Hilang dalam terjemahan: kasusstudi tentang

wisata pemikiran lean di rumah

sakit
Hege Andersen
Abstrak
1,2 *
dan Kjell Arne Rvik
2
Latar Belakang: Lean berpikir
sebagai pendekatan peningkatan
kualitas diperkenalkan di rumah
sakit di seluruh dunia, meskipun
bukti dampaknya langka. inisiatif
Lean sosial, kompleks dan
tergantung pada konteks. Ini
panggilan untuk pergeseran
dari sebab-akibat untuk bersyarat
atribusi untuk memahami karya
bagaimana ramping. Dalam studi
ini, kami membawa perhatian pada
kekuatan transformatif terjemahan
lokal, yang menciptakan berbagai
versi ramping dalam konteks yang
berbeda, dan dengan demikian
mempengaruhi bukti ramping serta
keberhasilan inisiatif ramping
dalam dan di antara rumah sakit.
Metode: Kami menjelajahi
perjalanan ramping dalam sebuah
rumah sakit di Norwegia dengan
mengidentifikasi persepsi aktor
lokal 'dari lean
melalui gambar mereka enabler
untuk intervensi sukses. atribusi ini
menggambarkan karakteristik lean
digunakan, yaitu versi yang berlaku
ramping. persepsi aktor lokal 'dari
enabler untuk intervensi ramping
dikumpulkan
melalui wawancara kelompok fokus
dengan tiga kelompok pemangku
kepentingan: manajer, konsultan
internal dan staf. SEBUAH

Kuesioner digunakan untuk

mengungkapkan enabler
kepentingan relatif.
Hasil: enabler diketahui dari
literatur yang diambil di rumah
sakit kasus. Satu-satunya
pengecualian adalah bahwa
agen perubahan pakar eksternal
tidak percaya untuk
mempromosikan ramping. Selain
itu, para pemangku kepentingan
menambahkan nomor
enabler baru dan tambahan. Duapertiga dari enabler yang paling
penting untuk sukses adalah novel
yang lokal.
Diantaranya adalah masalah,
bukan metode fokus, pendekatan
bottom-up, kebutuhan konsultan
intern, kredibilitas,
realisme dan kesabaran. Para aktor
lokal mengatakan cerita yang
berbeda tentang enabler lokal dan
memiliki gambar yang berbeda dari
lean
tergantung pada tingkat hirarkis
mereka.
Diskusi: Dengan membandingkan
dan menganalisis temuan dari
tinjauan literatur, kelompok fokus
dan survei,
kami menyimpulkan bahwa
perjalanan ramping dalam rumah
sakit dipengaruhi oleh tiga prinsip
penerjemahan: yang praktis,
pragmatis, dan skeptis.
Selanjutnya, tiga logika terjemahan
berada di bermain: terjemahan
sebagai corong, sell-in sadar,
dan mencuci-out. Hal ini
mengakibatkan berbagai versi lokal
ramping.
Kesimpulan: Kami menyimpulkan
bahwa ramping, diperkenalkan oleh
manajemen, dikomunikasikan oleh
konsultan internal dan

digunakan oleh staf, berubah lebih

dari sekali dalam rumah sakit.
Terjemahan adalah bagian dari
penjelasan untuk kurangnya
bukti untuk ramping, dan
terjemahan dapat menentukan
bagi hasil.
Kata kunci: peningkatan mutu,
Lean berpikir, Kesehatan, Konteks,
Implementasi, Terjemahan, Rumah
Sakit, Norwegia
Latar Belakang
peningkatan kualitas dengan
menggunakan lean thinking
diperkenalkan
di banyak rumah sakit di seluruh
dunia [1]. lean thinking adalah
sistematis pendekatan peningkatan
kualitas untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan kegiatan non-nilai
tambah dalam proses kerja
[2]. Dikatakan fokus yang ramping
pada nol cacat, tidak ada
penundaan,
perbaikan terus-menerus dan
hanya dalam waktu membuat
ramping sangat cocok untuk
kesehatan [3, 4]. Namun, dalam
prakteknya,
Intervensi ramping ditandai dengan
varians tinggi; bahwa
adalah, heterogenitas tinggi dari
konteks dan intervensi
sendiri - isi, aplikasi dan hasil dari
bersandar [09/05]. Studi yang
menerapkan desain eksperimental
memiliki
kesulitan menemukan efek yang
signifikan ramping, dan kualitatif
penelitian yang menunjukkan efek
positif ditandai dengan sempit
aplikasi dan jangkauan organisasi
terbatas [6, 10-15].
Singkatnya, ada kekurangan bukti
untuk dampak ramping di

kesehatan.
Sebuah tinjauan baru-baru enabler
untuk intervensi ramping sukses
menyimpulkan bahwa lebih banyak
perhatian harus dibayar untuk lokal
aplikasi dan terjemahan [16],
menggemakan penelitian lain yang
menegaskan pentingnya konteks
untuk memahami variasi
dalam hasil dari intervensi tersebut
[6, 17-19]. umum
argumen untuk pendekatan
konteks adalah bahwa hasil
bervariasi karena
konteks yang berbeda. Dengan
demikian, kita harus memetakan
konteks
untuk memahami mengapa
intervensi serupa menghasilkan
yang berbeda
hasil. Pendekatan kami adalah
saling melengkapi, memelihara
bahwa aktor dalam konteks yang
berbeda menerjemahkan dan
mengubah
intervensi ramping berbeda,
sehingga menciptakan versi yang
berbeda
ramping, dan dengan demikian,
intervensi yang berbeda di
berbagai
konteks. Untuk memahami variasi
dalam hasil ramping
intervensi, kita juga harus
memahami mengapa dan
bagaimana
Intervensi itu sendiri berubah. Ini
berarti pergeseran dari
sebab-akibat untuk atribusi
bersyarat dan trans yang
kekuatan formatif proses
penerjemahan lokal [20-22].
Theaimofthisstudyistoexplorethetra
velofleaninto

