STRATEGIC HR: TURNING BUSINESS STRATEGIES INTO HR

PRIORITIES
Pada bab 3 kita sudah membahas tujuan dan proses mengubah strategi bisnis
menjadi prioritas HR menggunakan diagnosis organisasi. Dalam bab ini kita akan
membahas proses bagaimana mengubah strategi bisnis menjadi plan HR. Menurut
eksekutif HR ini adalah tantangan utama sebagai HR.
Ada 2 cara untuk mengubah strategi bisnis menjadi plan HR, yaitu: strategy
formulation dan strategy implementation.
1. Strategy formulation without implementation: Unfulfilled promises
Strategi ini memberikan 3 maksud, yaitu:
1. Membicarakan arah yang baru untuk perusahaan. Arahan ini bisa disebut visi,
misi, atau bahkan tujuan. Arahan ini akan membantu lingkungan bisnis
perusahaan yang mencakup pelanggan, regulasi, perubahan teknologi, dan
investor.
2. Formulasi strategi dengan mengalokasikan sumber daya. Organisasi memiliki
sumber daya yang fokus pada berbagai tujuan, sepertiL mengurangi biaya,
servis pelanggan, meningkatkan kualitas, dan lain lain). Dengan adanya
strategi ini akan membantu organisasi menentukan prioritas yang harus segera
dipenuhi dan dimana sumber daya harus ditempatkan.
3. Formulasi strategi ini memberikan janji yang menggambarkan komitmen.
Janji kepada pegawai, seperti: peluang bekerja, penugasan, dan lain lain.
Janji untuk pelanggan, seperti: berhubungan dengan produk, pelayanan, nilai
yang diciptakan. Sedangan janji untuk investor, seperti: profit atau performa.
Selesai membuat strategi, eksekutif akan mengembangkan visi untuk masa depan,
mengalokasikan sumber daya untuk mewujudkan visi tersebut dan berjanji kepada
shareholders untuk mencapainya.
Semakin banyaknya strategi yang diformulasikan tanpa diimplementasi, membuat
visi dan misi, di publikasikan namun tidak mengubah kebiasaan organisasi tersebut.
Banyak aspirasi yang diberikan namun tidak pernah direalisasikan.
2. Stategic HR and fulfillment of strategic promises: Defining Capabilities
Step paling penting yang harus ditambahkan adalah kapabilitas organisasi. Strategi
HR jarang berhubungan dengan strategi bisnis untuk. Kasus perusahaan kodak akan

menggambarkan perubahan dari strategi menjadi aksi dengan berfokuskan pada

kapabilitas.
Kasus : Easment Kodak Company
Saat George Fisher menjadi chief executive officer di Eastmen Kodak Company, dia
berjanji untuk tidak hanya mengubah performa namun juga akan mengubah
kebuayaan dari perusahaan ini.

Performance Driven Culture: Kodak akan menjadi perusahaan yang performa

dan akuntabilitasnya memenuhi standar, dan pegawainya akan memiliki

pengalaman yang berbeda tergantung dengan performa mereka.

Marketplace competitiveness: Kodak akan menjadi pemimpin bukan hanya
pada produk dan servis, namun juda pada attraction, retention, compensation,

dan motivation pegawainya.

Valuing Differences: Kodak mengakuinya perbedaan. Seluruh pegawai untuk
tidak hanya mengaperesiasi tapi untuk menghargai jenis kelamin, kebudayaan,
dan perbedaan lainnya. Sehingga populasi pegawai akan menggambarkan

keberagaman sesuai dengan tempat took Kodak.

Continual Learning & Development: Kodak akan memberikan peluang kepada
pegawainya untuk pendidikan dan berkembang, dengan minimal 40 jam per

tahun.
World Class Leadership: Kodak akan dikenal sebagai perusahaan pemimpin di

dunia yang bisa mengubah pasar global.

Environment: Kodak akan terus menciptakan lingkungan kerja yang aman dan
sehat.

