dari manusia dan9atau
bukan manusia non-human% yang diorganisir dan diatur sedemikian rupa sehingga
komponen-komponen tersebut dapat bertindak sebagai satu kesatuan dalam mencapai
tujuan, sasaran bersama atau hasil akhir. Pengertian ini, mengandung arti pentingnya
aspek pengaturan dan pengorganisasian komponen dari suatu sistem untuk mencapai
sasaran bersama, karena bila tidak ada sinkronisasi dan koordinasi yang tepat, maka
kegiatan masing-masing komponen, sub-sistem, atau bidang dalam suatu organisasi
akan kurang saling mendukung.
BS Blanchard !""D%
Bngineering )ystem adalah aplikasi yang efektif dari usaha-usaha ilmu
pengetahuan dan engineering dalam rangka me,ujudkan kebutuhan operasional
menjadi suatu sistem konfigurasi tertentu, melalui proses yang saling terkait berupa
definisi keperluan analisis fungsional, sintesis, optimasi, desain, tes, dan e'aluasi.
Pemakaian sistem dapat di golongkan secara garis besar dalam $ golongan
pemakaian yaitu (
!. Menunjukan pada suatu bentuk fisik, sesuatu ,ujud benda, abstrak maupun konkrit
termasuk juga konsepsi yang dikenal dengan deskriptif
$. Menunjukan suatu metode atau tata-cara yang dikenal dengan preskriptif
)istem paling sering digunakan untuk menunjukan pengertian metode atau cara dan
sesuatu himpunan unsur atau komponen yang saling berhubungan satu sama lain
menjadi satu kesatuan.
- Manajemen Sumber 0aya (Resources Management)
2iii. 0efinisi
Pengertian dan pentingnnya human resource management Manajemen sumber
daya manusia, disingkat M)DM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur
hubungan dan peranan sumber daya tenaga kerja% yang dimiliki oleh indi'idu secara
efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan
goal% bersama perusahaan, karya,an dan masyarakat menjadi maksimal. M)DM
didasari pada suatu konsep bah,a setiap karya,an adalah manusia - bukan mesin -
dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen sumber daya manusia juga
dapat didefinisikan sebagai suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang
lingkup karya,an, pega,ai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang akti'itas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah
ditentukan.
Gambar . 0iagram ;uman Su'ort System
Menurut /.;. )toner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur
yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan
dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat
pada saat organisasi memerlukannya.
Proses-proses ini berinteraksi satu sama lain juga dengan proses di bidang
lainnya. )etiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih indi'idu atau
grup indi'idu sesuai kebutuhan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini
sebagai elemen yang terpisah, namun dalam praktiknya proses-proses tersebut
mungkin tumpang tindih.
/da beberapa pokok literatur tentang hal-hal yang berhubungan dengan
)umber Daya Manusia antara lain(
- Memimpin, berkomunikasi, negosiasi, Kunci Keterampilan Manajemen
0mum.
- Mendelegasikan, memoti'asi, pelatihan, mentoring, dan pengetahun
lainnya yang berkaitan dengan berurusan dengan indi'idu.
- Pembentukan tim, menangani konflik, dan hal lain yang berkaitan
dengan hal-hal dalam pengaturan kelompok.
- Penilaian kinerja, rekrutmen, retensi, hubungan kerja, peraturan
kesehatan dan keselamatan, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan
pemberian fungsi sumber daya manusia.
Pengetahuan diatas diperlukan sebagai bahan untuk memimpin dan mengelola
orang-orang di proyek, dan manajer proyek dan tim manajemen proyek harus terbiasa
dengan itu. 5amun, mereka juga harus peka tentang bagaimana pengetahuan ini
diterapkan pada proyek. )ebagai contoh(
)ifat proyek yang sementara berarti bah,a hubungan pribadi dan organisasi
umumnya akan bersifat sementara dan baru. 1im manajemen proyek harus
berhati-hati untuk memilih teknik yang sesuai untuk hubungan sementara
tersebut.
)ifat dan jumlah stakeholder proyek akan sering berubah sejalan dengan
perkembangan proyek yang bergerak dari fase ke fase dari siklus hidupnya.
/kibatnya, teknik yang efektif dalam satu fase mungkin tidak efektif di negara
lain. 1im manajemen proyek harus berhati-hati untuk menggunakan teknik
yang sesuai dengan kebutuhan proyek saat itu.
