BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang
baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan
hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang
dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang
digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang
B. Rumusan Masalah
Adapun latar belakang diatas mempunyai perumusan masalah yakni pemaparan
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Pusat Beban.
1. Tujuan Masalah
Mampu memaparkan dan menjelaskan secara terperinci mengenai defenisi,
jenis, dan penilain kerja dari Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan

Pusat beban.
Pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

BAB II
1

PEMBAHASAN
A. PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY CENTERS)
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab terrsebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.
1. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen

senior

menentukan

sejumlah

strategi

untuk

mencapai

cita-cita

tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan
tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka
cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

Output

Input
Pekerjaan
Sumber daya yang digunakan, diukur dari biayanya

Barang/ jasa

Tampilan diatas menggambarkan cara kerja setiap pusat tanggung jawab. Pusat tanggung
jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan
menggunakan modal kerja kapital (seperti persediaan dan piutang), peralatan, dan aktiva
lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak
berwujud (seperti, jasa).

2. Hubungan Antara Input dan Output

2

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara

input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik
dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian
fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang
dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar
mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output
yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil
penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan,
maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang
dapat ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan
lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.
3. Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan
dalam ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke
satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai
sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input
tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu,
jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan
dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat pertanggung jawab yang
disebut sebagai biaya.
4. Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat
tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam
banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual
dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur.
Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan
utama:
1) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan
2) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus
tercapai dalam kondisi yang ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
3

tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif
dan non analitis.
5. Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan
selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
6. Jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau
output moneter yang untuk tujuan pengendalian yaitu pusat pendapatan, pusat beban,
pusat laba, dan pusat investasi. Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter; di
pusat beban, inputnya yang diukur; di pusat laba baik pendapatan (output) maupun beban
(input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur.
Masing-masing pusat tanggung jawab membutuhkan perencanaan dan system
pengendalian yang berbeda. Dalam makalah ini akan ditinjau dengan ringkas perencaan
dan tenik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan dan pusat beban.
B. PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTERS)
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau
biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan
menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan
yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab
atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
C. PUSAT BEBAN (EXPENSE CENTERS)
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat
beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biayabiaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang
wajar sebagai conto biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung,
komponen, perlengkapan dan lain-lain. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia
estimasi tekniknya. Di pusat kebijakan,biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam komdisi tertentu.
1. Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
b. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
4

c. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,
mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual
mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
2. Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,
manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini
tidak dapat diukur secara moneter.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara
input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika
biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah hidup
sesuai dengan anggaran, akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan
jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran
yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
3. Ciri Pengendalian Umum
a. Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran
operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara
efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian
besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnyamisalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada
hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua
kategori

umum:

berkesinambungan

dan

bersifat

khusus.

Pekerjaan

yang

berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun

seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu
langkah sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran
laba dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu

suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan

pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian
berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika
datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam
unit-unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan
anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap
pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau
setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan
berdasarkan nol.
b. Variasi Biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari
fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat
anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui
perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya,
mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan
untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah
tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos
terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut
akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
c. Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya
dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut.
Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersamasama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana
yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan,
pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum
biaya tersebut terjadi.
6

d. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai dengan
anggaran untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi
anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran
akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan
bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen
mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai
indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk
membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana
hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk
memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari
jumlah anggaran.
D. PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG (ADMINISTRATIVE AND SUPPORT
CENTERS)
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,
serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan:
a. Kesulitan dalam pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik.
Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang
merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai
tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran
tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak
efisien.
b. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan citacita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung
pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin
7

ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal. Namun sesuatu yang
ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin
akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan
yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang
mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam
bisinis dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu
dikendalikan secara ketat. Tetapi dalam bisinis yang besar, manajemen senior tidak
dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika
perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan
staf untuk selalu menambah anggaran.
2. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta
penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah
ini :
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung
tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis (being in business)
ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk
mana keputusan manajemen tidak diperlukan.

Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung
tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar

inflasi.

E. PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (RESEARCH AND DEVELOPMENT

CENTERS)
1. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan
tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
dan kurangnya keselarasan cita-cita.
a. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya
8

mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru

ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk
dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan
bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output.
b. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan
masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya
ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih
mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa
orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan
yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan
dalam sektor penelitian secara optimal.
2. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana
pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola
aktivitas-aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur alternatif sering ditetapkan. Di
sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari program
penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitianpenelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan
insinyur dapat menggunakan sebagaian waktu mereka (15% atau satu hari dalam
seminggu)

untuk

mengeksplorasi

semua

kemungkinan

yang

dianggap

paling

menarik,hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

3. Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya); hal
tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering
dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para
manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai
proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yang akan
dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif,
namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran
penelitian.
9

4. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang
dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagimana
seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata
membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek
litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini,
apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita
miliki pada tahun depan? Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar
biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak
manajemen.
5. Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis
laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang
dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua
jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan
penelitian pada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui
laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen
untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting
untuk dicatat perangkat utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah
diskusi tatap muka.
F. PUSAT PEMASARAN (MARKETING CENTERS)
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari
para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi,
pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait
dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.
2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan,
10

pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan
promosi

penjualan

yang

seluruhnya

memiliki

karakteristik-karakteristik

yang

menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. (1) aktivitas logistik, yang
banyak dari biayanya merupakan beban teknik. (2) penciptaan pendapatan, yang biasanya
dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang
dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. (3) biaya pencarian pesanan
yang merupakan bebam kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya
jumlah optimal

yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan

efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

BAB III
KASUS 4-5
WESTPORT ELECTRIC CORPORATION
Pada akhir musim gugur pada tahun 1987, Peter Ensign selaku pengendali Westport
Electric, Michael Kelly selaku manajer departemen anggaran (Bertugas untuk melaporkan
kinerja pada Ensign), dan James King selaku supervisor bagian anggaran staf administrative
(Bertugas melaporkan kinerja kepada Kelly) sedang melakukan diskusi mengenai masalah
yang sedang diajukan oleh King. Dalam tinjauan anggaran tahun 1988 untuk kantor staf
administratif, King merasa terganggu oleh kenaikan pengeluaran yang sedang diajukan oleh 2
kantor staf administratif. King percaya jika usulan kenaikan di kedua kantor tersebut tidak
beralasan karena ada faktor-faktor yang tidak mendukungnya . Yang menjadi permasalahan
bagi King adalah keseluruhan proses yang meninjau dan menyetujui anggaran staf
administrasi. Tujuan pertemuan yang akan dilakukan adalah untuk mendiskusikan apa yang
seharusnya dilakukan terhadap dua anggaran dalam pertanyaan dan menyadari revisi apa
yang seharusnya dibuat dalam prosedur persetujuan anggaran staf administratif.
Organisasi Westport
Westport Electric merupakan salah satu perusahaan raksasa di AS yang memproduksi
dan menjual listrik serta produk elektronik. Penjualan pada tahun 1983 melampaui $9 Milyar
dan laba setelah pajak melebihi $750 Juta. Kegiatan operasional perusahaan dibagi kedalam 4
grup, masing-masing dikepalai wakil presiden grup. Grup-grup ini terdiri dari: Grup
11

pembangkit listrik dan transmisi; Grup perkakas rumah tangga; Grup militer dan ruang
angkasa dan; Grup elektronika.
Tiap grup terdiri dari sejumlah divisi yang independen secara relatif, masing-masing
dikepalai oleh manajer divisi. Divisi merupakan unit operasi dasar dari perusahaan, dan
masing-masing merupakan pusat laba. Manajer divisi bertanggung jawab atas perolehan laba
yang memadai pada investasinya. Terdapat 25 divisi dalam perusahaan.
Pada tingkat perusahaan terdapat staf riset pengembangan dan 6 staf administratif
kantor, masing-masing dikepalai oleh wakil presiden. Keenam staf administratif sebagai
berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Keuangan
Hubungan industri
Hukum
Pemasaran
Manufaktur
Hubungan masyarakat

