Alwi PDF

perpustakaan.uns.ac.
id
digilib.uns.ac.id
PENGARUH PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TERHADAP KEINGINAN BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN
PADA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI
(Studi Pada Karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta)
SKRIPSI
Diajukan untuk Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi
Syarat-Syarat untuk Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Disusun Oleh:
ALWI FAHMI
NIM. F0208194
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
commit to user
2012
ii
perpustakaan.uns.ac.id
digilib.uns.ac.id
commit to user
iii
digilib.uns.ac.id
commit to user
iv
digilib.uns.ac.id
commit to user
digilib.uns.ac.id
MOTTO
Katakanlah Aku tidak meminta upah apapun darimu, kecuali mencintai

keluargaku. Siapapun berbuat kebaikan, maka akan Kami lipat gandakan
kebaikan baginya.
( QS. Ass-Syura:23)
Perumpaan Ahlulbaytku seperti bahtera Nuh, barang siapa yang menaikinya ia
akan selamat dan barang siapa yang tertinggal ia akan tenggelam dan celaka.
(Rosulullah SAWW)
Wahai Manusia, bertanyalah kepadaku sebelum kalian kehilangan aku.
Sesungguhnya aku ini lebih mengetahui jalan-jalan langit dari pada jalanjalan bumi. Bahkan aku mengetahui sebelum bencana itu terjadi dan
menghempaskan impian-impian umat itu.
( Imam Ali bin Abi Thalib As)
Ada 3 hal di dunia ini yang aku cintai: Membaca Alquran, memandang wajah
Rosulullah SAWW dan bersedekah di jalan Allah SWT
(Fatimah Zahra As)
Orang-orang membinasakan diri mereka sendiri jika didalam diri terdapat
kebiasaan buruk sombong, tamak dan hasud
(Imam Hasan As)
Andai dunia ini masih dianggap berharga, bukankah akhirat (tempat pahala
Allah) itu lebih berharga dan mulia. Andai tubuh ini diciptakan untuk mati,
maka bukanlah mati di jalan Allah lebih mulia. Andai Rezeki itu sudah terbagi
berdasarkan ketentuan, maka tinggalkanlah rasa rakus pada dunia. Andai
harta yang dikumpulkan akan ditinggalkan, mengapa harus kikir terhadap
barang yang ditinggalkan
(Imam Hussain As)
Live like Ali, Die like Hussain
(Alwi Fahmi)
commit to user
vi
digilib.uns.ac.id
PERSEMBAHAN
Karya ini penulis persembahkan untuk:
1. ALLAH SWT atas segala limpahan

rahmat dan nikmat Nya.
2. Rosulullah SAWW dan Ahlulbayt As
sebagai pembimbing umat manusia.
3. Abah dan Mama tersayang atas
segala doa, pengorbanan, cinta dan
kasih sayangnya, tanpa kalian aku
bukanlah apa-apa di dunia ini.
4. Adik-adikku tercinta atas segala
dukungan dan motivasinya.
5. Yoga, sahabatku yang setia, masuk
bareng lulus bareng..hehe
6. Almamaterku tercinta Fakultas
Ekonomi Universitas Sebelas Maret.
commit to user
vii
digilib.uns.ac.id
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Wr. Wb
Alhamdulillahi Rabbilalamin Puji syukur penulis panjatkan kehadirat
Allah SWT atas segala kasih dan karunia yang dilimpahkan Nya sehingga penulis
dapat
menyelesaikan
skripsi
dengan
judul
PENGARUH
PRAKTIK
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KEINGINAN

BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN PADA ORGANISASI SEBAGAI
VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Karyawan Hotel Agas Internasional
Surakarta).
Skripsi ini disusun guna memenuhi tugas dan persyaratan dalam meraih
gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen di Fakultas Ekonomi Universitas
Sebelas Maret Surakarta.
Penulisan skripsi ini tidak akan berjalan lancar tanpa adanya doa, bantuan
dan dorongan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis ingin mengucapkan terima
kasih kepada:
1. Bapak Dr. Wisnu Untoro, M.S, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas
Sebelas Maret Surakarta.
2. Ibu Dra. Hunik Sri Runing S., M.Si, selaku Ketua Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
3. Bapak Dr. M. Cholil, M.M selaku dosen pembimbing yang telah memberikan
bimbingan, perhatian, dan pengarahan yang sangat berharga bagi penulis
dalam menyelesaikan skripsi ini.
commit to user
viii
digilib.uns.ac.id
4. Bapak Haryanto, SE.,M.Si, selaku dosen pembimbing akademik yang telah

memberikan bimbingan, perhatian, dan pengarahan yang sangat berharga dari
awal mulai perkuliahan sampai akhir perkuliahan di Fakultas Ekonomi ini.
5. Bapak dan Ibu dosen, serta segenap karyawan FE UNS.
6. Semua pihak yang telah membantu yang tidak dapat disebutkan satu-persatu.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi
kesempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak,
khususnya pembaca yang membutuhkan informasi yang berkaitan dengan skripsi
ini.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
Surakarta,
commit to user
Juli 2012
Penulis
ix
digilib.uns.ac.id
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL........................................................................................
i
ABSTRACT .......................................................................................................
ii
ABSTRAK ......................................................................................................
iii
PERSETUJUAN PEMBIMBING ....................................................................
iv
PENGESAHAN TIM PENGUJI ....................................................................
MOTTO .........................................................................................................
vi
PERSEMBAHAN ...........................................................................................
viii
KATA PENGANTAR ....................................................................................
ix
DAFTAR ISI ..................................................................................................
DAFTAR TABEL ............................................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................
xiv
BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG...........................................................................
B. PERUMUSAN MASALAH ..................................................................
C. TUJUAN PENELITIAN .......................................................................
D. MANFAAT PENELITIAN ...................................................................
BAB II TELAAH PUSTAKA

A. PENILAIAN KINERJA ........................................................................
B. PENGEMBANGAN KARIR ................................................................
14
C. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ............................................
15
D. KEPERCAYAAN PADA ORGANISASI ............................................
19
E. TURNOVER INTENTIONS ...................................................................

commit to user
21
digilib.uns.ac.id
F. PENELITIAN TERDAHULU ...............................................................
23
G. KERANGKA PENELITIAN DAN HIPOTESIS .................................
26
BAB III METODE PENELITIAN

A. DESAIN PENELITIAN ........................................................................
31
B. OBJEK PENELITIAN, POPULASI, SAMPEL, TEKNIK

PENGAMBILAN SAMPEL ......................................................................
33
C. DEFINISI OPERASIONAL DAN PENGUKURAN VARIABEL ......
34
D. SUMBER DATA ..................................................................................
37
E. METODE PENGUMPULAN DATA ...................................................
38
F. METODE ANALISIS DATA ...............................................................
38
BAB IV ANALISIS DATA

A. GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN...................................
47
B. ANALISIS DESKRIPTIF .....................................................................
54
C. UJI VALIDITAS ...................................................................................
66
D. UJI RELIABILITAS .............................................................................
69
F. CROSSTAB ...........................................................................................
71
G. PENGUJIAN HIPOTESIS ....................................................................
80
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN .....................................................................................
98
B. KETERBATASAN DAN SARAN .......................................................
99
C. IMPLIKASI MANAJERIAL ................................................................
100
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................
102
LAMPIRAN
commit to user
xi
digilib.uns.ac.id
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel II. 1 Penelitian Terdahulu.......................................................................
23
Tabel IV.1 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin........
55
Tabel IV.2 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Usia .......................
55
Tabel IV.3 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Masa Kerja ............
56
Tabel IV.4 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kerja ........
57
Tabel IV.5 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Karir
59
Tabel IV.6 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan dan

Pengembangan .................................................................................................
61
Tabel IV.7 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan pada

organisasi........................................................................................................ .
62
Tabel IV.8 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Keinginan Berpindah
65
Tabel IV.9 Hasil Faktor Analisis Rotated Component Matrix.........................
67
Tabel IV.10 Hasil Faktor Analisis Rotated Component Matrix.......................
68
Tabel IV.11 Hasil Perhitungan Reliabilitas......................................................
69
Tabel IV.12 Penilaian Kinerja * Jenis Kelamin Crosstabulation.....................
71
Tabel IV.13 Penilaian Kinerja * Usia Crosstabulation....................................
71
Tabel IV.14 Penilaian Kinerja * Masa Kerja Crosstabulation.........................
72
Tabel IV.15 Pengembangan Karir * Jenis Kelamin Crosstabulation...............
73
Tabel IV.16 Pengembangan Karir * Usia Crosstabulation..............................
73
Tabel IV.17 Pengembangan Karir * Masa Kerja Crosstabulation...................
74
Tabel IV.18 Pelatihan dan Pengembangan * Jenis kelamin Crosstabulation....
75
commit to* user

Tabel IV.19 Pelatihan dan Pengembangan
Usia Crosstabulation.................
75
xii
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.20 Pelatihan dan Pengembangan * Masa Kerja Crosstabulation.......
76
Tabel IV.21 Kepercayaan pada organisasi * Jenis Kelamin Crosstabulation....... 77

Tabel IV.22 Kepercayaan pada organisasi * Usia Crosstabulation .................
77
Tabel IV.23 Kepercayaan pada organisasi * Masa Kerja Crosstabulation........... 78

Tabel IV.24 Keinginan Berpindah * Jenis Kelamin Crosstabulation............ ..
79
Tabel IV.25 Keinginan Berpindah * Usia Crosstabulation........................... ...
79
Tabel IV.26 Keinginan Berpindah * Masa Kerja Crosstabulation................ ..
80
Tabel IV.27 Hasil Uji Normalitas....................................................................
83
Tabel IV.28 Hasil Pengujian Multikolinearitas................................................
84
Tabel IV.29 Hetereokedatisitas Model 1 .........................................................
85
85
86
Tabel IV.32 Ringkasan Path Analysis .............................................................
87
Tabel IV.33 Hasil Uji Hipotesis 1....................................................................
92
Tabel IV.34 Hasil Uji Hipotesis 2 dan 3.......................................... ................
93
Tabel IV.35 Perbandingan Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung

Praktik SDM Dengan Keinginan Berpindah....................................................
95
commit to user
xiii
digilib.uns.ac.id
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar II.1 Kerangka Pemikiran ....................................................................
27
Gambar IV. 1 Peta Lokasi Hotel Agas Internasional Surakarta.......................
49
Gambar IV. 2 Struktur Organisasi ...................................................................
53
commit to user
xiv
digilib.uns.ac.id
ABSTRACT
THE INFLUENCE OF PRACTICE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ON

TURN OVER INTENTIONS WITH TRUST IN ORGANIZATIONS AS A VARIABLE
MEDIATION (Studies in Employees International Hotel Agas Surakarta)
ALWI FAHMI
F0208194
This study aims to determine the influence of HRM practices in employee
development (performance appraisal, career development, training and development) on
turnover intentions, the influence of HRM practices in the employees development
(performance appraisal, career development, training and development) on trust in
organizations, the influence of trust in organizations on turnover intentions and
influence in the organizations confidence in the mediation of the relationship between
HRM practices in employee development (performance appraisal, career development,
training and development) and turnover intentions. This research is a study of a single
stage (one-shot study), the research for which data were collected at a certain period of
time.
The population in this study were employees of the International Hotel Agas
Surakarta who had worked more than > 6 months. Samples taken in this study by 65
respondents. Sampling was done with nonprobability sampling with purposive sampling
method. The method of analysis used in this study using path analysis with SPSS 17.0.
The results of data analysis showed that HRM practices in employee development
(performance appraisal, career development, training and development) has a negative
relationship to turnover intentions, HRM practices in employee development
(performance appraisal, career development, training and development)has a positive
relationship of trust in the organization, trust in the organization will have a negative
relationship to turnover intentions and trust in organization mediates the relationship
between HRM practices in employee development (performance appraisal, career
development, training and development) and turnover intentions.
Based on the results of the hospitality industry should further improve HRM
practices in employee development in order to reduce the level of willingness to turnover
intentions employees.
Key words : performance appraisal; career development; training and development;
trust in organization; turnover intentionss
commit to user
digilib.uns.ac.id
ABSTRAK
PENGARUH PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
TERHADAP KEINGINAN BERPINDAH DENGAN KEPERCAYAAN PADA
ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Karyawan Hotel
Agas Internasional Surakarta)
ALWI FAHMI
F0208194
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh praktik MSDM dalam
pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan
pengembangan) terhadap keinginan berpindah, pengaruh praktik MSDM dalam
pengembangan) terhadap kepercayaan pada organisasi, pengaruh kepercayaan pada
organisasi terhadap keinginan berpindah dan pengaruh kepercayaan pada organisasi
dalam memediasi hubungan antara praktik MSDM dalam pengembangan karyawan
(penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) dan keinginan
berpindah. Penelitian ini merupakan studi satu tahap (one shot study), yaitu penelitian
yang datanya dikumpulkan satu kali pada periode tertentu.
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta
yang sudah bekerja lebih dari > 6 bulan. Sampel yang diambil dalam penelitian ini
sebanyak 65 responden. Pengambilan sampel dilakukan dengan nonprobability sampling
dengan metode purposive sampling. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini
menggunakan path analysis dengan bantuan program SPSS 17.0.
Hasil analisis data menunjukkan bahwa praktik MSDM dalam pengembangan
karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan)
memiliki hubungan negatif terhadap keinginan berpindah, praktik MSDM dalam
pengembangan) mempunyai hubungan positif terhadap kepercayaan pada organisasi,
kepercayaan di dalam organisasi akan memiliki hubungan negatif terhadap keinginan
berpindah dan kepercayaan di organisasi memediasi hubungan antara praktik MSDM
dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan
pengembangan) dan keinginan berpindah.
Berdasarkan hasil tersebut sebaiknya industri perhotelan lebih meningkatkan
praktik MSDM dalam pengembangan karyawan agar mengurangi tingkat keinginan
berpindah karyawan.
Kata kunci
: penilaian kinerja; pengembangan karir; pelatihan
pengembangan; kepercayaan pada organisasi; keinginan berpindah.
commit to user
dan
digilib.uns.ac.id
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya manusia (SDM) merupakan satu-satunya aset penting
organisasi yang dapat menggerakkan sumber daya lainnya. Sumber daya
manusia dapat mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi (Simamora,
2006).
Hal tersebut yang membuat para pebisnis hotel sadar akan nilai
investasi karyawan sebagai sumber daya manusia. Dimana saat ini
mengumpulkan tenaga kerja yang cakap dan berkinerja baik semakin sulit
dilakukan, terlebih lagi mempertahankan yang sudah ada. Mereka harus
memprioritaskan untuk menemukan, mempekerjakan, memotivasi, melatih,
mengembangkan karyawan yang paling dekat dengan budaya hotel dan
performa yang dikehendaki, serta mempertahankan karyawan berkualitas
(Pophal, 2006).
Di sinilah dituntut adanya peranan penting manajemen sumber daya
manusia (MSDM) dalam sebuah bisnis hotel. Manajemen sumber daya
manusia adalah aktivitas yang penting di sebuah organisasi.
Perpindahan karyawan (employee turnover) adalah suatu fenomena
yang sering terjadi dalam industri perhotelan. Turnover dapat diartikan
sebagai pergerakan tenaga kerja keluar dari organisasi. Turnover mengarah
pada kenyataan akhir yang di hadapi suatu organisasi berupa jumlah karyawan
commit to user
47
digilib.uns.ac.id
yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu, sedangkan keinginan

karyawan untuk berpindah (turnover intentions) mengacu pada hasil evaluasi
individu mengenai kelanjutan hubungan dengan organisasi yang belum
diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi. Turnover dapat
berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian
atau kematian anggota organisasi.
Saat ini tingginya tingkat keinginan berpindah karyawan telah menjadi
masalah serius bagi banyak perusahaan. (Woods dan Macaulay, 1989)
menjelaskan bahwa turnover yang tinggi pada industri perhotelan dapat
mengganggu operasi, melahirkan permasalahan moral pada karyawan yang
menetap dan melambungkan biaya dalam rekrutmen, wawancara, tes,
pengecekan referensi, biaya administrasi pemprosesan karyawan baru,
tunjangan, orientasi, dan biaya lain yang hilang karena karyawan harus
mempelajari keahlian yang baru. (Rosseau, Sitkin, dan Camere, 1998)
menambahkan bahwa biaya atau kerugian atas adanya turnover meliputi biaya
langsung yang terkait dengan kegiatan rekrutmen antara lain biaya iklan,
biaya agen dan biaya pencarian, biaya tidak langsung misalnya biaya yang
berhubungan dengan pelatihan karyawan baru dan kerugian produktivitas oleh
proses pembelajaran karyawan baru.
Banyak hal yang disinyalir sebagai penyebab keluarnya karyawan dari
suatu pekerjaan. Situasi kerja yang dihadapi saat ini tidak sesuai dengan
harapan yang diinginkan yang ditimbulkan dengan ketidakpuasan dalam
bekerja atau dipengaruhi oleh pandangan karyawan untuk mendapatkan
commit to user
48
digilib.uns.ac.id
alternatif pekerjaan dan kepuasan yang lebih baik. Dengan demikian, suatu
perusahaan dituntut untuk dapat mempertahankan karyawannya, seperti
mampu memberikan balas jasa tinggi dan memahami hal-hal yang mampu
membuat karyawannya tetap bekerja tanpa menurunkan kinerja perusahaan
tersebut secara keseluruhan.
Studi secara konsisten menunjukkan bahwa hotel-hotel di seluruh
dunia mengalami tingkat perputaran tinggi (Woods, 1997). Secara global,
tingkat turnover di industri hotel diperkirakan berkisar antara 60 persen
hingga 300 persen per tahun, jauh lebih tinggi dari 34,7 persen dilaporkan
dalam industri manufaktur (Foley, 1996). Keinginan berpindah pada studi
sebelumnya telah difokuskan secara eksklusif pada variabel-variabel yang
berkaitan dengan pekerjaan (misalnya konflik peran, ambiguitas peran, beban
kerja, kondisi kerja, tugas pekerjaan, dan otonomi) dan variabel demografis
(misalnya jenis kelamin, usia, jabatan, dan pendidikan) sebagai faktor penentu
yang mempengaruhi sikap karyawan atau keinginan berpindah (Kim, 1999).
Keyakinan individu tentang variabel organisasi yang terkait, terutama praktik
manajemen sumber daya manusia (MSDM), bagaimanapun telah diabaikan
dan dihilangkan sebagai faktor penentu dalam studi keinginan berpindah.
Penelitian yang dilakukan oleh (Witasari, 2009) di Indonesia yaitu di
Hotel Novotel Semarang dalam menciptakan lingkungan kerja yang baik
menjadi sebuah pertanyaan.Disadari atau
tidak, keinginan berpindah
karyawan (turnover intentions) Novotel Semarang yang berujung pada

