Anda di halaman 1dari 28

Sap 6

Konsep kekuasaan dan pengaruh


1. KONSEPSI KEKUASAAN DAN OTORITAS
a. Kekuasaan.
Konsep kekuasaan sangat penting untuk memahami bagaimana orang
mampu saling mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983; feffer , 1981,
1992), kekuasaan melibatkan kapasitas dari satu pihak(agen) untuk mempengaruhi
pihak lain(target). Konsep ini lebih fleksibel untuk digunakan dengan berbagai
cara . istilah ini sangat perpewngaruh agen terhadap seseorang sebagai satu
target , atau terhadap berbagai orang yang menjadi target.terkadang istilah ini
menunjukan potensi pengaruh atas hal-hal atau peristiwa dan juga sikap dan
prilaku. Terkadang agen merupakan kelompok atasu organisasi bukannya
individual .
Terkadang kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya absolut
yang berarti batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih besar
terhadap target dibandingkan dengan yang dimiliki target terhadapagen.akhirnya
terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu agen bisa mempunyai lebih banyak .
b. Otoritas
Otoritas melibatkan hak , prerogatif, keewajiban dan tugas yang berkaitan
dengan posisi khusus dalam organisasi atau sistem sosial. Otoritas pemimpin
biasahnya meliputi hak untuk membuat keputusan khusus untuk organisasi.
Pemimpin yang memiliki wewenang langsung terhadap seorang target
mempunyai hak yang sah untuk memberikan

membuat permintaan yang

konsisten dengan otoritasnya, seorang yang menjadi target

itu memiliki

kewajiban untuk mematuhinya. Sebagai contoh menejer umumnya mempunyai


hak yang sah untuk memberikan aturan kerja dan memberikan tugas kepada
bawahan . otoritas juga melibatkan hak agen untuk menerapkan engendalian untuk
berbagai hal , seperti keuwangan, sumber daya, peralatan dan material dan
pengendalian ini merupakan sumber-sumber kekuasan yang lainnya.

Hasil dari upaya pengaruh

Tiga hasil yang dimaksud and alah komitmen, kepatuhan dan perlawanan.
Komitmen, Istilah komitmen menjelaskan hasil dimana seorang target secara
internal menyetujui keputusan atau permintaan agen dan memberikan dukungan
penuh

untuk

melaksanakan

apa

yang

menjadi

permintaan

atau

mengimplementasikan keputusan secara efektif. Untuk tugas yang kompleks dan


sulit , komitmen umumnya merupakan hasi.l yang paling berhasil dari perspektif
agen yang melakukan usaha untuk mempengaruhi .
Kepatuhan, istilah kepatuhan menjelaskan hasil dimana Target tersedia
melakukan apa yang agen iginkan tetapi lebih didasarkan pada rasa apatis dari
pada rasa antusiaisme dan hanya memberikan sedikit dukungan. Agen telah
mempengaruhi rilaku seorang target tetapi tidak terhadap sikapnya.
Perlawanan,istilah perlawanan menjelaskan hasil Dimana seorang target
menentang proposal atau permintaan , bukan hanya tidak tertarik saja, dan secara
aktif berusaha untuk menghindari untuk tidak menjalankannya. Seorang target
akan memberikan respon dalam cara berikut: (1) . membuat alasan mengapa
permintaan tidak dapat dilaksanakan, (2).

Berusaha melakukan pendekatan

kepada agen untuk membatalkan atau mengubah permintaanya, (3). Meminta


orang yang memiliki otoritas lebih tinggi utuk mengemsampingkan permintaan
agen, (4). Menunda tindakan dengan harapan agen akan melupakan permintaan
itu, (5). Berpura-pura menuruti tetapi berusaha melakukan sabotase tugas itu,
atau(6). Menolak melaksanakan permintaan.

Proses mempengaruhi
Kepatuhan instrumental . seorang target melaksanakan tindakan yang

diminta untuk tujuan mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman
yang dikendalikan oleh agen . motivasi perilku itu murni instrumental : satu
satunya alasan kepatuhan adalah untuk mendapatkan manfaat nyata dari agen.
Level dukungan yang diberikan mungkin sangat kecil yang diperlukan untuk
mendapatkan penghargaan atau untuk menghindari hukuman.
Internalisasi. Seorang target memiliki komitmen untuk mendukung dan
menerapkan proposal yang diajukan oleh agen terlihat seperti yang diharapkan

secara instrinsik dan sesuai dalam hubungannya dngan nilai , keyakinan dan citra
pribadi dari target. Pengaruhnya, proposal agen (seperti tujuan , rencana , strategi ,
kebijakan dan prosedur). Akan menyatu dengan nilai dan keyakinditerima.
Identifikasi personal . seorang target meniru prilaku agen atau mengambil
sikap yang sama agar disukai oleh agen dan menjadi agen seperti agen itu.
Motivasi target mungkin berkaitan dengan kebutuhan seorang target untuk
diterima atau dihargai dengan melakukan sesuatu untuk mendapat persetujuan dari
agen , target dapat menjaga hubungan yang memuwaskan kebutuhan untuk di
trima.
2. TIPE DAN SUMBER KEKUASAAN
Upaya untuk memahami kekuasaan biasaanya dengan menbedakan berbagai
tipe

kekuasaan.Frenccha

dan

Raven(1959)membuat

taksonomi

untuk

mengklafikasikan berbagai tipe kekuasaan menurut sumbernya.Taksonomi ini


memiliki lima tipe kekuasaan yang berbeda(lihat tabel (6-1).
Konseptualisasi lain dari sumber kekuasaan yang secara luas di rerima
adalah

dikotomi

antara

kekuasaan

posisi

dan

kekuasaan

personol

(Bass,1960Etzioni1961). Berdasarkan konseptualisasi dua faktor ini,kekuasaan


sebagaian berasal dari suatu kesempatan yang mekekat pada posisi seseorang
dalam organisasi ,dan sebagian merupakan bagian dari atribut hubungan agen dan
hubungan agen target.
TABEL 6.1 Taksonomi kekuasan french dan raven
Kekuasaan memberi penghargaan (Reward power). Para target patuh terhadap
perintah untuk memperoleh penghargaan yang dikendalikan oleh agen.
Kekuasaan memaksa ( power): para target patuh terhadap perintah untuk
menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen.
Kekuasaan yang memiliki legitimasi (legitimate power); para target patuh karena
merekapercaya bawha agen memiliki untuk memerintah dan seorang target wajib
mematuhinya.
Kekuasaan berdasarkan keahlian (Expert power) : para target patuh karena
mereka percaya bahwa magen memiliki pengetahuan khusus mengenai cara

menyelesaikan suatu pekerjaan

Kekuasaan berdasarkan referensi (Referent power): para target patuh karena


mereka mengagumi atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan
agen.
TABEL 6.2 tipe- tipe kekuasaan
KEKUASAAN POSISI
Kekuasaan yang memiliki legitimasi
Kekuasaan memberi penghargaan
Kekuasaan memberikan memaksa
Kekuasaan akan informasi
Kekuasaan secara ekologisa
KEKUASAN PERSONAL
Kekuasaan berdasarkan keahlian

Kekuasaan Yang Memiliki Legitimasi


Kekuasaan yang berasal dari wewenang formal dalam aktivitas pekerjaan

terkadang disebut kekuasaan yang memilikiu legitimasi (frenc & raven 1959).
Proses mempengaruhi yang terjadi dalam kekuasaan yang memiliki legitimasi
sangatlah kompleks. Beberapa ahli teori memberikan penekanan pada wewenang
yang mengarah kebawah dari pemilik perusahan dan manajemen puncak, tetapi
potensi

mempengaruhi yang berasal dari wewenang banyak tergantung pada

kekuasaan yang disetujui seperti pada kepemilikan dan kendali atas hak milik
(Jacobs,1970). Anggota organisasi biasanya setuju untuk mematuhi aturan dan
arahan dari pemimpin agar mendapatkan keuntungan dri keanggotaan mereka
(march & simon, 1958). Namun, biasanya persetujuan ini merupakan pemahaman
bersama yang implisit bukannya sebuah kontrak formal yang eksplisit.
Kepatuhan terhadap aturan dan perintah yang sah akan lebih mungkin
terjadi kepada anggota yang mengakui organisasi dan loyal terhadapnya.
Kepatuhan ini juga akan lebih mungkin terjadi kepada anggota yang mengalami

inrenalisasi nilai yang tepat untuk memenuhi tokoh yang memiliki otoritas ,
menghormati hokum dan mengikuti tradisi . diterimahnya wewenang tergantung
pada apakah agen dirasa sebagai orang yang memiliki wewenang dalam posisi
kepemimpinannya . prosedur spesifik untuk memilih pemimpin biasanya
didasarkan pada tradisi dan berbagai ketentuan hukum
konstitusi . penyimpangan dari

yang resmi atau

proses seleksi yang dianggap sah oleh para

angggota yang melemahkan otoritas pemimpin baru .