Kegiatan administrasi sumber daya manusia jarang menjadi tanggung ja,ab
langsung dari tim manajemen proyek. 5amun, tim harus cukup menyadari
persyaratan administratif untuk memastikan kepatuhan atau loyalitas.
Gambar 9 0iagram Project ;uman Resources Management
2iv. Proses Perekrutan Sumber 0aya Manusia
Merekrut tenaga tingkat manajerial merupakan akti'itas yang tidak murah.
1ak jarang perusahaan harus menggunakan konsultan tenaga kerja dari luar untuk
melaksanakan rekrutmen dan seleksi calon pega,ai yang cocok. 2ara yang lebih jitu
lagi meojaring calon yang tepat adalah secara aktif mencari di dalam kalangan
industri dan bila perlu membajaknya dari perusahaan lain OheadhuntingO dan
NhijackingO%. )emua, tentu, dengan biaya yang tidak sedikit bagi perusahaan yang
membutuhkan tenaga manajer tersebut.
0saha yang kompleks dan tidak murah ini belum juga menjamin kesesuaian
antara calon pega,ai dengan jabatan yang bakal diisinya. Ketidakcocokan bisa karena
ternyata si calon itu tidak memenuhi sejumlah syarat kerja, atau malah si calon itu
sendiri yang setelah ia tahu lebih banyak mengenai pekerjaannya merasa kurang pas
dengan kedudukan barunya.
3ila ini keadaannya, maka dapat diperkirakan bah,a cepat atau lambat si
pega,ai itu akan NmentalO atau hengkang dari tempat kerja. Hal yang amat merugikan
perusahaan sekiranya pega,ai tersebut sebenarnya termasuk pekerja yang baik dan
penuh potensi.
Membuat 3etah <aji tinggi, fasilitas lengkap, sertajabatan9kedudukan yang
jelas tak selalu menjamin betahnya seorang pega,ai, apalagi untuk tingkat manajerial
ke atas. )ebagai orang baru, hal-hal itu tentu menjadi pertimbangan, namun, selang
beberapa ,aktu, tentu ada hal-hal lain yang bakal dicarinya.
0paya untuk membuat pega,ai baru betah, apalagi bila diketahui ia tipe yang
penuh inisiatif, eneriik, dan ogah rutinitas, harusnya dimulai sejak a,al, kala ia baru
masuk. Pada bulan pertama diperkenalkan kepada lingkungan kerjanya serta tugas-
tugasnya secara spesifik. 3ersamaan dengan itu pula sang pega,ai baru di-e=pose
pada budaya perusahaan, yakni pola perilaku segenap ,arga perusahaan yang
mencerminkan sistem nilai yang dianut perusahaan.
Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja 9 Preparation and selection memiliki
beberapa tahap diantaranya (
a% Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya
manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. .ang
dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan 9 forecast akan pekerjaan
yang lo,ong, jumlahnya, ,aktu, dan lain sebagainya. /da dua faktor yang
perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti
jumlah kebutuhan karya,an baru, struktur organisasi, departemen yang ada,
dan lain-lain. ;aktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa
tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b% 7ekrutmen tenaga kerja 9 7ecruitment
7ekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pega,ai,
karya,an, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan
sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan
yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan 9 job description dan juga
spesifikasi pekerjaan 9 job specification.
c% )eleksi tenaga kerja 9 )election
)eleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat
dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. 1ahap a,al yang perlu
dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar ri,ayat
hidup 9 c' 9 curriculum 'ittae milik pelamar. Kemudian dari c' pelamar
dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal
memenuhi standar suatu pekerjaan. &alu berikutnya adalah memanggil
kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, ,a,ancara kerja 9
inter'ie, dan proses seleksi lainnya.
2v. Pengembangan !an eva"uasi karya#an $ 0eve"o'ment an!
eva"uation
1enaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai
pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungja,abnya. 0ntuk itu diperlukan suatu
pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya
masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses
pengembangan dan e'aluasi karya,an menjadi sangat penting mulai dari karya,an
pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
2vi. Memberikan kom'ensasi !an 'roteksi 'a!a 'ega#ai $
Com'ensation an! 'rotection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pega,ai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan
dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi
yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga
kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat
tetap maksimal dari ,aktu ke ,aktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan
bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs
organisasi.org ini.