Kodak memperlihatkan antara strategi dan implementasi oleh HR, kemampuan

perusahaan untuk dapat melakukan aksi perubahan dapat dilaksanakan dan tercapai.

Easman Kodak Company: Business Unit Human Resource Strategy

HR STRATEGY : SHAPING THE HR FUNCTION

HR strategy shapes the HR function by defining the deliverables or outcomes that
result from investing in it, justifying the resources it consumes, and helping to set its
priorities.
Cloroxs HR Function
Ensure improved business performance and competitive advantage by enabling
managers to build, develop, and manage employees. We are direct participants in this
effort because we are credible, responsive, and the products and services we offer and
value and build organizational capability to meet strategic objective. Janet Brady,
VP of HR

Trinova HR Architecture

The HR architecture was established to advance Trinovas vision for its HR function,
to define how the HR function added value to the business, to reveal any gap between
the present and the desired state for each of deliverables, and to set priorities for
effective allocation of HR resources.
The four deliverables become definitive results for which the HR function strives, and
the architecture sets the priorities that help HR professionals accomplish the
deriverables.
See Table 7 3 in Human Resources Champions, Dave Ulrich, page 198 199
Hallmarks Organization and People Strategy and HR Division Plan

Human resource plan for the corporation

Owned by the CEO.
Designed to identify HR priorities for business strategies human resource
division business plan.
Human resource division business plan
Owned by the VP of HR within the division.
Designed to identify the priorities and direction for the HR function.

The Table 7 4 shows different purposes of and audiences for the two planning
efforts.
Both plans were necessary, because they served different purposes. Ralph
Christiansen, VP of HR
See Table 7 4 in Human Resources Champions, Dave Ulrich, page 200
Issue of Building an HR Point of View
Variety of approaches to HR strategy :

Clorox : vision and direction

Trinova : plans to moving forward
Hallmark : processes used.

Regardless of their focus, HR strategy provide an internal point of view about a

companys HR function.
See Table 7 5 in Human Resources Champions, Dave Ulrich, page 201
See Table 7 6 in Human Resources Champions, Dave Ulrich, page 202 213
HR ORGANIZATION: ORGANIZATION DIAGNOSIS TO BUILD HR
INFRASTRUCTURE

Selama ini, HR kebanyakan yang ada perusahaan hanya berperan sebagai support
department yang selalu melayani kebutuhan departemen lainnya pada perusahan.
Bahkan terkadang, HR sendiri terlupa untuk melayani kebutuhan departemennya
sendiri. Padahal, kalau HR dapat memenuhi kebutuhannya sendiri terlebih dahulu,
maka HR akan dapat melayani departemen lainnya dengan lebih maksimal. Salah satu
cara untuk memaksimalkan kembali fungsi dari HR itu sendiri adalah dengan
mengaplikasikan fungsi dari Organization Diagnosis di dalam tubuh HR sendiri.
Organization

Diagnosis

adalah

sebuah

usaha

yang

dilakukan

untuk

mengimplementasikan strategi yang sudah direncanakan oleh perusahaan dengan

melakukan pengkajian secara sistematis terlebih dahulu dan mengarahkan seluruh
usaha pekerjaan dari organisasi agar sesuai dengan business goals yang sudah
direncanakan sebelumnya.
Organization Diagnosis sendiri memiliki enam komponen utama, yakni:

Shared Mindset
Competence
Consequence
Governance
Working Process / Capacity for Change
Leadership

Untuk melaksanakan Organization Diagnosis, ada empat tahap yang harus dilakukan
yaitu;
1.
2.
3.
4.

Defining organization architecture

Create an assessment process
Provide leadership for improvement of practices
Set Priorities

Step 1: Defining Organization Architecture

Enam faktor utama dari Organization Diagnosis dapat sangat berpengaruh untuk
menguatkan tubuh HR itu sendiri. Enam faktor tersebut dapat diaplikasikan secara
langsung di dalam tubuh HR.

