IT Project Management

Keseluruhan tujuan sistem proyek adalah untuk melaksanakan sebuah sistem kualitas
yang memenuhi kebutuhan dari target bisnis dan penggunanya, sesuai jadwal dan sesuai
anggaran. Mencapai tujuan proyek ini tidak hanya membutuhkan metodologi yang tepat sistem
(misalnya, SDLC, prototyping, "tangkas" pendekatan, dan pembelian siklus hidup dibahas dalam
bab-bab sebelumnya), tetapi juga "praktik terbaik" untuk mengelola proyek. Laporan sering
dikutip oleh Grup Standish menunjukkan bahwa sebagian besar dari biaya proyek
pengembangan aplikasi yang "terbuang" karena perusahaan gagal untuk memanfaatkan praktek
manajemen proyek yang efektif. Laporan ini organisasi 2009 menunjukkan bahwa sebanyak 44
persen dari proyek TI yang disampaikan terlambat, lebih dari anggaran, dan / atau tidak
menyediakan fitur yang diperlukan atau fungsi (Standish Group, 2009).

Dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah saat ini, IT pekerjaan proyek juga perlu
untuk tetap selaras dengan perubahan dalam bisnis. Meskipun proyek IT telah disetujui, dan
sumber daya telah berkomitmen untuk itu, kejadian yang tak terduga mungkin juga perlu
ditangani. Ini berkisar dari inisiatif perusahaan baru yang mempengaruhi produk suatu
perusahaan atau basis pelanggan, serta peristiwa eksternal seperti perubahan tak terduga dalam
hukum nasional atau internasional, peristiwa politik, bencana alam, atau peristiwa lingkungan
lainnya. Mengevaluasi ulang proyek TI dalam terang peristiwa tersebut adalah tanggung jawab
dari kedua manajer bisnis dan TI, dan banyak organisasi telah menerapkan sebuah komite para
pemimpin bisnis senior untuk menyetujui, memprioritaskan, dan mengawasi proyek tersebut
dari portofolio TI perspektif manajemen.
Ruang Lingkup

Waktu Proyek

Biaya Proyek

Proyek
Sumber Daya Manusia

Manajemen

Manajemen

Komunikasi Proyek

Mutu
Pembelian

Risiko
Proyek Integrasi

GAMBAR 11.1 Sembilan Proyek Manajemen Pengetahuan Area (PMI)

Bahkan lebih umum hari ini adalah program kantor manajemen (PMO), juga disebut
sebagai "proyek kantor, "untuk memastikan bahwa proyek-proyek dalam berbagai tahap
penyelesaian dikoordinasikan. PMO staf dengan manajer penuh waktu berpengalaman dalam

mengelola anggaran proyek, sumber daya penjadwalan, dan menggunakan alat-alat yang
melacak proyek di seluruh tim kerja dan pemangku kepentingan bisnis. Tujuan mereka adalah
untuk membantu memastikan tidak hanya bahwa proyek dijalankan tetapi juga bahwa saling
ketergantungan diperhitungkan. PMO mungkin unit sementara yang didirikan untuk besar,
proyek perusahaan-lebar sistem (misalnya, ERP multiyear atau proyek sistem enterprise-wide
lain yang dijelaskan dalam Bab 5), unit permanen dalam sebuah IS organisasi, atau unit
permanen dalam kantor perusahaan yang melayani berbagai bidang fungsional.
Sebuah proyek adalah usaha sementara di bawah-diambil untuk menciptakan produk
atau layanan yang unik. Ini typ-turun tajam adalah inisiatif satu kali yang dapat dibagi menjadi
kegiatan terkait yang memerlukan koordinasi dan kontrol, dengan pasti awal dan akhir.
Manajemen proyek adalah penerapan pengetahuan, keterampilan, peralatan, dan teknik untuk
berbagai kegiatan dalam rangka memenuhi re-persyaratan yang dari suatu proyek tertentu.
Sebuah program adalah sekelompok proyek dikelola secara terkoordinasi untuk memperoleh
manfaat tidak tersedia dari pengelolaan mereka secara individu (PMI, 2004).
Dalam bab ini kita pertama membahas secara singkat isu yang berkembang tentang
bagaimana mengelola portofolio organisasi proyek TI; kami akan kembali ke topik ini dalam
Bagian 4 dari buku ini. Kemudian kami memperkenalkan peran manajemen proyek kunci dan
menjelaskan secara rinci beberapa pendekatan untuk mengelola lima proses suatu proyek TI
setelah telah diprioritaskan dan awalnya didanai: (1) inisiasi proyek, (2) perencanaan proyek, (3)
pelaksanaan proyek, (4) pemantauan proyek dan kontrol, dan (5) penutupan proyek. Bab ini
membahas melaksanakan dan mengendalikan proyek di bagian yang sama. Fokus kami di sini
adalah dua kemampuan sangat penting untuk mengelola proyek TI: mengelola risiko proyek dan
mengelola perubahan bisnis.
Bab ini berakhir dengan beberapa panduan untuk dua isu manajemen proyek lain yang
penting untuk proyek TI karena perubahan yang cepat dalam teknologi dan kebutuhan untuk ahli
keterlibatan pengguna dalam definisi persyaratan dan implementasi: (1) mengelola besar,
proyek-proyek TI yang kompleks (misalnya, paket sistem perusahaan implementasi) dan (2)
mengelola proyek dengan "tim virtual" (di mana anggota tim geo-grafis tersebar).
IT MANAJEMEN PORTOFOLIO
Sebagai organisasi telah menjadi sangat tergantung pada data inte-parut untuk
pengambilan keputusan strategis dan operasional mereka, telah ada peningkatan penekanan pada