2vii. Promosi< Pemin!a/an !an Pemisa/an
a. Promosi adalah sebuah jenis transfer yang meliputi penugasan kembali seorang
pega,ai pada sebuah posisi yang kemungkinan besar diberikan pembayaran yang
lebih tinggi dan tanggung ja,ab, hak dan kesempatan yang lebih besar. Demosi,
kadang-kadang disebut transfer ke ba,ah, adalah sebuah jenis transfer meliputi
pemotongan pembayaran, hak dan kesempatan.
b. Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan sering disebut do,nsizing, adalah
perpindahan sementara atau tidak definitif seorang pega,ai dari daftar gaji.
0mumnya adalah untuk mengurangi kelebihan beban biaya tenaga kerja dan
permasalahan keuangan perusahaan semakin serius.
c. 1erminasi adalah tindakan manajemen berupa pemisahan pega,ai dari organisasi
karena melanggar aturan organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang
cukup.
d. Pemberhentian sukarela adalah pemisahan pega,ai dari organisasi atas inisiatif
organisasi atau kemauan pega,ai sendiri.
e. Pengunduran diri adalah pemisahan pega,ai yang telah menyelesaikan masa kerja
maksimalnya dari organisasi atau umumnya di kenal dengan istilah pensiun.
Moti'asi berasal dari moti'e atau dengan prakata bahasa latinnya, yaitu
mo'ere yang berarti NmengerahkanO. )eperti yang dikatakan &iang <ie dalam
bukunya Martoyo $DDD% moti'e atau dorongan adalah suatu dorongan yang menjadi
pangkal seseorang melakukan sesuatu atau berkerja. )eseorang yang sangat
termoti'asi, yaitu orang yang melaksanakan upaya substansial guna menunjang
tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia berkerja.
)eseorang yang tidak termoti'asi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal
berkerja. Konsep moti'asi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja
indi'idual.
Dengan demikian moti'asi atau moti'ation berarti pemberian moti',
penimbulan moti' atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang
menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bah,a moti'ation adalah faktor yang
mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu Martoyo $DDD%. Moti'asi atau
dorongan kepada karya,an untuk bersedia berkerja bersama demi tercapainya tujuan
bersama ini terdapat dua macam, yaitu (
!. Moti'asi financial
.aitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada
karya,an . Fmbalan tersebut sering disebut insentif.
$. Moti'asi nonfinansial
.aitu dorongan yang di,ujudkan tidak dalam bentuk finansial9uang, akan
tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain
sebagainya <itosudarmo dan Mulyono, !"""%.
1eori moti'asi yang paling terkenal adalah hierarki teori kebutuhan milik
/braham Maslo,. Fa membuat hipotesis bah,a dalam setiap diri manusia terdapat
hierarki dari lima kebutuhan, yaitu fisiologis rasa lapar, haus, seksual, dan kebutuhan
fisik lainnya%, rasa aman rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional%,
sosial rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan%, penghargaan
faktor penghargaan internal dan eksternal%, dan aktualisasi diri pertumbuhan,
pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri%. Maslo, memisahkan
lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan.
Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat
ba,ah.
)edangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai
kebutuhan tingkat atas.
Perbedaan antara kedua tingkat tersebut adalah dasar pemikiran bah,a
kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal sementara kebutuhan tingkat rendah
secara dominan dipenuhi secara eksternal. 1eori kebutuhan Maslo, telah menerima
pengakuan luas di antara manajer pelaksana karena teori ini logis secara intuitif.
5amun, penelitian tidak memperkuat teori ini dan Maslo, tidak memberikan bukti
empiris dan beberapa penelitian yang berusaha mengesahkan teori ini tidak
menemukan pendukung yang kuat.
- Manajemen Komunikasi (Communication Management)
/da banyak orang yang mengatakan bah,a Neffecti'e communications in
managementO, yang berarti bah,a komunikasi merupakan alat 'ital yang sangat
menentukan bagi proses manajemen. Manajemen hanya dapat berjalan melalui jalan
pikiran dan kegiatan orang-orang. 0ntuk itu, hubungan antar orang-orang yang baik
harus memerlukan bentuk komunikasi yang efektif. 1anpa itu, tidak akan mungkin
ada hubungan kerja sama yang baik. 0ntuk komunikasi diperlukan empat unsur dasar,
yaitu
Komunikator atau sumber komunikasi pembicara,
pengirim,dsb.%.