Shared Mindset HR dapat membentuk sebuah identitas dari perusahaannya, dimana

seluruh karyawannya dapat memiliki identitas yang kuat dan diakui sama satu sama
lainnya.
Competence HR akan memiliki performa yang jauh lebih baik apabila memiliki
karyawan yang well-educated yang didukung dengan kompetensi bekerja yang tinggi
Consequence Management System yang digunakan oleh HR harus berfokus untuk
melakukan tindakan yang benar serta pada outcome yang dihasilkan
Governance HR harus memiliki fungsi pelaporan, penghubung, komunikasi, serta
pengambilan keputusan yang baik
Work Process / Capacity for Change Fungsi dari HR harus dapat meningkatkan
kinerja serta efektifitas dan efisiensi dari perusahaan secara keseluruhan
Leadership Leadership yang efektif pada HR akan menghasilkan outcome yang
lebih baik pula
Step 2: Create an assessment process
HR Professional harus melakukan kajian terkait performa dari fungsi dari HR sendiri.
Pengkajian ini dapat dilakukan dengan memberikan lembar penilaian kepada seluruh
karyawan maupun pihak menejemen dari perusahaan terkait performa dari HR serta
kebermanfaatan yang dihasilkan oleh HR itu sendiri kepada karyawannya.

Gambar. Contoh kuisioner yang dapat disebarkan oleh HR untuk menilai

kinerjanya.
Step 3: Provide Leadership in Improvement Practices
Shared Mindset HR dapat mengidentifikasi, seperti apakah perusahaan tersebut
serta karyawannya ingin dikenal oleh publik. Setelah itu, HR dapat membantu untuk
membentuk mindset yang diinginkan oleh karyawannya tersebut, serta menyamakan
persepsi dari seluruh karyawannya terhadap apa yang dikenalkan kepada publik. HR
juga dapat memaksimalkan kepemimpinan di dalam tubuh departemen HR sendiri,
untuk dapat meningkatkan pola berfikir dari karyawannya karena hal tersebut akan
mengembangkan kemampuan dari karyawan karyawannya.
Competence HR memiliki empat macam core competencies yang harus dimiliki
yakni knowledge of business, delivery of HR, management of change, serta personal
credibility. Untuk memenuhi kriteria kriteria tersebut, HR memiliki tiga opsi untuk
mendapatkan kriteria tersebut; buying competencies, building competencies, ataupun
borrowing competencies.
Jika HR melakukan buying competencies, maka HR akan membeli kompetensi
tersebut dari pihak luar. Dalam hal ini, HR akan merekrut tenaga kerja baru

professional dari luar, untuk menggantikannya dengan karyawan karyawan yang

lama.
Jika HR melakukan building competencies, maka sumber daya manusia yang ada akan
dilatih sedemikian rupa agar memiliki kemampuan yang memadai, sesuai dengan
kriteria kriteria tersebut. Pelatihan ini akan dilaksanakan dengan melakukan
training bagi para karyawannya, job enlargement, job enrichment, penempatan lokasi
kerja di tempat lain, dsb.
Jika HR melakukan borrowing competencies, maka perusahaan akan bekerja sama
dengan partner perusahaannya untuk meminjam sumber daya manusia yang
berkualitas, ataupun dengan melakukan transfer ilmu dari para karyawannya.
Consequences Dalam poin ini, HR akan berfokus kepada standar standar tertentu
yang harus dipenuhi oleh HR. Agar berhasil, HR harus memastikan management
system yang dimiliki harus dapat memacu kinerja karyawannya yang mengarah
kepasa outcome yang ingin dihasilkan. Tiga langkah yang dapat dilakukan antara lain;
memasang standar bagi departemen HR sendiri, memberikan reward kepada
karyawannya apabila standar yang ditetapkan tercapai, serta mengumpulkan feedback
dari seluruh karyawan perusahaan agar dapat menjadi lebih baik.
Governance Governance berfokus pada pembentukan kebijakan yang efektif agar
delivery dari HR dapat tercapai dengan baik serta dapat diterima secara maksimal oleh
seluruh karyawan perusahaan. Governance juga harus berfokus kepada pemutusan
kebijakan yang adil serta merata bagi seluruh stakeholders.
Work Processes/Capacity for change HR harus dapat memimpin perusahaannya
serta karyawannya untuk tetap berkompetisi dengan bisnis bisnis lainnya, terutama
competitor competitor yang sejenis. Fokus dari Work Processes adalah, bagaimana
caranya agar HR dapat lebih responsif terhadap segala macam perubahan, serta dapat
memimpin karyawannya untuk berani mengambil resiko dalam bekerja untuk mengimprove kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Leadership HR harus dapat menjadi pihak yang memiliki berbagai macam point of
view. Disamping HR harus dapat melihat posisi sebagai support bagi departemen
lainnya pada perusahaan, HR juga harus memiliki point of view sebagai pihak