Besarnya kekuasaan yang memiliki legitimasi juga berkaitan dengan
cakupan weweang yang dimiliki seseorang . manajer pada level yang lebih tinggi
biasanya mempunyai wewenang lebih banyak dibandingkan dengan manajer
dengan level yang lebih rendah, dan wewenang seorang manajer jauh lebih kuat
dalam hubungannya dengan bawahan dari pada hubungannya dengan rekan
sejawat, atasan atau pihak luar organisasi . meskipun demikian, terhadap target
yang berada diluar rentang kendali (seperti rekan sejawat atau orang lain), agen
masih mempunyai hal yang memiliki legitimasi dalam memberikan perintah yang
diperlukan untuk melaksankan tanggung jawab pekerjaan, seperti permintaan
informasi,pasokan pelayanan dukungan, saran teknis dan bantuan untuk
menyelesaikan tugas yang saling berhubungan .
Hal yang ditolak kebenrannya oleh bawahan dalam melaksanakan perintah
atau permintaan yang memiliki legitimasi itu menurunkan kewenangan pemimpin
dan meningkatkan kemungkinan ketidakpatuhan dimasa datang. Perintah yang
tidak dapat dilaksanakna sebaiknya jangan diserahkan. Jika wewenang agen dal
permintaan diragukan , perlu dilakukan verifikasi legitimasi taktik. Terkadang
bawahan menunda melaksanakan permintaan yang tidak biasa atau tidak
menyenangkan untuk menguji apakah pamimpin benar-benar serius dengan
permintaannya. Jika pemimpin tidak menindaklanjuti permintaan awal tadi
dengan memeriksa apakah telah diselesaikan, bawahan dapat mengambil
kesimpulan bahwa permintaan tersebut mungkin dapat diabaikan .

Kekuasaan memberi penghargaan


Kekuasaan memberi penghargaan adalah persepsi dari seorang target bahwa

agen mempunyai kendali terhadap sumber daya yang penting dan penghargaan

yang diinginkan oleh target . kekusaan memberi penghargaan itu berasal dari
bentuk wewenag formal

untuk mengalokasikan sumber daya dan imbalan.

Wewenang ini memiliki banyak variasi diantara organisasi dan antara satu tipe
posisi manajemen dengan posisi lainnya dalam organisasi yang sama .
pengendalian yang lebih banyak atas sumber daya yang langkah

biasanya

wewenangnya lebih banyak dipegang oleh level eksekutif tinggi dari pada oleh
manajer level rendah. Eksekutif memiliki wewenang untuk membuat keputusan
yang berkaitan dengan pengalokasian sumber daya untuk berbagai subunit dan
aktivitas , dan mereka juga memiliki hak untuk meninjau dan menngubah
keputusan pengalokasian sumber daya yang dibuat pada level yang lebih rendah.
Kekuasaan memberi penghargaan tidak hanya tergantung pada kendali
aktual dari manajer atas sumber daya dan penghargaan,tetapi juga oleh persepsi
seorang target bahwa agen memilki kapasitas dan keinginan untuk memenuhi
janjinya. Suatu upaya untuk menggunakan kekusaan memberi penghargaan tidak
akan berhasil jika agen itu kekurangan kredibilitas sebagai sumber dari sumber
daya penghargaan .
Meningkatnya kekuasaan memberi penghargaan oleh bawahan terhadap
atasannya sangat terbatas pada sebagian besar organisasi. Beberpa organisasi
memberikan

mekanisme

formal

kepada

bawahan

untuk

mengevaluasi

pimpinannya. Namun, bawahan biasanya mempunyai pengaruh tidak langsung


reputasi pimpinannya dan prospek untuk mendpatkan kenaikan gaji atau promosi.
Jika bawahan memiliki kinerja yang baik, reputasi manajernya biasanya akan
meningkat. Sebagian bawahan juga akan meningkat kekuasaan memberi
penghargaan berdasarkan kemampuan mereka mendapatkan sumber daya diluar
sistem wewenag formal organisasi. Sebagai contoh, pimpinan jurusan pada
universitas negeri diberikan kebebasan memilih dann bantuan dan kontrak, serta
kebebasan penggunaan dana sebagi dasar untuk mempengaruhi keputusan yang
diambil oleh dekan, yang mempunyai kebebasan terbatas dalam pendanaan.
Kekuasaan memberi penghargaan sebagian besar diterapkan dengan janji
secara eksplisit atau implisit untuk memberikan sesuatu kepada seorang target
yang digunakan sebagi agen control dalam melaksanakan permintaan atau

melakukan sebuah tugas. Kepatuahan akan didapatkan jika penghargaannya


dianggap merupakan sesuatu yang bernilai oleh seorang target,dan agen merasa
penghargaan yang diberikan adalah sumber daya yang kredibel. Jadi, penting
untuk menentukan penghargaan apa yang bernilai bagi orang

yang ingin

dipengaruhi, dan kredibilitas agen tidak akan berisiko dengan memberika janiji
yangb tidak realistis atau gagal memenuhi janji setelah pekerjaann selesai.
Ketika penghargaan sering digunakan sebagai sumber untuk mempengaruhi,
orang akan merasa hubungan mereka dengan pemimpin benar-benar didasarkan
pada ekonomi belaka.

Mereka akan mengharapkan penghargaan setiap kali

mereka diminta melaksanakn sesuatu yang baru atau bukan hal yang rutin. Akann
lebih memuaskan bilah kedua pihak memandanng hubungan mereka berdasarkan
kesetiaan dan persahabatan bersama. Dibandingkan menerapkan penghargaan
sebagi intensif secara impersonal dengan cara mekanis, maka mereka harus lebih
banyak digunakn dengan

cara

simbolis untuk menghargai prestasi dan

memberikan penghargaan secara pribadi untuk konstribusi khusus atau dukungan


yang diharapkan. Digunakan dengan car ini, kekuasaan memberi penghargaan
dapat menjadi8 sumber untuk meningkatkan kekuasaan referensi dari waktu
kewaktu (French & reven,1959).

Kekusaan memaksa
Pemimpin yang menerapkan kekuasaan memaksa kepada bawahan

membuat dasar pada wewenang memberi hokum, yang memiliki variasi amat
banyak pada berbagai organisasi berada. Kekuasaan memaksa oleh pemimpin
militer dan politik biasanyan lebih besar daripada kekuasaan manajer suatu
perusahan. Dalam dua abad terakhir, secara umum terjadi penurunan penerpan
legimitasi yang memaksa pada semua tipe pemimpin (katz&khan,1978). Sebagi
contoh manajer pernah mempunyai hak untuk memecat karyawan karenan berbagi
alasan yang mereka pikir benar. Seorang kapten kapal dapat memukul kelasinya
yang tidak patuh atau dianggap tiidak rajin dalam menjalankan tugasnya. Perwira
militer dapt menghukum prajurit

karena dsisersi atau tidak mematuhi perintah

dalam pertempuran. Sekrang ini, buentuk kekuasaan memaksa telah dilarang atau
dengan tegas dibatasi pada sebagian besar Negara.