dan dalam salah satu rumah sakit

kasus di Norwegia dengan
menekankan
bagaimana penafsiran lokal di tiga
tingkat hirarki yang berbeda
di rumah sakit menyebabkan
munculnya berbagai versi
kurus. dua pertanyaan penelitian
utama kami adalah:
? Apakah ramping, didefinisikan
oleh enabler untuk ramping,
diterjemahkan selama
wisata yang di dalam rumah sakit?
Jika demikian, di mana melakukan
terjemahan berlangsung, dan yang
adalah penerjemah?
? Bagaimana diterjemahkan
ramping? Melakukan terjemahan
tersebut
proses memiliki aturan atau
keteraturan?
Jawaban untuk dua pertanyaan
penelitian dapat berkontribusi
menyarankan untuk apa variasi
sejauh hasil yang bisa
dianggap sebagai konsekuensi dari
intervensi bagaimana ramping
dijabarkan.
metode
dasar empiris ini studi adalah
inisiatif ramping di sebuah
universitas
rumah sakit di Norwegia. rumah
sakit menjalani kompleks
merger dan restrukturisasi proses
antara 2007 dan 2010
[23], di mana bersandar
diperkenalkan sebagai perusahaanProgram yang ditujukan untuk
meningkatkan jalur pasien,
termasuk kualitas kondisi
perawatan dan kerja, dan
peningkatan
efisiensi rumah sakit. teknik lean
digunakan termasuk nilai

aliran pemetaan proses kerja,

identifikasi dan eliminasi
kegiatan yang tidak menambah
nilai, mempertahankan
kegiatan nilai tambah dalam proses
pekerjaan berjalan tanpa
keterlambatan [24, 25].
Rumah sakit memilih pendekatan
yang ketat untuk melaksanakan
ramping, menggunakan dilatih
konsultan lean internal standar
skema dan rutinitas. Standar yang
diantisipasi
mencegah variasi yang luas antara
berbagai
intervensi di rumah sakit. Namun,
evaluasi
setelah lima tahun pengalaman
lean didokumentasikan bahwa lean
dampak, di mana standar
ditingkatkan diadopsi, routinised, terpadu, dan efek
dimaksudkan dicapai, bervariasi
antara inisiatif ramping di rumah
sakit
[26].
Pengumpulan data
Enabler untuk intervensi ramping
diidentifikasi oleh sistematis
Ulasan tinjauan literatur tentang
lean di rumah sakit
(2000-2012) [16]. enabler lokal
untuk intervensi ramping
dikumpulkan melalui terpisah,
fokus semi-terstruktur
wawancara kelompok dengan tiga
kelompok pemangku kepentingan:
pemimpin
lean steering-kelompok (kepala
divisi), internal yang ramping
konsultan, dan staf berpartisipasi
dalam mendesain ulang pasien
jalur. Semua peserta telah rinci
tangan pertama
Pengalaman proyek ramping dan
proses.

Partisipasi dalam kelompok fokus

dibatasi untuk karyawan
terlibat dalam intervensi ramping
dilaksanakan di
periode dari 2008 sampai 2012.
kelompok fokus dianggap
menjadi sampel yang representatif
dari populasi yang relatif kecil;
8 dari 10 pemimpin steeringkelompok dan 14 dari 17 intern
konsultan dihadiri. 11 anggota
perbaikan
kelompok yang dihadiri
dikumpulkan dari daftar termasuk
-258 mantan anggota. Dua peserta
dari masing-masing
17 proyek diundang dengan
menggambar banyak. Contoh
penutupan pada 11 itu beralasan
oleh penilaian dari cukup,
Ukuran sampel yang representatif.
Wawancara kelompok fokus
dilakukan pada bulan Maret
2013. Setiap wawancara
berlangsung 2-3 jam, dan direkam
dan
ditranskripsikan oleh penulis yang
sesuai, dalam konsultasi
dengan co-author. Kedua penulis
menjalankan fokus
kelompok. Teknik insiden kritis
(CIT) digunakan
selama pengumpulan data, dengan
penekanan pada
insiden yang telah membuat
kontribusi yang paling signifikan
untuk aktivitas perbaikan [27]. Para
peserta
diminta untuk mengidentifikasi dua
sampai tiga insiden yang paling
penting
yang memberikan kontribusi untuk
keberhasilan proyek lean ini. Setiap
Insiden hanya terdaftar sekali,
bahkan jika itu disebutkan