Pesan atau isi komunikasi atau message apa yang dikehendaki
komunikator supaya sampai dan diterima dengan baik%.
)arana atau media, lambang, simbol kata, isyarat,lagu,tanda%.
Komunikan atau penerima komunikasi pendengar, pembaca,
pengamat%.
Bmpat unsur dasar tersebut diperlukan untuk komunikasi dalam manajemen.
Komunikasi manajemen merupakan suatu jaringan net,ork%, yang terdiri atas
saluran-saluranchannels% dan setiap saluran harus terbuka untuk lebih dari
komunikasi dua arah karena harus memberikan kesempatan kepada semua ,arga
organisasi untuk berkomunikasi satu sama lain secara efektif.
Dalam organisasi formil arus komunikasi hanya dapat berjalan ke tiga arah, yaitu (
a. Komunikasi dari atas ke ba,ah yang menyangkut pengendalian dan pengarahan
daripada orang-orang beserta kegiatan-kegiatannya.
b. Komunikasi dari ba,ah ke atas menyangkut laporan-laporan, penyajian masalah,
saran-saran dan usul-usul.
c. Komunikasi menyilang atau horisontal yang menyangkut kerja sama dan
koordinasi.
.ang dapat menentukan komunikasi yang efektif adalah sarana-sarana means
of communication% dan atau media yang dipergunakan. 0ntuk itu diperlukan
semacam jaringan komunikasi communications net,ork% yang tetap dan suatu
program komunikasi communication programme%, yakni suatu perangkat prosedur-
prosedur tetap yang harus digunakan dalam berkomunikasi satu sama lain secara
teratur. )umber-sumber hambatan komunikasi adalah filsafat atau pandangan hidup
orang-orang, filosofi manajemen yang ditegakkan, sikap mental, dan
pengetahuan9pendidikan yang berbeda-beda.
Kemudian Manajemen Komunikasi proyek adalah kompetensi yang harus
dimiliki manajer proyek dengan tujuan utama adalah agar adanya jaminan bah,a
semua informasi mengenai proyek akan sampai tepat pada ,aktunya, dibuat dengan
tepat, dikumpulkan, dibagikan, disimpan dan diatur dengan tepat pula.
2viii. Tujuan
1ujuan dalam manajemen komunikasi adalah sebagai berikut (
Memahami proses-proses yang dilakukan dalam Manajemen Komunikasi
Mengerti manfaat melakukan Manajemen Komunikasi dalam proyek
Memahami dokumen-dokumen apa saja yang diperlukan dalam Manajemen
Komunikasi Proyek : bagaimana cara membuat dokumen tersebut
2i2. Pentingnya Komunikasi yang bagus (&m'ortance of Goo!
Communications)
Dalam sebuah manajemen komunikasi, diperlukan sebuah komunikasi yang
bagus dikarenakan leh beberapa hal. Diantaranya adalah sebagai berikut (
Ancaman terbesar bagi banyak proyek adalah kegagalan untuk berkomunikasi
3udaya kita tidak menggambarkan Manajer Proyek profesional sebagai
komunikator yang baik
Penelitian menunjukkan bah,a profesional Manajer Proyek harus mampu
berkomunikasi secara efektif untuk berhasil dalam posisi mereka
Kemampuan %erbal yang kuat merupakan $aktor kunci dalam kemajuan karir
profesional untuk Manajer Proyek
22. Ta/a'an Manajemen Komunikasi
3erikut diba,ah ini adalah tahapan manajemen konstruksi (
Perencanaan Komunikasi (Communication P"anning)
Mendefinisikan kebutuhan komunikasi dan informasi di antara stakeholder
sebuah proyek. Merupakan proses yang sangat penting dalam proyek, mengingat
seringnya kegagalan proyek terkait dengan kegagalan komunikasi 7encana
manajemen komunikasi adalah dokumen yang berisi arahan9tuntunan cara
berkomunikasi dalam suatu proyek.
Fnformasi yang terkandung dalam 7encana Manajemen Komunikasi
2ommunication Management Plan %, antara lain (
Kebutuhan-kebutuhan komunikasi stakeholders
Fnformasi yang akan dikomunikasikan, termasuk formatnya, isinya dan le'el
detailnya
+rang yang bertanggung ja,ab untuk memberikan informasi yang dimaksud
+rang yang harus menerima informasi yang dimaksud
0istribusi &nformasi
Proses yang dilakukan untuk menjamin terpenuhinya kebutuhan informasi
pada ,aktu yang tepat bagi setiap stakeholder. Dilakukan mengingat pentingnya
mendapatkan informasi proyek bagi orang yang tepat, pada ,aktu yang tepat dengan
format yang padat informasi. Manajer proyek dan tim proyek harus dapat
memutuskan cara terbaik untuk mendistribusikan informasi proyek.