strategic management yang berpartisipasi dalam pembuatan keputusan bisnis agar

perusahaan dapat menjadi lebih sukses.
Step 4: Set Priorities
Pada tahapan ini, HR harus dapat mengatur skala prioritas terkait segala macam
permasalahan yang sedang terjadi. Permasalahan permasalahan yang bersifat kritis
harus mendapatkan perhatian yang lebih dibandingkan dengan permasalahan lainnya.

Chapter 8 Whats Next?

No one can predict about the future. Thinking about it, however, helps us to prepare it.
Thinking about future may lead to innovative insights and may help to change todays
HR practices in positive ways. Steve Kerr (GE) addressing three questions: Whats
so? So what? and Now what? that the answers to these question should help to
predict whats next in the development of HR issues and the HR profession.
WHATS SO?
In many cases, HR issues are the next venue for corporations seeking to create
value and deliver results. Business theorists have proposed a number of foci for
conducting the ongoing search of competitiveness: Manufacturing, Business
Strategy,

Marketing

and

Service,

Financial

Management,

Technology,

Reengineering, and Quality.

In recent years, increasing attention has been paid to the organizational
components of competitiveness: Terms of

the Organization itself, The Core

Competencies within the Organizations, The People within the Organizations,

Organizational Culture or Shared Values, Knowledge and Learning, The
Importance of Organization is Increasingly accepted by executives. The nature of
the competitive challenges suggests that creating value is no longer exclusively an
economic equation leading to financial outcome.
Many HR consultants and theorists shy away from using the term Human
Resources because it conjures up an image of stodgy personnel departments. But,
however, the tools for creating competitive organizations come from redefining and
upgrading human resources. Human resource practices (staffing, training, etc) : Can,
should, and must be modified to align with and anticipate business strategy. Human
resource department :Can, should, and must find ways to accomplish necessary
transaction work while focusing on work that executes strategy, increase employee
contribution, and transform organizations. Human resource professionals :Can,
should, and must become partners with other senior managers by creating value and
delivering results.

Ignoring the present and future world of human resources in the quest to build
competitive organizations is like an architect ignoring the basic systems necessary in a
modern house, such as Heating, Lighting, and Plumbing systems. It may result in a
house that appeals on the outside, but not function well on the inside.
HR policies and practices should be able to execute strategy, operate
efficiently, engage employee, and manage change. This process requires HR
Champions, who can create value and deliver results. Whats so? The answer is: HR
matters.

SO WHAT?
If HR matters more to competitiveness than ever before, then both line
managers and HR professionals must become HR champions. They must not only
appreciate HR issues, but master the techniques for creating value through HR
practices.
The Emerging Human-Resource Community
HR is no longer the sole responsibility of the HR departments, but involves a
firms broader human-resource community. The membership and balance of the HR
community can vary. Its may be anchored by HR professionals. Its may be sponsored
by the operating managers. Its may extend to other staff groups who use HR practices
both within the group. Itsmay be further supported by consultants or vendors who
provide fresh insight and technical expertise. HR professionals or line managers must
be a HR champions.
Implications for HR Professionals as HR Champions
HR professionals of the future will think more about results than program.
They Focus and guarantee deliverables from deployment of HR practices, developing
and using organizational architecture. They perform organizational diagnoses using
organizational architecture Reengineer HR works through use of technology, process
reengineering teams, and quality improvements. They will be the employees voice.