Dalam hubungan yang sejajar, terdapat beberapa kesempatan untuk


menerapkan kekuasaan memaksa. Jika rekan sejawat tergantung pada bantuan
manajer dalam melaksanakan tugas pentingnya, manajer mungkin akan
mengancam permintaannya. Akam tetapi karena saling ketergantungan juga
terdapat diantara meningkat , menjadi konflik yang tidak akan menguntungkan
pihak manapun.

Kekuasaan berdasarkan Referensi


Kekuasaan berdasarkan referensi diperoleh dari keinginan orang lain

untuk menyenangkan seorang agen yang kepadanya mereka memiliki perasaan


kasih, penghormatan, dan kesetiaan yang kuat (French & Raven, 1959). Orang
biasanya bersedia melakukan bantuan khusus bagi orang teman, dan mereka akan
lebih mungkin menjalankan permintaan yang dilakukan oleh seseorang yang
amat mereka hormati. Bentuk paling kuat dari kekuasaan berdasarkan referensi
melibatkan proses mempengaruhi yang disebut identifikasi personal. Untuk
memperoleh dan tetap mendapat persetujuan dan diterima oleh agen , target
bersedia melaksanakan apa yang diminta oleh agen, meniru perilaku agen, dan
mengembangkan sikap yang serupa dengan sikap yang diperlihatkan oleh agen
tersebut.

Kekuasaan berdasarkan Referensi


Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber

utama kekuasaan personal didalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai


cara baik untuk melaksanakan tugas

atau menyelesaikan

masalah penting

memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan sejawat dan atasan. Akan
tetapi, keahlian merupakan sumber kekuasaan hanya jika orang lain tergantung
pada agen untuk memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin besar bila
masalah yang dihadapi oleh target hanya

dapat diselesaikan oleh

agen.

Ketergantungan akan meningkat ketika target tidak dapat dengan mudah.


Kekuasaan referensi biasanya lebih besar bagi seorang yang bersahabat ,
menarik

mempunyai

daya tarik dan dapat dipercaya . Cara spesifik untuk

memperoleh dan menjaga kekuasaan berdasarkan referensi diringkas dalam Tabel


6-6. Kekuasaan berdasarkan referensi akan meningkat dengan memperlihatkan

perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain. Memperlihatkan


kepercayaan dan penghargaan, serta memperlakukan orang secara adil. Akan
tetapi, untuk mencapai menjaga

kekuatan keuasaan berdasarkan referensi

biasanya membutuhkan lebih dari sekedar pujian yang berlebihan, kebaikan dn


daya tarik. Kekuasaan berdasarkan referensi akhirnya tergantung pada karakter
dan integritas agen. Dari waktu ke waktu, tindakan akan lebih dari sekedar katakata, dan mengeksploitasi orang lain akan kehilangan kekuasaan berdasarkan
referensi. Integritas

dapat diperlihatkan dengan kejujuran, memperlihatkan

konsistensi terhadap nilai-nilai.


TABEL 6-6 Cara Memperoleh dan Menjaga Kekuasaan Berdasarkan
Referensi

Memperlihatkan tanggapan yang mendukung dan positif


Memberikan dukungan dan bantuan
Menggunakan bentuk mengambil hati yang halus.
Membela dan mendukung setiap orang ketika dibutuhkan
Melakukan bantuan yang tidak diminta
Memberikan pengorbanan didi untuk memperlihatkan perhatian
Memulai janji

Kekuasaan Berdasarkan Keahlian (Expert Power)


Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber

utama kekuasaan personal di dalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai


cara terbaik untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan masalah penting
memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan sejawat dan atasan. Akan
tetapi, keahlian merupakan hanya jika orang lain tergantung pada agar untuk
memberikan

saran.

Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah yang

dihadapi oleh target hanya dapat diselesaikan oleh keahlian yang dimiliki oleh
agen. Ketergantungan akan meningkat ketika target tidak dapat dengan mudah.

Pengetahuan khusus dan ketrampilan teknis akan tetapi menjadi sumber


kekuasaan hanya selama ada ketergantungan terhadap mereka yang memiliki
pengetahuan dan ketrampilan tersebut. Jika masalah diselesaikan dengan tuntas
atau orang lain belajar bagaimana menyelesaikan

masalah tersebut sendiri,

keahlian agen tidak lagi bernilai tinggi. Jadi, orang

terkadang

berusaha

melindungi kekuasaan berdasarkan keahlian dengan mempertahankan produser


dan teknik tetap sebagai rahasia yang terselubung, dengan menggunakan bahasa
teknis sehingga pekerjaan kelihatan lebih sulit dan misterius, dan menghilangkan
sumber informasi

alternative tentang

produser kerja seperti

kerja seperti

panduan tertulis, diagram, cetak biru dan program computer (Hickson el al, 1971)
Ketika

agen mempunyai banyak kekuasaan berdasarkan keahlian

diperlihatkan dalam Tabel 6-7. Proposal atau permintaan harus dibuat dengan cara
yang jelas dan meyakinkan, dan agen harus menghindari membuat pernyataan
yang kontradiktif atau bimbang dalam posisi yang tidak konsisten. Akan tetapi,
penting untuk diingat bahwa keahlian atasan juga dapat menyebabkan kebencian
jika digunakan dengan menyiratkan bahwa target
Dalam

adalah bodoh atau payah.

proses memberikan argument yan g rasional, beberapa orang

melakukannya dengan cara arogan yang merendahkan diri. Dalam upaya untuk
menjual proposalnya, mereka berapi-rapi dalam menyampaikan

argumennya,

secara kasar melakukan intrupsi

Kekuasaan Terhadap Informasi (Informastion Power)


Sumber kekuasaan lain yang juga penting adalah kendali atas informasi.

Tipe kekuasaan ini melibatkan akses terhadap informasi vital dan kendali atas
distribusi informasi kepada orang lain (Pettingrew, 1972). Beberapa akses untuk
informasi merupakan hasil dari kedudukan seseorang dalam jaringan komunikasi
dalam organisasi. Posisi manajerial sering kali memberikan kesempatan untuk
mmendapatkan informasi yang tidak secara langsung tersedia bagi bawahan atau
rekan sejawat (Minzberg, 1973, 1983). Batasan posisi peran ( seperti pemasaran,
pembelian, hubungan masyarakat) memberikan akses pada informasi penting
mengenai pristiwa dilingkungan eksternal organisasi. Akan tetapi, hal ini tidak
hanya masalah kedudukan pada posisi penting dan memiliki informasi yang

seolah muncul begitu saja; seseorang harus secara aktif terlibat dalam usaha
membangun jaringan sumber informasi dan mengumpulkan informasi tersebut
dari mereka (Kottler, 1982).
Pemimpin yang mengendalikan arus informasi vital mengenai pristiwa
diluar organisasi memiliki sempatan untuk menginterprestasikan pristiwa ini
untuk bawahan dan mempengaruhi persepsi dan sikap mereka (Kuhn 1963). Najer
mengubah. Beberapa manajer mengubah informasi untuk membujuk orang lalin
melakukan melakukan serangkaian tindakan yang diharapkannya. Contoh
informasi yang diubah adalah mengedit laporan dan dokumen secara selektif,
membiaskan inter prestasi data dan menyampaikan informasi yang salah.
Beberapa manajer menggunakn kendali mereka atas distribusi informasi sebagai
sebuah cara memperkuat kekuasaan mereka berdasrkan keahlian dan menigkatkan
ketergantungan. Jika pemimpin merupakan satu-satunya orang yang mengetahui
apa yang sedang terji. Bawan akan kekurangan bukti untuk membantah hak
pimpinannya bahwa sebuah keputusan yang tidak populer itu dibenarkan karena
alasan tertentu. Selain itu, kendali atas informasi akan memudahkan pemimpin
untuk menutupi kekeliruan dan kesalahan yang sebaliknya akan merendahkan
citra keahlian yang decara hati-hati telah diperihara. (Pfeffer, 1977a)

Tabel 6-7 Panduan menggunakan Kekuasaan Berdasarkan Keahlian

Menjelaskan alasan dari permintaan atau proposal dan mengapa hal


tersebut penting.

