Organizational culture and performance: the role of management accounting system

(budaya organisasi dan kinerja: peran sistem akuntansi manajemen)

Abstrak
Tujuan
-Penelitian ini bertujuan untuk menguji efek gabungan dari sistem akuntansi manajemen
interaktif dan diagnostik (MAS) penggunaan dan budaya organisasi terhadap kinerja.
Menggunakan perspektif kontingensi, penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja ditingkatkan
oleh interaksi budaya organisasi dan penggunaan simultan dari kedua jenis MAS.
Desain / metodologi / pendekatan
-Data dikumpulkan melalui kuesioner, dan tanggapan dari 147 manajer senior memberikan
dukungan untuk model penelitian dan menunjukkan bahwa setiap jenis budaya organisasi
memerlukan kombinasi yang berbeda dari kedua jenis MAS menggunakan untuk meningkatkan
kinerja.
Temuan
-Hasil penelitian menunjukkan bahwa meskipun kedua penggunaan MAS yang diperlukan,
kinerja tertinggi untuk perusahaan nilai fleksibilitas dicapai bila penggunaan MAS diagnostik
interaktif dan rendah tinggi yang digunakan. Di sisi lain, untuk kontrol perusahaan nilai,
penelitian ini menunjukkan bahwa menggunakan kedua tinggi MAS diagnostik dan interaktif
menciptakan efek positif pada kinerja.
Keterbatasan penelitian / implikasi
-Seperti dalam kasus kebanyakan studi empiris survei, penelitian ini adalah statis dan tidak
menangkap perubahan budaya organisasi dari waktu ke waktu. Untuk mencegah bias ini,
memanjang menindaklanjuti studi akan diperlukan. Kedua, data laporan diri dapat dipengaruhi
oleh metode bias umum.
Implikasi praktis
-Penelitian ini menunjukkan bahwa manajer harus menyadari nilai-nilai yang dominan dari
budaya organisasi mereka sebelum memutuskan untuk menggunakan MAS dengan cara tertentu,
dan sehingga memberikan kontribusi bagi efektivitas organisasi ketika kedua interaktif dan
diagnostik bekerja secara bersamaan.

Orisinalitas / nilai
-Hasil penelitian ini menambah pengetahuan yang masih ada dan pemahaman tentang
pengetahuan tentang hubungan antara budaya organisasi dan penggunaan MAS dan bagaimana
mereka mempengaruhi kinerja. Hal ini penting karena ada beberapa studi empiris yang telah
meneliti budaya organisasi menggunakan kerangka nilai-nilai bersaing.
kata kunci : sistem budaya, akuntansi Manajemen, Akuntansi Organisasi, manajemen kinerja
Jenis kertas kertas Penelitian

1. Perkenalan
Hubungan antara budaya organisasi dan kinerja telah menerima banyak perhatian di kalangan
para peneliti di bidang budaya organisasi (mis Gordon dan Ditomaso, 1992; Lim, 1995; Ogbonna
dan Harris, 2000; Henri, 2006a). Diskusi utama adalah bahwa jika sebuah organisasi
mempertahankan budaya yang kuat dengan menunjukkan satu set terintegrasi dengan baik dan
efektif nilai-nilai tertentu, keyakinan, dan perilaku, maka akan tampil di tingkat yang lebih tinggi
dari produktivitas (Sorensen, 2002). Selanjutnya, Stoica et al. (2004) berpendapat bahwa
hubungan antara budaya dan kinerja dipengaruhi oleh cara organisasi mencari dan menggunakan
informasi seperti informasi akuntansi manajemen.
Penggunaan sistem akuntansi manajemen (MAS) telah berkembang selama bertahun-tahun dari
satu fokus pada penyediaan kontrol dan umpan balik sistem yang lebih formal untuk satu yang
mencakup fleksibilitas dan mendukung inovasi, kreativitas, dan pembelajaran organisasi (Henri,
2006a). Demikian pula, kontrol dan fleksibilitas merupakan dua nilai bersaing yang dianggap
karakteristik budaya organisasi (Quinn, 1988).
Namun, meskipun hubungan antara penggunaan informasi akuntansi manajemen dan nilai-nilai
budaya organisasi yang mencerminkan kontrol dan fleksibilitas, sedikit perhatian penelitian kritis
(misalnya Bhimani, 2003; Dunk dan Lysons, Henri, 2006a) telah dikhususkan untuk memahami
hubungan antara dua konsep dan dampak seperti asosiasi mungkin pada kinerja organisasi.
Simons (1991) menemukan dua penggunaan potensi MAS sebagai interaktif dan diagnostik.
kegunaan interaktif dan diagnostik kontrol sering dianggap "gaya penggunaan" kontrol dan
sementara mereka berbeda, mereka dapat bekerja secara bersamaan dan ada dapat butuhkan
untuk kedua gaya penggunaan dalam MAS yang sama. Penggunaan diagnostik sistem informasi
formal seperti yang tepat dalam struktur mekanistik mana tujuan sistem tersebut adalah untuk
memantau hasil di beberapa tingkat dan untuk memperbaiki penyimpangan apapun dari tingkat
didirikan kinerja. Penggunaan interaktif kontrol konsisten dengan struktur organik dan
menegaskan kekuatan positif di seluruh organisasi. Studi sebelumnya telah tidak dianggap

bagaimana penggunaan simultan dari MAS interaktif dan diagnostik mungkin bekerja dalam
budaya organisasi yang didominasi oleh salah satu kontrol atau nilai-nilai fleksibilitas.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji hubungan antara organisasi budaya, penggunaan
MAS, dan kinerja organisasi. Kontribusi dari penelitian ini untuk literatur akuntansi manajemen
ada dua. Pertama, saat ini Studi kontribusi dengan memeriksa pengaruh penggunaan simultan
dari MAS pada hubungan antara budaya organisasi dan kinerja. Sebagian besar sebelumnya studi
dalam literatur akuntansi manajemen telah difokuskan pada budaya nasional (Mis Chow et al,
2001;. Der Stede, 2003). Kedua, penelitian ini mengadopsi nilai-nilai kerangka bersaing (CVF)
untuk menyelidiki dimensi budaya organisasi.
Sisa kertas terstruktur sebagai berikut: dua bagian berikutnya mendefinisikan konstruksi utama,
menggambarkan model teoritis, dan menyajikan satu set hipotesis. Bagian berikut ini
menjelaskan rincian metodologi, termasuk sampel definisi, pengumpulan data, dan pengukuran
konstruksi. Hasil penelitian yang disajikan diikuti dengan diskusi, kesimpulan, dan keterbatasan
penelitian ini.