They will be the catalysts, facilitators, and designers of both culture change and
capacity for change.
Implications for Line Managers as HR Champions
Line managers are primarily responsible for the HR practices within a firm.
They are accountable to shareholders for delivering economic value, to customers for
product or service value, and to employees for work place value. They must ensure
every business plan has an organizational action plan for implementation. They must
ensure strategic promises to customers, employees, and investors are kept. They must
create staff-shared services organizations. They need to articulate a new employee
contract for all employees both stretch goals an the resources to reach those goals.
They need to align the internal culture to achieve the desired market identity. They
must require HR department set high goals, review, monitor, and hold its accountable.
Implication of the Partnership Between Line Managers and HR Professionals
HR professionals and Line managers must form a partnership to perform
ultimately. The benefit of partnership are: Partnerships break down the traditional
barriers: line and staff, Partnerships ensure the combined skills are more than the sum
of their parts, Partnerships imply mutual respect, Partnerships encourage debate and
differences.

1. Line managers: bring authority, power, and sponsorship and have overall
responsibility
2. HR professionals: Technical expertise

3. Staff professional: Technical expertise in their functional areas

4. Vendors: Technical advice or routine standardized work
C.K. Prahalad, seorang professor strategi terkenal mengatakan bahwa alasan
mengapa HR dianggap sangat penting dalam sebuah bisnis adalah karena teori HR
yang jumlahnya sedikit. Teori, secara umum, menjelaskan mengapa suatu peristiwa
bisa terjadi dan memberikan penjelasan berdasarkan logika bagaimana sebuah
peristiwa bisa saling berkaitan.
Agar praktik HR bisaditerapkanlebihbaik, manager dan professional HR harus
bisa menguasai teori dibalik bidang HR, mereka harus bisa menjelaskan secara
konsep mengenai How dan Why dari praktik HR bisa membimbing kearah
pencapaian suatu outcome yang baik.
CHALLENGE ONE: HR THEORY
1. Why HR Matters?

Resource Dependence: Membantu perusahaan mendapatkan supply yang

stabil dari sumber daya yang langka
Transaction Cost: Mengurangi biaya yang berhubungan dengan pelaksanaan
dan penyelesaian suatu pekerjaan
Contingency Theory: Menyelaraskan dengan strategi bisnis untuk memberikan
pedoman yang dapat mengarahkan kepada hasil
Institutional Theory: Mentransfer pengetahuan dan ide dari perusahaan
keperusahaan lain
Cognitive Psychology: Membantu membentuk mindset dan budaya dalam
perusahaan yang dapat mengurangi governance costs dan meningkatkan
komitmen

2. When HR Matters?
Sebuahteori, apapun itu pasti menjurus kepada contingent thinking. Contingent
thinking sendiri didasari oleh pertanyaan-pertanyaan yang berbentuk ifthen? atau
jika.maka?. Di saat bagaimana sebuah perusahaan menanggapi segala hal yang
mungkin terjadi di dalam operasional perusahaan tersebut adalah saat dimana HR
pasti juga dibutuhkan.
Dalam merumuskan praktik HR mana yang akan dijalankan oleh suatu
perusahaan, biasanya perusahaan tersebut menggunakan jasa HR professional untuk
melakukan benchmarking terlebih dahulu terhadap perusahaan lain yang sudah
melaksanakan praktik HR di perusahaannya dengan baik.
Seperti contoh pada perusahaan General Electric. Saat sebuah perusahaan melakukan
benchmarking mengenai praktik HR yang diberlakukan di General Electric, dan
akhirnya mengimplementasikan hasil dari benchmarking tersebut di perusahaannya