Memberikan bukti bahwa proposal itu akan berhasil dicapai.

Jangan membuat pernyataan yang gegabah, sembarangan atau tidak


konsisten.

Jangan membesar-besarkan atau salah menerjamahkan kata.

Dengarkan

dengan

serius

orang

yang

memberi

perhatian

dan

menyampaikkan usulan.

Bertindak yakin dan tegas dalam sebuah krisis.


Kendali atas informasi merupakan sumber pengaruh keatas dan keatas dan

kebawah dan kepada orang yang posisinya sejajar. Jika pemimpin benar-benar
tergantung terhadap bawahan menginterpretasikan analisis yang konples dari hasil
informasi operasi, bawahan akan dijadikan partisipasi langsung untuk membuat
keputusan yang didasarkan pada analisi tersebut (Korda, 1975). Akan tetapi
meskipun tampa partisipasi langsung, seorang bawahan yang memiliki kendali
akan informasi akan mempengaruhi keputusan atasan.
Kekuasaan Terhadap Ekologi (Ekologikal Power)
Kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi dan organisasi kerja
memberikan memberikan kesempatan tidak langsung untuk mempengaruhi orang
lain. Karena perilaku sebagian ditentuka oleh persepsi tentang kesempatan dan
keterbatasan, perilaku tersebut dapat diubah dengan membangun kembali
situasinya (Cartwright, 1965). Bentuk pengaruh seperti ini sering disebut
rekayasa situasi atau pengendalian secara ekologis.
Salah satu bentuk rekayasa situasi adalah dengan memodifikasi rancangan
pekerjaan bawahan untuk meningkatkan motivasi bawahan (Oldham, 1980;
Lawler, 1986). Pengelolaan aktivitas pekerjaan dan rancangan struktur formal
adalah bentuk lain dari rekayasa situasi.
Bentuk lain dari rekayasa situasi adalah kendali atas lingkungan fisik
tempat kerja. Sebagai contoh, pencahayaan atau suara pemberi tanda pada
peralatan dapat digunakan untuk memberitahu operator bahwa telah waktunya
untuk melakukan perawatan yang diperlukan atau mengingat operator untuk
menghentikan pekerjaannya melakukan sesuatu karena bila dilanjutkan akan
mengakibatkan kecelakaan atau mesin akan rusak. Rancangan aliran pekerjaan
dan susunan fasilitas fisik menentukan karyawan mana yang saling berinteraksi
dan siapa yang mengambil tindakan insiatif terhadap siapa. Lini perakitan yang
menggunakan mesin menentukan kecepatan pekerjaan karyawan.

2.3 Bagaimana Kekuasaan Dapat Diperoleh Atau Hilang


Kekuasaan bukanlah kondisi yang statis, selalu berubah seiring waktu
yang disebabkan oleh kondisi dan tindakan individu dan kelompok. Dua teori
yang menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh ataun hilang adalah teori
pertukaran sosial dan teori kontingengsi strategis. Teori pertukaran sosial
menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang saat terjadi proses saling
mempengaruhi seiring waktu antara pemimpin dan bawahan dalam kelompok
kecil. Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana diperolah dan
hilangnya kekuasaan berbagai subunit dalam organisasi (misalnya, departemen
fungsional atau devisi produkasi) dan implikasi dari distribusi kekuasaan tersubut
untuk efektivitas organisasi dalam lingkungan yang berubah.
Teori Pertukaran Sosial
bentuk fundamental dari interaksi sosial adalah pertukaran manfaat atau
bantuan, yang bukan hanya meliputi manfaat material, tetapi juga manfaat
psikologis, seperti pernyataan persetujuan, respek, penghargaan dan kasih sayang.
Orang belajar untuk terlibat dalam pertukaran sosial mulai dari masa kanak-kanak,
dan membentuk harapan mengenai pertukaran dan keseimbangan timbal balik.
Harapan dari anggota mengenai peran kepemimpinan apa yang harus
dimiliki seseorang dalam kelompok terpengaruh oleh loyalitas orang itu dan
kompetensi yang dipelihatkannya. Besarnya status dan kekuasaan yang sesuai
bagi seseorang adalah proporsional terhadap evaluasi kelompok atas potensi
kontribusi relatif orang tersebut dengan anggota lainnya. Kontribusi tersebut
melibatkan pengendalian atas sumber daya yang langka, akses kepada informasi
vital, atau ketrampilan dalam menghadapi masalah tugas yang kritis. Selain
meningkatnya status dan pengaruh, seseorang yang telah memperlihatkan
penilaian yang baik telah mengumpulkan nilai istimewa dan diberikan ruang
gerak yang lebih besar daripada anggota lain untuk menyimpan dari norma
kelompok yang tidak penting. Para anggota kelompok biasanya akan bersedia
menunda penilaiannya dan mengikuti proposal inovatif orang tersebut untuk
mencapai tujuan kelompok itu terhadap keahlian pemimpinnya akan semakin
kuat, sehingga makin besar status dan pengaruh yang dimiliki oleh orang tersebut.

Sementara itu, jika proposal pemimpin terbukti gagal, maka konteks


hubungan pertukaran akan dipertimbangkan kembali oleh kelompok. Efek
negatifnya akan lebih besar jika kegagalan tersebut terlihat disebabkan karena
penilain yang buruk atau dianggap tidak kompeten dan bukan karena keadaan
yang berada diluar kendali pemimpin itu. Evaluasi yang negatif akan diberikan
bila pemimpin dipandang hanya mengejar motivasi pribadi dibandingkan
memberi loyalitas kepada kelompok. Motivasi pribadi dan sikap tidak
bertanggung jawab akan lebih dihungkan dengan pemimpin yang menyimpan dari
norma dan tradisi kelompok. Jadi, inovasi pemimipin akan seperti pedang bermata
dua yang memotong ke dua arah.
Berdasarkan teori pertukaran sosial inovasi tidak hanya dapat diterima
tetapi juga diharapkan dari pemimpin ketika diperlukan untuk menyelesaikan
masalah dan penghalang yang serius. Pemimpin yang gagal menunjukan inisiatif
dan menyelesaikan masalah dengan serius dengan tegas akan kehilangan
penghargaan dan pengaruh, seperti pemimpin yang mengusulkan tindakan yang
ternyata tidak berhasil.
Teori pertukaran sosial menekankan pada kekuasaan dan wewenang
berdasarkan keahlian, dan bentuk lain dari kekuasaan tidak terlalu dibahas.
Sebagai contoh, teori ini tidak menjelaskan bagaimana proses pengaruh timbal
balik mempengaruhi kekuasaan memberi imbalan dan kekuasaan berdasarkan
referensi dari pemimpin itu. Bukti yang mendukung dari teori ini dapat dillihat
dari penelitian kelompok kecil dengan metode laboratorium (Hollander,
1960,1961, 1979 ), sementara diperlukan penelitian lapangan longitudinal
mengenai proses petukaran sosial pada pemimpin dalam organisasi besar untuk
mengesahkan bahwa prosesnya sama.
Teori Kontingengsi Strategis
Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana subunit organisasi
memperoleh atau kehilangan kekuasaan mempengaruhi keputusan yang penting
seperti memilih pimpinan yang eksekutif, menentukan strategi kompetitif
organisasi, dan mengalokasikan sumber daya diantara subunit dan aktifitas
(Hickson et al, 1971). Teorinya mengendalikan bahwa kekuasaan dari sebuah