keluarnya karyawan membawa dampak negatif bagi perusahaan. Sebab
commit to user
49
digilib.uns.ac.id
disamping dapat menciptakan ketidakstabilan dan ketidakpastian terhadap

kondisi tenaga kerja, juga peningkatan biaya pelatihan yang sudah
diinvestasikan pada karyawan sampai biaya rekrutmen dan pelatihan kembali.
Turnover juga mengakibatkan perusahaan tidak efektif karena kehilangan
karyawan yang berpengalaman dan ini menjadikan Hotel Novotel Semarang
perlu melatih kembali karyawan baru. Hal ini berdampak pada terganggunya
operasi Novotel Semarang, sehingga menimbulkan kerugian dari sisi moral
maupun financial.
Dalam hubungan pertukaran sosial (social exchange), pusatnya adalah
norma reciprocrate (timbal balik), kehadiran praktik MSDM yang
mengisyaratkan perhatian terhadap perngembangan karyawan dapat membuat
karyawan melakukan tindakan balas jasa dengan meningkatkan kepercayaan
mereka terhadap organisasi dan keinginan untuk menetap dalam organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh (Hemdi dan Nasurdin, 2006) di hotel Negara
Malaysia seperti di Selangor, Kuala Lumpur dan Penang menunjukkan
Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan khususnya pada penilaian
kinerja, pengembangan karir dan pelatihan dan pengembangan memiliki
pengaruh positif terhadap kepercayaan pada organisasi. Pada penelitian
tersebut menunjukkan jika karyawan hotel menganggap bahwa karyawan
memiliki prospek yang baik dari promosi internal, kriteria promosi objektif,
dan ketersediaan pengembangan karir dalam organisasi mereka, mereka
cenderung mengalami kepercayaan yang lebih besar pada organisasi mereka.
commit to user
50
digilib.uns.ac.id
Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian Hemdi dan Nasurdin

(2006). Subyek dari penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di Hotel
Agas Internasional Surakarta dikarenakan industri perhotelan tersebut tidak
terlepas dari masalah sumber daya manusianya. Apakah perusahaan dalam
menerapkan praktik-praktik manajemen sumber daya manusianya telah sesuai
dengan apa yang diharapkan dan dirasakan oleh karyawannya, sehingga
mengurangi tingkat keinginan berpindah karyawan.
Dari
latar
belakang
maka
penulis
memberi
judul
skripsi
PENGARUH PRAKTIK SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP

KEINGINAN
BERPINDAH
DENGAN
KEPERCAYAAN
PADA
ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI (Studi Pada Karyawan

Hotel Agas Internasional Surakarta).
B. Perumusan Masalah
1. Apakah terdapat pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan
karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan
pengembangan) terhadap keinginan berpindah?
2. Apakah terdapat pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan
pengembangan) terhadap kepercayaan pada organisasi?
3. Apakah terdapat pengaruh kepercayaan pada organisasi terhadap
keinginan berpindah?
4. Apakah terdapat pengaruh kepercayaan pada organisasi dalam memediasi
pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian
commit to user
51
digilib.uns.ac.id
kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) terhadap

keinginan berpindah?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk menganalisis pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan
pengembangan) terhadap keinginan berpindah.
2. Untuk menganalisis pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan
pengembangan) terhadap kepercayaan pada organisasi.
3. Untuk menganalisis pengaruh kepercayaan pada organisasi terhadap
keinginan berpindah.
4. Untuk menganalisis pengaruh kepercayaan pada organisasi dalam
memediasi pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan karyawan
(penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan)
terhadap keinginan berpindah.
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan
Temuan dari studi ini juga memiliki aplikasi praktis untuk hotel
mengenai pengaruh praktik MSDM terhadap keinginan berpindah dan
kepercayaan pada organisasi.
2. Bagi Peneliti
commit to user
52
digilib.uns.ac.id
Penelitian
ini
diharapkan
memberikan
pengetahuan
mengenai
pengaruh praktik MSDM, keinginan berpindah dan kepercayaan pada

organisasi
selanjutnya
penulis
dapat
menerapkan
dalam
praktik
manajemen sumber daya manusia yang sesungguhnya.
3. Bagi Akademisi
Hasil penelitian ini diharapkan dapat sebagai masukan khususnya
dibidang pengetahuan bagi akademisi yang tertarik untuk membaca
penelitian ini.
4. Bagi Penelitian Mendatang
Penulis berharap penelitian ini dapat sebagai referensi bagi pihak lain
yang ingin melakukan penelitian dibidang yang sama.
BAB II
TELAAH PUSTAKA
A. Penilaian Kinerja
commit to user
53
digilib.uns.ac.id
Penilaian kinerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual

karyawan
dengan prestasi kerja dengan yang diharapkan darinya (Dessler,
2004).
Praktik penilaian kinerja termasuk tinjauan formal dan sesi umpan
balik, dan mencakup prosedur untuk menetapkan sasaran kerja, melakukan
penilaian diri, dan menetapkan tujuan kinerja. Proses yang melekat dalam
sistem ini dan hasil penilaian kinerja itu sendiri dapat memiliki pengaruh
penting pada reaksi karyawan terhadap pekerjaan mereka, supervisor mereka,
dan organisasi mereka secara keseluruhan. Proses penilaian juga dapat
menjadi sumber frustrasi dan ketidakpuasan ekstrem ketika karyawan merasa
bahwa sistem penilaian yang berat sebelah, politik atau tidak relevan
(Skarlicki dan Folger, 1997).
Penilaian kinerja pada hakekatnya dipengaruhi oleh faktor-faktor
individu dan faktor situasi. Orang yang sama dapat menghasilkan
performance yang berbeda d idalam situasi yang berbeda pula.
Menurut Handoko (2001) dua konsep utama mengukur kinerja
seseorang adalah efiesiensi dan efektifitas. Efisiensi adalah kemampuan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Efisiensi ini merupakan konsep
matematik berupa rasio antara keluaran (output) dan masukan (input).
Robbins (200l) mendifinisikan kinerja adalah suatu ukuran yang
mencakup keefektifan dalam pencapaian tujuan dan efisiensi yang merupakan
rasio dari keluaran efektif, terhadap masukan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan itu.
commit to user
54
digilib.uns.ac.id
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah kuantitas dan

kualitas pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh individu ataupun hasil
kerjasamanya dengan orang lain, dalam kurun waktu tertentu dalam rangka
menyelesaikan pekerjaan.
1. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Stoner (1996) mengemukakan 3 hal yang mempengaruhi kinerja
seseorang yaitu motivasi, kemampuan dan persepsi dan ketiganya saling
berhubungan. Bila salah satu faktor menghambat kinerja tinggi, maka
kemungkinan hasilnya adalah rendah meskipun kedua faktor lainya
mendorong kinerja. Menurut Gibson dan Michael (1996) ada 3 perangkat
variable yang mempengaruhi kinerja dan prestasi yaitu :
a. Variabel Individu, terdiri dari kemampuan dan keterampilan baik
mental dan fisik latar belakang keluarga, tingkat sosial dan
pengalaman, demografi terdiri dari umum, asal dari umum, asal usul
dan jenis kelamin.
b. Variabel organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, imbalan,
struktur dan desain pekerjaan.
c. Variabel psikologis terdiri dari persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan
motivasi.
2. Metode-metode penilaian kinerja
Kinerja tentunya tidak bisa dilepaskan dengan penilaian kinerja.
Agar dapat mengetahui apakah seorang karyawan mempunyai kinerja
yang tinggi atau tidak, maka manajemen dalam hal ini bagian sumber
commit to user
55
digilib.uns.ac.id
daya manusia perlu mengadakan penilaian kinerja. Oleh karenanya

diperlukan suatu sistem penilaian kinerja yang jelas dan obyektif dan
dapat digunakan sebagai pedoman dalam
menilai kinerja karyawan
secara adil. Adapun sistem-sistem penilaian kinerja (Ranupandojo dan

Husnan, 1996) diantaranya adalah
a. Ranking
Yaitu
sistem
penilaian
dengan
cara
membandingkan
karyawan satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa

yang lebih baik. Pembandingan dilakukan secara keseluruhan,
artinya tidak dipisah-pisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja.
b. Perbandingan karyawan dengan karyawan (person to person
comparison)
Penilai membandingkan suatu faktor misalnya kecerdasan
emosional dari seorang karyawan dengan karyawan pembanding,
untuk menentukan dengan karyawan pembanding mana kecerdasan
emosional karyawan yang dinilai paling mendekati.
c. Grading
Pada metode ini suatu definisi yang jelas telah dibuat
dengan seksama untuk setiap kategori. Kategori untuk prestasi kerja
misalnya baik sekali, memuaskan, dan kurang memuaskan yang
masing-masing mempunyai definisi yang jelas. Prestasi kerja dari
commit to user
56
digilib.uns.ac.id
tiap-tiap karyawan kemudian diperbandingkan dengan definisi

masing-masing kategori untuk dimasukkan ke dalam salah satunya.
d. Skala Grafis
Pada metode ini pekerjaan karyawan dinilai berdasarkan
faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan
tersebut. Kemudian masing-masing faktor tersebut, seperti kualitas
pekerjaan, kuantitas pekerjaan, sikap dan dapat tidaknya diandalkan
dibagi ke dalam berbagai kategori, seperti misal baik sekali, baik,
cukup, kurang, dan sebagainya disertai dengan definisi yang jelas
untuk masing-masing kategori. Penilai membandingkan kinerja
karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan masingmasing kategori.
e. Checklist
Penilai melaporkan tingkah laku karyawan kepada bagian yang
berkompeten menilai karyawan dengan menggunakan suatu daftar
atau checklists yang telah disediakan. Penilai tidak mengetahui
pertanyaan mana yang lebih penting dan mana yang tidak. Hanya
penyusun daftar atau bagian Sumber Daya Manusia yang melakukan
penilaian atas hasil pengisian cheklists yang mengetahuinya.
3.
Manfaat penilaian kinerja

Menurut Handoko (2001) Penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi
karyawan. Manfaat penilaian kinerja antara lain adalah:
a. Perbaikan prestasi kerja
commit to user
57
digilib.uns.ac.id
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer,

dan departemen sumber daya manusia dapat menentukan kegiatankegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi kerjanya.
b. Penyesuaian -penyesuaian kompensasi
Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
c. Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja
rnasa lalu atau antisipasi. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan akan latihan.
Demikian juga kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang
harus dikembangkan.
e. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu
jalur karir.
f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Kinerja yang baik mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen sumber daya manusia.
g. Ketidak-akuratan Informasional
commit to user
58
digilib.uns.ac.id
Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam

informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau
komponen-komponen lain system informasi manajemen personalia.
h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Kinerja yang buruk mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilian kinerja membantu mendiagnosa kesalahankesalahan.
i. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian kinerja secara aktual akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
j. Tantangan-tantangan Eksternal
Kadang-kadang
kinerja
dipengaruhi
oleh
faktor-faktor
diluar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau

masalah-masalah pribadi lainnya.
B. Pengembangan Karir
Pengembangan karir merupakan sekumpulan tujuan-tujuan
pribadi
dan gerakan strategis yang mengarah pada pencapaian prestasi yang tinggi
dan kemajuan pribadi sepanjang jalur karir (Jaffe & Scott Kummerouw dalam
Ginting, 2003). Tujuan pengembangan karir secara umum adalah membantu
karyawan memusatkan perhatian pada masa depannya dalam perusahaan dan
membantu karyawan mengikuti jalur karir yang melibatkan proses belajar
secara terus menerus.
commit to user
59
digilib.uns.ac.id
Pengembangan karir adalah suatu proses yang mana karyawan

mengalami kemajuan yang dijalaninya melalui tingkatan-tingkatan tugas
tertentu (Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright dalam Ginting, 2003). Masingmasing tingkatan tugas memiliki karakteristik jenis tugas yang berbeda dan
semakin berkembang. Karyawan akan mendapatkan tanggung jawab,
wewenang, dan jenis-jenis tugas yang semakin besar. Hal ini akan
mengarahkan karyawan untuk lebih dapat mengaktualisasikan diri.
Glueck dalam (Ginting, 2003) menyatakan bahwa pengembangan karir
merupakan struktur aktivitas normal yang ditawarkan perusahaan kepada
karyawannya dengan tujuan meningkatkan kesadaran, pengetahuan dan
kemampuan yang mempengaruhi arah dan kemajuan karir.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa
pengembangan karir merupakan proses perubahan suatu keadaan atau kondisi
tertentu ke arah yang positif melalui serangkaian posisi, pekerjaan atau
jabatan, mencakup struktur aktivitas formal yang ditawarkan perusahaan
kepada karyawan dengan tujuan untuk meningkatkan kesadaran, pengetahuan
dan kemampuan kerja yang efektif serta menunjang peningkatan karir
karyawan. Hal ini diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, status,
kekuasaan dan ganjaran. Adapun dinamika perkembangannya bisa dalam
bentuk gerakan ke atas, menyilang menyamping maupun tugas-tugas khusus
dalam struktur kerja perusahaan.
C. Pelatihan dan Pengembangan

commit to user
60
digilib.uns.ac.id
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di

perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal
ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting
bagi tenaga kerja untuk bekrja lebih menguasai dan lebih baik terhadap
pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam
instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai
upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap
belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan
kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi
para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada
pekerjaanya, tapi secara aktal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau
mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat
atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan
untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan karir
para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang balk,
etktif dan efisien.
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan
perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja
tenga kerja (Simamora, 2006). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13
Tahun 2003, Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,
produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan
keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
commit to user
61
digilib.uns.ac.id
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu

untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam
perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan (Simamora, 2006).
Gomes (2003) mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk
memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang
menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan
dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait
dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan
pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih
luas dandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian
MSDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi
tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented).
Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan
kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi
kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan
jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut
aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk
mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened
change) atau perubahan yang direncanakan (planed change) (Alwi, 2001).
1. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
commit to user
62
digilib.uns.ac.id
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas

dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari
program pelatihan dan pengembangan (Simamora, 2006) adalah:
a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai
standar kinerja yang dapat diterima.
c. Membentuk
sikap,
loyalitas,
dan
kerjasama
yang
lebih
menguntungkan.
d. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.
Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program
pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir
dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila
produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya
adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah
organisasional,
meskipun
tentu
saja
program
itu
berpotensi
untuk
memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar.

2. Kelemahan Pelatihan dan Pengembangan
Beberapa kelemahan pelatihan dapat menyebabkan gagalnya
sebuah program pelatihan. Suatu pemahaman terhadap masalah potensial
commit to user
63
digilib.uns.ac.id
ini harus dijelaskan selama pelatihan peta trainer (Simamora, 2006).