sendiri. Maka dari itu bukan menjadi jaminan bahwa praktik HR yang diadopsi dari
General Electric akan berhasil juga dilaksanakan di perusahaan tersebut.
Hal ini kadang terjadi dikarenakan faktor-faktor eksternal yang biasanya
kurang diperhatikan oleh professional HR. Dan jika dikaitkan dengan teori, ini adalah
saat di mana professional HR lebih berfokus kepada then dibandingkandengan if.
Jadi professional HR bisa saja kurang concern terhadap latar belakang, budaya, dan
jugahal-hal yang memang biasanya terjadi di perusahaan tersebut yang ternyata
berada di dalam kondisi berbeda dibandingkan dengan di General Electric, sehingga
konep-konsep praktik HR yang diimplementasikan di General Electric kurang bisadi
implementasikan di perusahaan lain.
CHALLENGE TWO: HR TOOLS
Global HR
Global HR memiliki dua bentuk implikasi:
1. Basic HR Issues Global Business Strategy berfokus pada bagaimana cara
perusahaan dapat masuk dan memulai bisnis di suatu negara. Agar strategi ini
bisa sukses, makaada Basic HR Issues yang harus dihadapi. Contohnya,
"bagaimana cara perusahaan untuk merekrut orang untuk melakukan
operasional?, bagaimana caranya memastikan karyawan yang bekerja di
negara tersebut bisa mengikuti budaya perusahaan? dan lain sebagainya.
2. Unique Country Conditions Perusahaan harus bisa menyadari dan sensitif
terhadap kondisi negara yang sifatnya unik. Contohnya seperti kebijakan
mengenai upah minimum, bervariasinya asuransi kesehatan yang diharapkan
oleh karyawan di tiap-tiapnegara, dan lain sebagainya.
Leadership Depth
Diperkirakan, karakteristik dari pemimpin di masa sekarang akan berbeda dengan
karakteristik pemimpin di masa depan. Berikut ini adalah contoh perbedaan
karakteristik antara pemimpin di masa sekarang dan di masa depan:
Leaders of Today

Leaders of the Future

Reside more at the top

Reside less at the top, shared throughout organization

Charisma is important

The process theyve created is more important

Individual leadership

Team leadership

Give answers

Ask questions

Look for and accept simple solutions

Identify and live with paradoxes

Focus on reliance on purely analytical tools

Focus on integration of the analytical and the affective

Exclusively domestic focus

Global thinking and demeanor

Focus on solutions and answers

Interest in questions and learning

Knowledge Transfer
Dua faktor utama yang menjadi karakteristik dari learning organization adalah
kemampuan menciptakan ide yang berpengaruh dan juga kemampuan untuk
menggeneralisasikan ide tersebut agar dapat dimengerti oleh semua komponen dari
perusahaan.
Tantangandari proses pembelajaran di dalam organisasi sendiri adalah lebih kepada
menggeneralisasikan ide. Bagaimana caranya supaya sebuah ide dibagikan tanpa
batas melintasi dimensi waktu, tempat, geografi, danjuga fungsi.
Sebuah alat yang sifatnya kritis di dalam HR adalah sistem yang berfungsi sebagai
media untuk transfer informasi dan pengetahuan di dalam suatu perusahaan. Mengapa
hal ini sangat penting? Karena dapat mengurangi jumlah siklus waktu; sebab
informasi yang ada dapat beredar dengan mudah antar lokasi, meningkatkan inovasi
melalui proses penciptaan pengalaman, pengambilan keputusan yang lebih baik
karena informasi bisa didapatkan dari berbagai sumber.
Transfer pengetahuandaninformasi yang efektif dapat memberikan implikasi dalam
beberapa hal di dalam perusahaan, diantaranya adalah:
Siapa yang dipekerjakan
Bagaimana berlangsungnya suatu perkembangan
Bagaimana insentif diciptakan
Bagaimana komunikasi dilakukan
Bagaimana sebuah organisasi diatur
Culture Change
Tahap-tahap untuk mencapai perubahan dari suatu budaya di dalam perusahaan:
Memiliki komitmen terhadap perubahan budaya
Mendefinisikan keadaan budaya di masa sekarang
Mendefinisikan keadaan budaya yang diinginkan di masa depan
Mengekspos kesenjangan budaya
Menyiapkandan mengimplementasikan culture action-plans
Mengkoordinasikan usaha-usaha untuk perubahan budaya
Mengukurhasilnya
CHALLENGE THREE: HR CAPABILITIES
Selain dari pada kemampuan pada umumnya, HR pada masa kini harus memiliki
kapabilitas-kapabilitas yang sifatnyabaru, contohnya:
Speed: Secepat apakah pekerjaan HR dapat dilaksanakan tanpa mengorbankan
kualitasnya sedikitpun
Implementation: Sebaikapa ide-ide tersebut dapat langsung diubah menjadi
actions yang hasilnya dapat terlihat di dalam kelakuan para pegawai dan yang
langsung memberikan manfaat pada perusahaan?
Innovation: Semampu apakah HR untuk berpikir secara kreatif dalam
memecahkan masalah yang sudah lama maupundalam mencari solusi untuk
masalah yang bahkankemunculannya belum dapat diperkirakan?
Integration: Sebaik apakah pekerjaan HR dalam berintegrasi dengan strategic
plans, customer goals, kebutuhan para pegawai, dan staff function plan?