2. Kerangka Teoritis dan hipotesis

2.1 Definisi konstruksi
Gaya MAS. MAS didefinisikan sebagai seperangkat praktek manajemen yang merupakan bagian
penting dari organisasi 'pengambilan keputusan dan sistem kontrol, dan yang dirancang untuk
memberikan informasi kepada manajer karena adanya pengambilan keputusan dan fungsi kontrol
(Simons, 2000). Simons (2000, p. 209) menunjukkan bahwa MAS dapat digunakan diagnosa,
apakah mungkin untuk menetapkan tujuan terlebih dahulu, mengukur output, menentukan variasi
kinerja, dan menggunakan informasi varians sebagai umpan balik untuk mengubah input dan
proses untuk membawa kinerja kembali sejalan dengan tujuan dan standar yang telah ditetapkan.
Gaya interaktif penggunaan MAS mengacu memotivasi dan mengkoordinasikan kegiatan
organisasi, fokus perhatian, dan mendorong terus menerus belajar (misalnya Simons, 2000).
Selain itu, penggunaan interaktif mempromosikan dialog melalui organisasi dengan
merefleksikan sinyal yang dikirim oleh manajer puncak.
Baru-baru ini, peneliti (misalnya Henri, 2006b; Tuomela, 2005; Widener, 2007) berpendapat
untuk penggunaan simultan dari MAS interaktif dan diagnostik. Ketika kontrol ini digunakan
secara bersamaan, ketegangan diciptakan dalam arti bahwa kekuatan dinamis dan lawan hidup
berdampingan (Inggris, 2001; Henri, 2006b; Lewis, 2000). Sebagai contoh, sementara MAS
diagnostik yang mewakili kontrol mekanistik dapat digunakan untuk melacak, menilai, dan
mendukung prestasi tujuan diprediksi, MAS interaktif adalah sistem kontrol organik yang
mendukung munculnya proses komunikasi dan penyesuaian organisasi aktor (Henri, 2006b).
Selanjutnya, literatur inovasi (mis Amason, 1996)

menunjukkan bagaimana ketegangan organisasi dapat bermanfaat dengan mendorong dialog,

kreativitas, dan pembelajaran organisasi yang dapat menyebabkan peningkatan kinerja
organisasi. Meskipun tidak ada klasifikasi tertentu dalam literatur untuk ketegangan membangun
dinamis, dapat dijelaskan melalui penggunaan gabungan dari kontrol baik sebagai interaktif dan
diagnostik (lihat Henri, 2006b).
Budaya organisasi. Para peneliti telah didefinisikan budaya organisasi dengan cara yang berbeda
[1], dengan Deshpande dan Webster (1989) memberikan ringkasan definisi ini. Deshpande dan
Webster (1989, p. 4) mendefinisikan budaya organisasi sebagai "pola nilai-nilai bersama dan
keyakinan yang membantu individu memahami fungsi organisasi dan dengan demikian
menyediakan mereka dengan norma-norma perilaku dalam organisasi."
Penelitian ini mengadopsi CVF (mis Quinn, 1988; Quinn dan Kimberly, 1984) di mana nilainilai bersama berkaitan dengan atribut dominan organisasi, pentingnya kontrol, dan sifat arus
informasi. The CVF menjelaskan dua jenis bersaing nilai bersama dua sumbu sebagai berikut:
(1) dimensi kontrol / fleksibilitas yang berfokus pada struktur, stabilitas, dan
perubahan; dan
(2) dimensi internal / eksternal yang berfokus pada pengembangan orang di
organisasi dan organisasi itu sendiri.
Dua sumbu menggabungkan empat kuadran yang mencerminkan empat jenis budaya, yaitu
rasional, hierarkis, pengembangan, dan kelompok. budaya rasional mencerminkan orientasi
untuk mencapai hasil atau tujuan ekonomi. Tujuan utamanya adalah pengukuran, dokumentasi,
dan manajemen informasi. budaya hirarkis mencerminkan birokrasi dan stabilitas. budaya
perkembangan bergantung pada kemampuan adaptasi dan kreativitas untuk mencapai
pertumbuhan dan inovasi. budaya kelompok memandang kerja sama tim, partisipasi, dan dialog
sebagai sarana untuk mendorong pembangunan dan untuk mencapai efektivitas. Hubungan
antara budaya organisasi dan kinerja dipengaruhi oleh cara perusahaan mencari dan menyaring
informasi dari pasar dan dengan respon mereka (Stoica et al., 2004). Penelitian ini mengadopsi
ukuran budaya kontrol dan fleksibilitas karena link teoritis untuk penggunaan MAS (Dunk dan
Lysons, 1997; Bhimani, 2003; Henri, 2006a). Dimensi kontrol adalah kombinasi dari dua
tindakan, nilai rasional dan hirarkis, sedangkan fleksibilitas adalah kombinasi dari dua langkahlangkah lain pada sumbu, perkembangan dan kelompok nilai. Kedua dimensi kunci yang
digunakan untuk mengklasifikasikan budaya organisasi, yang berada di sepanjang kontinum dari
fleksibilitas untuk kontrol. Singkatnya, perusahaan nilai fleksibilitas fokus pada keterbukaan,
kemampuan beradaptasi, dan responsif, dan mendorong kontrol longgar dan informal,
mempromosikan dialog, dan aliran informasi yang bebas di seluruh organisasi (Dunk dan
Lysons, 1997; Henri, 2006a). nilai kontrol mengacu pada prediktabilitas, stabilitas, formalitas,
kekakuan, dan kesesuaian, yang mencerminkan kontrol ketat dari operasi, sangat terstruktur