Tanggung jawab staf administratif berbeda-beda, tergantung pada lingkungan yang mereka
hadapi, tanggung jawab staf administratif dapat dibagi kedalam kategori berikut:
1. Saran manajemen puncak
2. Pemberian saran bagi divisi operasi dan kantor staf lainnya.
3. Koordinasi antara divisi.
Prosedur Persetujuan
Penyampaian Informasi
Pada awal musim semi setiap tahun, departemen anggaran mengeluarkan instruksi
dan jadwal untuk persiapan, peraturan, dan persetujuan anggaran untuk tahun berikutnya.
Karena yang diperhatikan dalam kasus ini adalah anggaran staf administratif, deskripsi akan
dibatasi pada sifat penyampaian informasi oleh masing-masing staf administratif. Tiap kantor
staf melengkapi jadwal sebagai berikut:
a. Anggaran berdasarkan klasifikasi beban.
Skedul ini menunjukkan anggaran yang diusulkan, anggaran tahun lalu, biaya aktual
yang diperkirakan pada tahun yang sedang berjalan, berdasarkan klasifikasi
pengeluaran (gaji professional, gaji pegawai, persediaan, jasa konsultasi, utilitas, dan
sebagainya). Tujuan skedul ini adalah untuk membandingkan anggaran yang baru
dengan anggaran yang sedang berjalan dan biaya aktual berdasarkan kategori yang
diharapkan selama tahun berjalan.
b. Anggaran bedasarkan kegiatan.

12

Skedul ini menunjukkan informasi yang sama seperti jadwal sebelumnya, kecuali
bahwa informasi ini terbatas bagi komponen organisasi tertentu. Tujuan skedul ini
adalah untuk menunjukkan aktivitas mana yang sedang meningkat, yang mana yang
menurun, dan mana yang merupakan aktivitas baru yang akan diusulkan.
c. Penjelasan mengenai perubahan.
Jadwal ini sebenarnya sebuah surat yang disertakann pada proposal anggaran dan
menjelaskan alasan mengenai anggaran yang diusulkan. Penjelasan dibagi kedalam
kategori berikut:
1. Perubahan perekonomian (misalnya perubahan pada tingkatan umum gaji dan
bahan baku).
Peningkatan atau penurunan dalam kegiatan yang ada.
Penambahan aktivitas baru dan penghapusan aktivitas yang lama.
Laporan ini disampaikan oleh setiap kantor staf administrative kepada

2.
3.

departemen anggaran dua minggu sebelum kantor menjadikannya sebagai usulan

anggaran.
Presentasi proposal anggaran
Setiap anggaran kantor staf adminstratif disetujui oleh presiden dan eksekutif wakil
presiden dalam rapat anggaran. Wakil presiden bidang keuangan hadir di dalam seluruh
presentasi anggaran, tetapi tidak memiliki kekuasaan untuk menyetujui ataupun menolak.
Pada hari yang dijadwalkan untuk presentasi, wakil presiden dan kantor staf
administratif yang memiliki anggaran untuk mendapat persetujuan akan memberikan
presentasi kepada presiden dan eksekutif wakil presiden. Presentasi didasarkan pada
anggaran yang pada jadwal sebelumnya disampaikan, tetapi penjelasan yang sesuai dengan
proposal disampaikan akan lebih terinci.
Pada dasarnya, rapat anggaran akan menjalankan sebagai berikut: presentasi akan
dilakukan oleh eksekutif wakil presiden. Pada akhir presentasi, presiden dan eksekutif wakil
presiden akan memutuskan apakah akan menyetujui anggaran atau apakah akan mengurangi
beberapa aktivitas yang diajukan. Sebelumnya keputusan akhir, wakil presiden bidang
keuangan akan diminta memberikan komentar. Dalam hampir setiap kasus, dia akan setuju
dengan keputusan yang diambil oleh presiden dan eksekutif wakil presiden.
Setelah disetujui, anggaran menjadi otoritas yang dijalankan sebagai aktivitas
anggaran setahun kedepan.
Fungsi departemen anggaran

13

Fungsi departemen anggaran dalam menjalankan anggaran staf administratif telah

menentukan jadwal yang disampaikan dan jadwal bagi pelaksanaannya dan

untuk

memelihara kejujuran penyajian. Dalam mengisi fungsi terakhir, departemen anggaran