Kelemahan itu meliputi:
a. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua
penyakit organisasional.
b. Pertisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan
komitmen mereka.
c. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok dalam
semua situasi dengan keberhasilan yang sama.
d. Kinerja partisipan tidak dievaluasi saat karyawan telah kembali ke
pekerjaannya.
e. Informasi biaya manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak
dikumpulkan.
f. Ketidakadaan atau kuranganya dukungan manajemen
g. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
h. Pelatihan tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan
kinerja yang dapat diverifikasi.
D. Kepercayaan Pada Organisasi
Kepercayaan adalah kemauan seseorang untuk bertumpu pada orang
lain dimana kita memiliki keyakinan padanya. Kepercayaan merupakan
kondisi mental yang didasarkan oleh situasi seseorang dan konteks sosialnya.
Ketika seseorang mengambil suatu keputusan, ia akan lebih memilih
keputusan berdasarkan pilihan dari orang-orang yang lebih dapat ia percaya
dari pada yang kurang dipercayai (Moorman, 1993).
commit to user
64
digilib.uns.ac.id
Menurut Ba dan Pavlou (2002) mendefinisikan kepercayaan sebagai

penilaian hubungan seseorang dengan orang lain yang akan melakukan
transaksi tertentu sesuai dengan harapan dalam sebuah lingkungan yang penuh
ketidakpastian.
Kepercayaan organisasional merupakan suatu variabel yang penting
bagi efektivitas organisasi. Para peneliti mengindentifikasikan kepercayaan
sebagai prasyarat para manager dalam memberdayakan para karyawan
(Mayer, Davis dan Schoorman, 1995).
Kepercayaan organisasional terjadi pada beberapa level (individu,
kelompok, institusi) dan memiliki sifat-sifat:
1. Berakar pada budaya organisasi yang berarti bahwa kepercayaan terikat
erat pada norma-norma, nilai-nilai,dan keyakinan dari budaya organisasi.
2. Berbasis komunikasi yang berarti bahwa kepercayaan adalah keluaran.
Dari
perilaku
perilaku
komunikasi,seperti
misalnya
menyediakan
informasi yang akurat,memberikan penjelasan penjelasan mengenai

keputusan-keputusan dan menunjukkan keterbukaan.
3. Bersifat dinamis yang berarti bahwa kepercayaan mengalami perubahan
secara konstan ketika ia berdaur melalui fase-fase pembangunan, menjadi
stabil, dan menjadi larut.
4. Bersifat multidimensional, yang berarti kepercayaan terdiri dari banyak
faktor pada tingkat kognitif,emosional, dan perilaku, dimana kesemuanya
mempengaruhi persepsi seseorang atas kepercayaan (Zalabak, Ellis dan
Cesaria, 2000a).
commit to user
65
digilib.uns.ac.id
Menurut Rosseau, Sitkin, dan Camere (1998), definisi kepercayaan

dalam berbagai konteks yaitu kesediaan seseorang untuk menerima resiko.
Diadaptasi dari definisi tersebut. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
kepercayaan adalah kesediaan satu pihak menerima resiko dari pihak lain
berdasarkan keyakinan dan harapan bahwa pihak lain akan melakukan
tindakan sesuai yang diharapkan, meskipun kedua belah pihak belum
mengenal satu sama lain.
E. Turnover Intentions
Mathis dan Jackson (2001) mendefinisikan turnover sebagai proses
dimana tenaga kerja meninggalkan organisasi dan harus ada yang
menggantikannya. Turnover dibedakan menjadi dua jenis:
1. Turnover sukarela (voluntary)
Turnover sukarela terjadi pada saat tenaga kerja meninggalkan
organisasi atas permintaan sendiri. Alasan karyawan meninggalkan
organisasi disebabkan oleh kurangnya tantangan kerja, adanya kesempatan
yang lebih baik di tempat lain, gaji, pengawasan, letak geografi tempat
kerja dan tekanan.
2. Turnover tidak sukarela (unvoluntary)
Turnover
tidak
sukarela
terjadi
pada
saat
tenaga
kerja
diberhentikan dari organisasi. Umumnya tenaga kerja yang diberhentikan

adalah tenaga kerja yang kinerjanya kurang baik.
commit to user
66
digilib.uns.ac.id
Mobley (1982) turnover didefinisikan sebagai penghentian

keanggotaan dalam suatu organisasi secara individual yang menerima
kompensasi finansial dari organisasi. Namun, pembedaan harus dibuat
antara niat turnover dan turnover itu sendiri.
Menurut Harnoto (2002): Turnover intentions ditandai oleh
berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain: absensi
yang meningkat, mulai malas kerja, naiknya keberanian untuk melanggar
tata tertib kerja, keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan,
maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab
karyawan yang sangat berbeda dari biasanya. Indikasi-indikasi tersebut
bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intentions
karyawan dalam sebuah perusahaan:
a. Absensi yang meningkat
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja,
biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat
tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan
dengan sebelumnya.
b. Mulai malas bekerja
akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja
di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua
keinginan karyawan bersangkutan.
c. Peningkatan terhadap pelanggaran tatatertib kerja
commit to user
67
digilib.uns.ac.id
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan

pekerjaan sering dilakukan karyawan yang akan melakukan turnover.
Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam
kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
d. Peningkatan protes terhadap atasan
lebih
sering
melakukan
protes
terhadap
kebijakan-kebijakan
perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya

berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat
dengan keinginan karyawan.
e. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik

positif. Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi
terhadap tugas yang dibebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini
meningkat jauh dan berbeda dari biasanya justru menunjukkan
karyawan ini akan melakukan turnover.
F. PENELITIAN TERDAHULU
Tabel II. 1
Penelitian Terdahulu
commit to user
68
No
NAMA PENELITI
digilib.uns.ac.id
JUDUL PENELITIAN
HASIL
PENELITIAN
1.
Becker dan Gerhert

(1996)
The impact of human

resource management
on organizational
performance: Progress
and Prospects.Academy
of Management Journal
39: 779-801.
Praktik MSDM
mempunyai
Pengaruh Negatif
Terhadap Keinginan
Berpindah
2.
Lam dan Chan (2002)
New employees
turnover intentions and
organiza-
Praktik MSDM
Mempunyai
Pengaruh Negatif
Terhadap Keinginan
Berpindah
tional commitment in
the Honk Kong hotel
industry. Journal of
Hospitality and
3.
Konovsky dan
Cropanzano (1991)
Tourism Research 26
(3): 217-234.
Perceived fairness of
employee drug testing
as a predictor of
employee attitudes and
job performance.
Penilaian Kinerja
Mempunyai
Pengaruh Negatif
Terhadap Keinginan
Berpindah
Journal of Applied
4.
Huselid (1995)
Psychology 76: 698707.

The impact of human
resource management
practices on turnover,
productivity, and
corporate financial
performance. Academy
of Management Journal
Pengembangan Karir
Mempunyai
Pengaruh Negatif
Terhadap Keinginan
Berpindah
38: 635-672.
commit to user
69
5.
Allen, Shore, dan

Griffeth (2003)
digilib.uns.ac.id
The role of perceived

organizational
support and supportive
human resource
practices in the
turnover process.
Journal of
6.
Dirks dan Ferrin

(2001)
7.
Mayer dan Davis

(1999)
Management 29 (1): 99118.

The role of trust in
Praktik MSDM
organizational settings. Mempunyai
Pengaruh Positif
Terhadap
Organization Science,
Kepercayaan di
12(4), 450-467.
Organisasi
The effect of
performance appraisal
system on trust
for management: A field
quasi-experiment.
Journal of Applied
Psychology 84: 123136
8.
Delery dan Doty

(1996)
Pelatihan dan
Pengembangan
Mempunyai
Pengaruh Negatif
Terhadap Keinginan
Berpindah
Modes of theorizing in
strategic human
resource management:
Tests of universalistic,
contingency, and
configurational
performance
predictions. Academy of
Management Journal,
39(4): 802-835.
commit to user
Penilaian Kinerja
Mempunyai
Pengaruh Positif
Terhadap
Kepercayaan
Organisai
Pengembangan Karir
Mempunyai
Pengaruh Positif
Terhadap
Kepercayaan pada
organisasi
70
digilib.uns.ac.id
9.
Saks (1996)
The relationship
between the amount and
hopefulness of entry
training and work
outcomes. Human
Relations 49: 429-451.
Pelatihan dan
Pengembangan
mempunyai
Pengaruh Positif
Terhadap
Kepercayaan pada
organisasi
10.
Dirks dan Ferrin

(2002)
Kepercayaan pada
organisasi
mempunyai
Pengaruh Negatif
terhadap Keinginan
Berpindah
11.
Hemdi dan Nasurdin

(2006)
12.
Bijlsma dan Koopman

(2003)
Trust in leadership:
Meta-Analysis findings
and implications for
research and practice.
Journal of Applied
Psychology 87: 611628.
Predicting Turnover
Intentions of Hotel
Employes: The
Influence of Employee
Development Human
ResourceManagement
Practices and Trust in
Organization (JanuaryApril 2006, Vol. 8, No.
1, pp. 2142).
Introduction: Trust
within organizations.
Personnel
Review 32 (5): 543-555.
13.
Mathieu dan Zajac

(1990)
A review of metaanalysis of the

antecedents,
correlates, and
consequences of
organizational
commitment.
Psychological Bulletin
Kepercayaan pada
organisasi
mempunyai
Pengaruh Negatif
terhadap Keinginan
Berpindah
Kepercayaan pada
organisasi
mempunyai
Pengaruh Negatif
terhadap Keinginan
Berpindah
Kepercayaan pada
organisasi
memediasi Pengaruh
Antara Praktik
MSDM terhadap
Keinginan Berpindah
108: 171-194.
commit to user
71
14.
digilib.uns.ac.id
Wong, Wong, dan

Ngo (2002)
Loyalty to supervisor
and trust in supervisor
of workers in Chinese
joint ventures: A test of
two competing models.
Kepercayaan pada
organisasi
memediasi Pengaruh
Antara Praktik
MSDM terhadap
Keinginan Berpindah
International Journal of
Human Resource
Management 13 (6):
883-900.
G. KERANGKA PENELITIAN DAN HIPOTESIS

Kerangka pemikiran adalah suatu model konseptual tentang bagaimana
teori-teori berhubungan dengan beberapa faktor yang akan diidentifikasikan
sebagai suatu permasalahan (Sekaran, 2006). Kerangka pemikiran menunjukkan
beberapa variabel yang berbeda yang digunakan untuk menggambarkan tentang
bagaimana hubungan antar variabel tersebut
H1
(-)
Praktik MSDM karyawan
Penilaian Kinerja
Pengembangan
Karir
Pelatihan dan
Pengembangan
(+)
(-)
Kepercayaan
Pada
Organisasi
H2
Keinginan
Berpindah
H3
H4
Gambar II.1 Kerangka Penelitian
commit to user
72
digilib.uns.ac.id
Hipotesis adalah dugaan sementara yang dikemukakan oleh peneliti

berkaitan dengan penelitian yang sedang dilakukan (Sugiyono, 2010). Adapun
hipotesis yang diberikan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1.
Pengaruh Praktik MSDM terhadap keinginan berpindah.

Mobley
(1982)
turnover
didefinisikan
sebagai
penghentian
keanggotaan dalam suatu organisasi secara individual yang menerima

kompensasi finansial dari organisasi. Namun, perbedaan harus dibuat antara
niat turnover dan turnover itu sendiri. Niat turnover mengacu pada
probabilitas seseorang dianggap tinggal atau meninggalkan suatu organisasi
yang mempekerjakan (Cotton dan Tuttle, 1986).
Delery dan Doty (1996) praktik MSDM dikonseptualisasikan
sebagai serangkaian kebijakan internal yang konsisten dan praktik
dirancang dan diterapkan untuk memastikan bahwa perusahaan memberikan
kontribusi pada pencapaian tujuan usahanya. Dari cara pandang karyawan,
praktik MSDM dianggap sebagai upaya organisasi dalam mendukung
kesejahteraan mereka dan meningkatkan pengembangan karir mereka.
Penelitian oleh Lam dan Chan (2002) ketidakpuasan dan
kesempatan yang terbatas untuk promosi dan pengembangn karir secara
signifikan mempengaruhi keinginan berpindah karyawan. Mengingat
pembahasan sebelumnya, hipotesis berikut diajukan:
H1: Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja,
pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) akan memiliki
pengaruh negatif terhadap keinginan berpindah.
commit to user
73
2.
digilib.uns.ac.id
Pengaruh Praktik MSDM pada Kepercayaan pada organisasi.

Penelitian oleh Hemdi dan Nasurdin (2006)
berfokus pada
kepercayaan sebagai keadaan psikologis kognitif, seperti kepercayaan atau

sikap seorang trustor (karyawan) terhadap trustee (manajemen puncak,
maka organisasi) dapat dipercaya.
Oleh karena itu, persepsi karyawan praktik MSDM organisasi
mereka akan secara langsung dan positif mempengaruhi kepercayaan
mereka dalam organisasi. Mengingat pembahasan sebelumnya, hipotesis
berikut diajukan:
H2: Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja,
pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) akan memiliki
pengaruh positif terhadap kepercayaan pada organisasi.
3.
Pengaruh Kepercayaan pada organisasi terhadap Keinginan Berpindah.

Kepercayaan pada organisasi telah dilaporkan memiliki dampak
negatif terhadap keinginan berpindah. Dengan kata lain, kepercayaan
karyawan yang lebih tinggi dalam organisasi, semakin kecil kemungkinan
ia akan meninggalkan organisasi.
Temuan baru-baru ini oleh Connell, Ferres dan Travaglione (2003)
menunjukkan bahwa keinginan berpindah karyawan sangat berkurang
ketika karyawan memiliki kepercayaan lebih dalam manajemen puncak
mereka. Bijlsma dan Koopman's (2003) juga menegaskan bahwa hubungan
penuh kepercayaan antara pekerja dan organisasi yang mempekerjakan
mereka menyebabkan peningkatan loyalitas seseorang dan penurunan niat
commit to user
74
seseorang
digilib.uns.ac.id
untuk
meninggalkan
organisasi.
Mengingat
pembahasan
sebelumnya, hipotesis berikut diajukan:

H3: Kepercayaan pada organisasi akan memiliki pengaruh negatif
4.
Kepercayaan pada organisasi sebagai mediator dari hubungan Praktik

MSDM dan Keinginan Berpindah.
Kepercayaan pada organisasi juga telah secara empiris dilaporkan
sebagai variabel intervening penting yang berdampak dari kepercayaan
seseorang untuk niat perilaku atau hasil.
Brashear, Manolis dan Brooks (2005) mengemukakan bahwa
kepercayaan adalah kunci variabel mediasi antara persepsi karyawan
keadilan organisasional dan keinginan berpindah. Demikian pula Wong,
Wong dan Ngo (2002) dipastikan bahwa kepercayaan di supervisor secara
signifikan menengahi hubungan antara persepsi keadilan organisasi dan
perilaku warga organisasi (OCB).
Dalam konteks ini, praktik-praktik MSDM mengirim sinyal kuat
kepada karyawan mengenai sejauh mana kepercayaan pada organisasi
mereka, dan jika organisasi gagal untuk memenuhi pengembangan
karyawan atau lainnya, rasa kepercayaan karyawan pada organisasi hilang
atau kewajiban bersama akan berkurang. Dengan demikian, (Hemdi dan
Nasurdin, 2006) berpendapat dan dikonfirmasi secara empiris kepercayaan
memediasi hubungan antara praktik MSDM dalam pengembangan
karyawan seperti penilaian kinerja, pengembangan karir dan pelatihan dan
commit to user
75
digilib.uns.ac.id
pengembangan terhadap turnover intentions. Mengingat pembahasan

sebelumnya, hipotesis berikut diajukan:
H4: Kepercayaan pada organisasi memediasi pengaruh Praktik MSDM
dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan
karir, pelatihan dan pengembangan) terhadap keinginan berpindah.
BAB III
METODE PENELITIAN
commit to user
76
digilib.uns.ac.id
A. Desain Penelitian
Desain penelitian adalah rencana dari stuktur penelitian yang
mengarahkan proses dan hasil penelitian sedapat mungkin menjadi valid,
objektif, efisien, dan efektif (Jogiyanto, 2004).
1. Tujuan Studi
Tujuan penelitian ini adalah (pengujian hipotesis (hypothesis testing),
yaitu penelitian yang menjelaskan fenomena dalam bentuk hubungan antar
variabel. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh praktik sumber
daya manusia terhadap keinginan berpindah dengan kepercayaan sebagai
variabel mediasi.
2. Tipe Hubungan Variabel
Tipe hubungan variabel dalam penelitian ini adalah hubungan sebabakibat (kausal), yaitu penelitian yang menunjukkan arah hubungan antara
variabel bebas (independen) dengan variabel terikat (dependen). Dalam
penelitian ini variabel dependennya adalah keinginan berpindah. Variabel
independennya praktik sumber daya manusia sedangkan kepercayaan
sabagai variabel mediasi.
3. Unit Analisis
Unit analisis merupakan tingkat agregasi data yang dianalisis dalam
penelitian dan merupakan elemen penting dalam desain penelitian karena
commit to user
77
digilib.uns.ac.id
mempengaruhi proses pemilihan, pengumpulan dan analisis data

(Sugiyono, 2010). Unit analisis penelitian ini adalah tingkat individual,
yaitu data yang dianalisis berasal dari setiap individu karyawan
4. Horison Waktu
Data penelitian dapat dikumpulkan sekaligus pada waktu tertentu (satu
titik waktu) atau dikumpulkan secara bertahap dalam beberapa waktu yang
relatif lebih lama tergantung pada karakteristik masalah yang akan dijawab.
Penelitian ini merupakan studi satu tahap (one shot study), yaitu penelitian
yang datanya dikumpulkan satu kali pada periode tertentu
5. Pengukuran Konstruk
Konstruk merupakan abtraksi dari fenomena atau realitas yang untuk
keperluan penelitian harus dioperasionalkan dalam bentuk variabel yang
diukur dengan berbagai macam nilai (Sugiyono, 2010). Pengukuran
konstruk dalam penelitian ini menggunakan skala interval, yaitu skala yang
menyatakan kategori, peringkat dan jarak konstruk yang diukur. Skala
interval yang digunakan dinyatakan dengan angka 1 sampai 4 .
B. Objek penelitian, Populasi, Sampel, dan Teknik Pengembalian Sampel

1. Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah karyawan Hotel Agas Internasional
Surakarta yang beralamat di Jalan Dr. Muwardi No. 44 Solo 57139.
commit to user
78
digilib.uns.ac.id
2. Populasi
Populasi
adalah
satuan/individu-individu)
jumlah
yang
dari
keseluruhan
karakteristiknya
objek
(satuan
hendak
diduga
(Djarwanto, 1998).
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Hotel Agas
Internasional Surakarta Jalan Dr. Muwardi No. 44 Solo 57139 yang
berjumlah 80 karyawan.
3. Sampel
Sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya
hendak diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi
jumlahnya lebih sedikit daripada jumlah populasi (Djarwanto, 1998).
Menurut Roscue dalam Sekaran (2006), ukuran sampel yang lebih
besar dari 30 dan kurang dari 500 layak digunakan untuk penelitian.
Jumlah sampel yang dipakai 65 orang dari keseluruhan karyawan Hotel
Agas Internasional Surakarta yang berjumlah 80 karyawan yang rata-rata sudah
bekerja di hotel tersebut > 6 bulan.
4. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel adalah proses pemilihan sejumlah
elemen secukupnya dari populasi yang akan dijadikan sebagai sampel
(Sekaran, 2006). Pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan
desain non probability sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang
tidak memberi peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau
anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Sekaran, 2006). Dengan
commit to user
79
digilib.uns.ac.id
karakteristik populasi yang ada dan tujuan penelitian ini, maka penetuan
jumlah responden yang dijadikan sampel dalam penelitian ini dilakukan
dengan metode purposive sampling yaitu pengambilan sampel yang
terbatas pada jenis orang tertentu yang dapat memberikan informasi yang
diinginkan atau memenuhi kriteria yang ditentukan peneliti yaitu
karyawan yang mempunyai masa kerja > 6 bulan.
C. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
1. Variabel Independen: Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan
(penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan).
Delery dan Doty (1996) praktik MSDM dikonseptualisasikan
sebagai serangkaian
kebijakan internal yang konsisten dan praktik
dirancang dan diterapkan untuk memastikan bahwa modal manusia

perusahaan yang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan
usahanya. Dari employees'point pandang, praktik MSDM dianggap
sebagai upaya organisasi dalam mendukung kesejahteraan mereka dan
meningkatkan pengembangan karir mereka.
Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) dengan tiga item
pernyataan yang dikembangkan oleh Perez-Lopez, Montes-Peon dan
Vazquez-Ordas (2006), Lau dan Idris (2001) dan Edgar dan Geare (2005)
yang mengacu pada sistem manajemen kinerja pada perusahaan
Pengukuran variabel dukungan organisasi untuk pengembangan
karir dengan lima item pertanyaan yang dikembangkan oleh Sturges,
commit to user
80
digilib.uns.ac.id
Guest, Conway dan Mackenzie Davey (2002) yang mengacu
pada
peningkatan kemampuan dan keinginan anggota organisasi.