Fsu Penting dalam Distribusi Fnformasi dapat dipengaruhi oleh (
Penggunaan teknologi
2ara formal atau informal
Penanganan informasi yang sangat penting agar dapat didistribusikan dengan
efektif dan tepat ,aktu
Memilih media yang cocok untuk berkomunikasi
Pemahaman akan teknik komunikasi indi'idual atau berkelompok
1eknik menyampaikan berita NburukO
Pengaturan jumlah jalur komunikasi
Pe"a'oran Kinerja
Proses mengumpulkan dan menyebarkan informasi kinerja proyek, termasuk
di dalamnya status reports, progress measurements, dan peramalan
Menge"o"a stakeholders
Proses mengelola komunikasi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan
stakeholder dan penyelesaian isu-isu yang terjadi
Gambar = 0iagram Manajemen Komunikasi !a"am 'royek
- Manajemen Resiko (Risk Management)
22i. 0efinisi
7isiko merupakan suatu potensi kejadian yang dapat merugikan sehingga
menyebabkan tidak tercapainya target yang diinginkan. 7isiko yang telah dapat
diidentifikasi harus dibuatkan suatu perencanaan yang baik bahkan bila perlu dibuat
suatu sistem untuk dapat mengurangi menjadi seminimal mungkin sampai pada batas
yang dapat diterima.
Mengatasi risiko dan ketidakpastian merupakan suatu masalah yang sering
dihadapi oleh kontraktor dan pemilik proyek. Masalah ini dapat mengakibatkan
kerugian bagi kedua belah pihak. )umber dari risiko dan ketidakpastian adalah sangat
beragam. Dan bukan hanya ukuran proyek yang menjadi faktor utama yang
menyebabkan risiko, tetapi terdapat faktor-faktor lainnya seperti aliran kas,
kekurangan dalam estimasi biaya langsung dan masalah kualitas. Pentingnya
penilaian dan analisa risiko proyek dalam prosesnya adalah untuk mengatur risiko
proyek agar dapat mengurangi keseluruhan dampak risiko terhadap hasil proyek.
0ntuk risiko terhadap bencana alam yang dapat mengakibatkan terhentinya
aktifitas konstruksi, umumnya pihak kontraktor telah mengantisipasinya dengan
menggunakan asuransi 2/7 Construction All -isk%, untuk kerugian dalam konstruksi
yang juga berdampak terhadap pihak lain menggunakan asuransi ,hird Party
/iabilities dan /)1BK asuransi tenaga kerja yang memberikan perlindungan untuk
menanggulangi risiko yang timbul akibat kecelakaan kerja. )ecara singkat,
perusahaan harus memiliki cara yang baik dalam melakukan manajemen risiko.
0ntuk dapat menanggulangi semua resiko yang mungkin terjadi, diperlukan
sebuah proses yang dinamakan sebagai manajemen resiko. /dapun beberapa definisi
manajemen resiko dari berbagai literatur yang didapat, antara lain (
Manajemen resiko merupakan proses formal dimana faktor * faktor
resiko secara sistematis diidentifikasi, diukur, dan dicari.
Manajemen resiko merupakan metoda penanganan sistematis formal
dimana dikonsentrasikan pada pengientifikasian dan pengontrolan
peristi,a atau kejadian yang memiliki kemungkinan perubahan yang
tidak diinginkan.
Manajemen resiko, dalam konteks proyek, adalah seni dan
pengetahuan dalam mengidentifikasi, menganalisa, dan menja,ab
faktor * faktor risiko sepanjang masa proyek.
22ii. &!entifikasi !an 5na"isa Resiko
1ahapan pertama dalam proses manajemen resiko adalah tahap identifikasi
resiko. Fdentifikasi resiko merupakan suatu proses yang secara sistematis dan terus
menerus dilakukan untuk mengidentifikasi kemungkinan timbulnya resiko atau
kerugian terhadap kekayaan, hutang, dan personil perusahaan. Proses identifikasi
resiko ini mungkin adalah proses yang terpenting, karena dari proses inilah, semua
resiko yang ada atau yang mungkin terjadi pada suatu proyek, harus diidentifikasi.