beberapa kali. Para peserta tidak

diberitahu tentang
enabler diidentifikasi oleh tinjauan
pustaka [16].
Semua enabler ditugaskan untuk
kategori yang lebih besar oleh
menggunakan kerja-lembar untuk
mengamankan klasifikasi
sistematis
Data [28]. Klasifikasi ini dilakukan
untuk mengembangkan
lebih spesifik dan praktis terfokus
negara pengetahuan.
Pendekatan analitis
mengembangkan kesimpulan
umum
diyakini untuk meningkatkan
relevansi penelitian
Hasil [29]. Setelah memeriksa
semua enabler yang dilaporkan
dan mengelompokkan mereka
dengan yang serupa, kita berakhir
dengan
daftar yang terdiri dari 44 enabler.
Mereka sistematis
menurut yang domain intervensi
mereka
menyentuh: konteks tertutup
pengaturan di mana
intervensi dikerahkan, konten
mengacu pada karakteristik
dari intervensi itu sendiri, aplikasi
yang berhubungan dengan
proses melalui mana intervensi
dilaksanakan,
dan hasil menutupi hasil dan
pemeliharaan
Fase setelah pelaksanaan [6].
Untuk memastikan bahwa semua
faktor yang relevan diidentifikasi,
responden
memiliki kesempatan untuk
memulai enabler tambahan

melalui e-mail dua minggu setelah

wawancara. Ini untuk
mengamankan bahwa
daftar akhir termasuk semua
enabler bahwa stakeholder
percaya adalah penting untuk
intervensi ramping sukses.
Dalam rangka untuk
mengungkapkan kepentingan
relatif dari enabler,
kuesioner elektronik dikirimkan
kepada 363 terdaftar
mantan peserta dalam proyek
ramping, selama periode tersebut
April-Mei 2013. Kami menggunakan
Quest-kembali untuk
memastikan anonimitas responden.
kuesioner
berisi daftar enabler diidentifikasi
secara lokal. Itu
responden diminta untuk
menunjukkan tiga yang paling
penting
enabler untuk peningkatan kualitas
mengenai
pengaturan, konten, aplikasi lokal
dan hasil ramping.
Sebanyak 195 orang
menyelesaikan kuesioner, dari
yang 165 termasuk dalam survei,
meninggalkan 30 yang
melaporkan bahwa mereka tidak
memiliki pengalaman ramping,
karena mereka
tidak pernah menghadiri proyek
lean mereka diundang untuk.
Sampel yang tersisa adalah
organisasi dan profesional
perwakilan, mengenai tiga hirarkis
kelompok yang merupakan
penduduk. Karakter dari
peserta dalam kelompok fokus dan
survei yang
diberikan dalam file-file tambahan
(file tambahan 1).

Persetujuan itu diperoleh dari data

resmi Perlindungan
Penelitian (PVO), yang menegaskan
bahwa lebih
persetujuan etis komprehensif atau
informed consent
itu tidak perlu.

hasil
Enabler diidentifikasi dalam
tinjauan pustaka yang
juga melaporkan di rumah sakit.
Satu-satunya pengecualian adalah
yang eksternal perubahan pakar
agen, jaringan dan
sponsor [30, 31] tidak diyakini
memicu
mengubah oleh pemangku
kepentingan di rumah sakit kasus.
Namun,
kelompok fokus menambahkan
sejumlah baru dan
enabler tambahan tidak
diidentifikasi dalam literatur
ulasan.
Tabel 1 menyajikan enabler
diidentifikasi di rumah sakit kasus.
Mereka diatur menurut apakah
mereka
diambil dari tinjauan literatur atau
novel, yang lokal. SEBUAH
deskripsi lebih lanjut dari enabler
lokal disajikan sebagai
file tambahan (tambahan berkas
2).
Temuan dari survei yang
berkontribusi pengetahuan
kontribusi relatif enabler 'untuk
bersandar sukses. tabel 2
menyajikan 12 enabler yang paling
penting menurut
pemangku kepentingan di rumah
sakit kasus.

Sekitar setengah dari enabler

Ulasan yang
bersama sama pentingnya dengan
manajemen, konsultan
dan staf. Sebagian besar terkait
dengan konten
ramping dan aplikasi lokal. ketika
dipisahkan
antara tiga kelompok, enabler
disukai dan mereka
kepentingan relatif menyimpang.
Hasil utama didistribusikan
di tiga tingkat hirarki disajikan
dalam
paragraf berikut dan rinci dalam
tambahan
file (file tambahan 3 dan 4).
Pengelolaan
Pada kelompok fokus manajemen,
banyak Ulasan
enabler dibagikan. Pengecualian,
yaitu, enabler tidak
disebutkan, yang kepercayaan
manfaat sebagai memotivasi,
komunikasi
dan umpan balik kepada staf, dan
pendekatan lean holistik.
Di antara enabler lokal,
manajemen tidak
meluncurkan kebutuhan kredibilitas
atau tujuan yang kompatibel untuk
profesional
nilai-nilai. Temuan ini juga
tercermin dalam
survei, karena manajemen tidak
mengidentifikasi kredibilitas atau
realisme dan kesabaran sebagai
salah satu yang paling penting
enabler. Mereka memberi
preferensi untuk peran mereka
sendiri sebagai manajemen
dan kebutuhan untuk transisi dari
proyek
untuk pekerjaan sehari-hari.