saluran komunikasi, dan aliran terbatas informasi (Dunk dan Lysons, 1997; Ogbonna dan Harris,
2000; Henri, 2006a) .
Penampilan organisasi. Sebagian besar penelitian tentang budaya-kinerja diukur kinerja
organisasi menggunakan skala yang dilaporkan sendiri (lihat Deshpande et al., 1993). Beberapa
ukuran kinerja termasuk kualitas layanan (mis Argote, 1989) serta data kinerja ekonomi lainnya
(misalnya Kotter dan Heskett, 1992; Cepat, 1992). Peneliti (misalnya Dess dan Robinson, 1984;
Venkatraman dan Ramanujam, 1987) menunjukkan bahwa dalam hal konsisten memberikan
kinerja yang valid dan dapat diandalkan, baik langkah-langkah keuangan tujuan atau dilaporkan
sendiri lebih unggul. Konsisten dengan beberapa penelitian sebelumnya (mis Shields dan Young,
1993; Henri, 2006b), penelitian ini menggunakan evaluasi yang dilaporkan sendiri ukuran
kinerja keuangan untuk mengukur organisasi kinerja.

3. Pengembangan Hipotesis
Gambar 1 menyajikan gambaran dari model teoritis. Model menunjukkan bahwa interaktif dan
diagnostik digunakan MAS menggabungkan dalam membentuk hubungan antara budaya
organisasi dan kinerja. Hal ini sesuai dengan penelitian kontingensi yang menunjukkan bahwa
berbagai proses internal seperti MAS mempengaruhi efek pada budaya organisasi terhadap
kinerja (mis Dunk dan Lysons, 1997;. Stoica et al, 2004). MAS merupakan aspek dari proses
internal dan dapat relevan dalam meningkatkan kinerja dalam situasi budaya yang berbeda.
Misalnya, Simons (2000) dan Bisbe dan Otley (2004) membahas [2] peran moderasi dari
penggunaan MAS.
3.1 Budaya organisasi dan kinerja organisasi
Peneliti (misalnya Deshpande dan Webster, 1989; Denison, 1990; Gordon dan DiTomaso, 1992)
telah meneliti hubungan antara budaya organisasi dan kinerja. Hasil studi ini menunjukkan
bahwa beberapa jenis budaya organisasi menyebabkan kinerja keuangan yang superior, dan
berpendapat bahwa kinerja suatu organisasi tergantung pada sejauh mana nilai-nilai budaya
secara luas bersama, yaitu, yang "kuat" (Ogbonna dan Harris , 2000). Krefting dan Frost (1985)
berpendapat bahwa budaya organisasi dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan
mendefinisikan batas-batas organisasi dalam hal interaksi individu dan kemampuan pemrosesan
informasi. penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa budaya yang kuat memiliki pengaruh
positif pada kinerja organisasi. Misalnya, Ogbonna (1993) berpendapat bahwa secara luas
bersama dan nilai-nilai yang dipegang teguh memungkinkan manajemen untuk memprediksi
reaksi karyawan untuk pilihan strategis tertentu sehingga meminimalkan ruang lingkup untuk
konsekuensi yang tidak diinginkan. Ogbonna dan Harris (2000) menunjukkan bahwa kompetitif
dan inovatif ciri budaya secara langsung terkait dengan kinerja, sementara sifat masyarakat dan
budaya birokrasi yang tidak terkait langsung dengan kinerja. Denison (1990) menemukan bahwa
penekanan pada nilai-nilai fleksibilitas berkorelasi dengan pulang standar perusahaan pada

investasi. Gordon dan Ditomaso (1992) menemukan bahwa budaya organisasi dengan penekanan
pada kemampuan beradaptasi dikaitkan dengan kinerja keuangan yang lebih baik. nilai
fleksibilitas didominasi oleh longgar, struktur yang fleksibel, kontrol informal dan kurang
mengakar dalam prosedur dan rutinitas lebih mungkin untuk merespon lebih cepat terhadap
ancaman eksternal dan peluang dibandingkan dengan budaya nilai kontrol. Adaptasi dengan
lingkungan eksternal yang kondusif untuk budaya rasa ingin tahu dan eksperimen, yang
merangsang pembelajaran organisasi.

Penggunaan MAS interaktif

Penampilan organisasi

Budaya organisasi

Penggunaan MAS diagnostik

Gambar 1.
Model interaksi budaya organisasi, sistem akuntansi manajemen interaktif (MAS) menggunakan,
MAS diagnostik pada kinerja organisasi
Singkatnya, nilai-nilai fleksibilitas dapat membantu perusahaan dalam mengidentifikasi peluang
untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, akibatnya mempertahankan pelanggan yang sudah ada
dan meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, fleksibilitas perusahaan nilai dapat
menekankan baik penggunaan informasi non-keuangan bersama dengan langkah-langkah
keuangan untuk mendorong perhatian organisasi yang mendukung munculnya strategi baru.
3.2 Control / nilai fleksibilitas, gaya penggunaan MAS dan kinerja organisasi
Organisasi yang menekankan nilai-nilai fleksibilitas yang ditandai dengan nilai-nilai budaya
yang meningkatkan inovasi, kreativitas, dan pengambilan risiko untuk menghadapi lingkungan
yang terus berubah (Amabile, 1988). Penggunaan interaktif dari MAS juga dapat meningkatkan
kreativitas individu dalam suatu organisasi. Misalnya, penggunaan MAS interaktif
memungkinkan manajer puncak untuk mengarahkan perhatian ke upaya-upaya inovatif yang
konsisten dengan tujuan organisasi. Selain itu, penggunaan interaktif dari MAS dengan fokus