subunit tergantung pada tiga faktor: (1) keahlian dalam menanggulangi masalah
yang penting, (2) sentralitas dari subunit dalam alur pekerjaan, dan (3) tingkat
dimana keahlian dari subunit tersebut adalah unik, tidak dapat digantikan dengan
yang lainnya.
Seluruh organisasi harus menanggulangi kontingensi dan kritis, khususnya
maslah dalam proses penggunaan teknologi yang dipakai dalam oprasional
organisasi dan masalah beradap tasi dengan pristiwa dalam lingkungan yang tidak
dapat diprediksi. Keberhasilan dalam menyelesaikan masalah penting dalam
sumber kekuasaan berdasarkan keahlian dalam subunit, sama seperti untuk
individu. Kesempatan untuk memperlihatkan keahlian dan memperoleh kekuasaan
darinya lebih besar bagi sebuah subunit yang bertanggung jawab untuk
menyelesaikan masalah yang kritis. Masalah dianggap kritisbika esensinya jelas
berkaitan dengan kelangsungan hidup dan kekayaan organisasi. Tipe utama
masalah dianggap penting bila terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara
subunit, dan subunit lainnya tidak dapat menjalankan fungisinya kecuali masalah
tersebut ditangani dengan efektif. Yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah
kritis yang dihadapi, maka semakin besar kepuasan yang diperoleh karena
memilki keahlian tersebut.
Meningkatnya kekuasaan berdasarkan keahlian akan menghasilkan
peningkatan legitimasi keuangan. Setiap orang yang memiliki keahlian yang
berharga akan lebih mungkin diangkat atau terpillih menduduki posisi wewenang
dalam organisasi. Subunit yang memiliki keahlian yang penting akan memiliki
wakil dalam organisasi.
Dukungan terhadap teori ini akan dijumpai pada beberapa studi (Brass,
1984, 1985, Hambrick, 1981; Hills dan Mahoney, 1978; Hinings, Hickson,
Pennings dan Schneck, 1974; Peffer & Salancik, 1974). Akan tetapi, teori gagal
untuk mempertimbangkan kemungkinan bahwa subunit atau koalisi yang
memiliki kekusaan dapat menggunakan kekuasaannya untuk melindungi posisi
dominannya dalam organisasi dengan meningkatkan keahlian dan meniadakan
saingan potensial yang dapat membuktikan keahlian lebihnya. Proses politik dan
implikasi terhadap perubahan organisasi ini akan dijelaskan pada bab 12.

2.4 Konsekuensi Posisi Dan Kekuasaan Personal


Bagian ini membahas penelitian mengenai implikasi dari memiliki atau
menggunakan

berbagai

tipe

kekuasaan.

Sebagian

besar

penelitian

ini

menggunakan

berbagai

tipe

kekuasaan.

Sebagian

besar

penelitian

ini

menggunakan taksonomi kekuasaan dari French dan raven (1959) atau variasinya.
Dalam beberapa studi, kuesioner yang dilakukan terhadap bawahan untuk
mengukur bagaimana setiap tipe kekuasaan mempunyai hubungan dengan
kepuasan atau kinerja bawahan (seperti, Hinkin dan Schriesheim, 1989; Rahim
1989; Schreisheim, Hinkin & Podsakof, 1991). Sebagian besar studi kekuasaan
menemukan bahwa kekuasaan berdasarkan keahlian dan refernsi mempunyai
korelasi positif dengan kepuasan dan kinerja bawahan. Untuk kekuasaan yang
memiliki legitimasi, memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa hasilnya
tidak konsisten, dan korelasinya dengan kriteria biasanya negatif atau tidak
signifikan dibandinkan hasil positif. Secara keseluruhan, hasil studi itu
menyatakan bahwa pemimpin yang efektif lebih mengandalkan diri pada
kekuasaan berdasarkan keahlian dan refensi untuk mempengaruhi bawahannya.
Sebagian besar studi awal kekuasaan meminta responden untuk membuat
peringkat atau penilaian berbagai tipe kekuasaan yang penting sebagai alasan
untuk memenuhi permintaan pemimpin. Keterbatasan metedologi dalam studi ini
mengakibatkan keraguan serius terhadap hasil temuannya (Podsakoff &
Schriesheim, 1985). Dalam sebagian besar studi selanjutnya, responden diminta
untuk memberi nilai pada berbagai posisi atau atribut personal yang menjadi
sumber kekuasaan (Hinkin & Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Yukl & Falbe,
1991). Akan tetapi, hasil dari sumua studi kekuasaan mungkin bias terhadap
atribusi, sifat yang disukai oleh masyarakat dan streotip. Sebagai contoh, bawahan
yang berada di dalam kelompok yang memilki kinerja tinggi akan lebih
menghubungkan kekuasaan berdasarkan keahlian kepada atasan mereka daripada
kepada bawahan dari kelompok yang mempunyai kinerja yang rendah. Karena
bias ini, pentingnya bentuk kekuasaan yang tidak terlalu diinginkan secara sosial
mungkin tidak diperhitungkan.

Penelitian survei lapangan mungkin tidak memperhitungkan penggunaan


bentuk kekuasaan lainnya, khususnya ketika kepatuhan merupakan sebuah hasil
yang diharapkan. Hanya sedikit studi yang mengaitkan kekuasaan dengan hasil
pengaruh yang segera seperti perubahan dalam sikap dan perilaku bawahan.
Warren (1968) menemukan bahwa kekuasaan beradasarkan keahlian, kekuasaan
berdasarkan referensi, dan kekuasaan yang memiliki legitimasi memiliki korelasi
positif dengan komitmen secara sifat dari bawahan, sedangkan kekuasaan
memberi penghargaan dan kekuasaaan memaksa memiliki korelasi dengan
kepatuhan perilaku. Dari studi yang dilakukan oleh Thambain dan Gemmil
(1974), alasan utama untuk patuh adalah pemimpin dengan kekuasaan yang
meiliki legitimasi, dan kekuasaan memberi penghargaan juga menjadi alasan
penting untuk patuh, meskipun tipe-tipe ini tidak berhubungan dengan komitmen.
Yukl dan Falbe (1991) menemukan bahwa kekuasaan yang memiliki legitimasi
merupakan alasan yang paling umum untuk memenuhi permintaan atasan,
meskipun hal ini tidak mempunyai korelasi dengan komitmen tugas. Untuk
sebagian besar permintaan atau perintah yang rutin, penggunaan kekuasaan yang
memiliki legitimasi dengan bentuk permintaan atau perintah yang sederhana akan
menghasilkan kepatuhan target.
Kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa akan relevan
bila digunakan dengan cara yang tepat dan didukung oleh penelitian mengenai
pemimpin yang menggunakan perilaku penghargaan kontingensi. Dalam tinjauan
terhadap penelitian ini, Podsakof et al., (1984) berkesimpulam bahwa membuat
penghargaan yang diinginkan tergantung pada kinerja bawahan mengarah pada
kepuasan dan kinerja yang tinggi bawahan tersebut. Penelitian ini juga
berpendapat bahwa hukuman kontingensi akan memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja bawahan ketika pengunaannya dikombinasikan dengan
penghargaan (Arvey & Ivancevich, 1980; Podsakof, Todor & Skov, 1982).
Keterbatasan lainnya dari sebagian besar studi kekuasaan adalah
kegagalan mereka untuk menghadapi

hubungan diantara berbagai sumber

kekuasaan. French dan Raven (1959) berpendapat bahwa tipe berbagai kekuasaan
saling berkaitan dengan cara yang kompleks. Sebagai contoh, pemimpin yang