menganalisis dan mengajukan serta meyakinkan bahwa fakta-fakta dinyatakan dinyatakan
secara benar.
Ketika presentasi dibuat, departemen anggaran akan diminta untuk menyetujui
informasi keuangan yang tengah dipresentasikan. Departemen anggaran dalam hal ini
tidak memberi penilaian pada kepatuhan anggaran yang diusulkan atau efisiensi dari
aktivitas. Situasi ini yang membuat James King terganggu karena ada hal yang kurang
bijaksana.
Evaluasi Anggaran
Pada tahun kedua James King menjabat sebagai supervisor bagian anggaran staf
administratif. Sebelumnya, dia telah menjadi manajer anggaran di Electric Stove Division.
Pada tingkat divisi, analisis anggaran memberikan pengaruh terhadap seluruh tingkat
efisiensi yang ditampilkan dalam anggaran operasi. Sebagai contoh, di dalam Electric
Stove Division, pengendali divisi menghadiri setiap rapat anggaran divisi dan mendebat
dengan argumen yang panjang dan keras untuk menolak setiap anggaran yang ia percayai
tidak cukup Kuat. Sebab dia telah memiliki pengalaman yang banyak dalam operasi divisi
tersebut, dia biasanya berhasil. King tahu sangatlah sulit untuk menyamakan sikap wakil
presiden bagian keuangan (yang tidak pernah terlihat memajukan tujuan apapun ke dalam
anggaran yang diusulkan) dengan atasan terdahulunya, pengendali dari Electric Stove
Division. Akibatnya, dia meminta untuk bertemu dengan Ensigh dan Kelly untuk
melihat jika sesuatu dapat dilakukan untuk meningkatkan teknik evaluasi terhadap
anggaran staf administratif.
Dalam pertemuan tersebut King menyampaikan kekhawatirannya terhadap
ketidakselarasan tujuan antara kegiatan kantor staf administratif dan pendapatan bagi
perusahaan. Menurutnya terdapat dua bagian dari kantor staff administrasi yang tidak
menjalankan anggaran dengan baik, dan tidak terdapat evaluasi terhadap mereka. Dua bagian
tersebut yaitu:
1.

Staf Hukum
Menurutnya, tidak terjadi efektivitas dalam staf Hukum. Dimana kontrak yang
diberikan kepada staf legal untuk diawasi memakan waktu selama tiga bulan sebelum
disetujui. Hal ini sangat memakan waktu setiap orang dalam perusahaan. Padahal
14

menurut salah seorang pengacara dari firma hukum terkenal di New York kontrak
tersebut dapat diselesaikan dalam waktu dua hari. Yang lebih parah, staf legal tahun
ini meminta peningkatan anggaran sebesar 30% sebagai hasil dari peruasan kerja
2.

mereka.
Staf Hubungan Industrial
Dalam staf Hubungan Industrial terjadi pemborosan dana khususnya pada
program pelatihan manajemen. Menurutnya, pelatihan ini tidak berguna karena
sebagian besar karyawan telah menguasai kemampuan tersebut. Meskipun tidak
membawa manfaat bagi karyawan namun hubungan insdutrial tidak mendapat banyak
keluhan. Hal ini karena para karyawan takut menolak pelatihan karena hal tersebut
mungkin dapat mengganggu kenaikan pangkat mereka. Dalam anggaran baru, mereka
mengusulkan untuk menigkatkan anggaran pelatihan sebesar 50%.
Rapat ditutup oleh Ensign dengan meminta Kelly dan King mempersiapkan
sebuah proposal yang akan memecah masalah yang diangkat dalam rapat perusahaan
tersebut.

Pertanyaan:
Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westport Electric berkenaan dengan evaluasi masalah
yang diangkat dalam kasus di atas?

15

BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat
pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program
yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban
organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan
pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan
jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan
bawahan untuk dilaksanakan.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran.
Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi
kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika
sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan
kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan
informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi
yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara
langsung

(controlleble)

dengan

biaya-biaya

yang

tidak

dapat

dikendalikan

(uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

***

16

DAFTAR PUSTAKA
Hammer,Michael E, dan steven A.Stanton. How process Enterprises Really work. Harvard
Business Review, November-desember 1999, hal. 99-107.
Horngren, Charles T,,George Foster, and srikank Datar. Cost Accounting: A Managerial
Emphasis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2000.
Instate of management Accounting. Statements on Management Accounting. Statement 4B,
Cost Management for logistic; statement 4P, Effective Benchmarking; statement 4V,
Allocation of service and Administrative Costs; statement 4F, Allocation of information
system costs, statement 41, Cost management for Freight Transportation; dan statement
4K, cost Management for warehousing,1995.
Koning, john W,The Manager Looks at Research scientists. WI: Science Tech Publisher,
1988.
Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, and control. Englewood chiffs
NJ: Prentice Hall, 2000.

17