pada dialog, komunikasi, dan pembelajaran merangsang pengembangan dan pemilihan ide-ide
baru dan inisiatif.
Penelitian ini berpendapat bahwa ketegangan dinamis yang diciptakan oleh penggunaan simultan
tinggi MAS diagnostik interaktif dan tinggi dapat memiliki pengaruh negatif pada hubungan
antara budaya organisasi yang didominasi oleh nilai-nilai fleksibilitas dan kinerja. ketegangan
dinamis memberikan kesempatan untuk interaksi dialektis ditata dengan menyediakan sarana
untuk debat posisi penuh semangat menentang (Chenhall dan Morris, 1995; Henri, 2006b). Di
satu sisi, penggunaan MAS diagnostik dapat mencegah organisasi yang terus mencari inovasi
dari memboroskan sumber daya pada berlebihan kebaruan (Miller dan Friesen, 1982). Di sisi
lain, potensi manfaat penggunaan MAS interaktif mungkin lenyap karena penggunaan diagnostik
cukup untuk menetapkan batas-batas dan menyoroti isu-isu yang efektif. Juga, potensi manfaat
penggunaan MAS interaktif dapat hilang karena penggunaan MAS diagnostik yang berlebihan
yang membatasi inovasi dan risiko taking. Ini dapat menghasilkan stagnasi, kehilangan energi,
dan menurunnya moral. ketegangan dinamis memotivasi dialog konstan dan perdebatan tentang
isu-isu strategis dan mendorong pemahaman bersama (Henri, 2006b). Ketegangan juga
mendorong keterlibatan dan pemberdayaan dengan memberikan insentif bagi kelompok yang
berbeda untuk bekerja sama menuju tujuan bersama (Amason, 1996; Henri, 2006b). Di sisi lain,
ketegangan dinamis dalam hal MAS interaktif dan diagnostik yang tinggi dapat menyebabkan
efek negatif pada kinerja bagi perusahaan nilai fleksibilitas. Sebuah penggunaan MAS interaktif
dan diagnostik yang tinggi dapat mengakibatkan tingginya biaya data dan beban informasi
melalui mencari ide, menghasilkan efek negatif pada kinerja (Tuomela, 2005). Selain itu, kedua
penggunaan intens MAS dapat mengkonsumsi waktu manajerial dan menciptakan resistensi yang
juga mungkin memiliki dampak negatif pada kinerja (Tuomela, 2005; Henri, 2006b). Hal ini
konsisten dengan (1991) argumen Simons yang fokus intensif pada semua sistem kontrol
manajemen dapat mengakibatkan analisis dangkal, kurangnya perspektif, dan potensi
kelumpuhan. Dengan demikian hipotesis berikut disarankan:
H1a. Ketegangan dinamis yang dihasilkan dari ketegangan gabungan interaktif tinggi dan
penggunaan diagnostik yang tinggi MAS akan memiliki dampak negatif pada hubungan antara
perusahaan menunjukkan nilai fleksibilitas yang dominan dan kinerja organisasi.
Sebelum studi (mis Dunk dan Lysons, 1997; Henri, 2006a) menunjukkan bahwa sebuah
perusahaan didominasi oleh budaya nilai kontrol mencerminkan stabilitas dengan tujuan yang
jelas dan rutinitas. Umumnya, ada kecocokan antara penggunaan diagnostik MAS dan budaya
organisasi dengan penekanan pada nilai kontrol. Pertama, penggunaan diagnostik MAS dikaitkan
dengan kontrol yang ketat dari operasi dan strategi melalui sistem kontrol canggih. Sistem ini
meliputi target rinci keuangan, perbandingan hasil aktual dengan target, dan penjelasan dari
varians (Henri, 2006a). Kedua, penggunaan diagnostik MAS dikaitkan dengan saluran yang
sangat terstruktur komunikasi dan sangat terbatas arus komunikasi. Dengan demikian,
penggunaan diagnostik MAS memfasilitasi komunikasi yang efektif antara berbagai bagian

organisasi, serta meningkatkan koordinasi antara departemen yang berbeda dalam budaya
organisasi yang didominasi oleh nilai kontrol.
Penelitian ini berpendapat bahwa ketegangan dinamis dibuat dengan menggunakan tinggi MAS
diagnostik dan interaktif dapat meningkatkan perbaikan kinerja untuk perusahaan nilai kontrol.
Alasannya mungkin bahwa sejak perusahaan nilai kontrol menghadapi lebih rutinitas masalah,
tujuan organisasi dan output yang jelas dan dapat diprediksi. Dalam situasi ini, parameter
keberhasilan yang dipahami dengan baik di seluruh organisasi dan dapat dipantau secara berkala
oleh perhatian penetapan tujuan dan pelaporan diagnostik (Simons, 1991). Dengan demikian,
anggota organisasi kontrol perusahaan nilai mungkin memiliki waktu yang cukup dan mungkin
tidak menghadapi masalah informasi yang berlebihan yang dihadapi fleksibilitas nilai perusahaan
yang terus-menerus mencari ide-ide dan peluang. Selain itu, Simons (1991) berpendapat bahwa
manajer perusahaan penerbangan murah yang ditandai dengan proses mekanistik yang konsisten
dengan kontrol perusahaan nilai fokus pada sistem yang memproduksi dan memantau informasi
di ketidakpastian strategis yang berkaitan dengan visi masa depan. Dengan cara ini, anggota
organisasi perusahaan nilai kontrol, meskipun terlibat dalam inovasi kecil, mungkin masih
menggunakan MAS interaktif untuk mempertahankan inovasi terbatas tetapi juga berorientasi.
Peneliti (misalnya Kanfer dan Ackerman, 1989;. Ohly et al, 2006) menunjukkan bahwa rutinisasi
yang merupakan komponen penting dalam pengendalian perusahaan nilai dapat menyebabkan
kreativitas. Argumen di sini adalah bahwa sumber daya mental dibebaskan ketika perilaku
dipraktekkan sering karena memungkinkan anggota organisasi untuk berpikir tentang pekerjaan
mereka. Ketika tugas yang dilakukan adalah rutinitas, anggota organisasi seperti manajer mampu
untuk berpikir tentang aspek-aspek lain dari pekerjaan. Dengan cara ini, masalah di tempat kerja
bisa ditemukan dan cara-cara baru untuk memecahkan masalah ini dapat dipikirkan. Akibatnya,
manajer memiliki waktu yang tersedia untuk berpikir tentang tugas, berdiskusi, berbagi, dan
mengembangkan ide-ide baru, fitur kunci dari penggunaan MAS interaktif. Dalam situasi ini,
ketegangan yang diciptakan oleh kombinasi dari MAS diagnostik dan tinggi tinggi interaktif
memberikan informasi berharga yang meningkatkan inovasi, dan fleksibilitas. Sehingga
ketegangan dinamis di perusahaan nilai kontrol mungkin berhubungan positif dengan kreativitas
dan dengan demikian menyebabkan peningkatan kinerja. Singkatnya, diharapkan bahwa
perusahaan nilai kontrol menggunakan MAS interaktif dan diagnostik secara bersamaan tinggi
untuk meningkatkan kinerja.
H1b. Ketegangan dinamis yang dihasilkan dari ketegangan gabungan penggunaan diagnostik
tinggi interaktif dan tinggi MAS akan berdampak positif pada hubungan antara perusahaan
menunjukkan nilai kontrol yang dominan dan kinerja organisasi.
4. Desain penelitian
4.1 Pengumpulan data

