1.

PENDAHULUAN
Berdasarkan Tata Kala Rencana Bisnis maka isi materi mencakup halhal sebagai berikut :
1. Orientasi Strategis yang meliputi Visi, Tata Nilai, Misi dan Tujuan;
2. Penataan Organisasi yang meliputi penataan Aspek Statis dan
Aspek
Dinamisnya;
3. Analisis Pasar ; dan
4. Perumusan Strategi menggunakan Balanced Scorecard (BSC).
2. ORIENTASI STRATEGIS
Orientasi Strategis merupakan kejelasan arah yang ingin dituju
organisasi.

Ia

membentuk

pola

organisasi

dalam

beradaptasi

terhadap perubahan lingkungannya, dan merupakan kunci dari

keberlangsungan

serta

perkembangan

organisasi

di

masa

mendatang. Orientasi Strategis organisasi meliputi : Visi, Tata Nilai

(Values), Misi dan Tujuan organisasi. [2]
Hanya dengan Orientasi Strategis yang jelas, organisasi mampu
menjadi organisasi yang adaptif yang sanggup bertahan terhadap
perubahan

lingkungannya. Visi,

Misi

dan Tujuan adalah suatu

kesatuan yang bersama dengan Tata Nilai membentuk Orientasi

Strategis organisasi.
Kesinambungan pola pikir dalam merumuskan Visi, Misi dan
Tujuan dalam konteks Tata Nilai yang dianut organisasi
merupakan syarat mutlak. Kesinambungan inilah yang sering
terabaikan

dalam

Perencanaan

Strategis.

Tanpa

adanya

kesinambungan ini, dokumen Rencana Strategis hanya merupakan

sekedar hiasan saja.

Demikian pula Tata Nilai hanya sekedar semboyan kosong, jika

langkah-langkah untuk mewujudkannya menjadi perilaku organisasi
yang diharapkan tidak dilaksanakan secara konsisten. Visi, Misi dan
Tujuan merupakan komitmen yang disepakati untuk menerapkan Tata
Nilai yang dianut organisasi. [3]

2.1. VISI
Visi adalah gambaran keadaan yang ingin kita ciptakan, jika kita
mampu mengatasi masalah utama (main problem) saat ini. Visi
diperlukan untuk memberi organisasi tujuan, acuan dan arah
dalam menyalurkan segala upaya organisasi agar dapat berhasil
menjelajahi masa depan dengan segala ketidakpastiannya. Visi
merupakan

impian atau cita-cita yang ingin diwujudkan, yang

dapat mengantisipasi perubahan yang sedang dan akan terjadi.

Visi merupakan pedoman yang mengarahkan organisasi dalam
menentukan posisinya di masa depan berkaitan dengan berbagai
kemungkinan perubahan lingkungannya. Bila suatu organisasi
tidak memiliki Visi, maka perubahan lingkungan yang tak diduga
sebelumnya sering dirasakan sebagai suatu krisis atau musibah.
Dalam menyusun Visi, perlu diperhatikan lima kriteria sebagai
berikut : [4]
1. Visi harus

menumbuhkan

motivasi

dan

inspirasi

untuk

menjawab tantangan dari lingkungan;

2. Visi harus jelas dan mudah dihayati;
3. Visi harus menjadi pedoman untuk bertindak dalam suasana
ketidakpastian;
4. Visi harus memberdayakan semua Pemangku Kepentingan;

5. Visi harus menjadi semakin konkret pada saat dijabarkan

lebih lanjut.
Visi membantu organisasi untuk dapat menilai dampak (impact)
keberadaannya terhadap masyarakat di lingkungannya.
Langkah-langkah menyusun Visi : [5]
1. Inventarisasi visi-visi (dari pandangan stakeholders);
2. Konsolidasi dengan cara :
Menggabungkan visi yang maknanya sama
Menghilangkan visi yang sudah terwakili