/dapun proses identifikasi harus dilakukan secara cermat dan komprehensif,
sehingga tidak ada resiko yang terle,atkan atau tidak teridentifikasi. Dalam
pelaksanaannya, identifikasi resiko dapat dilakukan dengan beberapa teknik, antara
lain(
a.3rainstorming
b.Euestionnaire
c.Fndustrybenchmarking
d.)cenario analysis
e.7isk assessment ,orkshop
f.Fncident in'estigation
g./uditing
h.Fnspection
i.2hecklist
j.H/P+P Hazard and +perability )tudies%
k.dan sebagainya
/dapun cara * cara pelaksanaan identifikasi resiko secara nyata dalam sebuah
proyek, adalah (
Membuat daftar bisnis yang dapat menimbulkan kerugian.Membuat checklist
kerugian potensial.
Dalam checklist ini dibuat daftar kerugian dan peringkat kerugian yang terjadi.
Membuat klasifikasi kerugian.
a.Kerugian atas kekayaan property%.
Kekayaan langsung yang dihubungkan dengan kebutuhan untuk mengganti
kekayaan yang hilang atau rusak. Kekayaan yang tidak langsung, misalnya
penurunan permintaan, image perusahaan, dan sebagainya.
b.Kerugian atas hutang piutang, karena kerusakan kekayaan atau cideranya
pribadi orang lain.
c.Kerugian atas personil perusahaan. Misalnya akibat kematian,
ketidakmampuan, usia tua, pengangguran, sakit, dan sebagainya.
/da lima strategi alternatif untuk menangani resiko, yaitu (
!. Menghindari resiko
Menghindari resiko merupakan strategi yang sangat penting, strategi ini
merupakan strategi yang umum digunakan untuk menangani resiko. Dengan
menghindari resiko, kontraktor dapat mengetahui bah,a perusahaannya tidak akan
mengalami kerugian akibat resiko yang telah ditafsir. Di sisi lain, kontraktor juga
akan kehilangan sebuah peluang untuk mendapatkan keuntungan yang mungkin
didapatkan dari asumsi resiko tersebut.
2ontohnya ( seorang kontraktor yang ingin menghindari resiko politik dan
finansial berkaitan dengan proyek pada negara dengan kondisi politik yang tidak
stabil, dapat menolak melakukan tender proyek pada negara tersebut. 5amun
demikian, apabila kontraktor tersebut menolak untuk melakukan tender, maka
kemungkinan untuk mendapatkan keuntungan dari proyek tersebut juga ikut
menghilang.
$. Mencegah resiko dan mengurangi kerugian
/lternatif strategi yang kedua adalah mencegah resiko dan mengurangi
kerugian. )trategi ini secara langsung mengurangi potensi resiko kontraktor dengan $
cara, yaitu (
Mengurangi kemungkinan terjadinya resiko.
Mengurangi dampak finansial dari resiko, apabila resiko tersebut
benar-benar terjadi.
2ontohnya ( pemasangan alarm atau alat anti * maling pada peralatan di
proyek, akan mengurangi kemungkinan terjadinya pencurian. )ebuah gedung yang
dilengkapi dengan sprinkler system, akan mengurangi dampak finansial, apabila
gedung tersebut mengalami kebakaran.
6. Meretensi resiko
7etensi resiko telah menjadi aspek penting dari manajemen resiko ketika
perusahaan menghadapi resiko proyek. 7etensi resiko adalah perkiraan secara
internal, baik secara utuh maupun sebagian, dari dampak finansial suatu resiko yang
akan dialami oleh perusahaan. Dalam mengadopsi strategi retensi resiko ini, perlu
dibedakan antara $ jenis retensi yang berbeda.
7etensi resiko yang terencana planned% adalah asumsi yang secara sadar dan
sengaja dilakukan oleh kontraktor untuk mengenali atau mengidentifikasi resiko.
Dengan strategi seperti itu, resiko dapat ditahan dengan berbagai cara, tergantung
pada filosofi, kebutuhan khusus, dan juga kapabilitas finansial dari kontraktor itu
sendiri.
7etensi resiko yang tidak terencana unplanned% terjadi ketika kontraktor tidak
mengenali atau mengidentifikasi keberadaan dari suatu resiko dan secara tidak sadar
mengasumsi kerugian yang akan muncul.