.Pengukuran
pelatihan
dan
pengembangan
(Training
and
Development) terdiri atas dua item yang dikembangkan oleh Perez-Lopez,

Montes-Peon dan Vazquez-Ordas (2006), Lau dan Idris (2001), dan Edgar
dan Geare (2005) yang mengacu pada penggunaan mekanisme organisasi
dalam membantu karyawan untuk mencapai tujuan karir mereka Penilaian
dinilai pada skala Likert 4-titik, mulai dari 1 = sangat tidak setuju sampai
4 = sangat setuju.
2.
Variabel Mediasi: Kepercayaan pada organisasi.

Kepercayaan
merupakan
elemen
penting
bagi
kesuksesan
organisasi. Tingkat kepercayaan yang rendah menimbulkan stress tingkat

tinggi, menurunkan produktivitas dan mengekang inovasi dan bahkan
menghambat proses pengambilan keputusan. Ketidakpercayaan juga
menurunkan moral, meningkatkan absensi dan pergantian (turnover)
karyawan. Sebaliknya kepercayaan tingkat tinggi meningkatkan moral
karyawan, mengurangi absensi, meningkatkan inovasi dan yang paling
penting, membantu mengelola perubahan secara efektif.
Sebuah pengukuran tujuh-item diambil dari Mishra (1996) dan
Mayer dan Davis (1999) digunakan untuk mengukur kepercayaan pada
organisasi.
Pertanyaan
mengukur
kepercayaan
ke
manajemen
puncak
(mewakili organisasi) dalam hal menepati janji, keterbukaan, kompetensi,

commit to user
81
digilib.uns.ac.id
perlakuan yang adil, konsistensi, peduli, dan kejujuran. Penilaian dinilai

pada skala Likert 4 titik, mulai dari 1 = sangat tidak setuju sampai 4 =
sangat setuju.
3.
Variabel Dependen: Keinginan berpindah.

Keinginan berpindah mengacu pada probabilitas seseorang
dianggap
tinggal
mempekerjakan
atau
(Cotton
meninggalkan
dan
Tuttle
suatu
1986),
organisasi
sedangkan
yang
turnover
sebenarnya adalah gerakan anggota organisasi di seluruh batas organisasi

(Price, 2001).
Variabel keinginan berpindah diukur dengan menggunakan
indeks yang terdiri dari tiga item diambil dari Mowday, Porter dan Steers
(1982). Semua tindakan itu dinilai pada skala Likert 4 titik, mulai dari 1 =
sangat tidak setuju sampai 4 = sangat setuju.
D. Sumber Data
1. Data Primer
Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari subjek
penelitian dengan menggunakan alat pengukuran atau alat pengambilan
data langsung pada subjek sebagai sumber informasi yang dicari. Data
primer diperoleh dari jawaban kuesioner yang diberikan oleh responden.
Pada penelitian ini, sumber data primer diperoleh langsung dari
karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta melalui daftar kuisioner
yang diberikan oleh karyawan.
2. Data Sekunder
commit to user
82
digilib.uns.ac.id
Data sekunder merupankan data yang diperoleh lewat pihak lain.

Data sekunder biasanya berwujud data dokumentasi atau data laporan
yang telah tersedia. Data sekunder yang telah tersedia. Data sekunder yang
digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif objek penelitian yang
meliputi sejarah berdirinya perusahaan, gambaran umum perusahanan, dan
struktur organisasi.
Pada penelitian ini sumber data sekunder yang diperoleh dari
sumber informasi internal Hotel Agas Internasional Surakarta.
E. Metode Pengumpulan Data
1. Kuesioner
Kuesioner adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan
cara memberikan daftar pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada para
responden dan responden memilih alternative jawaban yang sudah
tersedia. Pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner bisa bersifat tertutup
(bertruktur) dan terbuka (tidak berstruktur). Tertutup artinya dalam
kuesioner telah tersedia alternatif jawaban, sedangkan terbuka berarti
belum tersedia alternatif jawaban atau responden memformulasikan
sendiri jawabannya. Kuesioner yang dibuat harus dapat memperoleh
informasi yang relevan dengan tujuan penelitian dan informasi harus
reliable dan valid.
2. Dokumentasi
commit to user
83
digilib.uns.ac.id
Teknik pengumpulan data dengan cara mengambil data yang

diperlukan dari sumber data, yaitu catatan-catatan atau arsip-arsip yang
ada dalam perusahaan.
F. Metode Analisis Data
1. Analisis Deskriptif
Dalam penelitian
ini, anailsis deskriptif digunakan untuk
menganalisa profil responden dan jawaban responden terhadap pertanyaanpertanyaan
yang
diberikan
kepada
responden.
Statistik
deskriptif
memberikan gambaran data yang telah dikumpulkan sesuai dengan hasil

yang didapatkan tanpa membuat kesimpulan yang berlaku umum.
2. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur apakah instrument
penelitian benar-benar mampu mengukur konstruk yang digunakan.
(Ghozali, 2006) mengemukakan bahwa suatu kuesioner dikatakan valid jika
pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang
akan diukur oleh kuesioner. Uji validitas yang digunakan untuk
mengidentifikasi variabel dasar atau factor yang menerangkan pola
hubungan dalam satu himpunan variabel observasi.
Pengujian instrumen penelitian ini menggunakan Confirmatory
Factor Analysis (CFA). Tinggi rendahnya suatu validitas suatu kuesioner
dengan melihat Factor Loading dengan bantuan program SPSS. Dimana
apabila Factor loading suatu item > 0,4 maka item tersebut valid dan
commit to user
84
digilib.uns.ac.id
sebaliknya jika Factor Loading dalam kuesioner < 0,4 maka item tersebut
tidak valid.
3. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas merupakan uji yang dilakukan untuk mengukur
apakah kuesioner benar-benar merupakan indikator yang mengukur suatu
variabel. Suatu kuesioner dikatakan reliabel apabila jawaban seseorang
konsisten dari waktu ke waktu. Reliabilitas dalam penelitian ini diuji
dengan metode Cronbachs Alpha. Nilai Cronbach Alpha antara 0,80
1,0 dikategorikan reliabilitas baik, nilai 0,60 0,79 dikategorikan
reliabilitasnya dapat diterima, nilai <0,60 dikategorikan reliabilitasnya
buruk (Ghozali, 2006).
Uji reliabilitas digunakan untuk menguji skala serta subskala
praktik MSDM, kepercayaan pada organisasi dan keinginan berpindah.
4. Uji Asumsi Klasik
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dimaksudkan untuk mengetahui normalitas data
dari masing-masing variabel. Uji normalitas bertujuan untuk menguji
apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual
memiliki distribusi normal. Uji statistik yang dapat digunakan untuk
menguji normalitas residual adalah uji statistik non-parametik
Kolmogorov-Smirnov (K-S). Data dapat dikatakan normal jika nilai
Asymp. Sig. (2-tailed) > 0,05, model regresi memenuhi asumsi
normalitas jika nilai Asymp. Sig. (2-tailed) > 0,05 (Ghozali, 2006).
commit to user
85
digilib.uns.ac.id
b. Uji Multikolonieritas
Uji multikolonieritas dimaksudkan untuk menguji apakah
model regresi bebas multikolonieritas atau tidak. Uji multikolonieritas
bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya
korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik
seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen. Untuk
mendeteksi ada atau tidaknya multikolonieritas di dalam model regresi
dengan memperhatikan nilai tolerance dan nilai VIF (Variance
Inflation Factor), apabila nilai VIF > 10 dan nilai tolerance < 0,10,
maka variabel tersebut terjadi multikolonieritas, sebaliknya apabila
nilai VIF < 10 dan nilai tolerance > 0,10 maka variabel tersebut bebas
multikolonieritas (Ghozali, 2006).
c. Uji Heterokedastisitas
Uji heterokedastisitas ini untuk mengetahui apakah dalam
model regresi ini terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu
pengamatan yang lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke
pengamatan yang lain tetap, maka disebut homoskedastisitas, dan jika
varians berbeda disebut heterokedasitas. Uji ini dapat dideteksi
dengan metode Glejser Test, yaitu dengan cara meregresikan nilai
absolut residual terhadap variabel independen, sehingga dapat
diketahui ada tidaknya derajat kepercayaan 5%. Jika nilai signifikansi
variabel independen >0,05 maka tidak terjadi heterokedastisitas.
Sebaliknya jika nilai signifikansi variabel independen <0,05 maka
commit to user
86
digilib.uns.ac.id
terjadi heterokedastisitas (Ghozali, 2006).

5. Uji t
Uji t digunakan untuk menguji pengaruh variabel independen secara
parsial terhadap variabel dependen. Uji statistik t pada dasarnya
menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel
penjelas atau
independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel

dependen. Langkah-langkah pengujian:
a. Menentukan formulasi hipotesis nihil dan hipotesis alternatif
Ho
: tidak ada pengaruh yang signifikan secara parsial variabel
independen terhadap variabel dependen.

Ha
: ada pengaruh yang signifikan secara parsial variabel

b. Menggunakan taraf signifikansi () = 0,05
c. Kriteria pengujian
Ho diterima dan Ha ditolak apabila t tabel t hitung t tabel atau
probabilitas nilai t atau signifikansi > 0,05.
Ho ditolak dan Ha diterima apabila t hitung > t tabel atau probabilitas
nilai t atau signifikansi < 0,05.
d. Perhitungan nilai t
t=
bi = Koefisien regresi masing-masing
Sbi = Standar error koefisien masing-masing variabel
commit to user
87
digilib.uns.ac.id
e. Kesimpulan
Jika nilai thitung > ttabel atau nilai signifikansi < maka dapat dikatakan
terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel independen dengan
variabel dependen secara individu, sebaliknya jika nilai thitung < ttabel
maka tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel independen
dengan variabel dependen secara individu (Ghozali, 2006).
6. Uji F
Uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel
independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai
pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat.
Langkah-langkah pengujian:
a. Menentukan formulasi hipotesis nihil dan hipotesis alternatif
Ho
: tidak ada pengaruh yang signifikan secara bersama-sama
variabel independen terhadap variabel dependen.

Ha
: ada pengaruh yang signifikan secara bersama-sama variable

b. Menggunakan taraf signifikansi () = 0,05
c. Kriteria pengujian
Ho diterima dan Ha ditolak apabila F hitung < F tabel atau probabilitas
nilai F atau signifikansi > 0,05.
Ho ditolak dan Ha diterima apabila F hitung > F tabel atau probabilitas
nilai F atau signifikansi < 0,05.
d. Kesimpulan
commit to user
88
digilib.uns.ac.id
Apabila Fhitung > Ftabel atau nilai signifikansi < maka Ho ditolak
dan Ha diterima yang berarti variabel independen secara bersama-sama
berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen. Apabila Fhitung >
Ftabel maka Ho diterima dan Ha ditolak yang berarti variabel independen
secara bersama-sama tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel
dependen (Ghozali, 2006).
7. Koefisien Determinasi (Adjusted R2)
Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh
kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai
koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R2 yang kecil berarti
kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variabel
dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel
independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk
memprediksi variasi variabel dependen (Ghozali, 2006).
8. Teknik Pengujian Hipotesis
Untuk pengujian hipotesis dan menghasilkan suatu model yang fit,
digunakan Path Analysis dalam penelitian ini dimana untuk menguji
pengaruh praktik sumber daya manusia pada keinginan untuk berpindah
dengan kepercayaan sebagai variabel mediasi. Path Analysis merupakan
perluasan dari analisis regresi linier berganda, atau penggunaan analisis
regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar variable (model kausal).
Adapun yang dapat dilakukan oleh analisis path adalah
menemukan pola hubungan antara tiga atau lebih variabel dan tidak dapat
commit to user
89
digilib.uns.ac.id
digunakan untuk mengkonfirmasi atau menolak hipotesis kausalitas

imajiner (Ghozali, 2006). Data dapat diolah dengan bantuan komputer
program SPSS 17.0. Ada lima langkah dalam analisis path :
1. Sebagai langkah awal di dalam path analysis adalah merancang
model berdasarkan konsep dan teori.
2. Pemeriksaan terhadap asumsi yang melandasi, sebagai langkah kedua.
3. Langkah ketiga adalah perhitungan koefisien path analysis, dimana
dalam software SPSS dihitung melalui analisis regresi, yaitu
dilakukan pada masing-masing variabel secara parsial.
a. Z = a + 1X1 + 2 X2 + 3 X3 +e
b. Y = a + 1 X1 + 2 X2 + 3 X3 +e
c. Y = a + 1 X1 + 2 X2 + 3 X3+ 4 Z +e
Dimana:
a
= Konstanta regresi
X1 = Variabel Praktik Sumber Daya Penilaian Kinerja

X2 = Variabel Praktik Sumber Daya Pengembangan Karir
X3 = Variabel Praktik Sumber Daya Pelatihan dan Pengembangan
Z = Variabel Kepercayaan pada organisasi
Y = Variabel Keinginan Berpindah
1= Koefisien regresi X1
4=Koefisien regresi Z
commit to user
90
digilib.uns.ac.id
4. Langkah keempat adalah pemeriksaan validitas model. Benar atau

tidaknya suatu hasil analisis bergantung pada terpenuhi atau tidaknya
asumsi yang melandasi. Model dikatakan valid jika nilai probabilitas
pada uji F dan uji T < 0.05.
5. Langkah terakhir di dalam analisis path adalah melakukan interpretasi
hasil yaitu
a. Untuk
mengetahui
pengaruh
praktik
MSDM
dalam
pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir,

pelatihan dan pengembangan) terhadap keinginan berpindah.
b. Untuk
mengetahui
pengaruh
praktik
MSDM
dalam
pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir,

pelatihan dan pengembangan) terhadap kepercayaan pada
organisasi.
c. Untuk mengetahui pengaruh kepercayaan pada organisasi
d. Untuk mengetahui pengaruh kepercayaan pada organisasi dalam
memediasi pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan
Mediasi
dikatakan
penuh
jika
variabel
independen
mempunyai hubungan langsung yang tidak signifikan terhadap

variabel dependen, demikian sebaliknya mediasi dikatakan parsial
commit to user
91
digilib.uns.ac.id
jika variabel independen mempunyai hubungan langsung yang

signifikan terhadap varibel dependen (Baron dan Kenny, 1986).
BAB IV
ANALISIS DATA
commit to user
92
digilib.uns.ac.id
A. Gambaran Umum Obyek Penelitian