3. Menata visi-visi yang ada dalam sistematika model sistem di

bawah :

PROSES
OUTPUT

OUTCOME

IMPACT
INPUT
4. Identifikasi visi yang ada dalam Impact;
5. Inventarisasi kata kunci dari visi-visi yang ada dalam Impact;
6. Menyusun kata-kata kunci dalam Kalimat Visi.
FORMULIR BANTU PERUMUSAN VISI [5]

Sumber

VISI
Harapan thd

Kata

Kata

Pemerintah

kunci

kunci

kunci

kunci

kunci

Institusi

Input

Prose

Outp

Out

Impac

ut

come

Stakeholder
s

Pelayanan

Analisis
Kata
Kata

Kata

Publik
HASIL : Kalimat Visi
2.2. TATA NILAI
Tata Nilai (values) adalah falsafah yang menjadi motivasi bagi
didirikannya organisasi. Tata Nilai terdiri atas : Nilai Dasar
(Basic/Core Values) dan Nilai Operasional (Operational Values).
Tata Nilai suatu organisasi memiliki sifat sebagai berikut : [4]

Mencerminkan identitas organisasi;

Merupakan alasan untuk eksistensinya organisasi;
Biasanya tidak berubah walaupun organisasi akan bubar
sekalipun.
Tata Nilai adalah prinsip-prinsip universal dasar yang terkandung
dalam semua hubungan manusia dan hubungannya dengan
organisasinya.
mewujudkan

Penerapan
perilaku

Tata

yang

Nilai

secara

membudaya

konsisten

yang

akan

mendorong

transformasi individu dan organisasinya, serta hubungan antar

keduanya. Berorientasi pada Tata Nilai berarti kita meletakkannya
sebagai pusat dari hidup kita, pusat dari hubungan kita dengan
yang lain, pusat dari komitmen kita, pusat dari proses manajerial
dan pusat dari misi organisasi.
Organisasi yang berorientasi pada Tata Nilai akan memiliki budaya
saling percaya yang tinggi. Pada saat-saat yang sulit, organisasi

semacam

ini

akan

termotivasi

untuk

berkonsolidasi

secara

sinergistis, bukan menjadi terpecah-belah.

Menanamkan fondasi saling percaya berdasarkan Tata Nilai akan
memungkinkan segenap jajaran dalam organisasi untuk menjalin
hubungan yang baik antar mereka sendiri; dengan mitranya;
pemasoknya; distributornya dan pelanggannya. Pada saat-saat
yang

sulit,

hubungan

tersebut

akan

tetap

terjaga.

Tidak

berlebihan untuk dikatakan bahwa Tata Nilai adalah ibaratnya

ruh dari organisasi.
2.3. MISI
Misi suatu organisasi mengidentifikasi sifat hubungannya dengan
masyarakat secara keseluruhan. Misi ditentukan oleh hubungan
antara kemampuan organisasi di masa kini atau secara potensial,
dengan kebutuhan dan harapan masyarakat di masa kini atau
secara potensial terhadap organisasi tersebut.
Penyusunan Misi akan dipermudah dengan diketahuinya lima
kriteria berikut ini : [3]
1) Tata Nilai yang dianut organisasi;
2) Tugas yang harus dilakukan untuk mewujudkan Visi;
3) Ruang lingkup dari tugas tersebut dalam hal peran dan fungsi
organisasi;
4) Pelanggan atau masyarakat yang dilayaninya dan lokasi
mereka;
5) Falsafah yang menjadi dasar budaya organisasi.
Untuk mengetahui tugas yang harus dilakukan berikut dengan
ruang lingkup serta pelanggan atau masyarakat yang dilayaninya,
maka perlu diketahui Isu Pokok berikut dengan masalah yang

senantiasa

timbul

berkaitan

dengan

organisasi,

serta

kecenderungan yang terjadi di luar organisasi. [3]