Untuk mengevaluasi model yang disajikan pada Gambar 1, penelitian ini mengadopsi desain
deskriptif kuantitatif. Dalam rangka untuk membatasi kesalahan pengukuran potensial, survei
elektronik dikirim ke atas manajer dengan berbagai pengetahuan dalam kegiatan taktis dan
strategis (mis Bowman dan Ambrosini, 1997; Ogbonna dan Harris, 2000).
Akibatnya, penelitian ini menggunakan pendekatan single-responden dan eksekutif puncak
terpilih sebagai informan kunci dalam unit sampling. Untuk meningkatkan validitas isi dan
tingkat respon, rekomendasi pada desain kuesioner, piloting survei, dan pasca-survei berikut
dengan Dillman (1978) dan Churchill (1991) diikuti. diskusi pra-survei menunjukkan bahwa
kerangka CVF dipilih untuk penelitian ini konsisten dengan pendapat manajer dan selaras
dengan teori kontemporer tentang budaya organisasi. Untuk meningkatkan kemungkinan untuk
dapat menggeneralisasi hasil, surat elektronik yang dikirim ke sampel acak dari 800 manajer dari
database Micromedia [3], sebuah perusahaan konsultan bisnis di Finlandia. Untuk dimasukkan
dalam kerangka sampling, perusahaan harus memiliki lebih dari 50 karyawan, dan omset
3.000.000. Dengan demikian organisasi termasuk dapat diklasifikasikan sebagai perusahaan
menengah dan Finlandia besar. Setelah dua pasca-survei menindaklanjuti, tanggapan dari 179
manufaktur dan jasa perusahaan yang diterima. industri ini termasuk furnitur, telekomunikasi,
percetakan dan penerbitan, produk baja dan logam, transportasi, dan konsultasi. Sayangnya, 15
di antaranya tidak memenuhi syarat karena penyelesaian yang tidak memadai dari instrumen
survei. Tingkat respon dihitung dengan cara yang dihapus tanggapan tidak memenuhi syarat dari
ukuran sampel (Ogbonna dan Harris, 2000; Henri, 2006b). Perhitungan ini menghasilkan tingkat
tanggapan 20,5 persen. Hal ini mirip dengan kisaran 15-25 persen dilaporkan dalam studi terbaru
yang sama (mis Henri, 2006b). Responden adalah manajer yang melaporkan posisi sebagai
berikut: keuangan 34 persen, penjualan dan pemasaran 44 persen, produksi 9 persen,
administrasi 11 persen, dan lainnya atau tidak ditentukan 2 persen. Tidak ada perbedaan
signifikan yang ditemukan antara responden awal dan akhir menunjukkan bahwa bias respon
mungkin tidak menjadi masalah. Rata-rata, para responden telah bekerja di organisasi saat ini
selama delapan tahun, dan memegang posisi saat ini untuk lima tahun.
Fleksibilitas - nilai skor = (Group - skor budaya + Developmental - skor budaya)
skor nilai = - Control (hirarkis - skor budaya + skor budaya Rasional)
Akhirnya, skor dominan tipe ditentukan dengan mengurangkan nilai nilai kontrol dari nilai nilai
fleksibilitas. Sebuah skor positif menangkap nilai fleksibilitas jenis yang dominan, sedangkan
skor negatif mengacu pada jenis yang dominan kontrol. Untuk analisis, perusahaan dengan
penekanan pada nilai kontrol diberi kode "0," dan perusahaan diklasifikasikan sebagai
perusahaan fleksibilitas diberi kode "1."
Gaya penggunaan MAS. Gaya interaktif dan diagnostik penggunaan MAS diukur dengan
menggunakan instrumen dari Naranjo-Gil dan Hartmann (2007). Tanggapan mengenai
penggunaan interaktif dan diagnostik MAS disediakan menggunakan tujuh - skala titik (1 =