memiliki wewenang cukup besar akan memiliki kekuasaan akan memberi


penghargaan dan kekuasaan memaksa yang juga lebih besar, dan menggunakan
bentuk kekuasaan seperti ini mungkin akan berpengaruh pada pemimpin yang
kekuasaannya berdasarkan referensi. Studi kekuasaan tidak berusaha untuk
memisahkan perbedaan pengaruh tipe kekuasaan, dan juga tidak menguji interaksi
antara berbagai tipe kekuasaan.
2.5 Seberapa Kekuasaan Yang Harus Dimiliki Seorang Pemimpin ?
Jelas bahwa pemimpin membutuhkan kekuasaan agar dapat efektif, tetapi
tidak berarti bahwa memiliki kekuasaan yang besar selalu lebih baik. Besarnya
kekuasaan keseluruhan yang sangat penting untuk kepemimpinan yang efektif dan
campuran dari berbagai tipe kekuasaan yang menjadi pertanyaan yang mulai
dijawab oleh peneliti. Jelas bahwa besarnya kekuasaan yang diperlukan
tergantung pada apa yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan dan
ketrampilan pemimpin dalam menggunakan kekuasaan yang tersedia. Kekuasaan
yang tidak terlalu besar dibutuhkan oleh pemimpin yang mempunyai ketrampilan
menggunkan kekuasaan secara efektif dan yang mengetahui pentingnya
berkosentrasi pada tujuan yang paling penting. Bauer (1968, hlm 17) menjelaskan
cara yang bijaksana dalam menggunakan kekuasaan secara selektif dan hati-hati.
Beberapa situasi kepemimpinan membutuhkan lebih banyak kekuasaan
daripada dalam situasi lainnya agar seorang pemimpin dapat efektif. Akan lebih
banyak pengaruh yang dibutuhkan dalam organisasi yang sedang melakukan
perubahan besar, sementara ada berbagai pihak yang menentang proposal
perubahan yang diajukan oleh pemimpin tersebut. Khususnya amat sulit bagi
seorang pemimpin yang mengetahui bahwa organisasinya akan menghadapi krisis
di masa yang akan datang, krisis yang hanya dilampaui jika persiapannya
dilakukan sejak awal, tetapi bukti-bukti akan terjadi krisis belumlah cukup untuk
dapat membujuk para anggota untuk melakukan tindakan segera. Situasi yang
sama adalah kasus di mana pemimpin berkeinginan untuk membuat perubahan
yang membutuhkan pengorbanan jangka pendek dan diimplementasikan dalam
jangka waktu yang lama sebelum keuntungan benar-benar diraih, sementara
banyak tentangan dari pihak-pihak yang memiliki perspektif jangka pendek.

Dalam situasi yang sulit seperti ini, pemimpin membutuhkan kekuasaan


berdasarkan keahlian dan referensi yang memadai untuk meyakinkan anggotanya
bahwa perubahan tersebut diperlukan dan diinginkan, atau kekuasaan politik dan
kekuasaan posisi yang kuat untuk mengatasi orang-orang yang menentang dan
berusaha untuk menunjukan bahwa proposal perubahan yang diajukan tersebut
memang diperlukan dan akan efektif. Kombinasi kekuasaan personal dan posisi
meningkatkan kemungkinan untuk berhasil, tetapi memaksakan perubahan adalah
selalu beresiko.
Pertanyaan mengenai percampuran kekuasaan secara optimal oleh
pemimpin menjadi semakin kompleks karena adanya ketergantungan antara
sumber-sumber kekuasaan. Perbedaan antara posisi dan kekuasaan personal
kadang tampak, tetapi jangan terlalu dibesar-besarkan. Kekuasaan itu penting,
tidak hanya sebagai sumber untuk mempengaruhi tetapi juga untuk kekuasaan
posisi dapat digunakan untuk meningkatkan pengaruh kekuasaan personal
pemimpin. Kendali atas informasi melengkapi kekuasaan berdasarkan keahlian
dengan ketrampilan teknis dengan memberikan keuntungan pada pemimpin ketika
menyelesaikan masalah penting dan dengan membuat pemimpin mampu untuk
menutupi kesalahan dan membesar-besarkan keberhasilannya. Kekuasaan
memberi penghargaan mempermudah terbentuknya hubungan pertukaran yang
lebih mendalam dengan bawahan, dan bila digunakan dengan sangat baik akan
meningkatkan kekuasaan pemimpin berdasarkan referensi. Wewenang membuat
keputusan dan pengaruh keatas untuk mendapatkan persetujuan akan membuat
pemimpin mampu memperlihatkan kemampuannya dalam menyelesaikan
masalah, dan hal ini juga mempermudah menguatnya hubungan pertukan dengan
bawahan. Kekuasaan memaksa diperlukan untuk mengingatkan legitimasi dan
kekuasaan berdasarkan keahlian ketika pemimpin membutuhkan pengaruh untuk
menegakkan aturan dan prosedur yang tidak disukai tetapi penting untuk
melaksanakan pekerjaan dan terhindar dari kecelakaan. Kekuasaan memaksa juga
dibutuhkan oleh pemimpin untuk mengendalikan atau membuang para
pemberontak dan para kriminal yang mungkin mengacaukan operasional, mencuri

sumber daya, merugikan anggota lainya dan mengakibatkan pemimpin terlihat


lemah dan tidak kompeten.
Akan tetapi, posisi kekuasaan yang terlalu banyak atau terlalu sedikit
mungkin akan merusak. Pemimpin yang memiliki kekuasaan posisi yang terlalu
besar mungkin akan tergoda untuk bergantung padanya daripada membangun
kekuasaan personal dan menggunakan pendekatan lainnya (seperti konsultasi,
bujukan) untuk mempengaruhi orang lain agar mau menuruti kemauannya atau
mendukung perubahan. Gagasan bahwa adalah korup khususnya relevan dengan
kekuasaan posisi. Sepanjang sejarah telah banyak pemimpin politik yang memiliki
kekuasaa posisi yang kuat

menggunakan posisinya untuk mendominasi dan

mengeksploitasi bawahan. Penggunaan kekuasaan secara etis akan dibahas lebih


rinci dalam Bab 14.
Seberapa mudahnya kekuasaan dapat merusak pemimpin dapat dilihat dari
eksperimen yang dilakuakan oleh Kipnis (1972). Dia menemukan bahwa
pemimpin yang memiliki kekuasaan yang besar dalam hal memberi penghargaan
menganggap bawahan sebagai objek yang dapat dimanipulasi, memandang
bawahan dengan rendah, menghubungkan dukungan bawahan dengan kekuasaan
pemimpin, menjaga jarak sosial dengan bawahan dan lebih sering menggunakan
penghargaan untuk mempengaruhi bawahan. Meskipun hanya melakukan
eksperimen di laboraturium terhadap mahasiswa, penelitian dengan jelas
memperlihatkan bahaya dari kekuasaan posisi yang terlalu berlebihan. Secara
umum, pemimpin seharusnya hanya memiliki kekuasaan posisi yang jumlahnya
sedang, meskipun jumlah optimalnya bervariasi dan tertanggung pada situasi.
Bagaimana dengan kekuasaan personal? Apakah bahayanya sama seperti
dengan memiliki kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian dan referensi?
Kekuasaan personal tidak terlalu rentan disalahgunakan, karena dapat lenyap
dengan cepat saat seorang pemimpin bertindak berlawanan dengan kepentingan
pengikutnya. Meski demikian, potensi melakukan korupsi tetap ada. Pemimpin
yang memiliki kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian atau daya tarik
karismatik yang besar akan tergoda untuk melakukan cara-cara yang pada
akhirnya akan mengarahkannya kepada kegagalan (Zaleznik, 1970).

Studi mengenai jumlah pengaruh yang digunakan pada level yang berbeda
dalam hierarkhi dalam wewenang organisasi memperlihatkan bahwa sebagian
besar organisasi yang efektif mempunyai tingkat pengaruh timbal balik yang
tinggi (Dechan, Smith dan Selesinger, 1963). Menurut hasil studi tersebut
pemimpin dalam organisasi yang efektif membangun hubungan yang kuat dimasa
mereka memiliki pengaruh yang kuat atas bawahan tetapi mereka juga menerima
pengaruh

dari

bawahannya.