konsultan internal
Para konsultan internal yang diakui
semua Ulasan
enabler kecuali kebutuhan untuk
pengalaman sebelumnya dalam
kualitas
perbaikan. Kelompok ini adalah
satu-satunya yang menunjuk
kebutuhan untuk orientasi proses
dan pendekatan holistik,
termasuk seluruh sistem nilai, yang
mereka dilambangkan sebuah
rumah sakit ramping. Mereka
menyebutkan semua enabler yang
diidentifikasi oleh kelompok fokus
lainnya. Namun, mereka
menyimpang
dari dua kelompok lainnya dengan
menempatkan peran mereka
sendiri
sebagai konsultan internal pada
bagian atas daftar penting
enabler. Mereka juga menyimpang
oleh managementanchoring
peringkat
dan peran memotivasi manfaat 'di
atas kebutuhan dari
visi dan dirasakan perlunya
perubahan di antara staf.
Staf
staf diakui hanya beberapa enabler
Ulasan.
Mereka tidak menyebutkan
kebutuhan untuk pengalaman
sebelumnya, kompeten
tence atau keselarasan, yang
semuanya enabler kontekstual.
Juga tidak kepemimpinan klinis
atau kepemimpinan dengan
manajemen,
adaptasi atau pendekatan holistik
dibesarkan. Staf
menekankan perlunya
desentralisasi pengambilan
keputusan,

klinik-anchoring dan kontinuitas

staf. Mereka melihat ramping
sebagai titik pertemuan, daripada
metode problemsolving.
Mereka berbagi penekanan
konsultan 'pada pasien
fokus dan proses bottom-up, tapi
berbeda dengan menyatakan
bahwa
komposisi kelompok sadar adalah
lebih penting daripada
konsultan internal maupun
dukungan manajemen. jaminan
sumber daya yang cukup dan
dapat diakses adalah penting
untuk ini
pemangku kepentingan, seperti
kredibilitas dan kepercayaan
tentang
inisiatif ramping.
Diskusi
Apa yang terjadi ketika ide-ide
manajemen populer, seperti
ramping,
perjalanan ke dan di dalam sebuah
organisasi? Kami menyimpulkan
bahwa
ramping, yang diperkenalkan oleh
manajemen, diajarkan dan
dikomunikasikan
oleh konsultan internal dan
digunakan dalam praktek
peningkatan kerja oleh staf,
berubah dan
translatedmorethanonceonitswayth
roughthehospital.
Ada banyak studi empiris pada
adopsi
dan pelaksanaan ide-ide
manajemen, dan juga beberapa
upaya untuk berteori proses
tersebut. Sebagai contoh, sebuah
literatur

streaming berteori dan menyelidiki

organisasi '
daya serap dan peran ini bermain
dalam pemahaman
variasi dalam hasil adopsi dan
implementasi
proses [32, 33]. Ada juga lebih
rasional dan instrumental
"How-to" teori, beberapa di
antaranya berpendapat untuk
topdown
strategi implementasi [34, 35],
sementara yang lain
mempertimbangkan pendekatan
bottom-up sebagai penentu bagi
hasil
[36, 37]. Di ujung lain dari
spektrum adalah studi yang
pertimbangkan teori manajemen
sebagai mode, dan organisasi
dan para pemimpin mereka
sebagai lebih atau kurang
berdedikasi busana
pengikut [38, 39]. Manajemen
mode melewati
populasi organisasi sebagai kurva
popularitas yang cepat
upswings, diikuti oleh kemerosotan
sama cepat [40-42].
Ketika dikonsep sebagai fashion,
ide-ide manajemen
fenomena dangkal yang terutama
mempengaruhi organisasi
hanya di permukaan, bukan
berdampak praktek inti mereka.
Dengan demikian, asumsi utama
dalam sekolah ini Pikiran adalah
bahwa ide-ide manajemen modis
terutama
menyebabkan wacana sementara
dalam organisasi, yang
sering tetap dipisahkan dari
tindakan [43-45].
Tulisan ini didasarkan pada teori
alternatif: bahwa dari

terjemahan organisasi praktek dan

ide-ide [46-50].
Teori terjemahan berfokus pada
bagaimana ide-ide dan berbagai
representasi
praktek perjalanan dalam ruang
dan waktu. Ini kontras
dengan teori difusi, di mana ide-ide
yang
menyebar menyerupai bendabenda fisik dan hampir tidak
berubah
[51]. Melekat pada pendekatan
difusi juga gambar
pengadopsi penerima pasif, dan
sebuah pusat aktif
Titik penyiaran yang menyediakan
semua energi ke
proses diseminasi [52]. Sebaliknya,
teori penerjemahan
hamil ide-ide manajemen sebagai
rekening immaterial
yang berubah karena mereka
menyebar. kekuatan di balik
perjalanan tidak berasal dari satu
sumber tunggal, kuat,
tapi diciptakan dari kekayaan
interpretasi yang
Ide memicu di masing-masing
aktor dalam jaringan [53].
Terutama penting untuk
interpretasi dari studi kami adalah
fakta bahwa responden diundang
untuk mengidentifikasi lokal
enabler dari ramping - yaitu, isi
dari versi ramping
mereka telah dikembangkan dan
diterapkan di tingkat lokal - dan
bagaimana versi ini akhirnya
terkait dengan hasil dari
intervensi. Pendekatan ini
memberikan jendela ke dalam
terjemahan lokal ramping, dalam
hal sejauh mana,
bagaimana, dan mengapa ramping
berubah. Kesimpulan yang