1. Sejarah Hotel Agas Internasional Solo
Hotel Agas Internasional didirikan pada tanggal 20 Januari 1996 oleh PT
Artha Griya Awal Sejahtera (PT. AGAS). PT. Artha griya Awal Sejahtera
beranggotakan dari 10 orang pengusaha di Solo dan Semarang dan pada bulan
November 1998 Hotel Agas diambil alih oleh PT. MARANTE HARAPAN PELITA
yang brkantor pusat di Gedung CAWANG KENCANA SUITE 202 Jalan Mayjen
Sutoyo Kav. 22 Jakarta 13630 dan secara otomatis pengelolaan Hotel Agas
Internasional berpindah ke PT. MARANTE HARAPAN PELITA, pada bulan Maret
2006 pengelolaan Hotel Agas Internasional diserahkan ke PT. Bumi Wisuda Santana
Tama (BUMI WISATA) yang beralamat di Gedung Bungur Grand Center Blok B-5,
Jalan Ciputata Raya 46 Kebayoran Lama Jakarta 12240 sampai sekarang.
Hotel Agas Internasional adalah hotel Bintang 3 yang terletak di
Jalan Dr. Muwardi No. 44 Solo 57139. Ditinjau dari letaknya Hotel Agas sangat
strategis, terletak di pusat kota dekat dengan sarana olah raga Stadion Manahan Solo
dan Stadion mini Kota Barat. 300 meter dari pusat perbelanjaan terbesar di kota Solo
yaitu Solo Grand Mall, Mega Land, dll. Hanya 10 menit dari Bandar Udara Adi
Sumarmo Solo dan 15 menit dari Stasiun Kereta Api Solo Balapan. Dengan slogan
YOUR FAMILY HOTEL IN SOLO diharapkan bahwa dengan tinggal di Hotel
Agas Internasional para tamu betul betul merasa nyaman bagaikan tinggal dirumah
sendiri dengan pelayanan dari karyawankaryawati yang ramah dan professional
membuat kenangan yang tak akan pernah terlupakan.
2. Visi, Misi dan Tujuan Hotel Agas Internasional Solo
commit to user
93
digilib.uns.ac.id
Visi perusahaan adalah memajukan dan mengembangkan perusahaan baik

dalam usaha maupun manajemen sumber daya manusianya sehingga dapat
mensejahterakan karyawan dan pemilik, serta ikut membantu Negara dalam
pembangunan dan menciptakan lapangan kerja.
Misi perusahaan adalah memberikan pelayanan yang optimal serta
menjadikan Hotel yang aman, nyaman kepada semua tamu dan menjadikan keluarga
atau rumah kedua bagi tamu yang menginap.
Adapun tujuan perusahaan adalah berdasarkan keTuhanan Yang Maha
Esa dan dibentengi tujuh pilar menuju perusahaan yang menciptakan lapangan kerja
dengan kualitas manajemen sumber daya manusia yang handal lahir dan batin.
Ketujuh pilar etos kerja tersebut antara lain:
a. Jujur
b. Tanggung Jawab
c. Visioner
d. Disiplin
e. Bekerjasama
f.
Adil
g. Peduli
3. Peta, Fasilitas dan Pelayanan Hotel Agas Internasional Solo
Secara geografis letak Hotel Agas Internasional berada di tempat yang
sangat strategis dimana berdekatan dengan Stadion Manahan dan Stadion Mini
Kotabarat. Adapun detail lokasi penelitian tersebut seperti ditunjukkan dalam
gambar:
commit to user
94
digilib.uns.ac.id
MAP OF HOTEL AGAS
Gambar IV.1 Peta lokasi Hotel Agas Internasional

Beberapa fasilitas yang dimiliki Hotel Agas Internasional Solo antara lain
sebagai berikut:
1.
52 Kamar Mewah
2.
Kolam Renang Air Hangat
3.
Air Panas & Dingin
4.
Bar & Restaurant 24 jam
5.
Pelayanan Tiket Pesawat / kereta api
6.
Salon
7.
Ruang Rapat / Meeting Room
8.
Pelayanan taxi
9.
Room Service 24 jam
commit to user
95
10.
digilib.uns.ac.id
Pelayanan laundry
11. Surat kabar local & Nasional

12. Welcome Drink
13. Buffee Breakfast
14. Antar / Jemput dari / ke Bandara / stasiun kereta api PP
15. Free Car Wash
4. Aspek Pemasaran Hotel Agas Internasional
Kota Solo adalah Kota Budaya dan Pariwisata dimana penduduknya
sangatlah heterogen dan sangat potensial didalam menjalankan bisnis. Terdapat
banyak perusahaan yang ada di Solo dan sekitarnya dengan skala Nasional bahkan
Internasional antara lain PT. Sri Rejeki Isman, PT. Batik Keris, PT. Batik Danar
Hadi, PT. Tiga Pilar, PT. Konimex, PT. Indoacidatama dan masih banyak lagi
cabang-cabang perusahaan baik dalam maupun luar negeri yang membuka cabang di
kota Solo ini yang semuanya itu berpotensi untuk menggunakan jasa akomodasi dan
perhotelan.
Ditinjau dari analisa kekuatan dan kelemahan baik yang berasal dari
dalam maupun luar, Hotel Agas mempunyai strategi didalam meraih pangsa pasar
yang ada di dalam menjalankan bisnis hotel ini. Untuk mencapai target penjualan,
Hotel Agas Internasional membagi pangsa pasarnya dalam beberapa segmen berikut
ini :
1. Coorporate, meliputi instansi atau perusahaan seperti semua perusahaan swasta,
pharmacy, asuransi, financial, LSM dan lain lain.
2. Government, meliputi semua institusi pemerintahan, muspida, pemda, pemkot
baik daerah maupun nasional.
commit to user
96
digilib.uns.ac.id
3. Travel Agent ,semua travel agent atau biro perjalan baik nasional maupun
internasional.
4. Individual,semua tamu yang dating tanpa membawa nama perusahaan,lembaga,
institusi maupun pemerintahan.
5. Banking semua perbankan nasional maupun internasional.
6. MICE semua aktifitas yang menggunakan semua fasilitas baik kamar maupun
banquet yang terdiri dari Lunch, Dinner, Breakfast dan Coffee Break.
5.
Pengembangan Hotel Agas Internasional

Hotel Agas Internasional mempunyai konsep pengembangan fisik ke
depannya , dan pembangunan itu dibagi 2 tahap anatara lain :
Tahap Awal
Pada tahap awal ini berencana menyelesaikan bangunan kamar sebanyak
14 kamar sehingga jumlah kamar akan menjadi 66 kamar. 14 kamar itu terdiri dari 2
type kamar antara lain Superior 12 kamar dan Delaxu 2 kamar .
Pembangunan Top Floor menjadi Ruangan karaoke sebanyak 6 kamar dan
Rehab ruangan Turisari Room menjadi ruang karauke 9 kamar .
Tahap Kedua
Membuat bangunan baru sebelah utara menjadikan bangunan Hotel Agas
Internasional berbentuk U yang ditengahnya ada Kolam renang Air Hangat.
Bangunan baru terdiri dari :
commit to user
97
digilib.uns.ac.id
a. Lantai 1 untuk Archade

b. Lantai 2 untuk Ruang Konfensi kapasitas 1000 orang
c. Lantai 3 , 4 dan 5 untuk kamar berbagai type sebanyak 64 kamar
d. Renovasi Lobby
6. Struktur Organisasi
Setiap organisasi membutuhkan individu-individu untuk menjalankan
organisasi tersebut. Individu-individu tersebut perlu diorganisasi dan dikoordinir
agar terbentuk suatu kesatuan yang secara bersama-sama mengarah pada tujuan
perusahaan.
commit to user
98
Gambar IV. 2 Struktur Organisasi

99
digilib.uns.ac.id
B. Analisis Deskriptif
Dalam penelitian
ini, anailsis deskriptif digunakan untuk menganalisa profil
responden dan jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diberikan kepada

responden. Statistik deskriptif memberikan gambaran data yang telah dikumpulkan sesuai
dengan hasil yang didapatkan tanpa membuat kesimpulan yang berlaku umum. Responden
dalam penelitian ini adalah karyawan Agas Internasional Surakarta. Pengambilan sampel
dalam penelitian ini menggunakan desain non probability sampling, yaitu teknik pengambilan
sampel yang tidak memberi peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau
anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Sekaran, 2006). Dengan karakteristik populasi
yang ada dan tujuan penelitian ini, maka penetuan jumlah responden yang dijadikan sampel
dalam penelitian ini dilakukan dengan metode purposive sampling yaitu pengambilan sampel
yang terbatas pada jenis orang tertentu yang dapat memberikan informasi yang diinginkan
atau memenuhi kriteria yang ditentukan peneliti yaitu karyawan yang mempunyai masa kerja
> 6 bulan
1. Karakteristik Responden
Gambaran tentang karakteristik responden diperoleh dari data diri yang terdapat
pada bagian data responden yang meliputi,jenis kelamin, usia, dan masa kerja yang
disajikan pada tabel IV.1, IV.2 dan IV.3, berikut ini:
commit to user
100
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.1
Deskripsi Responden Penelitian
Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin
Frekuensi Presentase
Pria
46
71%
Wanita
19
29%
Total
65
100%
Sumber: Data primer yang diolah, 2012

Tabel IV.1 diketahui bahwa dari 65 responden, 46 responden atau 71% berjenis
kelamin pria dan 19 responden atau 29% berjenis kelamin wanita. Dengan demikian
dapat dinyatakan bahwa kebanyakan responden dalam penelitian ini adalah pria.
Tabel IV.2
Berdasarkan Usia
Usia
(Tahun)
Frekuensi
Presentase
20-30
14
21,5%
31-40
27
41,5%
41-50
21
32,3%
51-60
4,7%
Total
65
100%

Berdasarkan Tabel IV.2 diketahui bahwa responden yang berusia 31-40 tahun
memiliki jumlah yang terbesar yaitu 27 responden atau 41,5%, usia 20-30 tahun sebanyak
commit to user
101
digilib.uns.ac.id
14 responden atau 21,5%, usia 41-50 tahun sebanyak 21 responden atau 32,3% dan usia
51-60 tahun sebanyak 3 responden atau 4,7% .
Tabel IV.3
Berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja
(Tahun)
Frekuensi
Presentase
1-5
23
35,4%
5-10
28
43,1%
11-15
10
15,4%
15 keatas
6,2%
Total
65
100%
Dari Tabel IV.3 diketahui bahwa responden yang mempunyai masa kerja 1-5
tahun sebanyak 23 atau 35,4%, responden dengan masa kerja 510 tahun sebanyak 28
atau 43,1%, responden dengan masa kerja 11-15 tahun sebanyak 10 atau 15,4% dan
responden yang masa kerjanya 15 tahun keatas sebanyak 4 atau 6,2%.
2. Tanggapan Responden
Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti terlihat pada
jawaban responden. Dalam analisis ini akan diuraikan mengenai kecenderungan pendapat
dan tanggapan dari karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta selaku responden dalam
penelitian ini. Pernyataan-pernyataan responden mengenai variabel penelitian dapat
dilihat pada jawaban responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti dan
pernyataan ini membentuk skala Likert.
commit to user
102
digilib.uns.ac.id
a. Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kinerja

Deskripsi tanggapan responden sebanyak 65 orang terhadap item pernyataan
Penilaian Kinerja sebanyak 3 item. Dari data kuesioner yang terdapat pada lampiran
dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item pertanyaan adalah
sebagai berikut:
Tabel IV.4
Deskripsi Tanggapan Responden
Mengenai Penilaian Kinerja
No
Item Pertanyaan
STS
TS
SS
Total
Penilaian perusahaan adalah sistem

manajemen kinerja karyawan
0%
28%
57%
15%
100%
18
37
10
65
0%
29%
54%
17%
100%
19
35
11
65
0%
26%
46%
28%
100%
17
30
18
65
Sistem penilaian kinerja menyediakan

kerangka kerja untuk memastikan
semua orang bekerja untuk tujuan
yang sama
Sistem
manajemen
kinerja
mengambangkan kompetensi individu
baik untuk kemampuan individu atau
kompetensi organisasi
1. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden

sebanyak 57% atau 37 orang menjawab setuju atas item pernyataan penilaian
perusahaan adalah sistem manajemen kinerja karyawan. Hal ini berarti sebagian
besar responden merasa perusahaan menggunakan sistem manajemen kinerja.
commit to user
103
digilib.uns.ac.id

sebanyak 54% atau 35 orang menjawab setuju atas item pernyataan sistem
penilaian kinerja menyediakan kerangka kerja untuk memastikan semua orang
bekerja untuk tujuan yang sama. Hal ini berarti sebagian besar responden merasa
sistem penilaian kinerja perusahaan menyediakan kerangka kerja untuk tujuan
yang sama pada karyawan.
sebanyak 46% atau 30 orang menjawab setuju atas item pernyataan sistem
manajemen kinerja mengambangkan kompetensi individu baik untuk kemampuan
individu atau kompetensi organisasi. Hal ini berarti sebagian besar responden
merasa menajemen kinerja perusahaan mengembangkan kompetensi individu dan
organisasi.
b. Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Karir
Pengembangan Karir sebanyak 5 item. Dari data kuesioner yang terdapat pada
lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item pertanyaan
adalah sebagai berikut:
commit to user
104
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.5
Mengenai Pengembangan Karir
No Item Pertanyaan
STS TS
S
1
Perusahaan
selalu
memberikan
pelatihan/training untuk membantu 0% 20% 45%
mengembangkan karir karyawan
0
13
29
2
Perusahaan mengajarkan berbagai
hal yang karyawan perlukan untuk
0% 28% 35%
mengetahui perusahaan secara lebih
dalam
0
18
23
3
Perusahaan
memberikan
suatu
rencana pengembangan personal 0% 31% 32%
pada karyawan
0
20
21
4
Perusahaan memberikan nasihat
karir yang baik ketika karyawan 0% 20% 40%
membutuhkan.
0
13
26
5
Perusahaan mengenalkan karyawan
dengan orang-orang terkait dalam hal 0% 14% 49%
pengembangan karir
0
9
32
SS
Total
35%
100 %
23
65
37%
100%
24
65
37%
100%
24
65
40%
100%
26
65
37%
100%
24
65
1. Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas

responden sebanyak 45% atau 29 orang menjawab setuju atas item
pernyataan perusahaan selalu memberikan pelatihan/training untuk
membantu mengembangkan karir karyawan. Hal ini berarti
sebagian
besar responden merasa perusahaan memberikan pelatihan/training untuk

membantu mengembangkan karir karyawan.
responden sebanyak 37% atau 24 orang menjawab sangat setuju atas item
pernyataan perusahaan mengajarkan berbagai hal yang karyawan perlukan
commit to user
105
digilib.uns.ac.id
untuk mengetahui perusahaan secara lebih dalam. Hal ini berarti sebagian
besar responden merasa perusahaan mengajarkan berbagai hal yang
diperlukan karyawan untuk mengetahui perusahaan secara lebih dalam.
responden sebanyak 37% atau 24 orang menjawab sangat setuju atas item
pernyataan perusahaan memberikan suatu rencana pengembangan
personal pada karyawan. Hal ini berarti responden merasa perusahaan
memberikan suatu rencana pengembangan personal pada karyawan.
responden sebanyak 40% atau 26 orang menjawab setuju dan sangat setuju
atas item pernyataan perusahaan memberikan nasihat karir yang baik
ketika karyawan membutuhkan. Hal ini berarti
responden merasa
perusahaan memberikan nasihat karir yang baik ketika karyawan

membutuhkan.
responden sebanyak 49% atau 32 orang menjawab setuju atas item
pernyataan perusahaan mengenalkan karyawan dengan orang-orang terkait
dalam hal pengembangan karir. Hal ini berarti responden merasa
perusahaan mengenalkan karyawan dengan orang-orang terkait dalam hal
pengembangan karir.
c. Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan dan Pengembangan
commit to user
106
digilib.uns.ac.id

Pelatihan dan Pengembangan sebanyak 2 item. Dari data kuesioner yang terdapat
pada lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item
pertanyaan adalah sebagai berikut:
Tabel IV.6
Mengenai Pelatihan dan Pengembangan
No
1
Variabel
STS TS
S
Karyawan mendapatkan pelatihan
di seluruh kehidupan profesional 2% 34% 32%
mereka
1
22
21
Kebijakan pelatihan karyawan dan
pengembangan mencakup semua
6% 26% 37%
personil
karyawan
dalam
perusahaan
4
17
24
SS
Total
32%
100 %
21
65
31%
100%
20
65

sebanyak 34% atau 22 orang menjawab
tidak setuju atas item pernyataan
Karyawan mendapatkan pelatihan di seluruh kehidupan profesional mereka. Hal

ini berarti
sebagian besar responden merasa karyawan tidak mendapatkan
pelatihan di seluruh kehidupan profesional mereka.