pendekatan portofolio untuk investasi IT portofolio IT. manajemen biasanya tanggung jawab
komit-tee dari para pemimpin bisnis senior dan IT pemimpin yang menyetujui dan
memprioritaskan proyek TI permintaan untuk seluruh organizasi-tion dan kemudian memantau
kemajuan disetujui proyek TI sampai mereka selesai. Portofolio TI organisasi biasanya
mencakup investasi dalam aplikasi IT baru serta IT investasi infrastruktur (yaitu, jaringan, server,
peralatan penyimpanan, gudang data) untuk mendukung aplikasi ini.
PERAN MANAJEMEN PROYEK
Setiap proyek TI akan memiliki minimal satu resmi manajer proyek IT dan satu sponsor
proyek (tingkat tinggi pemilik fiskal dari proyek). Selain dua peran resmi ini, banyak proyek IT
juga membutuhkan "juara." Proyek Kami menjelaskan tiga peran tersebut selanjutnya.
Manajer proyek
Sebuah proyek sistem biasanya dipimpin oleh seorang manajer proyek TI yang telah
menunjukkan baik keterampilan teknis dan manajerial. Manajer ini bertanggung jawab untuk
mengelola hubungan-kapal dengan sponsor proyek dan pemangku kepentingan lainnya,
seperti

serta memulai, perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan penutupan

proyek. Beberapa proyek melibatkan mengelola tidak hanya di-rumah profesional TI ditugaskan
untuk proyek tetapi juga personil TI eksternal yang bekerja untuk vendor diasosiasikandiciptakan dengan proyek.
PROJECT INITIATION
Tahap pertama dari siklus hidup proyek adalah tahap project initiation, di mana proyek
ini secara resmi disahkan dan penentuan dibuat apakah proyek harus benar-benar dilanjutkan
atau tidak. Meskipun bagaimana fase ini dilakukan dalam banyak bervariasi di organisasi, kunci
penyampaian (a key deliverable) untuk tahap ini adalah project charter yang menyatakan secara
rinci tujuan proyek tertentu, ruang lingkup yang dimaksudkan, asumsi-asumsi yang mendasari
dan kendala dikenal, dan manfaat diperkirakan berdasarkan analisis kelayakan langkah dari
proyek TI. Sebuah pernyataan yang luas dari lingkup untuk pelaksanaan proyek paket ERP besar
akan mencakup modul paket ERP yang spesifik yang akan dibeli (misalnya, keuangan/akuntansi,
materials management) serta jumlah divisi dan lokasi geografis dalam perusahaan untuk
dimasukkan dalam diusulkan proyek.
Scoping proyek melibatkan batas pengaturan untuk ukuran proyek dan berbagai fungsi
bisnis atau proses yang akan terlibat. Sebuah diagram tingkat tinggi yang digunakan untuk
menangkap pelaku utama (entitas) yang menyediakan input atau menerima output dari sistem

yang diusulkan. (Untuk contoh, lihat diagram konteks dan deskripsi diagram Gunakan Kasus di
Bab 8).
Seperti dijelaskan dalam Bab 9, tiga jenis analisis kelayakan biasanya dilakukan untuk
proyek-proyek sistem sebagai bagian dari fase definisi dari system life cycle: kelayakan ekonomi,
kelayakan operasional, dan kelayakan teknis. Beberapa pertanyaan teknologi kelayakan untuk
dipertimbangkan adalah tingkat kematangan yang diharapkan dari teknologi yang akan
digunakan dan kemudahan yang keahlian teknis yang dibutuhkan dapat diperoleh (dibeli) atau
ditransfer ke nomor yang cukup internal IS spesialis. Sebuah perangkap umum di sini adalah
bahwa potensi besar "kekurangan teknis" tidak memadai diperhitungkan. Untuk melakukannya
mungkin memerlukan manajer IS dengan hubungan yang kuat dengan vendor produk IT untuk
dimanfaatkan.
PROJECT PLANNING
Tujuan dari proses perencanaan adalah untuk memastikan bahwa tujuan proyek tercapai
dengan cara yang paling tepat. Tiga komponen utama dari project planning adalah penjadwalan
proyek, anggaran, dan staf. Komponen ini jelas saling terkait, dan perencanaan yang buruk untuk
satu komponen dapat mempengaruhi yang lain. teknik estimasi yang baik sangat penting untuk
proyek-proyek sistem yang melibatkan teknologi dewasa atau muncul. Secara umum, konservatif
estimasi serta mekanisme kontrol yang berfokus pada bidang ketidakpastian proyek terbesar dan
kerentanan organisasi direkomendasikan. Meskipun kami menekankan berikutnya beberapa
teknik yang telah terbukti untuk perencanaan proyek yang baik dan kontrol, juga harus diingat
bahwa manajer proyek akan menyesuaikan pendekatan mereka untuk mencocokkan keadaan
khusus dari proyek tertentu atau situasi organisasi.
Scheduling
Mengembangkan