didirikan pada asumsi bahwa

enabler mewakili cara
mendefinisikan versi ramping
diterapkan pada situs tertentu di
bawah
belajar.
Bagaimana ramping
diterjemahkan - prinsip
karakterisasi
Lean, seperti yang ditunjukkan oleh
hasil kami, berubah di rumah sakit
tingkat. Apa yang mencirikan versi
lokal dari lean? Kapan
responden diminta untuk
mengidentifikasi yang paling
penting
enabler untuk sukses, dua pertiga
adalah lokal, tidak diidentifikasi di
tinjauan literatur kami melakukan,
yang merupakan
dasar untuk penelitian ini. Di
antaranya adalah dukungan
struktural
dari manajemen, langkah-langkah
teraba, bottom-up
Pendekatan, kredibilitas, realisme
dan kesabaran. Atas tiga
enabler untuk peningkatan kualitas
diidentifikasi dalam review
dan didukung secara lokal yang
fokus pasien, kerja sama tim, dan
visi ditandai dengan target urgensi
dan arah.
Ketika datang untuk apa atribusi
membuat cukup
Perbedaan, menurut pemangku
kepentingan lokal, situasional lokal
yang seperti kredibilitas, bottom-up
dan masalah, tidak
Metode fokus, mendominasi. Ini
menegaskan penelitian
sebelumnya
yang telah menyatakan bahwa
intervensi ramping bersifat sosial,
kompleks

dan inheren tergantung pada

konteks [8, 14, 54], dan bahwa
lokal
interpretasi memanifestasikan
dalam versi lokal dari lean [55].
Berdasarkan analisis enabler, kami
membangun
tiga prinsip membimbing luas dan
saling terkait yang
mencirikan bagaimana lokal
stakeholder menerjemahkan
ramping. Ini
tiga prinsip yang praktis, pragmatis
dan
cara skeptis penanganan ramping.
Prinsip praktis
Versi lokal dari lean ditandai
sebagai praktis karena
itu menekankan persiapan,
orientasi proses, otomatis
umpan balik data ke staf, dan
dukungan struktural dari
pengelolaan. Ramping didefinisikan
sebagai alat prioritas-pengaturan
yang memaksa organisasi untuk
peringkat kegiatan sesuai
untuk kepentingan mereka. Ketika
salah satu peningkatan kualitas
tertentu
Pendekatan yang dipilih, organisasi
harus tetap
dengan itu. Dalam rangka untuk
memastikan perbaikan terusmenerus, salah satu
struktur tunggal untuk
pemantauan, termasuk pengawas,
adalah
direkomendasikan.
Prinsip pragmatis
Bersandar ditekankan sebagai
tempat pertemuan untuk
pemecahan masalah,
daripada metode peningkatan
kualitas per se. Untuk

alasan ini, kesuksesan tergantung

pada yang cukup, namun fleksibel,
partisipasi, dan waktu dan sumber
daya harus ditambahkan saat
dibutuhkan. Sebuah langkah teraba
beberapa mengenai profesional
isu dan proses kerja yang terbatas
akan mempromosikan cepat
Hasil dan kelancaran transisi ke
rutinitas sehari-hari. stakeholder
menyatakan bahwa keuntungan
dari lean adalah bahwa hal itu
sederhana,
fleksibel dan kurang sumber daya
menuntut daripada perbaikan
lainnya
alat. Ini merupakan toolbox untuk
memilih dari, cukup
diakses dan mudah.
Prinsip skeptis
pemangku kepentingan lokal
memperhatikan kebutuhan yang
dirasakan untuk
mengubah sebagai prasyarat untuk
sukses. Ramping harus dipahami
kredibel dan dapat dipercaya, dan
bukan sebagai kamuflase
untuk pemecatan dan luka. Hasil
harus evidencebased
dan kompatibel dengan nilai-nilai
profesional, tanpa
mengancam otonomi profesional.
Sebuah kelompok tertentu
Komposisi yang mengakui
perselisihan, termasuk kritik dan
"Pemilik" dari proses kerja
dipertaruhkan, namun Menghindari
penggemar, disarankan. Lebih
jauh, intervensi harus
menjadi hasil dari pendekatan
bottom-up yang meliputi sukarela
dan keterlibatan kerja-lantai. Selain
itu, perubahan
harus berlabuh di manajemen,
departemen dan staf,

difasilitasi oleh konsultan internal

yang direkrut secara lokal di
RSUD. Pekerjaan perbaikan harus
menunjukkan realisme
dan kesabaran.
Logika terjemahan ramping
Dengan memisahkan enabler
diidentifikasi oleh para pemangku
kepentingan,
versi lokal dari lean dapat samarsamar dilihat. Jika
enabler diidentifikasi dalam
tinjauan pustaka yang benar-benar
mencerminkan lean
dalam perawatan kesehatan, maka
hanya konsultan dapat dikatakan
memiliki
tinggal benar untuk bersandar,
karena mereka berbagi semua
enabler yang ditinjau.
Manajemen bersama yang paling,
kecuali untuk manfaat sebagai
motivasi, kebutuhan untuk
komunikasi dan umpan balik, dan
Pendekatan ramping holistik. Staf
mencatat sedikit diketahui
enabler, meninggalkan sebuah
kebutuhan untuk klinis dan
manajemen
kepemimpinan, pengalaman
sebelumnya, kompetensi ramping,
keselarasan untuk
tujuan keseluruhan, pendekatan
holistik dan adaptasi. Hanya
konsultan disebutkan perlunya
lean-rumah sakit holistik
pola pikir, dan hanya manajemen
melihat keuntungan dari
pengalaman sebelumnya.
Konsultan dan manajemen
setuju pada banyak isu, percaya
bahwa ramping kurang
resourcedemanding
daripada pendekatan peningkatan
kualitas lainnya,