Bukannya

berusaha

untuk

melembagakan

kekuasaanya dan mendikte sebagaimana suatu pekerjaan harus dikerjakan,


seorang eksekutif yang efektif mendelegasikan wewenang kepada bawahan dalam
organisasi untuk menemukan dan menerapkan cara baru dan lebih baik untuk
melakukan sesuatu.
Salah satu cara terbaik untuk yakin bahwa pemimpin dapat merespons
kebutuhan pengikutnya adalah dengan memberikan mekanisme formal dalam
meningkatkan pengaruh timbal balik dan menghindari tindakan sewenang-wenang
dari pemimpin. Aturan dan kebijakan memainkan peran untuk mengatur
penggunaan kekuasaan posisi, khususnya kekuasaan memberi penghargaan dan
kekuasaan yang memaksa. Prosedur keluhan dan permintaan dapat dijalankan dan
dewan peninjau yang independen didirikan untuk melindungi bawahan dari
penyalagunaan kekuasaan oleh para pemimpin. Peraturan kelompok, perjanjian
yang telah di tetapkan dan kebijkan resmi dapat dibuat yang meminta pemimpin
untuk berkonsultasi dengan bawahan dan perusaan untuk mendapatkan
persetujuan mereka atas jenis keputusan tertentu. Survei terhadap sikap umum
dapat dilakukakn untuk mengatur keputusan bawahan terhadap pemimpinnya.
Dalam tipe organisasi dimana hal ini sering terjadi, pemeliharaan secara periodik
atau pemungutan suara yang tidak curang dapat dijadikan patokan untuk
menentukan apakah pemimpin tersebut tetap dalam jabatannya. Prosedur
penggantian (Recall) dapat digunakan untuk menggantikan pemimpin yang tidak
kompeten dalam cara yang menurut aturan. Akhirnya pemimpin itu sendiri dapat
mempermudah pengaruh timbal balik dengan mendorong bawahan untuk
berpartisipasi dalam pembuatan keputusan penting dan dengan mengembangkan
para bawahan serta melakukan inofasi pemberian penghargaan.

2.6 Tipe Perilaku Mempengaruhi


Pada beberapa tahun terakhir, peneliti mulai menguji tipe spesifik perilaku
yang digunakan untuk mempengaruhi, bukannya memfokuskan diri secara
eksklusif pada kekuasaan sebagai sumber potensial untuk mempengaruhi. Bentuk
perilaku mempengaruhi yang paling umum dalam organisasi adalah permintaan
yang sederhana yang didasarkan pada kekuasaan yang memiliki legitimasi.
Kepatuhan untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu bagaimana
cara untuk mengerjakannya. Akan tetapi, jika tindakannya yang diminta tersebut
tidak menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan, atau sulit untuk dikerjakan,
reaksi target akan berupa perlawanan. Komitmen target akan menjadi hasil yang
tidak diinginkan untuk permintaan yang sederhana, kecuali dalam kondisi yang
menguntukan.

Uuntuk

memperbaiki

tipe

upaya

mempengaruhi

perlu

menggunakan bentuk lain perilaku mempengaruhi yang disebut tidak


mempengaruhi proaktif.
Berbagai studi telah mengidentifikasikan beberapa tipe dari taktik
pengaruh proaktif (Kitnis, Schmidt dan Wilkonson, 1980; Mouday, 1978; Porter,
Allen & Angel, 1981; Schilit & Locke, 1982; Schreisheim & Hinkim, Yukel &
Falbe, 1990) berdasarkan studi terakhirnya, Yukl dan para kolegannya (seperti
Yukl & Falbe, 1990; Yukl, Lepsinger & Lucia, 1982) telah mengidentifikasikan 11
taktik mempengaruhi proaktif yang relevan untuk mempengaruhi bawahan, rekan
sejawat dan atasan pada organisasi besar. Taktik tersebut dijelaskan dalam tabel 68. Setiap taktik akan dijelaskan secara singkat, dan kondisi yang mendukung
penggunaannya akan diuraikan.
TABEL 6-8 Penjelasan Taktik Mempengaruhi Proaktif
Persuasi Rasional : Agen menggunakan argumen yang logis dan bukti yang
faktual dalam menunjukan proposal atau permintaan itu memungkinkan dan
relevan untuk mencapai tujuan tugas.
Memberi Penilaian : Agen menjelaskan bagaimana melaksanakan permintaan
atau mendukung usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada target
secara pribadi atau membantu meningkatkan karier target.

Memberi Inspirasi : Agen memberikan pertimbangan nilai dan idealisme atau


berusaha menimbulkan emosi dari target untuk mendapatkan komitmen terhadap
permintaan atau proposal.
Konsultasi : Agen mendorong target untuk menyarankan perbaikan dalam
proposal, atau membantu merencanakan aktivitas atau perubahan di mana
dukungan dan bantuan dari target itu dibutuhkan.
Pertukaran : Agen menawarkan insentif, menyarankan pertuakaran yang baik
atau menunjukan kesediannya untuk saling timbal balik nantinya jika target mau
melakuakan apa yang diminta oleh agen.
Kolaborasi : Agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan
bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang
diusulkan.
Daya Tarik Personal : Agen meminta kepada target untuk melaksanakan
permintaan atau mendukung proposal berdasarkan persahabatan atau meminta
kebaikan personal sebelum mengatakan apapun.
Mengambil Hati : Agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama
memberikan pengaruh atau keyakinan terhadap kemampuan target untuk
melaksanakan permintaan yang sulit.
Taktik Legitimasi : Agen berusaha untuk membangun legitimasi dari permintaan
atau memferifikasi wewenang dengan mengacu kepada aturan, kebijakan forml
atau dokumen resmi.
Tekanan : Agen memberikan tuntutan, ancaman, sering, melakukan pemeriksaan,
atau terus-menerus mengingatkan pengaruhnya terhadapa target.
Taktik Kualisi : Agen mencari bantuan orang lain untuk mendesak target untuk
melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan
agar target menyetujuinya.
Persuasi Rasional
Persuasi rasional harusmenggunakan penjelasan, argumen yang logis dan
bukti yang faktual untuk menunjukan bahwa sebuah permintaan atau proposal
memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan pekerjaan. Bentuk lemah dari
persuasi rasional bisa meliputi penjelasan singkat tentang alasan permintaan itu,

atau penegasan yang tidak terdokumentasi bahwa usulan perubahan itu dinginkan
dan memungkinkan .
Memberi Penilaian
Dengan taktik ini agen menjelaskan mengapa permintaan atau proposal
akan memberikan keuntungan kepada target secara individual. Salah satu tipe
keuntungan yang di tawarkan adalah karir target, yang membantu memberikan
kesempatan mempelajari keterampilan baru, bertemu dengan orang penting, atau
meningkatkan kemampuan dan reputasi yang lebih tinggi.
Memberi Inspirasi
Taktik ini melibatkan emosi atau nilai yang didasarkan daya tarik, berbeda
dengan argumen logis yang digunakan dalam persuasi rasional. Memberi inspirasi
adalah upaya untuk membangun antusiasme dan komitmen dengan membentuk
emosi yang kuat dan menghubungkan sebuah permintaan atau proposal dengan
kebutuhan, nilai, harapan, dan idealisme bagi seseorang.
Memberi inspirasi sangatlah kompleks, dari penjelasan singkat tentang
keuntungan

ideologis

pada

proposal

proyek

atau

perubahan,

hingga

menyampaikan pidato yang berisi tentang apa yang dapat dicapai dalam
organisasi atau menjadi sesuatu. Tingkat kompleksitas yamg tepat tergantung pada
besarnya tugas yang dijalani, besarnya upaya dan resiko yang teerllibat, serta
batas dimana orang diminta untuk menyimpang dari cara yang telah dibuat dan
tradisional dalam melaksanakan sesuatu. Untuk memformulasi pemberian
inspirasi yang efektif, agen harus memiliki wawasan terhadap nilai, harapan, dan
ketakutan dari seseorang atau kelompok yang akan dipengaruhi.
Konsultasi
Konsultasi terjadi ketika target diajak berpartisipasi dalam merencanakan
bagaimana melaksanaan permintaan atau menerapkan perubahan yang dusulkan.
Ada beberapa alasan menggunakan konsultasi sebagai prosedur pengambilan
keputusan. Tetapi ketika digunakan sebagai titik mempengaruhi proaktif, tujuan
utama konsultan adalah untuk mempengaruhi target agar mendukung keputusan
yang telah dibuat agen.
Pertukaran