digunakan rendah, 7 = penggunaan tinggi). Empat item penggunaan MAS interaktif dan lima di
MAS diagnostik digunakan. Analisis faktor sumbu utama menggunakan rotasi Target miring
menghasilkan dua dimensi konsisten dengan instrumen. Dua faktor dengan nilai eigen lebih
besar daripada satu muncul dari analisis faktor dengan solusi mempertahankan 59 persen dari
total varians.
Penampilan organisasi. Ukuran kinerja organisasi diadaptasi dari Shields dan Young (1993).
Pada skala tujuh poin, responden diminta untuk menilai kinerja, selama tiga tahun terakhir,
terhadap rata-rata industri mereka di masing-masing empat item. Ini meliputi:
(1) laba bersih;
(2) harga saham;
(3) persentase pengembalian investasi; dan
(4) rating dilaporkan sendiri kinerja keseluruhan dibandingkan dengan organisasi rekan
(1 = sangat rendah, 7 = sangat tinggi).
4.3 Keandalan dan validitas konstruk
Untuk membangun validitas isi, review teori dan langkah-langkah yang ada menunjukkan bahwa
pengukuran budaya organisasi, penggunaan MAS, dan kinerja dapat diandalkan dicapai melalui
penerapan langkah-langkah modifikasi dari literatur yang ada. Selain itu, kuesioner pra-diuji.
Dalam pre-test, masukan diterima dari tiga manajer di bidang pemasaran dan manajemen
operasi. Mereka diminta untuk meninjau kuesioner dan untuk mengomentari kejelasan bahasa
setiap pertanyaan serta format keseluruhan instrumen. uji coba menunjukkan bahwa instrumen
tidak mengandung ambiguitas dan panjangnya adalah wajar. analisis menunjukkan bahwa
keandalan setiap konstruk melebihi titik cut-off diterima minimal 0,60 (lihat Tabel I). Misalnya,
koefisien alpha Cronbach (Nunnally dan Bernstein, 1994), mengukur validitas internal untuk
instrumen budaya, berkisar 0,63-0,72, yang lebih baik dibandingkan dengan studi Henry (2006a)
yang melaporkan alpha mulai 0,62-0,77.
Untuk membangun validitas konstruk, analisis faktor konfirmatori dengan urutan pertama
dilakukan untuk setiap konstruk. Validitas keseluruhan dari setiap konstruk diuji menggunakan
statistik chisquare dan kriteria multiple-fit serta kesalahan akar-mean-square dari perkiraan
(RMSEA), perbandingan fit index (CFI), dan Bentler-Bonnet normed fit index (NFI), dan
mengamati makna dari setiap factor loading dari setiap item (Hu dan Bentler, 1999). Untuk
menilai validitas diskriminan, varians rata diekstraksi (AVE) ditentukan antara dua dimensi MAS
dan kinerja. AVE berkisar antara 0,52 dan 0,66, yang berada di atas tingkat yang
direkomendasikan 0,50 (Fornell dan Larcker, 1981). Beberapa bukti untuk validitas konvergen
ditunjukkan oleh fakta bahwa laporan mengukur konstruk tidak memiliki beban salib. Ketika

statistik ini cocok dianggap bersama-sama (lihat Tabel I), hasil memberikan dukungan untuk
validitas keseluruhan dari setiap konstruk.
Tabel I.
statistik ringkasan dari analisis pengukuran
Catatan: Semua konstruksi, kecuali untuk variabel budaya, diukur menggunakan tujuh poin skala
Likert-type. Empat variabel budaya memiliki nilai antara 0 dan 100. Semua beban faktor yang
signifikan secara statistik (p <0,05). Nilai ambang batas yang direkomendasikan adalah: NNFI>
0,90 (Tabachnick dan Fidell, 2001); CFI> 0,95 (Hu dan Bentler, 1999); dan RMSEA <0,10
(Browne dan Cudeck, 1993)
5. Hasil
Penelitian ini menyajikan bagaimana interaksi penggunaan bersama MAS dan budaya organisasi
mempengaruhi kinerja organisasi. Untuk membedakan antara organisasi yang didefinisikan
sebagai kontrol atau jenis fleksibel, studi ini mengadopsi pendekatan Henri (2006a) dengan
menghapus perusahaan memiliki nilai berkisar antara 45 dan 55. Argumen di sini adalah bahwa
perusahaan-perusahaan di wilayah abu-abu tidak bisa diklasifikasikan menjadi baik memiliki
kontrol atau nilai fleksibilitas. Dengan kata lain, perusahaan dengan nilai absolut lebih besar dari
atau sama dengan 55 diklasifikasikan sebagai kontrol atau fleksibilitas perusahaan. Akibatnya,
17 perusahaan yang dihapus dan 66 perusahaan diklasifikasikan sebagai perusahaan nilai kontrol
dan 81 perusahaan sebagai perusahaan nilai fleksibilitas. Tabel III menyajikan matriks korelasi
untuk sampel yang digunakan untuk analisis dalam penelitian ini. Pemeriksaan regresi standar
residu untuk sampel kami menunjukkan bahwa tidak ada pelanggaran yang signifikan dari
normalitas.
yang interkorelasi pada Tabel II menunjukkan bahwa nilai-nilai fleksibilitas yang signifikan dan
berkorelasi positif dengan penggunaan interaktif dari MAS (r = 0,21, p <0,01). Nilai kontrol
memiliki hubungan yang positif dan tidak signifikan dengan penggunaan diagnostik MAS.
Kedua penggunaan MAS secara signifikan dan berhubungan positif dengan kinerja organisasi.
5.1 tes Hipotesis
Hipotesis model yang diperlukan uji hubungan positif yang diharapkan antara budaya organisasi
dan penggunaan kinerja organisasi. Sebuah beberapa
Tabel II.
matriks korelasi
Catatan: ** Signifikan pada tingkat 0,01; n = 147