jadwal

proyek

biasanya

melibatkan

analisis

rincian

kerja:

mengidentifikasi fase dan urutan tugas yang perlu dilakukan untuk memenuhi tujuan-sebagai
proyek serta tujuan untuk pesta organisasi dan eksternal lainnya kewajiban-dan kemudian
memperkirakan waktu penyelesaian untuk setiap tugas. Untuk proyek sistem, tahapan proyek
serta kegiatan rinci untuk setiap langkah dan urutan mereka biasanya dapat diperoleh dari
metodologi sistem yang digunakan untuk proyek.

BUDGETING

Biaya ini biasanya dikumpulkan dalam kategori yang bermakna pada tingkat di mana
biaya proyek akan dikendalikan. Ada dua pendekatan tradisional untuk memperkirakan biaya
proyek: bottom-up dan top-down. Rencana kerja proyek dari proses penjadwalan biasanya
digunakan untuk proses bottom-up: elemen Biaya ini diperkirakan untuk tugas-tugas rencana
kerja dan kemudian dikumpulkan untuk memberikan perkiraan biaya total untuk proyek tersebut.
Sebuah pendekatan top-down (juga disebut parametrik estimasi biaya) dapat digunakan dalam
tahap inisiasi proyek karena tidak cukup diketahui tentang proyek untuk melakukan analisis
rincian kerja.
Menurut Frame (1994), estimator berpengalaman biasanya jatuh ke dalam tiga perangkap
estimasi: Mereka (1) terlalu optimis tentang apa yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu,
(2) cenderung meninggalkan komponen keluar, dan (3) tidak menggunakan konsisten
metodologi, sehingga mereka memiliki kesulitan menciptakan alasan-alasan mereka.

PROJECT CLOSING
Sebuah proses proyek close-out dimulai ketika pengiriman proyek IT telah selesai dan
penerimaan pengguna formal atau pengguna sign-off telah terjadi. manajer proyek harus diminta
untuk mendokumentasikan sejauh mana proyek menentukan anggaran, jadwal, lingkup, dan
kriteria keberhasilan proyek lainnya.
Sebuah project closing juga harus mencakup langkah kajian pasca proyek formal di mana
anggota tim proyek berbagi pendapat mereka tentang apa yang benar, apa yang salah, dan
pimpinan proyek apa

yang bisa melakukan perbedaan (Wheatley dan Kellner-Rogers, 1996;

Schwalbe, 2004).
SPECIAL ISSUE: MANAGING COMPLEX IT PROJECTS
Pengalaman proyek manajer IT atau manajer program IT semakin mungkin diminta untuk
memimpin project besar, proyek-proyek sistem yang kompleks di suatu perusahaan, seperti
implementasi paket ERP. perusahaan konsultan juga sering dikontrak untuk membantu dengan
proyek-proyek yang kompleks karena pengalaman mereka dalam melaksanakan paket yang sama
di organisasi lain.
Oleh karena itu kompleksitas proyek perlu diakui sebagai karakteristik kunci dari
pengembangan dan implementasi proyek-proyek banyak sistem di dunia digital saat ini. Untuk
memberikan solusi berkualitas dalam jenis lingkungan, manajer bisnis harus menyadari bahwa

kompleksitas tidak dapat dihindari dan bahwa mereka harus mengelola risiko proyek terkait.
Sebuah tinjauan lapangan multiyear dari seberapa besar, proyek-proyek kompleks dilaksanakan
mengarah pada identifikasi tiga faktor tingkat tinggi yang sangat penting untuk keberhasilan
(Ryan, 2003)
1. Visi bisnis merupakan bagian integral dari proyek.
2. Pendekatan pengujian digunakan di tingkat program (bukan hanya pada tingkat
aplikasi individu).
3. Proyek-proyek menggunakan bertahap-release pendekatan (bukan strategi
peluncuran single-release).