sebanyak 37% atau 24 orang menjawab setuju atas item pernyataan kebijakan
pelatihan karyawan dan pengembangan mencakup semua personil karyawan
dalam perusahaan. Hal ini berarti sebagian besar responden merasa dalam
commit to user
107
digilib.uns.ac.id
perusahaan kebijakan pelatihan dan pengembangan mencakup semua personil

karyawan.
d. Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan pada organisasi
Kepercayaan pada organisasi sebanyak 7 item. Dari data kuesioner yang terdapat
pada lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item
pertanyaan adalah sebagai berikut:
Tabel IV.7
Mengenai Kepercayaan pada organisasi
No
Item Pertanyaan
STS
TS
S
1
Manajer puncak selalu menepati janji
3% 34%
43%
ke karyawan
2
22
28
2
Manajer puncak terbuka pada
0% 28%
37%
karyawan
0
18
24
3
Manajer puncak dipandang memiliki
0% 18%
48%
kompetensi
0
12
31
4
Manajer Puncak berusaha keras
untuk
bersikap
adil
dalam 2% 26%
37%
berhubungan dengan karyawan
1
17
24
5
Manajer puncak dalam tindakan dan
0% 20%
49%
perilaku konsisten
0
13
32
6
Manajer
puncak
peduli
atas
0% 18%
46%
kesejahteraan karyawan
0
12
30
7
0%
20%
46%
Manajer puncak memiliki kejujuran
0
13
30
SS
Total
20%
100 %
13
65
35%
100%
23
65
34%
100%
22
65
35%
100%
23
65
31%
100%
20
65
35%
100%
23
34%
22
65
100%
65

sebanyak 43% atau 28 orang menjawab setuju atas item pernyataan Manajer
commit to user
108
digilib.uns.ac.id
puncak selalu menepati janji ke karyawan. Hal ini berarti bahwa responden
merasa manajer puncak selalu menepati janji.
sebanyak 37% atau 24 orang menjawab setuju atas item pernyataan manajer
puncak terbuka pada karyawan. Hal ini berarti bahwa sebagian besar responden
merasa manajer puncak terbuka pada karyawan.
sebanyak 48% atau 31 orang menjawab setuju atas item pernyataan manajer
puncak dipandang memiliki kompetensi. Hal ini berarti bahwa responden merasa
manajer puncak dipandang memiliki kompetensi.
Puncak berusaha keras untuk bersikap adil dalam berhubungan dengan karyawan.
Hal ini berarti bahwa responden merasa Manajer Puncak bersikap adil dalam
berhubungan dengan karyawan.
puncak dalam tindakan dan perilaku konsisten. Hal ini berarti bahwa responden
merasa manajer puncak dalam tindakan dan perilaku konsisten.
puncak peduli atas kesejahteraan karyawan. Hal ini berarti bahwa responden
merasa manajer puncak peduli atas kesejahteraan karyawan.
7.
Berdasarkan data dari tabel di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden

commit to user
109
digilib.uns.ac.id
puncak memiliki kejujuran. Hal ini berarti bahwa responden merasa manajer
puncak jujur.
e. Tanggapan Responden Mengenai Keinginan Berpindah
Keinginan Berpindah sebanyak 3 item. Dari data kuesioner yang terdapat pada
lampiran dapat dilihat deskripsi tanggapan responden pada setiap item pertanyaan
adalah sebagai berikut:
Tabel IV.8
Mengenai Keinginan Berpindah
No
1
Item Pertanyaan
Karyawan sering berfikir untuk
keluar dari pekerjaan di perusahaan
ini
Karyawan akan melakukan upaya
serius untuk mencari pekerjaan
baru dalam setahun kedepan
Karyawan sering berfikir akan
meninggalkan perusahaan ini tahun
depan
STS
TS
SS
Total
14%
34%
26%
26%
100 %
22
17
17
65
9%
29%
35%
26%
100%
19
23
17
65
11%
31%
32%
26%
100%
17
65
7
20
21

sebanyak 34% atau 22 orang menjawab tidak setuju atas item pernyataan
karyawan sering berfikir untuk keluar dari pekerjaan di perusahaan ini. Hal ini
berarti responden tidak berfikir untuk keluar dari pekerjaan di perusahaan.
sebanyak 35% atau 23 orang menjawab setuju atas item pernyataan karyawan
akan melakukan upaya serius untuk mencari pekerjaan baru dalam setahun
commit to user
110
digilib.uns.ac.id
kedepan. Hal ini berarti responden akan melakukan upaya serius untuk mencari
pekerjaan baru dalam setahun kedepan.
sebanyak 32% atau 21 orang menjawab tidak setuju atas item pernyataan
karyawan sering berfikir akan meninggalkan perusahaan ini tahun depan. Hal ini
berarti responden tidak berfikir akan meninggalkan perusahaan ini tahun depan.
C. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur apakah instrument penelitian benar-benar
mampu mengukur konstruk yang digunakan. (Ghozali, 2006) mengemukakan bahwa suatu
kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan
sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner. Uji validitas yang digunakan untuk
mengidentifikasi variabel dasar atau factor yang menerangkan pola hubungan dalam satu
himpunan variabel observasi.
Pengujian instrumen penelitian ini menggunakan Confirmatory Factor Analysis
(CFA). Tinggi rendahnya suatu validitas suatu kuesioner dengan melihat Factor Loading
dengan bantuan program SPSS. Dimana apabila Factor loading suatu item > 0,4 maka item
tersebut valid dan sebaliknya jika Factor Loading dalam kuesioner < 0,4 maka item tersebut
tidak valid.
Hasil perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut:
commit to user
111
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.9
Hasil Faktor Analisis
Rotated Component Matrix
Rotated Component Matrix a
Component
1
kinerja1
.851
kinerja2
.872
kinerja3
.791
karir1
.643
karir2
.862
karir3
.856
karir4
.816
karir5
.771
TD1
.870
TD2
.839
KO1
.408
KO2
.710
KO3
.623
KO4
.855
KO5
.839
KO6
.832
KO7
.604
pindah1
-.756
pindah2
-.813
pindah3
-.745
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
Berdasarkan hasil CFA dari tabel IV.9 menunjukkan bahwa semua item memiliki
nilai faktor loading > 0,4, tetapi pada variabel KO1 dinyatakan tidak valid karena tidak
terekstrak secara sempurna walaupun lebih dari > 0,4. Kemudian dilakukan kembali CFA
dengan mengurangi variabel KO1.Hasil perhitungan CFA dapat dilihat pada tabel di
bawah ini.
commit to user
112
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.10
Hasil Faktor Analisis
Rotated Component Matrix
Rotated Component Matrix a
Component
1
kinerja1
.855
kinerja2
.876
kinerja3
.788
karir1
.653
karir2
.872
karir3
.864
karir4
.815
karir5
.765
TD1
.865
TD2
.830
KO2
.710
KO3
.620
KO4
.850
KO5
.841
KO6
.830
KO7
.602
pindah1
-.787
pindah2
-.832
pindah3
-.752
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
Berdasarkan hasil CFA dari Tabel IV.10 dapat diketahui bahwa semua variabel
mempunyai nilai mutlak faktor loading > 0,4 dan semuanya terekstrak sempurna sesuai
yang diharapkan. Sehingga dapat disimpulkan variabel-variabel tesebut dinyatakan valid.
commit to user
113
digilib.uns.ac.id
D. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas merupakan uji yang dilakukan untuk mengukur apakah kuesioner
benar-benar merupakan indikator yang mengukur suatu variabel. Suatu kuesioner dikatakan
reliabel apabila jawaban seseorang konsisten dari waktu ke waktu. Reliabilitas dalam
penelitian ini diuji dengan metode Cronbachs Alpha. Nilai Cronbach Alpha antara 0,80 1,0
dikategorikan reliabilitas baik, nilai 0,60 0,79 dikategorikan reliabilitasnya dapat diterima,
nilai = 0,60 dikategorikan reliabilitasnya buruk (Ghozali, 2006).
Uji reliabilitas digunakan untuk menguji skala serta subskala praktik MSDM,
kepercayaan pada organisasi dan Keinginan berpindah. Hasil perhitungan dapt dilihat sebagai
berikut:
Tabel IV. 11
Hasil Perhitungan Reliabilitas
Cronbach's
Variabel
Alpha
Kesimpulan Keterangan
Penilaian kinerja (X1)
0.842
Reliabel
Baik
Pengembangan karir (X2)
0.893
Reliabel
Baik
Pelatihan dan pengembangan (X3)
0.889
Reliabel
Baik
Kepercayaan pada organisasi (Z)
0.882
Reliabel
Baik
Keinginan berpindah (Y)
0.895
Reliabel
Baik
Sumber: Lampiran
Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel penilaian kinerja (X1) mempunyai
koefisien Cronbach Alpha sebesar 0.842 yang termasuk dalam kategori diterima. Nilai
reliabilitas
tersebut berarti
variabel
penilaian kinerja (X1) memiliki kemampuan
konsistensi sebesar 84.2% apabila dilakukan pengukuran ulang.
commit to user
114
digilib.uns.ac.id
Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel pengembangan karir (X2)
mempunyai koefisien Cronbach Alpha sebesar 0.893 yang termasuk dalam kategori baik.
Nilai reliabilitas tersebut berarti variabel pengembangan karir (X2) memiliki kemampuan
Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel pelatihan dan pengembangan (X3)
mempunyai koefisien
Cronbach
diterima. Nilai reliabilitas
Alpha sebesar 0.889 yang
termasuk dalam kategori
tersebut berarti variabel pelatihan dan pengembangan (X3)
memiliki kemampuan konsistensi sebesar 88.9% apabila dilakukan pengukuran ulang.

Dari tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel kepercayaan pada organisasi (Z)
Nilai reliabilitas
tersebut berarti
variabel
kepercayaan pada organisasi (Z) memiliki
kemampuan konsistensi sebesar 88.2% apabila dilakukan pengukuran ulang.

Dari
tabel IV.11 dapat diketahui bahwa variabel keinginan berpindah (Y)
Nilai reliabilitas
tersebut berarti variabel keinginan berpindah (Y) memiliki kemampuan
commit to user
115
digilib.uns.ac.id
E. Crosstab
Tabel IV.12
penilaian kerja * jenis kelamin Crosstabulation
jenis kelamin
wanita
penilaian kerja
buruk
Jumlah
% Total
sedang
baik
Total
14
18
6.2%
21.5%
27.7%
11
23
34
16.9%
35.4%
52.3%
13
6.2%
13.8%
20.0%
19
46
65
29.2%
70.8%
100.0%
Jumlah
% Total
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
pria

Pada tabel IV.12 karyawan dengan jenis kelamin wanita mayoritas menilai penilaian
kinerja di perusahaan sedang dan pada karyawan dengan jenis kelamin pria mayoritas menilai
penilaian kinerja di perusahaan sedang.
Tabel IV.13
penilaian kerja * usia Crosstabulation
usia
20 - 30 tahun
penilaian kerja
buruk
Jumlah
% Total
sedang Jumlah
% Total
baik
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
31 - 40 tahun
41- 50 tahun
51 - 60 tahun
Total
18
4.6%
10.8%
9.2%
3.1%
27.7%
12
14
34
12.3%
18.5%
21.5%
.0%
52.3%
13
4.6%
12.3%
1.5%
1.5%
20.0%
14
27
21
65
21.5%
41.5%
32.3%
4.6%
100.0%
Pada tabel IV.13 karyawan yang memiliki usia antara 2030 tahun mayoritas menilai
penilaian kinerja di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki usia antara 3140 tahun
commit to user
116
digilib.uns.ac.id
mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki usia 4150 tahun mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan sedang dan pada karyawan yang
berusia antara 51-60 tahun mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan buruk.
Tabel IV.14
penilaian kerja * masa kerja Crosstabulation
masa kerja
1 - 5 tahun
penilaian kerja Buruk
Jumlah
% Total
Sedang
Jumlah
% Total
Baik
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 15 tahun keatas
Total
18
9.2%
12.3%
3.1%
3.1%
27.7%
13
12
34
20.0%
18.5%
12.3%
1.5%
52.3%
13
6.2%
12.3%
.0%
1.5%
20.0%
23
28
10
65
35.4%
43.1%
15.4%
6.2%
100.0%
Pada tabel IV.14 karyawan yang memiliki masa kerja antara 15 tahun mayoritas menilai
penilaian kinerja di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja antara 610
tahun mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki
masa kerja 11-15 tahun mayoritas menilai penilaian kinerja di perusahaan sedang dan pada
karyawan yang memiliki masa kerja 15 tahun keatas mayoritas menilai penilaian kinerja di
perusahaan buruk.
commit to user
117
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.15
pengembangan karir * jenis kelamin Crosstabulation
jenis kelamin
wanita
pengembangan karir
Buruk
Count
16
18
3.1%
24.6%
27.7%
10
19
29
15.4%
29.2%
44.6%
11
18
10.8%
16.9%
27.7%
19
46
65
29.2%
70.8%
100.0%
Count
% of Total
Baik
Count
% of Total
Total
Count
% of Total
Total
% of Total
Sedang
pria

Pada table IV.15 karyawan yang berjenis kelamin wanita mayoritas menilai
pengembangan karir di perusahaan sedang dan pada karyawan yang berjenis kelamin pria
mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang.
Tabel IV.16
pengembangan karir * usia Crosstabulation
usia
20 - 30 tahun 31 - 40 tahun
pengembangan karir Buruk Jumlah
% Total
sedang Jumlah
% Total
Baik
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
41- 50 tahun
51 - 60 tahun
Total
18
6.2%
10.8%
9.2%
1.5%
27.7%
11
11
29
9.2%
16.9%
16.9%
1.5%
44.6%
18
6.2%
13.8%
6.2%
1.5%
27.7%
14
27
21
65
21.5%
41.5%
32.3%
4.6%
100.0%
commit to user
118
digilib.uns.ac.id
pengembangan karir di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki usia antara 3140
tahun mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang, pada karyawan yang
memiliki usia 41-50 tahun mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang dan pada
karyawan yang berusia antara 51-60 tahun mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan
yaitu karyawan yang mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan buruk sama dengan
banyaknya karyawan yang mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang maupun
baik.
Tabel IV.17
pengembangan karir * masa kerja Crosstabulation
masa kerja
1 - 5 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 15 tahun keatas
pengembangan karir Buruk
Jumlah
% Total
sedang
Jumlah
% Total
Baik
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
Total
10
18
9.2%
15.4%
1.5%
1.5%
27.7%
10
10
29
15.4%
15.4%
10.8%
3.1%
44.6%
18
10.8%
12.3%
3.1%
1.5%
27.7%
23
28
10
65
35.4%
43.1%
15.4%
6.2%
100.0%
Pada tabel IV.17 karyawan yang memiliki masa kerja 1-5 tahun mayoritas menilai
pengembangan karir di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja 6-10 tahun
mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki
masa kerja 11-15 tahun mayoritas menilai pengembangan karir di perusahaan sedang dan pada
karyawan yang memiliki masa kerja 15 tahun keatas mayoritas menilai pengembangan karir di
perusahaan sedang.
commit to user
119
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.18
pelatihan dan pengembangan * jenis kelamin Crosstabulation
jenis kelamin
wanita
pelatihan dan
pengembangan
buruk
Count
sedang
12
18
9.2%
18.5%
27.7%
18
23
7.7%
27.7%
35.4%
16
24
12.3%
24.6%
36.9%
19
46
65
29.2%
70.8%
100.0%
Count
% of Total
Count
% of Total
Total
Count
% of Total
Total
% of Total
baik
Pria

Pada tabel IV.18 karyawan yang berjenis kelamin wanita mayoritas menilai pelatihan dan
pengembangan di perusahaan baik dan pada karyawan yang berjenis kelamin pria mayoritas
menilai pengembangan karir di perusahaan sedang.
Tabel IV.19
pelatihan dan pengembangan * usia Crosstabulation
Usia
20 - 30 tahun 31 - 40 tahun
pelatihan dan buruk
pengembangan
Count
% of Total
sedang Count
% of Total
baik
Count
% of Total
Total
Count
% of Total
41- 50 tahun
51 - 60 tahun
Total
18
6.2%
7.7%
12.3%
1.5%
27.7%
11
23
4.6%
16.9%
12.3%
1.5%
35.4%
11
24
10.8%
16.9%
7.7%
1.5%
36.9%
14
27
21
65
21.5%
41.5%
32.3%
4.6%
100.0%
pelatihan dan pengembangan di perusahaan baik, pada karyawan yang memiliki usia antara 31
commit to user
120
digilib.uns.ac.id
40 tahun mayoritas menilai pelatihan dan pengembangan di perusahaan sedang dan baik, pada
karyawan yang memiliki usia 41-50 tahun mayoritas menilai pelatihan dan pengembangan di
perusahaan buruk dan sedang dan karyawan yang berusia antara 51-60 tahun mayoritas menilai
pelatihan dan pengembangan di perusahaan yaitu karyawan yang mayoritas menilai pelatihan dan
pengembangan di perusahaan buruk sama dengan banyaknya karyawan yang mayoritas menilai
pelatihan dan pengembangan di perusahaan sedang maupun baik.
Tabel IV.20
pelatihan dan pengembangan * masa kerja Crosstabulation
masa kerja
1 - 5 tahun
pelatihan dan Buruk
pengembangan
Jumlah
sedang
Jumlah
% Total
% Total
baik
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
6 - 10 tahun
11 - 15 tahun 15 tahun keatas
Total
18
9.2%
10.8%
4.6%
3.1%
27.7%
14
30
13.8%
21.5%
9.2%
1.5%
46.2%
17
12.3%
10.8%
1.5%
1.5%
26.2%
23
28
10
65
35.4%
43.1%
15.4%
6.2% 100.0%

pelatihan dan pengembangan di perusahaan sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja 610 tahun mayoritas menilai pelatihan dan pengembangan di perusahaan sedang, pada karyawan
yang memiliki masa kerja 11-15 tahun mayoritas menilai pelatihan dan pengembangan di
perusahaan sedang dan pada karyawan yang memiliki masa kerja 15 tahun keatas mayoritas
menilai pelatihan dan pengembangan di perusahaan buruk.
commit to user
121
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.21
kepercayaan pada organisasi * jenis kelamin Crosstabulation
jenis kelamin
wanita
kepercayaan
sedang
pada organisasi
Baik
Count
% of Total
11
16
7.7%
16.9%
24.6%
14
35
49
21.5%
53.8%
75.4%
19
46
65
29.2%
70.8%
100.0%
Count
% of Total
Total
Count
% of Total
Total
Pria

Pada tabel IV.21 karyawan yang berjenis kelamin wanita mayoritas menilai kepercayaan
pada organisasi baik dan pada karyawan yang berjenis kelamin pria mayoritas menilai
kepercayaan pada organisasi baik.
Tabel IV.22
kepercayaan pada organisasi * usia Crosstabulation
Usia
20 - 30 tahun 31 - 40 tahun 41- 50 tahun
kepercayaan
Buruk
pada organisasi
Sedang
Jumlah
% Total
Jumlah
% Total
Baik
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
51 - 60 tahun
Total
16
7.7%
7.7%
7.7%
1.5%
24.6%
16
13
36
9.2%
24.6%
20.0%
1.5%
55.4%
13
4.6%
9.2%
4.6%
1.5%
20.0%
14
27
21
65
21.5%
41.5%
32.3%
4.6%
100.0%
Pada table IV.22 karyawan yang memiliki usia antara 2030 tahun mayoritas menilai
kepercayaan pada organisasi sedang, pada karyawan yang memiliki usia antara 3140 tahun
mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi sedang, pada karyawan yang memiliki usia 41-50
tahun mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi sedang dan pada karyawan yang berusia
commit to user
122
digilib.uns.ac.id
antara 51-60 tahun mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi yaitu karyawan yang menilai
kepercayaan pada organisasi buruk sama dengan banyaknya karyawan yang mayoritas menilai
kepercayaan pada organisasi sedang maupun baik.
Tabel IV.23
kepercayaan pada organisasi * masa kerja Crosstabulation
masa kerja
1 - 5 tahun
kepercayaan
pada
organisasi
sedang Count
% of Total
Baik
Count
% of Total
Total
Count
% of Total
6 - 10 tahun
11 - 15 tahun 15 tahun keatas
Total
16
10.8%
9.2%
1.5%
3.1%
24.6%
16
22
49
24.6%
33.8%
13.8%
3.1%
75.4%
23
28
10
65
35.4%
43.1%
15.4%
6.2%
100.0%

kepercayaan pada organisasi baik, pada karyawan yang memiliki masa kerja 6-10 tahun
mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi baik, pada karyawan yang memiliki masa kerja
11-15 tahun mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi baik dan pada karyawan yang
memiliki masa kerja 15 tahun keatas mayoritas menilai kepercayaan pada organisasi sedang dan
baik.
commit to user
123
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.24
Keinginan berpindah * jenis kelamin Crosstabulation
jenis kelamin
wanita
Keinginan berpindah
Rendah
Jumlah
3.1%
6.2%
9.2%
15
29
44
23.1%
44.6%
67.7%
13
15
3.1%
20.0%
23.1%
19
46
65
29.2%
70.8%
100.0%
Jumlah
% Total
Tinggi
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
Total
% Total
Sedang
pria