analisis regresi digunakan untuk menguji hipotesis yang diajukan. Persamaan regresi adalah
dalam bentuk berikut:
Y = b0 + B1C + b2I + B3D + b4CI + b5CD + b6ID + b7CID + e (1)
di mana Y adalah kinerja organisasi, C adalah budaya organisasi (dengan nilai kontrol
dilambangkan dengan nilai perusahaan 0 dan fleksibilitas TH1), saya adalah penggunaan
interaktif dari MAS, D adalah penggunaan diagnostik MAS, dan CI, CD, ID, dan CID adalah
istilah interaksi, dan e adalah istilah error. Multikolinearitas diagnostik menunjukkan bahwa
semua nilai VIF berada di bawah 10 menunjukkan bahwa multikolinieritas bukan masalah
(Ryan, 1997). Pengujian normalitas residual, homogenitas varians dari residual, dan kesesuaian
model linear menunjukkan bahwa asumsi yang melekat pada model regresi yang digunakan
adalah kepuasan bagi juga menggunakan model regresi hirarkis untuk membantu menemukan
bagian dari varian dipertanggungjawabkan oleh efek utama, model interaksi dua arah dan model
interaksi tiga arah. Tabel III memberikan ringkasan dari analisis regresi berganda.
Persamaan (2) pada Tabel III memberikan hasil regresi untuk budaya organisasi, penggunaan
MAS interaktif, penggunaan MAS diagnostik, dan dua arah interaksi mereka pada kinerja
organisasi. Persamaan (3) menunjukkan hasil untuk regresi yang sama dengan penambahan
istilah interaksi tiga arah, yang signifikan (b7 =? -0,45, P <0,01). Memasuki hal interaksi baik
penggunaan MAS interaktif dan diagnostik menghasilkan perubahan yang signifikan dalam
jumlah perbedaan dijelaskan. Secara khusus, interaksi menjelaskan sebuah 5 persen tambahan
kinerja atas dan di atas varians dijelaskan oleh efek utama. Bersama-sama, efek utama dan efek
interaksi menjelaskan 18 persen mengenai kinerja organisasi. Karena fokus penelitian ini adalah
pada efek interaksi antara, budaya organisasi, MAS diagnostik, dan MAS interaktif pada kinerja,
pengaruh variabel independen dan moderat pada dependent tidak perlu ditafsirkan. Dengan
demikian, hipotesis H1a, yang menyatakan bahwa ketegangan dinamis yang dihasilkan dari
ketegangan gabungan penggunaan diagnostik tinggi interaktif dan tinggi MAS akan memiliki
dampak negatif pada hubungan antara nilai-nilai fleksibilitas perusahaan dan kinerja organisasi,
didukung. Untuk menilai sifat efek interaksi grafis, ini tes studi dan plot [5] regresi pada Y
(kinerja) pada C (budaya organisasi) untuk nilai-nilai dari I
Tabel III.
Hasil regresi kinerja pada budaya organisasi, penggunaan MAS interaktif, dan penggunaan MAS
diagnostic
(Penggunaan MAS interaktif) dan D (diagnostic penggunaan MAS) seperti satu standar deviasi
di atas (+ 1SD, tinggi) dan di bawah (- 1SD, rendah?) Mean masing-masing (Aiken dan Barat,
1991; Cohen et al, 2003. ). Prosedur ini memungkinkan evaluasi pengaruh budaya organisasi
terhadap kinerja pada tingkat yang berbeda dari penggunaan interaktif dan diagnostik MAS.
Gambar 2 menunjukkan sifat interaksi. Untuk nilai-nilai fleksibilitas, tinggi interaktif dan rendah
diagnostik MAS menggunakan memiliki efek lebih tinggi pada kinerja, sementara tinggi

interaktif dan tinggi MAS diagnostik menggunakan memiliki efek negatif pada kinerja. Di sisi
lain, untuk nilai kontrol, tinggi interaktif dan tinggi MAS diagnostik menggunakan memiliki efek
positif pada kinerja, sehingga mendukung hipotesis H1b.
Selain itu, mengikuti prosedur dari Dawson dan Richter (2006), ini tes studi apakah lereng
berbeda secara signifikan dari satu sama lain. Tabel IV menyajikan hasil perbedaan kemiringan
kombinasi yang berbeda dari penggunaan MAS interaktif dan diagnostik (lihat "Diskusi").
6. Diskusi
Hasil penelitian ini memberikan beberapa cahaya pada hubungan antara budaya organisasi dan
penggunaan MAS pada kinerja. Meneliti bentuk interaksi memberikan isu penting mengenai
budaya organisasi dan penggunaan MAS. Untuk perusahaan nilai fleksibilitas, penggunaan tinggi
dari kedua MAS diagnostik dan interaktif memiliki
Gambar 2.
Interaksi budaya organisasi dan sistem akuntansi manajemen bersama (MAS) digunakan pada
kinerja organisasi (budaya tinggi menunjukkan nilai fleksibilitas dan budaya rendah
menunjukkan perusahaan nilai kontrol)
Tabel IV.
Uji perbedaan kemiringan
Catatan: 1, tinggi interaktif dan tinggi MAS diagnostik; 2, tinggi interaktif dan Low MAS
diagnostik; 3, interaktif MAS rendah dan tinggi diagnostik; dan 4, interaktif dan diagnostik MAS
rendah
efek negatif pada kinerja (lihat kemiringan 3 pada Gambar 2). Hal ini sesuai dengan teori
penalaran hadir sebelumnya yang menunjukkan bahwa penggunaan MAS interaktif dan
diagnostik yang tinggi dapat mengakibatkan tingginya biaya data, mengkonsumsi waktu
manajerial dan beban informasi yang berlebihan mengakibatkan hasil negatif pada kinerja
(Henri, 2006b; Tuomela 2005 ). Dengan kata lain, untuk perusahaan nilai fleksibilitas,
menempatkan lebih menekankan pada inovasi dan ide-ide menghasilkan sementara pada saat
yang sama berlebihan fokus pada tujuan organisasi dapat menyebabkan informasi yang
berlebihan dan mungkin memiliki pengambil keputusan membanjiri.
Perbedaan antara "tinggi MAS diagnostik interaktif tinggi" dan "tinggi MAS diagnostik
interaktif rendah" lereng adalah signifikan (t = -2,503, p < 0.05). Hal ini menunjukkan bahwa
untuk perusahaan nilai kontrol, menggunakan kedua tinggi MAS diagnostik dan interaktif
menciptakan efek positif pada kinerja. Secara khusus, kinerja tertinggi terjadi ketika perusahaan
nilai kontrol menggunakan kedua penggunaan tinggi dari MAS interaktif dan diagnostik.
Meskipun pengaturan kontrol perusahaan nilai mendukung aturan dan prosedur, mereka tidak