?. Mentransfer resiko
Pada dasarnya, transfer resiko dapat dilakukan, melalui negosiasi, kapanpun
kontraktor menjalani perencanaan kontraktual dengan banyak pihak seperti pemilik,
subkontraktor ataupun supplier material dan peralatan. 1ransfer resiko bukanlah
asuransi. 3iasanya, transfer resiko ini dilakukan melalui syarat atau pasal * pasal
dalam kontrak seperti ( hold * harmless aggrement dan klausul jaminan atau
penyesuaian kontrak. Karakeristik esensial dari transfer resiko ini adalah dampak dari
suatu resiko, apabila resiko tersebut benar * benar terjadi, ditanggung bersama atau
ditanggung secara utuh oleh pihak lain selain kontraktor.
2ontohnya ( penyesuaian pada harga pena,aran, dimana kompensasi ekstra akan
diberikan kepada kontraktor apabila terjadi perbedaan kondisi tanah pada suatu
proyek.
@. /suransi
/suransi menjadi bagian penting dari program manajemen resiko, baik untuk
sebuah organisasi ataupun untuk indi'idu. /suransi juga termasuk di dalam strategi
transfer resiko, dimana pihak asuransi setuju untuk menerima beban finansial yang
muncul dari adanya kerugian. )ecara formal, asuransi dapat didefinisikan sebagai
kontrak persetujuan antara $ pihak yang terkait yaitu ( pengasuransi insured% dan
pihak asuransi insurer%. Dengan adanya persetujuan tersebut, pihak asuransi insurer%
setuju untuk mengganti rugi kerugian yang terjadi seperti yang tercantum dalam
kontrak% dengan balasan, pengasuransi insured% harus membayar sejumlah premi tiap
periodenya.
- Manajemen Penga!aan (Procurement Management)
Proses pengadaan proyek, bagaimana memilih konsultan, kontraktor dan
sebagainya perlu dilakukan sebuah manajemen. )alah satu sarana layanan yang
populer saat ini untuk pengadaan proyek adalah &P)B &ayanan Pengadaan )ecara
Blektronik%. Procurement management manajemen pengadaan % dapat pula diartikan
sebagai manajemen pengelolaan dalam usaha memperoleh barang atau jasa yang
merupakan bagian dari mata rantai suatu sistem produksi tertentu.
22iii. Tujuan Manajemen Penga!aan
1ujuan 3agian Pengadaan yaitu menyediakan barang maupun jasa dengan
harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat ,aktu, tugas-tugas bagian
pengadaan tidak terbatas hanya pada kegiatan rutin pembelian. )ecara strategis dapat
menciptakan keunggulan dari segi ongkos dengan mendapatkan sumber-sumber
bahan baku, komponen, dll dengan harga yang murah%. 3agian pengadaan juga
berperan mendapatkan sumber-sumber bahan baku dan komponen yang berkualitas
dan9atau menjadi jembatan dalam membina supplier-supplier yang ada dengan
berbagai program peningkatan kualitas. 3agian pengadaan juga dituntut untuk bisa
menciptakan keunggulan dari segi ,aktu. 0ntuk mendukung keunggulan dari segi
,aktu, bagian pengadaan tentunya bisa memilih supplier yang memiliki kemampuan
untuk mengirim barang dalam ,aktu yang lebih pendek tanpa harus mengorbankan
kualitas dan meningkatkan harga.
22iv. Ta/a'an Manajemen Penga!aan
. Perencanaan 'embe"anjaan !an 'enga!aan
Proses menentukan apa yang dibutuhkan, kapan dibutuhkan dan bagaimana
proses pengadaannya. Dalam perencaan ini harus diputuskan apa yang harus
diambil dari luar, tipe kontrak dan menggambarkan kerja yang harus
dilakukan oleh distributor kelak.
). Perencanaan kontrak kerja sama
Proses menggambarkan kebutuhan produk atau ser'is yang diperlukan, yang
digambarkan dalam 7;P, kriteria e'aluasi dan )+>.
*. Permintaan res'on !ari !istributor
Proses memperoleh informasi, tanggapan, pena,aran atau proposal dari
penjual
6. Memi"i/ 0istributor
Proses memilih suplier yang paling potensial melalui proses analisis suplier
potensial dan negosiasi
-. 5!ministrasi kontrak kerja sama
;ormalisasi pernyataan kerja sama
.. Penutu'an Kontrak
)elesainya suatu kontrak dan penutupan suatu kontrak.
