PERAGAAN 4

STRATEGI HASIL PENGANGGARAN

Dalam pelaksanaan aslinya,SB penghematan yang dihasilkan dari 37,6 persen dari
anggaran asli untuk departemen layanan di produsen besar original equipment manufacturer
(OEM). Dua eksperimen berikutnya dalam industri dan di sektor publik rata-rata lebih sedikit
menggunakan dollar dari dikenal kelebihan sebesar 26,63 persen lebih dari empat tahun dan

24,40 persen lebih dari tiga tahun, masing-masing, menggunakan format SB dibandingkan ke
format.10 tradisional.
Dalam implementasi di industri, kota, dan universitas, manajer menggunakan SB diedit
permintaan mereka sendiri untuk dana GBB. Bahkan, mereka berkolaborasi pada waktu proyek,
memprioritaskan proyek. Beberapa ditangguhkan proyek mereka sendiri untuk tahun-tahun
mendatang untuk mengakomodasi "prioritas tinggi" proyek lain departemen.
Sinergi terjadi. Dalam pelaksanaan asli, satu departemen mampu memberikan fungsi
dicari oleh peminta departemen. Permintaan lain mengungkapkan redudansi dalam perusahaan
yang bisa dihilangkan, menghemat waktu dan uang. Apa yang terbukti paling menguntungkan
adalah kemampuan manajer departemen untuk menemukan solusi ini tanpa gangguan
manajemen atas.
MANFAAT DAN BAHAYA MENGGUNAKAN FORMAT SB
Manajemen atas harus berkomitmen untuk menjaga buffer atau porsi yang signifikan dari
buffer. Saat ini dari pemotongan biaya, menggunakan SB dapat memungkinkan perusahaan atau
pemerintah untuk memotong persentase tertentu dari total anggaran dan kemudian memangkas
jumlah yang diinginkan dari GBB. Misalnya, jika pengurangan 10 persen yang dibutuhkan dalam
total anggaran, maka 25 persen bisa dipotong dari semua anggaran dan GBB bisa dipangkas
jumlah yang diinginkan, memungkinkan buffer untuk melindungi fungsi vital.
Dalam diskusi dengan manajer, mempertimbangkan penggunaan SB perhatian pertama
biasanya manajemen yang akan menghilangkan seluruh buffer. Buffer, GBB, melindungi
departemen individu dari kejadian tak terduga. Jarang merupakan ramalan akurat. Sebagai
kebutuhan muncul selama tahun ini, dana bisa mengalir ke departemen-departemen dengan
kebutuhan yang sah. Yang menentukan pentingnya kebutuhan adalah manajer dari departemen
lain. Oleh karena itu, transparansi informasi dan keadilan yang dirasakan keputusan harus
hasilnya. Jika manajer departemen tahu bahwa mereka memiliki kontrol dari apa yang akan
didanai dan apa yang tidak, kemudian buy-in disemen, dan ketakutan berkurang.
Aturan perubahan oleh manajemen atas adalah mematikan. Jika manajemen atas veto
keputusan masing-masing tim GBB, buy-in untuk proses akan hilang. Namun, jika komunikasi

dan kreativitas dalam pemecahan masalah dipupuk, maka semangat dan inovasi harus
meningkat.
Ketika ekses ada, SB mengurangi pengeluaran dari ekses dan kecenderungan untuk
menciptakan slack. Sejak manajer menyadari jumlah di GBB setiap saat, demam belanja akhir
tahun kurang mungkin terjadi, jika hanya karena perilaku tersebut akan mudah diidentifikasi
untuk apa harus. Dalam setiap contoh implementasi, perilaku manajer melakukan perubahan dan
belanja lebih terfokus pada tujuan sistem. Metode SB muncul untuk mendorong pandangan
systemwide pengeluaran (perilaku kolaboratif) pada tahun pertama pelaksanaan. Apakah perilaku
ini terus berlanjut masih harus dilihat.
Kontrol ketat menghukum underspending dana berlebih bisa, dari waktu ke waktu,
meniadakan manfaat format SB. Tercatat dalam percobaan awal pada OEM bahwa manajer di
kelompok mana anggaran dipotong ketika total GBB tidak menghabiskan, menghabiskan lebih
dari yang berlebihan selama time.11 Oleh karena itu, manajemen atas harus sangat berhati-hati
tentang penurunan buffer.
Di kota kami, pejabat terpilih berubah selama pelaksanaan. Para pejabat baru yang tidak
mengetahui rahasia logika di balik proses penganggaran dan pada kata terakhir sedang
mempertimbangkan depleting GBB.12 Acara ini poin untuk menjadi perhatian utama dengan
inisiatif pemerintah. Omset manajemen atas dalam pemilu menyebabkan sangat frame waktu
yang singkat di mana untuk membuktikan keampuhan prosedur baru. Dalam industri, kepedulian
yang sama terjadi ketika manajer shift dan innovator pergi.
Akhirnya, dari waktu ke waktu, manajer dapat menyetujui transfer berdasarkan kolusi:
"Anda menyetujui item saya dan saya akan menyetujui Anda" Untuk menonaktifkan perilaku ini,
metrik kinerja harus didasarkan pada kinerja keseluruhan tim dalam memenuhi tujuan entitas.
Selain itu, perbaikan sistem insentif untuk memperkuat pengurangan biaya dan kolaborasi harus
dipertimbangkan.
INSENTIF
Kabar baiknya adalah bahwa banyak insentif dari SB adalah intrinsik:

Pencapaian tujuan peluang,

Bekerja sama dengan rekan-rekan,

Pengambilan keputusan bersama dengan manajemen tingkat atas, dan
Pilihan inovasi untuk meningkatkan kinerja.
Insentif ekstrinsik adalah opsional. Sebagaimana dinyatakan di atas, mungkin akan

membantu untuk mencocokkan insentif untuk perilaku penganggaran baru yang diperlukan untuk
sukses jangka panjang. Satu metrik mungkin mungkin persentase GBB tersisa pada akhir tahun.
Untuk memastikan pengeluaran yang tidak dipotong sembarangan, kualitas dan karena tanggal
pengiriman juga bisa dipantau sehingga pemotongan tidak membahayakan kiriman dihargai oleh
sistem.
KESIMPULAN
Format SB tidak menyelaraskan belanja dengan strategi perusahaan dengan menekankan
pada kesepakatan tujuan sebelum proses, dan evaluasi penarikan GBB berdasarkan kebutuhan
sistem sepanjang tahun. Dalam rangka untuk membuat keputusan penarikan GBB, manajer harus
bertemu secara teratur dan bergulat dengan pilihan belanja sebagai sebuah tim. Ini adalah jenis
komunikasi yang membantu membangun sinergi jangka panjang.
Sejak rekan-rekan memutuskan arus dana, anggaran dianggap "fair" dan relevan dalam
lingkungan cepat berfluktuasi. Transparansi GBB dan keterbukaan diskusi memperkuat
penyampaian kebenaran, membuat kebingungan lebih sulit. Oleh karena itu, diskusi didasarkan
pada fakta-fakta, dan waktu diselamatkan dari menciptakan solusi berdasarkan data yang tidak
akurat.
Akhirnya, pengambilan keputusan terletak di tangan orang-orang bertanggung jawab
untuk memenuhi anggaran. Jika benar dipantau dari waktu ke waktu, kolaborasi harus terus,
kepercayaan rekan-rekan dan atasan harus tumbuh, dan fleksibilitas dalam merespon lingkungan
yang selalu berubah bisa meningkat.