CHALLENGE FOUR: HR VALUE PROPOSITION

Aligning HR practices to simple business realities

HR
PRACTICES

HR VALUE
PROPOSITION

HR Value Proposition adalah HR Practices menciptakan sebuah set kapabilitas

organisasi yang dimana menghasilkan customer value. Ketika customer value tercipta,
economic value secara otomatis tercipta pula.
CHALLENGE FIVE: HR GOVERNANCE
Governance pada dasarnya membahas mengenai koordinasi kerja. Biasanya
koordinasi kerja perusahaan di koordinasikan atau atur didalam batasan legal
perusahaan. Organisasi sekarang didefinisikan sebagai network yang virtual dan tanpa
batasan.

Information &
Relationship
New Organizational forms berubah bentuk dari pyramid menjadi bentuk networks
Tahapan karir berubah menjadi bentuk horizontal
Kompensasi posisinya tidak seketat kompetensi
Budaya akan melintasi batas batasan internal
Kerja tim sudah sama pentingnya dengan memiliki kekuasaan

QUESTIONS RELATIONG TRANSITION

How does HR organize to deliver

Who does HR work for?

Where is accountability for HR work?

How is the structure of the firms HR community established

CHALLENGE SIX: HR CAREERS

CAREER MOSAICS THREE DIMENSIONS

FIRST
HR professional bisa bekerja di salah satu lokasi dari empat lokasi, yang
dimana lokasi tersebut adalah site, business unit, corporate HR, and Outside HR
Function
SECOND
Dari setiap lokasi, HR professional bisa memilih untuk menjdi specialist atau
generalist. Specialist bergerak di bidang HR practices, sedangkan generalist bergerak
di bidang penerapan HR terintegrasi dengan pekerjaan lain.
THIRD

Pada posisi-posisi tertentu terdapat 3 aspek karir, yaitu: contributor (working

alone), integrator (coordinating work of others), strategist (directing policies &
procedures)
USEFULNESS OF USING CAREER MOSAIC
-

Menyadari bahwa terdapat beberapa macam perjalanan karir

Pekerjaan HR sangat lah penting dalam sebuah komunitas/organisasi
Kompetensi individual lebih penting dibandingkan tingkatan karir

CHALLENGE SEVEN: HR COMPETENSIES

Knowledge of Business
Kemampuan untuk memahami perencanaan dan strategi sebuah business
Knowledge of HR Practices
Mengantarkan HR practices kepada member organisasi
Management of Change
Knowledge (of change process), Skills (as change agents), and Abilities (to deliver
change)
Credibility
- Accuracy
- Consistency
- Meeting commitments
- Chemistry
- Confronting appropriately
- Integrity
- Thinking outside the box
- Confidentiality
- Listening to and focussing on executive problems