Tipe ini merupakan taktik mempengaruhi yang secara eksplisit dan


implisit menawarkan untuk memberikan sesuatu yang target inginkan sebagai
imbalan bila mau melakukan sebuah permintaan. Taktik ini sangatlah berguna
ketika target tidak tertarik atau enggan memenuhi permintaan karena tidak
memberikan keuntungan yang di harapkan dan membutuhkan dukungan yang
besar dan kesulitan.
Kolaborasi
Ini adalah taktik mempengaruhi yang menawararkan sumber yang
diperlukan atau bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau
menyetujui proposal. Kolaborasi tampak mempunyai persamaan dengan
pertukaran dalam taktik menawarkan untuk melakukan sesuatu kepada target.
Daya Tarik Personal
Daya tarik personal melibatkan meminta kepada seseorang agar mau
melakukan kebaikan demi persahabatan atau kesetiaan terhadap agen. Taktik
mempengaruhi ini tidak dapat melakukan bila target tidak menyukai agen atau
tidak tertarik dengan yang terjadi pada agen. Makin kuat rasa persahabatan atau
loyalitasnya, maka makin banyak yang dapat diminta orang itu dari target.
Mengambil Hati
Mengambil hati adalah perilaku yang membuat target merasa lebih baik
terhadap agen. Contohnya adalah memberikan pujian, melakukan kebaikan yang
tidak diminta, berperilaku menghormati dan menghargai, dan berperilaku amat
bersahabat. Ketika tindakan mengmbil hati itu di rasakan tulus maka hal ini akan
cenderung menguatkan pendatangan positif dan membuat target lebih bersedia
memenuhi keinginan agen.
Taktik Legitimasi
Taktik legitimasi adalah usaha untuk membangun legitimasi wewenang
atau hak seseorang untuk melakukan suatu tipe permintaan yang penting.
Permintaan akan terpenuhi jika permintaan mempunyai legitimasi dan tepat.
Ada beberapa tipe taktik legitimasi yang berbeda, sebagian dari tipe itu
cocok satu sama lain. Contohnya meliputi memberi teladan sebelumnya,
memperlihatkan

konsistensi

terhadap

kebijakan

dan

aturan

organisasi,

memperlihatkan konsistensi peran profesionalisme yang diharapkan dan


memperlihatkan bahwa permintaan disetujui oleh seseorang yang memiliki
wewenang yang tepat.
Tekanan
Taktik dengan tekanan berupa ancaman, peringatan, dan tindakan tagas
seperti mengulang permintaan atau sering melakukan pemeriksaan untuk melihat
apakah orang lain menyelesaikan permintaan itu.

Taktik dengan tekanan

terkadang dapat berhasil memenuhi permintaan, khususnya bila target malas atau
apatis bukan menentangnya dengan kuat.
Taktik koalisi
target. Pasangan koalisi bisa saja rekan sejawat, bawahan, atasan atau
orang luar. Ketika bantuan diberikan oleh atasan dari target, taktik seperti ini
biasanya disebut pendekatan ke atas. Tipe taktik koalisi lain adalah
menggunakan persetujuan sebelumnya dari orang lain yang akan membantu
mempengaruhi target agar mau mendukung proposal anda.
Tipe Lain Perilaku Mempengaruhi
Sebelas taktik mempengaruhi yang baru dijelaskan digunakan dalam
upaya mempengaruhi proaktif untuk memotifasi orang lain untuk memenuhi
permintaan, melaksanakan tugas, dan mendukung proposal. Beberapa

tipe

perilaku mempengaruhi lainnya lebih reaktif daripaa proaktif. Perilaku ini


khususnya digunakan setelah target siap untuk melaksanakan permintaan atau
gagal unyuk mematuhi aturan dan regulasi. Perilaku manajerial masih
mempengaruhi perilaku target terutama dengan lebih banyak memberi panduan
atau memudahkannya daripada memberikan energi kepadanya. Hanya sedikit
penelitian yang meneliti bagaimana taktik mempengaruhi proaktif mempunyai
hubungan dengan aspek lain dari perilaku kepemimpinan.
2.7 Kekuasaan Dan Perilaku Mempengaruhi
Studi yang menggunakan koesioner (Hinkin dan Scrieresheim,1990;
Kapoor dan Ansari 1988) atau peristiwa mempengaruhi ( Yukl, Kim & Falbe,
1996 ) menemukan bahwa keuasaan dan perilaku mempengaruhi memiliki bentuk
yang berbeda. Akan tetapi, hubungan antara bentuk kekuasaan yang spesifik,

perilaku mempengaruhi terdapat 5 tipe efek yang memungkinkan dan kelimanya


tidak mempunyai hubungan imbal balik.
Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari Agen pada Hasil
Mempengaruhi Kekuasaan agen dapat secara langsung mempengaruhi pilihan
agen dalam memilih taktik mempengaruhi. Beberapa taktik membutuhkan tipe
kekuasaan yang khusus agar efektif, dan pemimpin kekuasaan yang relevan akan
lebih mungkin menggunakan taktik ini.
Bebrapa taktik mempengaruhi mungkin mempunyai efek terhadap sikap
atau perilaku target, tanpa melihat kekuasaan agen. Akan tetapi, sebagian besar
usaha mempengaruhi, akan tampak bahwa kekuasaan bertindak sebagai fariabel
penengah untuk menungkatkan atau menurunkan efektivitas taktik yang
digunakan oleh agen. Efek penengah kekuasaan ini kebanyakan terjadi pada tipe
kekuasaan yang secara langsung relevan dengan taktik yang digunakan dalam
usaha mempengaruhi. Efek menengahi yang serupa barangkali terjadi pada
kekuasaan memberi penghargaan dan taktik pertukaran. Seorang agen yang
memiliki kekuasaan tinggi dalam memberi penghargaan akan mendapatkan lebih
banyak keberhasilan menawarkan sebuah pertukaran daripada agen yang memiliki
kekuasaan yang rendah dalam memberi penghargaan. Perhatikan bahwa persepsi
target terhadap kekuasaan agen dalam memberi penghargaan lebih penting
daripada kendali agen yang sebenarnya terhadap penghargaan itu.
Juga

dimungkinkan

bahwa

kekuasaan

agen

dapat

memperkuat

keberhasilan dari taktik mempengaruhi dimana kekuasaan tidak relevan secara


langsung. Agen yang memiliki kekuasaan yang kuat berdasarkan referensi
mungkin akan lebih berhasil menggunakan persuasi rasional untuk mendapatkan
dukungan atas proposalnya. Agen yang memiliki kekuasaan memaksa yang kuat
mungkin akan lebih berhasil dalam memperoleh kepatuhan dari permintaan yang
sederhana, meskipun tidak menggunakan taktik tekanan atau pertukaran.
Kekuasaan berdasarkan keahlian akan meningkatkan

kredibilas sebuah

permintaan yang tidak berhubungan dengan keahlian agen.


Kemungkinan lain adalah kekuasaan agen dapat mempengaruhi target,
tidak masalah apakah agen itu melakukan upaya mempengaruhi yang jelas.

Sebagai contoh, orang akan lebih bekerja sama dengan agen yang memiliki
kekuasaan yang besar dalam memberi penghargaan dengan harapan akan
mendapatkan penghargaan dimasa depan.
Hanya ada sedikit penelitian yang menyelidiki hubungan antara kekuasaan
dan pengaruh. Ditemukan hanya ada sedikt bukti tentang usulan bahwa kekuasaan
berpengaruh terhadap cara nenilih taktik mempengaruhi. Tidak ada bukti yang
mendukung bahwa kekuasaan menjadi penengah efektivitasdalam suatu taktik
mempengaruhi yang spesifik. Hanya ada bukti berupa anekdot bahwa kekuasaan
akan meningkatkan kepatuhan atau mengubah perilaku target secara independen
dari Penggunaan taktik yang didasarkan pada kekuasaan ini.