antara lain. Staf dan manajemen

hanya
memiliki beberapa enabler yang
sama. Berikut ini, kami
menguraikan
dan membahas tiga logika saling
berhubungan terjemahan lokal
ramping, yang diyakini
menyebabkan diamati
transformasi.
"Bisikkan menyusuri jalan"
-translation sebagai corong
Penerjemahan dapat dipahami
sebagai proses berlapis-lapis
di mana bagian yang berbeda dari
organisasi mengubah
Ide untuk mereka gunakan sendiri.
Fungsi proses penerjemahan
sebagai corong, atau seperti
permainan "berbisik menuruni
jalan,"
di mana versi kerja-lantai divergen
ramping dari
Ide asli. Para aktor lokal
menerjemahkan ide menjadi
dunia mereka tahu, berdasarkan
kesesuaian dan sensemaking
[49].
Beberapa hambatan yang agak
jelas ketika datang ke
wisata theideaoflean dalam waktu
kesehatan: perbedaan
antara memproduksi mobil dan
memberikan perawatan [56], yang
mendalam
kesenjangan antara kedokteran
berbasis bukti dan peningkatan
kualitas
cerita [14], dan kemampuan yang
berbeda-beda dari rumah sakit
untuk
mengidentifikasi ide,
mengasimilasi, dan
memanfaatkannya untuk
memenuhi mereka

kebutuhan sendiri [33]. Szulanski

[57] bernama hambatan ini
sebagai hubungan yang sulit,
ambiguitas kausal dan kurangnya
daya serap.
Salah satu pengamatan penting
dari kelompok fokus, di
Selain enabler staf disebutkan,
adalah orang-orang
bahwa mereka tidak menyebutkan.
enabler klasik untuk kualitas
perbaikan dengan lean
ditinggalkan, seperti kebutuhan
untuk
kompetensi, keselarasan, adaptasi,
proses-orientasi, dan
dokter dan keterlibatan
manajemen. Karya-floor
Staf menekankan kepercayaan
ramping sebagai cara yang
mungkin untuk
pasien diarahkan pemecahan
masalah, lebih dari metode
peningkatan kualitas per se.
"Mencuci" -copying alat,
meninggalkan filosofi
di luar
Sebuah cara pragmatis
menerapkan lean melibatkan
menyalin
alat, bukan unsur-unsur filosofis
yang mendasari
[58]. model konseptual Lillrank
untuk transfer manajemen
ide ini didasarkan pada
pengamatan bahwa semakin besar
jarak budaya dan sosial, semakin
output dari
proses transfer berbeda dari input
[55]. Alat memiliki
rendahnya tingkat abstraksi, dan
mudah untuk mentransfer,
sementara
filosofi lean membutuhkan tingkat
abstraksi yang lebih tinggi, dan

adalah demikian lebih menuntut

untuk menerapkan.
Liker dan Kaisha [25] menyatakan
bahwa sebagian besar upaya untuk
mengimplementasikan
ment ramping telah cukup dangkal,
karena sebagian besar organisasi
tidak menyadari bahwa ramping
adalah seluruh sistem
yang tidak hanya terdiri dari alatalat, tetapi juga memerlukan
pembelajaran yang berkelanjutan,
menghormati orang, dan filosofi
jangka panjang.
Hanya konsultan dalam penelitian
kami percaya bahwa holistik
Pendekatan dan rumah sakit
ramping mempromosikan
perubahan. selama nya
perjalanan dalam rumah sakit, alat
lean diadopsi sementara
filosofi-bagian dicuci. fakta bahwa,
dalam
kelompok fokus, manajemen
menekankan lean sebagai
kurang sumber daya menuntut
toolbox untuk memilih dari, dan
persepsi ramping sebagai tempat
pertemuan fungsional
mendukung asumsi ini. Hal ini
sesuai dengan
penelitian lain [12, 54].
Sebuah pernyataan dari salah satu
responden dalam survei
menggambarkan masalah dengan
logika cuci-out
bersandar: "(ada) bahaya
(menciptakan) fokus sepihak
pada proses meninggalkan keluar
yang sesuai fokus pada perubahan
dalam struktur (restrukturisasi) dan
manajemen perubahan.
akibatnya mungkin bahwa proyek
dibatasi
dengan memenuhi perlawanan
dalam struktur didirikan. "