Pada tabel IV.24 karyawan yang berjenis kelamin wanita mayoritas menilai keinginan
berpindah sedang dan pada karyawan yang berjenis kelamin pria mayoritas menilai keinginan
berpindah sedang.
Tabel IV.25
Keinginan berpindah * usia Crosstabulation
Usia
20 - 30 tahun
Keinginan
Berpindah
Rendah Jumlah
% Total
Sedang Jumlah
% Total
Tinggi
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
31 - 40 tahun 41- 50 tahun 51 - 60 tahun
Total
.0%
6.2%
3.1%
.0%
9.2%
19
15
44
12.3%
29.2%
23.1%
3.1%
67.7%
15
9.2%
6.2%
6.2%
1.5%
23.1%
14
27
21
65
21.5%
41.5%
32.3%
4.6%
100.0%

keinginan berpindah sedang, pada karyawan yang memiliki usia antara 3140 tahun mayoritas
menilai keinginan berpindah sedang, pada karyawan yang memiliki usia 41-50 tahun mayoritas
commit to user
124
digilib.uns.ac.id
menilai keinginan berpindah sedang dan karyawan yang berusia antara 51-60 tahun mayoritas
menilai keinginan berpindah sedang
Tabel IV.26
Keinginan Berpindah * masa kerja Crosstabulation
masa kerja
1 - 5 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 15 tahun keatas
Keinginan
Berpindah
Rendah Jumlah
% Total
Sedang Jumlah
% Total
Tinggi
Jumlah
% Total
Total
Jumlah
% Total
Total
3.1%
3.1%
3.1%
.0%
9.2%
13
21
44
20.0%
32.3%
10.8%
4.6%
67.7%
15
12.3%
7.7%
1.5%
1.5%
23.1%
23
28
10
65
35.4%
43.1%
15.4%
6.2%
100.0%

keinginan berpindah sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja 6-10 tahun mayoritas
menilai keinginan berpindah sedang, pada karyawan yang memiliki masa kerja 11-15 tahun
mayoritas menilai keinginan berpindah sedang dan karyawan yang memiliki masa kerja 15 tahun
keatas mayoritas menilai keinginan berpindah sedang.
F. PENGUJIAN HIPOTESIS
1. Langkah Uji Path
Untuk pengujian hipotesis dan menghasilkan suatu model yang fit, digunakan
Path Analysis dalam penelitian ini dimana untuk menguji pengaruh praktik manajemen
sumber daya manusia pada keinginan untuk berpindah dengan kepercayaan sebagai
variabel mediasi. Path Analysis merupakan perluasan dari analisis regresi linier berganda,
atau penggunaan analisis regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar variable
(model kausal).
commit to user
125
digilib.uns.ac.id
Adapun yang dapat dilakukan oleh analisis path adalah menemukan pola
hubungan antara tiga atau lebih variabel dan tidak dapat digunakan untuk
mengkonfirmasi atau menolak hipotesis kausalitas imajiner (Ghozali, 2006). Data dapat
diolah dengan bantuan komputer program SPSS 17.0. Ada lima langkah dalam analisis
path :
a. Sebagai langkah awal di dalam path analysis adalah merancang
model
berdasarkan konsep dan teori.

b. Pemeriksaan terhadap asumsi yang melandasi, sebagai langkah kedua.
c. Langkah ketiga adalah perhitungan koefisien path analysis, dimana dalam
software SPSS dihitung melalui analisis regresi, yaitu dilakukan pada masingmasing variabel secara parsial.
1) Z = a + 1X1 + 2 X2 + 3 X3 +e
2) Y = a + 1 X1 + 2 X2 + 3 X3 +e
3) Y = a + 1 X1 + 2 X2 + 3 X3+ 4 Z +e
Dimana:
a
= Konstanta regresi
X1 = Variabel Praktik Sumber Daya Penilaian Kinerja

X2 = Variabel Praktik Sumber Daya Pengembangan Karir
X3 = Variabel Praktik Sumber Daya Pelatihan dan Pengembangan
Z = Variabel Kepercayaan pada organisasi
Y = Variabel Keinginan Berpindah
4=Koefisien regresi Z
commit to user
126
digilib.uns.ac.id
d. Langkah keempat adalah pemeriksaan validitas model. Benar atau tidaknya

suatu hasil analisis bergantung pada terpenuhi atau tidaknya asumsi yang
melandasi.
e. Langkah terakhir di dalam analisis path adalah melakukan interpretasi hasil
yaitu:
e. Untuk mengetahui pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan
f. Untuk mengetahui pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan
pengembangan) terhadap kepercayaan pada organisasi.
g. Untuk mengetahui pengaruh kepercayaan pada organisasi terhadap
h. Untuk mengetahui pengaruh kepercayaan pada organisasi dalam
memediasi pengaruh praktik MSDM dalam pengembangan karyawan
(penilaian kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan)
2. Asumsi Klasik
a. Normalitas
Asumsi normalitas digunakan untuk mengetahui apakah residu masing-masing
regresi berdistribusi normal. Residu dikatakan normal jika nilai probabilitasnya (sig 2
tailed) > 0.05.pengujian asumsi normalitas ditampilkan dalam tabel berikut:
Tabel IV.27
commit to user
127
digilib.uns.ac.id
Hasil Uji Normalitas

Uji Satu Sampel Kolmogorov-Smirnov
Unstandardized
Residual
Jumlah
Parameter Normal
65
a,,b
Nilai Beda Terjauh
Rata-Rata
Unstandardized
Residual
65
Unstandardized
Residual
65
.0000000
.0000000
.0000000
Std. Deviasi
3.04157709
1.94196641
1.87643370
Nilai Mutlak
.075
.095
.153
Positf
.075
.046
.083
-.061
-.095
-.153
Kolmogorov-Smirnov Z
Negatif
.605
.766
1.235
Probabilitas
.858
.601
.095
a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.
Pada tabel IV.27 hasil perhitungan menunjukkan bahwa pengujian normalitas

residu persamaan regresi 1 mempunyai nilai probabilitas sebesar 0.858 persamaan regresi
2 mempunyai probabilitas sebesar 0.601 dan persamaan regresi 3 mempunyai
probabilitas sebesar 0.095.ketiga variabel tersebut mempunyai nilai probabilitas > 0.05
sehingga dapat disimpulkan asumsi normalitas terpenuhi.
b. Multikolinearitas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel independen dengan menganalisis
besaran VIF (Varians Inflation Faktors), bila nilai VIF kurang dari 10 dan nilai
Tolerance diatas 0.10 maka tidak terdapat gejala multikolinearitas dan begitu pula
sebaliknya.
Berikut disajikan tabel hasil pengujian:
commit to user
128
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.28
Hasil Pengujian Multikolinearitas
Variabel
Penilaian Kinerja
Pengembangan
Karir
Pelatihan dan
Pengembangan
Kepercayaan
pada organisasi
Model 1
Tolerance
VIF
.929
1.076
Model 2
Tolerance
VIF
.929
1.076
Model 3
Tolerance
VIF
.831
1.203
.850
1.176
.850
1.176
.699
1.431
.818
1.223
.818
1.223
.738
1.355
.563
1.777
Sumber: Lampiran
Berdasarkan Tabel IV.28 terlihat bahwa hasil perhitungan nilai Tolerance

menunjukkan nilai Tolerance lebih dari 0.10 dan hasil perhitungan nilai VIF
menunjukkan nilai VIF kurang dari 10. Maka dapat disimpulkan bahwa tidak
terjadi multikolinieritas.
c. Hetereokedastisitas
Uji heterokedastisitas ini untuk mengetahui apakah dalam model regresi ini
terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu pengamatan yang lain. Jika varians dari
residual
satu
pengamatan
ke
pengamatan
yang
lain
tetap,
maka
disebut
homoskedastisitas, dan jika varians berbeda disebut heterokedasitas. Uji ini dapat
dideteksi dengan metode Glejser Test, yaitu dengan cara meregresikan nilai absolut
residual terhadap variabel independen, sehingga dapat diketahui ada tidaknya derajat
kepercayaan 5%. Jika nilai signifikansi variabel independen >0,05 maka tidak terjadi
heterokedastisitas. Sebaliknya jika nilai signifikansi variabel independen <0,05 maka
terjadi heterokedastisitas (Ghozali, 2006).
Tabel IV.29
commit to user
129
digilib.uns.ac.id
Hetereokedastisitas Model 1
Coefficientsa
Standardized
Coefficients
Unstandardized Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Std. Error
Beta
1.626
1.540
Kinerja
.026
.139
Karir
.097
-.123
training-develop
Sig.
1.056
.295
.025
.189
.851
.096
.139
1.009
.317
.160
-.108
-.769
.445
a.Dependent Variable: absres1
Tabel IV.30
Coefficientsa
Standardized
Coefficients
Model
1
Std. Error
Beta
(Constant)
2.047
.950
Kinerja
-.005
.086
Karir
-.111
.154
training-develop
Sig.
2.155
.035
-.008
-.061
.951
.059
-.252
-1.882
.065
.099
.214
1.562
.123
a. Dependent Variable: absres2
Tabel IV.31
Coefficientsa
Model
Std. Error
(Constant)
1.546
1.000
Kinerja
-.036
.092
Karir
-.103
training-develop
kepercayaan organisasi
Standardized
Coefficients
Beta
Sig.
1.546
.127
-.052
-.385
.702
.066
-.230
-1.554
.125
.201
.105
.275
1.910
.061
.013
.050
.044
.265
.792
commit to user
130
digilib.uns.ac.id
Coefficientsa
Model
Std. Error
(Constant)
1.546
1.000
Kinerja
-.036
.092
Karir
-.103
training-develop
kepercayaan organisasi
Standardized
Coefficients
Beta
Sig.
1.546
.127
-.052
-.385
.702
.066
-.230
-1.554
.125
.201
.105
.275
1.910
.061
.013
.050
.044
.265
.792
a. Dependent Variable: absres3
Pada tabel IV.29, IV.30, IV.31 hasil perhitungan menunjukkan bahwa

semua variabel independen nilai p sig > 0.05 sehingga dapat disimpulkan bahwa
asumsi tidak terjadinya heterokedastisitas terpenuhi.
commit to user
131
digilib.uns.ac.id
3. Pengujian validitas Model

Tabel IV.32
Ringkasan Path Analysis
Variable
Penilaian Kinerja (X1)
Pengembangan Karir (X2)
Pelatihan dan Pengembangan

(X3)
Kepercayaan pada organisasi

(Z)
B
T
P
B
T
P
B
T
P
model1
(kepercayaan model2
model3
pada
(keinginan (keinginan
organisasi)
berpindah) berpindah)
0.267
-0.269
-0.202
2.678
-2.784
-2.033
0.010**
0.007**
0.046*
0.378
-0.329
-0.234
3.631
-3.256
-2.160
0.001**
0.002**
0.035*
0.272
2.562
0.013*
-0.354
-3.442
0.001**
-0.286
-2.713
0.009**
44.6%
18.178
0.000**
-0.250
-2.065
0.043*
47.4%
20.572
0.000**
B
T
P
Adj R2
41.0%
F
15.803
p (anova)
0.000
*signifikan pada = 0.05,**signifikan pada = 0.01
Sumber: Lampiran
Benar atau tidaknya suatu hasil analisis bergantung pada terpenuhi atau tidaknya
asumsi yang melandasi.
a. Model 1
Pada model 1 diperoleh nilai koefisien F sebesar 15.803 dengan nilai
probabilitas sebesar 0.000. Nilai probabilitas < 0.05 artinya model yang dibuat
sudah valid dan ketiga variabel penilaian kinerja (X1), pengembangan karir (X2),
commit to user
132
digilib.uns.ac.id
pelatihan dan pengembangan (X3) berpengaruh terhadap kepercayaan pada

organisasi.
Penilaian kinerja (X1) mempunyai nilai koefisien standardized beta
sebesar 0.267 dengan nilai probabilitas sebesar 0.010. Nilai probabilitas < 0.05
artinya penilaian kinerja berpengaruh terhadap kepercayaan pada organisasi.
Pengembangan karir (X2) mempunyai nilai koefisien standardized beta
sebesar 0.378 dengan nilai probabilitas sebesar 0.001. Nilai probabilitas < 0.05
artinya pengembangan karir (X2) berpengaruh terhadap kepercayaan pada
organisasi.
Pelatihan
dan
pengembangan
(X3)
mempunyai
nilai
koefisien
standardized beta sebesar 0.272 dengan nilai probabilitas sebesar 0.013. Nilai
probabilitas < 0.05 artinya pelatihan dan pengembangan (X3) berpengaruh
terhadap kepercayaan pada organisasi.
Pada model 1 ketiga variabel independen mempunyai pengaruh positif terhadap
kepercayaan pada organisasi, masing-masing secara berurutan penilaian kinerja
mempunyai pengaruh sebesar 0.267, pengembangan karir mempunyai pengaruh sebesar
0.378, dan pelatihan dan pengembangan mempunyai pengaruh sebesar 0.272.
Kepercayaan pada organisasi paling besar dipengaruhi oleh faktor pengembangan karir.
Hal ini dapat diketahui dari nilai pengaruh yang paling besar diantara ketiga variabel.
Nilai adjusted R2 sebesar 41.0% artinya kepercayaan pada organisasi dapat
dijelaskan dengan baik oleh variabel penilaian kinerja, pengembangan karir dan pelatihan
dan pengembangan sebesar 41.0%, sisanya sebesar 59.0% dipengaruhi oleh faktor lain
yang tidak digunakan dalam penelitian ini.
commit to user
133
digilib.uns.ac.id
b. Model 2
pelatihan dan pengembangan (X3) berpengaruh secara serentak terhadap
sebesar -0.269 dengan nilai probabilitas sebesar 0.007. Nilai probabilitas < 0.05
artinya penilaian kinerja (X1) berpengaruh terhadap keinginan berpindah.
artinya pengembangan karir (X2) berpengaruh terhadap keinginan berpindah.
Pelatihan
dan
pengembangan
(X3)
mempunyai
nilai
koefisien
standardized beta sebesar -0.354 dengan nilai probabilitas sebesar 0.001. Nilai
Pada model 2 ketiga variabel independen mempunyai pengaruh negatif terhadap
keinginan berpindah. Artinya semakin besar nilai variabel tersebut maka semakin kecil
kemungkinan terjadinya keinginan berpindah, masing-masing secara berurutan penilaian
kinerja mempunyai pengaruh sebesar -0.269, pengembangan karir mempunyai pengaruh
sebesar -0.329, dan pelatihan dan pengembangan mempunyai pengaruh sebesar -0.354.
keinginan berpindah paling besar dipengaruhi oleh faktor pelatihan dan pengembangan,
hal ini dapat diketahui dari nilai pengaruh yang paling besar nilai minusnya diantara
ketiga variabel.
commit to user
134
digilib.uns.ac.id
Nilai adjusted R2 sebesar 44.6% artinya keinginan berpindah dapat dijelaskan

dengan baik oleh variabel penilaian kinerja, pengembangan karir dan pelatihan dan
pengembangan sebesar 44.6%, sisanya sebesar 55.4% dipengaruhi oleh faktor lain yang
tidak digunakan dalam penelitian ini
c. Model 3
pelatihan dan pengembangan (X3), dan kepercayaan pada organisasi (Z)
berpengaruh terhadap keinginan berpindah.
artinya penilaian kinerja (X1) berpengaruh terhadap keinginan berpindah.
artinya pengembangan karir (X2) berpengaruh terhadap keinginan berpindah.
Pelatihan
dan
pengembangan
(X3)
mempunyai
nilai
koefisien
standardized beta sebesar -0.286 dengan nilai probabilitas sebesar 0.009. Nilai
Kepercayaan pada organisasi (Z) mempunyai nilai koefisien standardized
beta sebesar -0.250 dengan nilai probabilitas sebesar 0.043. Nilai probabilitas <
commit to user
135
digilib.uns.ac.id
0.05 artinya kepercayaan pada organisasi (Z) berpengaruh terhadap keinginan