Gambar > 0iagram Tinjauan 8mum Manajemen Penga!aan
22v. Rencana Manajemen Penga!aan
Fnformasi yang terkandung di dalamnya (
1untunan tipe kontrak yang akan digunakan dalam berbagai situasi.
1emplate yang akan digunakan untuk dokumen-dokumen manajeman
pengadaan mis 7;P, )+>, dsb%.
1untunan untuk membuat struktur >3) bagi supplier.
Peran dan 1anggung ja,ab setiap anggota tim proyek.
1untunan untuk menggunakan estimasi independen yang akan digunakan pada
saat menge'aluasi penjual9distributor.
)aran dalam mengelola multiple pro'iders.
Proses untuk koordinasi keputusan pengadaan.
Hambatan dan asumsi berkaitan dengan pembelanjaan dan perolehan.
>aktu tera,al untuk belanja.
)trategi menghambat resiko dalam pembelanjaan.
1untunan untuk mengidentifikasi preHualified supplier.
Parameter pengadaan untuk menilai penjual dan pengelolaan kontrak.
/lat dan 1eknik Dalam Perencanaan 3elanja dan Pengadaan
!. Make or 3uy /nalysis
$. B=pert Iudgement
6. 1ypes of 2ontract
?. Procurement Management Plan
@. 2ontract )tatement of >ork )+> %
22vi. Tugas3tugas bagian 'enga!aan
1ugas-tugas bagian pengadaan tidak terbatas hanya pada kegiatan rutin
pembelian.)ecara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup(
!. Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.
Hubungan dengan supplier bisa bersifat kemitraan jangka panjang maupun
hubungan transaksional jangka pendek. 3aik berupa model hubungan, relationship,
berapa jumlah
)upplier
$. Memilih supplier.
Kegiatan memilih supplier bisa memakan ,aktu dan sumber daya yang tidak
sedikit apabila supplier yang dimaksud adalah supplier kunci.Kesulitan akan lebih
tinggi kalau supplier-supplier yang akan dipilih berada di mancanegara global
suppliers%. )upplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan jangka
panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan e'aluasi a,al, mengundang mereka
untuk presentasi, kunjungan lapangan site 'isit% dan sebagainya.Pemilihan supplier-
supplier kunci harus sejalan dengan strategi
supply chain
6. Memilih dan mengimplentasikan teknologi yang cocok.
Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi.1eknologi yang
lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fa=.)aat ini banyak
perusahaan yang menggunakan electronic procurement e-procurement% yakni
aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan.
?. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data supplier.
3agian pengadaan harus memiliki data lengkap tentang item-item yang
dibutuhkan maupun data tentang supplier-supplier mereka.3eberapa data supplier
yang penting untuk dimiliki adalah nama dan alamat masing-masing supplier, item
apa yang mereka pasok, harga per unit, lead time pengiriman, kinerja masa lalu,serta
kualifikasi supplier termasuk juga kualifikasi seperti F)+.
@. Melakukan proses pembelian.
Proses pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara,misalnya pembelian
rutin dan pembelian dengan melalui tender atau lelang, auction%.Pembelian rutin dan
pembelian dengan tender mele,ati prosesproses yang berbeda.
A. Menge'aluasi kinerja supplier.
Hasil penilaian ini digunakan sebagai masukan bagi supplier untuk
meningkatkan kinerja mereka.Kriteria yang digunakan untuk menilai supplier
seharusnya mencerminkan strategi supply chain dan jenis barang yang dibeli
- Sera/ Terima 5k/ir Kegiatan (Project ;an! Over)
Kegiatan proyek merupakan kegiatan yang memiliki a,al dan akhir yang
tertentu dan seringkali tidak berulang. Manajemen proyek sangat dibutuhkan agar
proyek dapat berjalan dengan baik dan mencapai target kualitas, ,aktu dan biaya
serta safety. ;ase penyelesaian proyek dan serah terima proyek kadangkala luput dari
perhatian. 3anyak kegiatan yang dilakukan pada masa penutupan dan penyerahan
proyek antara lain penyelesaian kegiatan engineering dan konstruksi, penyelesaian
financial dan akuntansi, laporan penutupan, uji coba,penyelesaian klaim,,arranty dan
guarranty,demobilisasi, penilaian prestasi dan lain-lain.