harus mencegah anggota organisasi berkomunikasi dengan satu sama lain, berdebat dan berbagi
ide. Sebaliknya, anggota organisasi disediakan dengan aturan dan prosedur untuk mendorong
kreatif, kerja otonom dan belajar (Miner, 1982). Dengan demikian, penggunaan tinggi dari MAS
interaktif dan diagnostik kemudian cenderung mempengaruhi dampak perusahaan nilai kontrol
terhadap kinerja dengan menggunakan aturan dan prosedur yang terkandung dalam diagnostik
MAS untuk mencari ide-ide dan inovasi untuk meningkatkan proses dan prosedur yang ada.
Dengan kata lain, kontrol perusahaan nilai dapat bergantung pada penggunaan MAS interaktif
untuk mempertahankan inovasi terbatas tetapi juga berorientasi. Hal ini mungkin menjelaskan
tingginya penggunaan MAS interaktif di perusahaan nilai kontrol. Hasil ini konsisten dengan
karya Kelly et al. (1996) yang berpendapat bahwa pengaturan aturan dan prosedur seperti MAS
diagnostik dapat menjadi alat untuk membantu manajer dalam menghadapi masalah dan isu-isu
daripada batas yang menentukan solusi.
Perbedaan antara "tinggi MAS diagnostik interaktif tinggi" dan "rendah MAS diagnostik
interaktif rendah" lereng adalah signifikan (t = -2,226, p <0,05). Ini berarti bahwa kinerja
terendah terjadi ketika kontrol perusahaan nilai mempekerjakan penggunaan MAS interaktif dan
diagnostik yang rendah. penalaran di sini adalah bahwa penggunaan rendah diagnostik gagal
untuk memberikan informasi yang diperlukan yang diperlukan untuk menentukan apakah tujuan
dan standar yang telah ditetapkan terpenuhi. Selain itu, penggunaan rendah MAS interaktif
membatasi dialog dan pertukaran ide, sehingga mencegah munculnya strategi baru dan inisiatif.
7. Kesimpulan
Studi ini memberikan bukti tentang pentingnya MAS antara hubungan antara budaya organisasi
dan kinerja. Studi ini menemukan bahwa kinerja tertinggi terjadi untuk kontrol perusahaan nilai
ketika mereka mempekerjakan penggunaan tinggi dari kedua MAS diagnostik dan interaktif.
Untuk perusahaan nilai fleksibilitas, efek positif yang lebih tinggi pada kinerja terjadi, ketika
menggunakan tinggi interaktif dan rendah MAS diagnostik digunakan. Penelitian ini membuat
dua kontribusi untuk literatur penelitian. Pertama, tentang penggunaan MAS, penelitian ini
menyoroti pentingnya interaksi MAS interaktif dan diagnostik. Hal ini sesuai dengan penelitian
saat ini (Henri, 2006b; Tuomela, 2005) yang menunjukkan bagaimana interaksi dari kedua aspek
MAS menggunakan sangat penting untuk peningkatan kinerja. Meskipun, Henri (2006b
dianggap penggunaan bersama MAS, ia tidak menjelaskan, namun, dalam apa kombinasi yang
berbeda menggunakan MAS mungkin memiliki baik fungsi atau efek disfungsional pada kinerja.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa baik menggunakan MAS interaktif atau MAS diagnostik
dalam isolasi mengabaikan tantangan yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bisnis saat ini.
Kedua, hasil penelitian ini meningkatkan pengetahuan dan pemahaman kita tentang pengetahuan
tentang hubungan antara budaya organisasi dan penggunaan MAS dan bagaimana mereka
mempengaruhi kinerja. Hal ini penting karena ada beberapa studi empiris yang telah meneliti
budaya organisasi menggunakan CVF.

Hal ini penting untuk mengakui keterbatasan penelitian ini. Pertama, seperti dalam kasus di
sebagian besar studi empiris survei, penelitian ini adalah statis dan tidak menangkap perubahan
budaya organisasi dari waktu ke waktu. Untuk mencegah bias ini, memanjang menindaklanjuti
studi akan diperlukan. Kedua, data laporan diri dapat dipengaruhi oleh metode bias umum
(Podsakoff et al., 2003). Untuk mencegah hal ini, disarankan agar penelitian mencakup berbagai
kelompok sampel orang (misalnya manajer yang berbeda, fungsi yang berbeda). Ketiga,
penelitian ini berfokus pada kinerja keuangan. Penelitian di masa depan bisa mengeksplorasi
implikasi pada langkah-langkah non-keuangan.
Namun demikian, penelitian ini memiliki implikasi penting untuk praktik manajemen. Penelitian
ini menunjukkan bahwa manajer harus menyadari nilai-nilai yang dominan dari budaya
organisasi mereka sebelum memutuskan untuk menggunakan MAS dengan cara tertentu, dan
sehingga memberikan kontribusi bagi efektivitas organisasi ketika kedua interaktif dan
diagnostik bekerja secara bersamaan. Misalnya, untuk perusahaan nilai fleksibilitas, manajer
harus menggunakan tingkat tinggi salah satu penggunaan dari MAS (yaitu baik interaktif atau
diagnostik MAS). Lebih disukai, manajer harus berusaha untuk menggunakan kombinasi gaya
ini penggunaan MAS sehingga risiko spesifik disajikan oleh satu gaya penggunaan MAS
dikompensasi dengan menggunakan orang lain.
Catatan
1. Lihat Lim (1995) untuk review studi budaya organisasi.
2. Lihat Sharma et al. (1981) untuk berbagai jenis moderator.
3. Database berisi informasi di lebih dari 160.000 organisasi Finlandia.
4. Kuesioner dapat diperoleh dari penulis.
5. Bentuk generik dari interaksi tiga arah diwakili oleh persamaan:
Y = b0 + B1C + b2I + B3D + b4CI + b5CD + b6ID + b7CID, di mana C adalah variabel
independen dan Y adalah variabel dependen. Sebuah plot khas interaksi tiga arah akan terdiri dari
empat baris. Setiap garis-garis ini akan menunjukkan estimasi hubungan antara C dan Y di
bawah dari empat kondisi: pertama, saya tinggi, D tinggi; kedua, saya tinggi, D rendah; ketiga,
saya rendah, D tinggi; dan sebagainya, saya rendah, D rendah.