"Pengantar dijual" -conscious sell-in

satu yang paling kontroversial
bagian dari lean
Manufaktur mitos, kosakata baru,
perbedaan
keterampilan, profesional atau silo
fungsional, hirarki dan ketahanan
perubahan adalah salah satu
hambatan untuk bersandar di
kesehatan
[59]. hambatan ini, yang
disebabkan oleh budaya dan sosial
jarak dapat menunda implementasi
lean di rumah sakit
[54, 60]. Morris dan Lancaster
mengklaim bahwa ide-ide
manajemen
telah menjadi "direbus" menjadi
beradaptasi dalam lingkungan lokal
[61]. keberhasilan pelaksanaan
lean tergantung pada efektif
adaptasi, dan ini pada gilirannya
tergantung pada terjemahan [56].
Ramping sering menyebabkan
resistensi, seperti halnya lain
industri
konsep dan model manajemen [12,
54]. Pada kasus ini
rumah sakit, manajemen dilabel
ulang ramping sebagai jalur pasien
bekerja, mungkin sebagai upaya
untuk melemahkan kopel
dengan industri dan produksi, dan
dengan demikian berhasil
mengurangi hambatan diantisipasi
dan ramping adalah sikap berarti
dilaporkan di tempat lain [12]. Para
konsultan internal dan
Staf diberitahu bahwa perbaikan
kualitas untuk pasien
adalah tujuan utama dari lean, dan
ramping tidak akan
digunakan untuk penghematan
ekonomis atau pemecatan. Dengan
cara ini,

organisasi ditinggalkan bagian

yang paling kontroversial dari lean
untuk menghindari resistensi dan
untuk mengamankan sellin sukses
dari ide baru [56].
Sebuah pernyataan dari salah satu
responden dalam survei
mungkin menggarisbawahi logika
"menjual-in:" "Dengan menyatakan
Pasien-focus, juga merupakan
paradoks bahwa medis
literatur berbasis bukti hampir
tidak ada di ramping. Itu juga
aneh bagaimana mudah
terminologi 'baru' yang diadopsi
oleh
manajemen sebagai hal yang
biasa, dan kemudian diulang - di
lingkaran terus lebih luas seperti
riak dalam air - tanpa
pengetahuan tentang apa yang
sebenarnya kita tahu atau tidak
tahu berdasarkan
pada tahun, sering pahit,
pengalaman, dan penelitian pasien.
Ramping dapat menjadi alat
manajemen yang efisien, tapi
termin- yang
ology adalah dan akan selalu
menjadi keluar dari tempat ketika
digunakan untuk pelayanan
kesehatan yang didirikan pada
lebih dalam dan lebih
bernuansa nilai-base. "
Terjemahan membuat perbedaan
Studi ini menunjukkan bahwa
terjemahan ramping membuat
Perbedaan, khususnya dalam dua
cara yang saling terkait. Pertama,
Penelitian menggambarkan
kekuatan transformatif terjemahan
[50, 62]. Terjemahan lokal ramping
pada tingkat yang berbeda
dan unit organisasi mengarah ke
transformasi

dari bersandar ke dalam berbagai

versi lokal dalam organisasi.
Karena proses penerjemahan yang
berbeda, workfloor yang
versi ramping menyimpang dari ide
asli.
Mereka juga mungkin berbeda satu
sama lain. Sementara beberapa
versi
yang sedikit dimodifikasi
dibandingkan dengan ide asli,
misalnya dengan menambahkan
atau toning bawah beberapa
elemen,
versi lain lebih radikal berubah
throughput
keluar proses penerjemahan lokal
[63, 64]. mekanisme ini
melempar cahaya pada masalah
efek mengukur
intervensi dari lean. Terus terang,
ramping tidak ramping, tetapi lebih
sering banyak muncul versi ide;
bahwa
mungkin memiliki, dalam hal
metodologi, berbagai penyebab
ketika
datang ke mengukur dan
membandingkan efek dari lean
intervensi. Mungkin sulit untuk
menjelaskan yang berbeda ini
versi dalam studi efek. Bahkan,
kami percaya bahwa
terjemahan membuat kontribusi
yang cukup besar terhadap
menjelaskan kurangnya bukti untuk
ramping; itu adalah
ketidakmatangan bidang penelitian
[12, 14, 65].
Kedua, ada alasan untuk percaya
bahwa cara
yang terjemahan dilakukan dapat
menentukan bagi hasil
[47, 66]. Beberapa terjemahan
dapat menyebabkan sukses

intervensi ramping, sementara

yang lain menyebabkan intervensi
untuk
gagal. Hasil tergantung pada
sejauh mana, dan di
cara apa, lean disesuaikan untuk
memenuhi kebutuhan lokal.
Dengan demikian, masa depan
penelitian harus fokus pada
hubungan antara lokal
proses terjemahan dan efek dari
intervensi.
Dalam melakukannya, para peneliti
harus erat belajar, misalnya,
keputusan yang aktor lokal
membuat ketika menerjemahkan
ramping,
dan mengungkapkan bagaimana
mereka, dalam prakteknya,
menyeimbangkan dua masalah
utama:
di satu sisi, perhatian untuk
beradaptasi ramping agar sesuai
konteks dan kebutuhan lokal, dan
di sisi lain, kekhawatiran
untuk tetap setia untuk bersandar,
dan memastikan bahwa
elemen inti dari konsep tidak dicuci
ketika
menjahit untuk konteks baru.
Kekuatan dan kelemahan dari
penelitian
Fokus pada enabler dipilih untuk
teoritis, serta
Adapun alasan analitis. Sebagai
kontribusi untuk menyembuhkan
kurangnya bukti untuk sukses
ramping, ada tubuh tumbuh
literatur tentang hambatan
ramping dan enabler [54, 67].
Mengamati bahwa hambatan
sering mencerminkan kurangnya
enabler
[59], kami memilih untuk fokus
pada yang terakhir. enabler terdiri