Misi harus berlandaskan pada Tata Nilai yang dianut organisasi.
Untuk organisasi publik,

maka Tata Nilai yang dianut bertumpu

pada Akuntabilitas organisasi tersebut kepada masyarakat yang

dilayaninya. Sedangkan Visi harus menjadi semakin konkret pada
saat dijabarkan lebih lanjut menjadi Misi. [3]
Langkah-langkah menyusun Misi : [5]
1. Inventarisasi dari :
a. Nilai Dasar organisasi
b. Akuntabilitas Sosial
c.Isu Pokok : Masalah pokok yang dihadapi saat ini dan
kecenderungannya
2. Curah pendapat misi-misi (antar stakeholders)
3. Konsolidasi misi-misi
4. Inventarisasi kata-kata kunci misi
5. Menata kata-kata kunci misi dalam sistematika model sistem
di bawah :

PROSES
INPUT

OUTPUT

OUTCOME

6. Menyusun kalimat Misi, dengan cara :

Kalimat inti OUTPUT
Kalimat Keterangan (misalnya: secara / melalui)
PROSES/INPUT
Kalimat yang ingin dicapai atau diharapkan OUTCOME

FORMULIR BANTU PERUMUSAN MISI [5]

Visi

Nilai

Akuntabilit

Isu

Kalimat

Dasa

as Sosial

Pokok

Misi

2.4. TUJUAN
Tujuan organisasi adalah terbentuknya suatu organisasi yang
mampu melaksanakan Tugas Pokok dan Fungsinya (Tupoksi) demi
tercapainya Misi. Jadi Misi merupakan acuan dasar untuk semua
Tujuan

organisasi.

mendukung

Setiap

kepada

Tujuan

pencapaian

harus
Misi

mengarah
tersebut.

Bila

dan
hal

sebaliknya yang terjadi, maka perlu dipertanyakan justifikasi dari

Tujuan dan penggunaan sumber daya yang menyimpang dari Misi
tersebut.
Tujuan merupakan hasil yang ingin dicapai untuk mewujudkan Misi
organisasi. Tujuan organisasi adalah penjabaran lebih lanjut dari
Misi dengan memperhatikan permasalahan yang dihadapi. Oleh
karena itu, perlu diidentifikasi permasalahan yang harus diatasi
terlebih dahulu demi tercapainya setiap butir dari Misi yang telah
disusun.
Langkah-langkah menyusun Tujuan : [5]
1. Peserta dibagi dalam kelompok;
2. Tiap kelompok menguraikan kata-kata kunci dari misi yang
menjadi tugasnya, kedalam formulir bantu;
3. Penyajian kelompok dan pembahasan;

4. Inventarisasi tujuan-tujuan yang diperoleh;

5. Konsolidasi tujuan-tujuan;
6. Menyempurnakan redaksi dari Tujuan.

FORMULIR BANTU PERUMUSAN TUJUAN [5]

CRITICA
NO

KATA KUNCI

SUCCESS

INDIKATO

MISI

FACTORS

SUCCES

TUJUAN

S
FACTOR

2.5. MANAJEMEN RISIKO BERDASARKAN ASUMSI

Pengertian Asumsi : [8;9]

adalah

faktor-faktor

eksternal

yang

menentukan

keberhasilan program tetapi berada di luar kendali

langsung pengelola program.

Asumsi dibuat untuk mengantisipasi pengaruh dari faktor-faktor

eksternal tersebut terhadap pencapaian tujuan program.

Jika asumsi yang dibuat terwujud, berarti pengaruh dari faktorfaktor eksternal yang diantisipasi akan mendukung pencapaian
tujuan program juga akan terwujud.

Sebaliknya, semakin besar kemungkinan tidak terwujudnya

asumsi yang telah dibuat, maka semakin besar pula risiko tidak
tercapainya tujuan program.