berpindah.
Pada model 3 keempat variabel independen mempunyai pengaruh negatif
terhadap keinginan berpindah. Artinya semakin besar nilai variabel tersebut maka
semakin kecil kemungkinan terjadinya keinginan berpindah, .masing-masing secara
berurutan penilaian kinerja mempunyai pengaruh sebesar -0.202, pengembangan karir
mempunyai pengaruh sebesar -0.234, pelatihan dan pengembangan mempunyai pengaruh
sebesar -0.286, dan kepercayaan pada organisasi mempunyai pengaruh sebesr -0.250.
Keinginan berpindah paling besar dipengaruhi oleh faktor pelatihan dan pengembanagn,
hal ini dapat diketahui dari nilai pengaruh yang paling besar nilai minusnya diantara
keempat variabel.
Nilai adjusted R2 sebesar 47.4% artinya keinginan berpindah dapat dijelaskan
dengan baik oleh variabel penilaian kinerja, pengembangan karir dan pelatihan dan
pengembangan dan kepercayaan pada organisasi sebesar 47.4%.sisanya sebesar 52.6%
dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak digunakan dalam penelitian ini.
4. Analisis Path dan Pembahasan

a. Hipotesis 1
Tabel IV.33
Hasil Uji Hipotesis 1
Keinginan
Berpindah (Y)
-0.269
Variabel
Penilaian Kinerja
Pengembangan Karir
-0.329
-0.354
Sumber: Lampiran
commit to user
136
digilib.uns.ac.id
Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja,

pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) akan memiliki pengaruh
negatif terhadap keinginan berpindah.
1) Hasil perhitungan total pengaruh penilaian kinerja dengan keinginan
berpindah sebesar -0.269. hal ini berarti ada pengaruh negatif antara penilaian
kinerja dengan keinginan berpindah
2) Hasil perhitungan total pengaruh pengembangan karir dengan keinginan
berpindah sebesar -0.329. hal ini berarti ada pengaruh negatif antara
pengembangan karir dengan keinginan berpindah
3) Hasil perhitungan total pengaruh pelatihan dan pengembangan dengan
keinginan berpindah sebesar -0.354. hal ini berarti ada pengaruh negatif antara
pelatihan dan pengembangan dengan keinginan berpindah
Penjelasan mengenai ketiga variabel tersebut menunjukkan bahwa praktik
MSDM dalam pengembangan karyawan memiliki pengaruh negatif terhadap
keinginan berpindah, sehingga hipotesis 1 didukung. Hal ini mengindikasikan
meningkatnya praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mengakibatkan
keinginan berpindah menurun.
b. Hipotesis 2
Praktik
MSDM
dalam
pengembangan
karyawan
(penilaian
kinerja,
pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) akan memiliki pengaruh positif

terhadap kepercayaan pada organisasi.
commit to user
137
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.34
Hasil Uji Hipotesis 2 dan 3
pengaruh langsung
Penilaian Kinerja
model 1
Kepercayaan pada
organisasi (Z)
0.267
model 3
Keinginan
Berpindah(Y)
-0.202
Pengembangan Karir
0.378
-0.234
0.272
-0.286
Kepercayaan pada organisasi
-0.250
Sumber: Lampiran
1) Hasil perhitungan total pengaruh penilaian kinerja dengan kepercayaan pada
organisasi sebesar 0.267. hal ini berarti ada pengaruh positif antara penilaian
kinerja dengan kepercayaan pada organisasi
2) Hasil perhitungan total pengaruh pengembangan karir dengan kepercayaan
pada organisasi sebesar 0.378. hal ini berarti ada pengaruh positif antara
pengembangan karir dengan kepercayaan pada organisasi
3) Hasil perhitungan total pengaruh pelatihan dan pengembangan dengan
kepercayaan pada organisasi sebesar 0.272. hal ini berarti ada pengaruh positif
antara pelatihan dan pengembangan dengan kepercayaan pada organisasi
Penjelasan mengenai ketiga variabel tersebut menunjukkan bahwa praktik
MSDM dalam pengembangan karyawan mempunyai pengaruh positif terhadap
kepercayaan pada organisasi, sehingga hipotesis 2 didukung. Hal ini
mengindikasikan meningkatnya praktik MSDM dalam pengembangan karyawan
mengakibatkan kepercayaan pada organisasi baik.
c. Hipotesis 3
commit to user
138
digilib.uns.ac.id
Kepercayaan pada organisasi akan memiliki pengaruh negatif terhadap

Berdasarkan tabel IV.34 diperoleh hasil perhitungan total pengaruh
kepercayaan pada organisasi dengan keinginan berpindah sebesar -0.250. Hal ini
berarti ada pengaruh negatif antara kepercayaan pada organisasi dengan keinginan
berpindah, sehingga hipotesis 3 didukung. Hal ini mengindikasikan menurunnya
kepercayaan pada organisasi mengakibatkan keinginan berpindah tinggi.
d. Hipotesis 4
Kepercayaan pada organisasi memediasi pengaruh antara Praktik MSDM
dalam pengembangan karyawan (penilaian kinerja, pengembangan karir,
pelatihan dan pengembangan) dan keinginan berpindah. Mediasi dikatakan penuh
jika Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mempunyai pengaruh tidak
langsung yang signifikan terhadap keinginan berpindah dan Praktik MSDM
dalam pengembangan karyawan
mempunyai pengaruh langsung yang tidak
signifikan terhadap keinginan berpindah, demikian sebaliknya mediasi dikatakan

parsial jika Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan
mempunyai
pengaruh tidak langsung yang signifikan terhadap keinginan berpindah dan

Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mempunyai pengaruh langsung
yang signifikan terhadap keinginan berpindah. (Baron dan Kenny, 1986).
commit to user
139
digilib.uns.ac.id
Tabel IV.35
Perbandingan Pengaruh Langsung Dan Pengaruh Tidak Langsung Praktik
MSDM Dengan Keinginan Berpindah
Variabel
Penilaian kinerja (X1)
Pengembangan karir (X2)
Pelatihan dan Pengembangan (X3)
Langsung
-0.202
(0.046)
-0.234
(0.035)
-0.286
(0.009)
Tidak
Langsung
-0.269
(0.007)
-0.329
(0.002)
-0.354
(0.001)
Sumber:Lampiran
1) Hasil perhitungan menunjukkan bahwa ada pengaruh tidak langsung yang
signifikan antara penilaian kinerja terhadap keinginan berpindah melalui
kepercayaan pada organisasi (=-0.269 dan p=0.007). Artinya kepercayaan
pada organisasi memediasi pengaruh antara penilaian kinerja dengan
keinginan berpindah. Selain itu ada pengaruh langsung yang signifikan antara
penilaian kinerja terhadap keinginan berpindah (=-0.202 dan p=0.046).
Berdasarkan kriteria diatas maka dapat disimpulkan kepercayaan pada
organisasi memediasi parsial antara penilaian kinerja dengan keinginan
berpindah
signifikan antara pengembangan karir terhadap keinginan berpindah melalui
kepercayaan pada organisasi (=-0.329 dan p=0.002). Artinya kepercayaan
pada organisasi memediasi pengaruh antara pengembangan karir dengan
keinginan berpindah. Selain itu ada pengaruh langsung yang signifikan antara
pengembangan karir terhadap keinginan berpindah (=-0.234 dan p = 0.035).
commit to user
140
digilib.uns.ac.id
Berdasarkan kriteria diatas maka dapat disimpulkan kepercayaan pada

organisasi memediasi parsial antara pengembangan karir dengan keinginan
berpindah
signifikan antara pelatihan dan pengembangan terhadap keinginan berpindah
melalui kepercayaan pada organisasi (=-0.009 dan p= 0.001). Artinya
kepercayaan pada organisasi memediasi pengaruh antara pelatihan dan
pengembangan dengan keinginan berpindah. Selain itu ada pengaruh langsung
yang signifikan antara pelatihan dan pengembangan terhadap keinginan
berpindah (=-0.354 dan p= 0.009). Berdasarkan kriteria diatas maka dapat
disimpulkan kepercayaan pada organisasi memediasi parsial antara pelatihan
dan pengembangan dengan keinginan berpindah.
Dari ketiga penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepercayaan pada
organisasi memediasi pengaruh antara praktik MSDM dalam pengembangan karyawan
dengan keinginan berpindah. Jenis mediasi yang diperoleh adalah mediasi parsial hal ini
menunjukkan bahwa praktik MSDM memiliki efek langsung dan tidak langsung
pada keinginan berpindah. Sehingga Hipotesis 4 didukung. Hal ini mengindikasikan
bahwa Praktik MSDM dan kepercayaan pada organisasi yang tinggi maka dia akan
memiliki keinginan berpindah yang rendah. Sedangkan praktik MSDM dan kepercayaan
pada organisasi yang rendah maka keinginan berpindah tinggi.
commit to user
141
digilib.uns.ac.id
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bagian ini akan dipaparkan kesimpulan, keterbatasan penelitian, saran dan
implikasi yang diharapkan berguna bagi semua pihak yang berkepentingan sebagai
bagian akhir dari penelitian yang telah dilakukan penulis. Kesimpulan ini didasarkan
pada hasil analisis data yang telah dilakukan dan akan menjawab permasalahan yang
telah dirumuskan sebelumnya sesuai dengan tujuan penelitian ini. Selain kesimpulan
akan disertakan saran-saran yang diharapkan berguna bagi semua pihak yang
berkepentingan.
A. Kesimpulan
Dari hasil penelitian mengenai pengaruh praktik manajemen sumber daya
manusia pada keinginan berpindah dengan kepercayaan sebagai variabel mediasi
pada karyawan Hotel Agas Internasional Surakarta dan berdasarkan dari hasil analisis
yang telah dilakukan peneliti pada bab IV dengan menggunakan metode
Path
Analysis maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Hasil analisis menunjukkan bahwa Praktik MSDM dalam pengembangan
akan memiliki hubungan negatif terhadap keinginan berpindah sehingga hipotesis
1 didukung dalam penelitian ini. Hal ini mengindikasikan meningkatnya praktik
MSDM dalam pengembangan karyawan mengakibatkan keinginan berpindah
menurun.
commit to user
142
digilib.uns.ac.id
2. Hasil analisis menunjukkan bahwa Praktik MSDM dalam pengembangan

akan memiliki hubungan positif terhadap kepercayaan pada organisasi, sehingga
hipotesis 2 didukung dalam penelitian ini. Hal ini mengindikasikan
meningkatnya praktik MSDM dalam pengembangan karyawan mengakibatkan
kepercayaan pada organisasi baik.
3. Hasil analisis menunjukkan bahwa kepercayaan pada organisasi akan memiliki
hubungan negatif terhadap keinginan berpindah, sehingga hipotesis 3 didukung
dalam penelitian ini. Hal ini mengindikasikan menurunnya kepercayaan pada
organisasi mengakibatkan keinginan berpindah tinggi.
4. Hasil analisis menunjukkan bahwa Kepercayaan pada organisasi memediasi
hubungan antara Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan (penilaian
kinerja, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan) dan keinginan
berpindah, sehingga hipotesis 4 didukung dalam penelitian ini. Hal ini
mengindikasikan bahwa Praktik MSDM dan kepercayaan pada organisasi yang
tinggi maka dia akan memiliki keinginan berpindah yang rendah. Sedangkan
praktik MSDM dan kepercayaan pada organisasi yang rendah maka keinginan
berpindah tinggi.
B.
Keterbatasan dan Saran

Keterbatasan diidentifikasi:
1. Praktik MSDM dalam pengembangan karyawan yang di teliti dalam
penelitian ini adalah dalam ruang lingkup terbatas hanya praktik MSDM yang
berkaitan dengan pengembangan karyawan yang diteliti. praktik-praktik
commit to user
143
digilib.uns.ac.id
MSDM yang lain berkaitan dengan kesejahteraan karyawan seperti program

orientasi, sistem kompensasi, keamanan kerja, keselamatan dan kesehatan,
dan hubungan antar karyawan memainkan peran dalam membentuk perilaku
karyawan. Dalam penelitian masa depan perlu untuk memperluas lingkup
penelitian dengan menperluas praktik-praktik MSDM yang lain.
2. Mengingat bahwa kepercayaan adalah hubungan seseorang dengan orang
lain, kemungkinan penyebab timbal balik harus diakui. Ada kemungkinan
bahwa tingkat kepercayaan dalam organisasi yang dialami oleh karyawan
juga dapat mempengaruhi penilaian mereka terhadap praktik-praktik MSDM.
Oleh karena itu, studi masa depan mungkin dapat menggunakan metode
analisis lainnya seperti Modeling (SEM) untuk menentukan hubungan timbal
balik antara variabel-variabel penelitian.
C. Implikasi Manajerial
Penelitian dari studi ini
memiliki aplikasi praktis untuk industri
perhotelan. Mengingat kepercayaan pada organisasi dikatakan baik apabila saat

karyawan menganggap bahwa praktik-praktik MSDM dalam pengembangan
karyawan mampu membantu karyawan dalam menangani pekerjaan mereka dan
kebutuhan pengembangan karir mereka dimasa depan.
Ketersediaan dan ruang lingkup program pelatihan dan pengembangan
dapat memberi gambaran kepada karyawan bahwa mereka dihargai, didukung,
dan dibimbing oleh organisasi. Oleh karena itu, dianjurkan bagi industri
perhotelan
untuk
menyediakan
program
pelatihan
yang
luas
secara
berkesinambungan kepada karyawan.

commit to user
144
digilib.uns.ac.id
Demikian pula penting untuk industri perhotelan untuk memberikan jalur

karir yang jelas dan tertulis bagi karyawan mereka berdasarkan pengalaman
dalam pekerjaan mereka yang menunjukkan peluang untuk pengembangan karir
karyawan perhotelan.
Sebuah jalur karir tertulis dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa
promosi di dalam hotel terbilang objektif dan sebagai jaminan bahwa semua
karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk
mendapat rencana
pengembangan karir sejauh kemampuan karyawan. Selain itu, industri perhotelan

harus melatih manajer puncak mereka dalam menepati janji. Hal ini karena
kinerja manajemen yang efektif dapat meningkatkan kekompakan karyawan
dengan memelihara suasana kerja yang adil dan kondusif yang dapat
meningkatkan kepercayaan pada organisasi.
commit to user
145

Alwi PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Alwi PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

perpustakaan.uns.ac.

PENGARUH PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Katakanlah Aku tidak meminta upah apapun darimu, kecuali mencintai

Karya ini penulis persembahkan untuk:

1. ALLAH SWT atas segala limpahan

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP KEINGINAN

4. Bapak Haryanto, SE.,M.Si, selaku dosen pembimbing akademik yang telah

PERSETUJUAN PEMBIMBING ....................................................................

PENGESAHAN TIM PENGUJI ....................................................................

KATA PENGANTAR ....................................................................................

DAFTAR ISI ..................................................................................................

DAFTAR TABEL ............................................................................................

DAFTAR GAMBAR .......................................................................................

B. PERUMUSAN MASALAH ..................................................................

C. TUJUAN PENELITIAN .......................................................................

D. MANFAAT PENELITIAN ...................................................................

BAB II TELAAH PUSTAKA

B. PENGEMBANGAN KARIR ................................................................

C. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ............................................

D. KEPERCAYAAN PADA ORGANISASI ............................................

E. TURNOVER INTENTIONS ...................................................................

F. PENELITIAN TERDAHULU ...............................................................

G. KERANGKA PENELITIAN DAN HIPOTESIS .................................

BAB III METODE PENELITIAN

B. OBJEK PENELITIAN, POPULASI, SAMPEL, TEKNIK

C. DEFINISI OPERASIONAL DAN PENGUKURAN VARIABEL ......

D. SUMBER DATA ..................................................................................

E. METODE PENGUMPULAN DATA ...................................................

F. METODE ANALISIS DATA ...............................................................

BAB IV ANALISIS DATA

B. ANALISIS DESKRIPTIF .....................................................................

C. UJI VALIDITAS ...................................................................................

D. UJI RELIABILITAS .............................................................................

G. PENGUJIAN HIPOTESIS ....................................................................

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

B. KETERBATASAN DAN SARAN .......................................................

C. IMPLIKASI MANAJERIAL ................................................................

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................

Tabel IV.1 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin........

Tabel IV.2 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Usia .......................

Tabel IV.3 Deskripsi Responden Penelitian Berdasarkan Masa Kerja ............

Tabel IV.4 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Penilaian Kerja ........

Tabel IV.5 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Pengembangan Karir

Tabel IV.6 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Pelatihan dan

Tabel IV.7 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan pada

Tabel IV.8 Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Keinginan Berpindah

Tabel IV.9 Hasil Faktor Analisis Rotated Component Matrix.........................

Tabel IV.10 Hasil Faktor Analisis Rotated Component Matrix.......................

Tabel IV.11 Hasil Perhitungan Reliabilitas......................................................

Tabel IV.12 Penilaian Kinerja * Jenis Kelamin Crosstabulation.....................

Tabel IV.13 Penilaian Kinerja * Usia Crosstabulation....................................

Tabel IV.14 Penilaian Kinerja * Masa Kerja Crosstabulation.........................

Tabel IV.15 Pengembangan Karir * Jenis Kelamin Crosstabulation...............

Tabel IV.16 Pengembangan Karir * Usia Crosstabulation..............................

Tabel IV.17 Pengembangan Karir * Masa Kerja Crosstabulation...................

Tabel IV.18 Pelatihan dan Pengembangan * Jenis kelamin Crosstabulation....

commit to* user

Tabel IV.20 Pelatihan dan Pengembangan * Masa Kerja Crosstabulation.......

Tabel IV.21 Kepercayaan pada organisasi * Jenis Kelamin Crosstabulation....... 77

Tabel IV.23 Kepercayaan pada organisasi * Masa Kerja Crosstabulation........... 78

Tabel IV.25 Keinginan Berpindah * Usia Crosstabulation........................... ...

Tabel IV.26 Keinginan Berpindah * Masa Kerja Crosstabulation................ ..

Tabel IV.27 Hasil Uji Normalitas....................................................................