konteks dan pemanfaatan, isi dan

hasil
intervensi ramping, menerangi
atribusi bersyarat dari proses
implementasi, yaitu versi yang
berlaku
dari bersandar di situs tertentu.
Pendekatan campuran metode
tampak paling cocok untuk
menjelajahi penyebaran ramping
dalam rumah sakit [68, 69].
kelompok fokus digunakan untuk
menjelajahi pengalaman
stakeholder
dan sikap terhadap ramping.
dinamika kelompok berkontribusi
untuk eksplorasi lebih menyeluruh,
mengambil
Penelitian di arah yang baru dan
tak terduga [69]. Kami berdebat
bahwa desain tiga kelompok fokus
homogen didorong
lebih luas data yang akan
terdeteksi, serta itu
membantu mengidentifikasi norma
kelompok dan proses sosial
dalam kelompok-kelompok.
Dengan memisahkan tiga
kelompok kami
mampu membedakan antara tiga
tingkat organisasi;
top-manajemen, tingkat
menengah, dan bekerja
lantai. Selain itu, kami mengurangi
kemungkinan untuk hierarki
untuk mempengaruhi data.
Kami menduga bahwa daftar 44
enabler didefinisikan secara luas
memiliki beberapa kejelasan, dan
dengan demikian tidak mencukupi
untuk membimbing
pembuat kebijakan bagaimana
untuk mencapai perubahan yang
berkelanjutan [20]. Itu
bidang penelitian seluruh ditandai
dengan keterbatasan ini

[70, 71]. Beberapa ketidakjelasan

ini bisa dikurangi dengan
menambahkan beberapa
spesifikasi kuantitas untuk dataset,
yaitu
berapa banyak, dan yang, terus
yang enabler penting.
Mengingat fakta bahwa tidak tepat
untuk memberikan persentase
atau jumlah frekuensi data
kelompok fokus [29], kami
memutuskan
untuk melengkapi data dengan
kuesioner, sehingga
mungkin untuk menyatakan
kepentingan relatif dari berbagai
enabler.
Sebuah tingkat yang relatif rendah
respon (49 persen.) Dapat
berkontribusi
ketidakpastian tentang hasil yang
disebabkan oleh bias sampling.
sampel adalah wakil pendudukan
mengenai dan
tingkat hirarkis, tapi mungkin
masih ada beberapa yang tidak
teramati
ketidakseimbangan dalam sampel.
Dengan menggabungkan
wawancara kelompok fokus dan
berhasil
kuesioner, hal itu mungkin untuk
kehandalan kroscek.
Dan, dengan pemeriksaan apakah
enabler diidentifikasi di
tinjauan literatur yang diambil di
rumah sakit, kami
diuji validitas studi mantan.
Temuan dari
dua studi terpisah yang diantisipasi
untuk memperkuat setiap
lainnya secara timbal balik.
Walaupun temuan ini didasarkan
pada studi di salah satu tunggal
rumah sakit, proses serupa
penerjemahan dapat diharapkan

di situs lain, meskipun mereka

mungkin hasil dari enabler lainnya
dari yang diidentifikasi di sini.
Deskripsi dan kesadaran
proses penerjemahan relevan
untuk organisasi di
umum.
kesimpulan
perjalanan ide, dan begitu juga ideide perbaikan kualitas. Kurus
manajemen perjalanan sepanjang
jalan dari Toyota di Jepang untuk
sebuah rumah sakit universitas di
Norwegia. Penelitian ini
menyangkut
perjalanan dari lean melalui rumah
sakit, dari manajemen puncak,
melalui konsultan internal, untuk
staf bekerja lantai, didasarkan pada
asumsi bahwa terjemahan lokal
memainkan bagian penting dalam
intervensi ramping.
Proses penerjemahan di rumah
sakit yang ditandai
dengan praktis, pragmatis, dan
skeptis
Prinsip, memperhatikan kebutuhan
kredibilitas,
anchoring, realisme dan kesabaran
dalam intervensi ramping.
atribusi lokal seperti ini adalah
yang paling penting bagi

perbaikan lokal. Pada jalan melalui

rumah sakit yang
Ide ramping diterjemahkan,
sehingga akhirnya diwakili
sesuatu yang berbeda untuk staf
daripada itu ke
manajemen puncak yang
diperkenalkan itu. Ide ramping
adalah
sebagian dicuci, atau diedit, oleh
manajemen selama mereka
menjual-in, dan sebagian hilang
dalam terjemahan melalui efek
corong.
Kami mengklaim bahwa
terjemahan adalah bagian besar
dari
penjelasan mengapa sangat sulit
untuk menemukan bukti ramping
efisiensi, dan untuk hasil yang
bervariasi dari intervensi ramping
dalam dan di antara rumah sakit.
Inti dari lean berbasis peningkatan
kualitas tampaknya
untuk menangkap keseimbangan
yang tepat antara dua masalah
utama:
menyesuaikan ramping dengan
kebutuhan lokal, dan pada saat
yang sama tinggal
benar untuk bersandar sebagai
filsafat untuk perubahan