Jika asumsi yang telah dibuat kemungkinan besar tidak akan

terwujud, maka perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut : [8;9]

Merumuskan kembali tujuan program;

Menata kembali rancangan programnya (program design);

Menambah kegiatan yang

dapat mengurangi

risiko tidak

tercapainya tujuan program.

Asumsi yang dibuat adalah yang kemungkinan akan terwujud.
Asumsi-asumsi

tersebut

perlu

dipantau

untuk

dapat

mengantisipasi langkah-langkah penanggulangan yang diperlukan

jika dalam perjalanan waktu ada asumsi yang kemungkinan besar
tidak akan terwujud. Inilah dasar dari Manajemen Risiko (Risk
Management). [8;9]
Tabel 2.1 : Asumsi dalam Pencapaian Orientasi Strategis dan
Strategi Pokok
[9;10;11;12;13]
ORIENTASI STRATEGIS :

ASUMSI

Hierarki Visi, Misi dan

Tujuan serta

Berbagai ketidakpastian di
luar kendali manajer

penjabarannya menjadi

Strategi Pokok

Kondisi-kondisi yang harus

dipenuhi agar kegiatan tetap

organisasi

pada jalurnya

Visi : .............................

Faktor luar apa yang diperlukan untuk

...........................

tercapainya

Visi

dalam

jangka

panjang ?
Misi : .............................
..........................

Asumsi tentang kaitan antara Misi

dan pencapaian Visi

Kondisi-kondisi apa di luar

organisasi yang diperlukan agar
pencapaian Misi dapat mewujudkan
Visi ?

Tujuan : .........................

Asumsi tentang kaitan antara

.........................

Tujuan dan Misi

Faktor-faktor apa di luar organisasi

jika tidak ada akan memperlambat
pencapaian Misi ?

Strategi Pokok :

1. ..................................
....................

Asumsi tentang kaitan antara

Strategi Pokok dan Tujuan

Faktor-faktor apa di luar organisasi

2. ..................................

yang harus dipenuhi untuk

....................

mencapai Tujuan sesuai jadual ?

3. ..................................
....................
Kegiatan :

Prakondisi yang harus dipenuhi

1.

sebelum alokasi sumber daya

2.

untuk kegiatan-kegiatan yang

3.

menjalankan Strategi Pokok

4.
Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif dimulai
dengan konsensus dalam merumuskan Visi (Impact) yang
dijabarkan ke bawah sampai Strategi Pokok sebelum dilakukan
kegiatan. Namun, pola berpikirnya menggunakan Asumsi mulai
dari Prakondisi untuk dimulainya kegiatan-kegiatan ke atas sampai
dengan pencapaian Visi sebagaimana ditunjukkan oleh Tabel 2.1
di atas.
Sebaliknya, Model Perencanaan dalam Sistem yang Balistik
langsung

merumuskan

kegiatan

dengan

alokasi

sumber

dayanya tanpa mengaitkan hasil dari kegiatan tersebut pada

pencapaian Misi (Outcome) apalagi Visi (Impact). Gambar 2.1 di
bawah

memperlihatkan

perbedaan

perencanaan tersebut.
Gambar 2.1: Model Perencanaan [13]

antara

kedua

model

Keterangan :
Garis lurus = Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif
Garis-garis berkelok = Model Perencanaan dalam Sistem yang
Balistik
Walaupun sudah menggunakan Model Perencanaan dalam Sistem
yang Adaptif, namun tidak semua strategi organisasi yang
terealisasi merupakan hasil dari perencanaan antisipatif yang
rasional semata-mata, karena sebagian dari rencana tersebut
tidak akan terealisasi. Di lain pihak, strategi organisasi dapat juga
berasal dari strategi yang teridentifikasi tanpa terpola sebelumnya
yang diadopsi sambil jalan. Gambar 2.2 di bawah menunjukkan
Pola Realisasi Strategi pada organisasi.

Gambar 2.2 : Pola Realisasi Strategi [3;14]

Strategi yang
Direncanakan

Strategi yang
Tidak Terwujud

Strategi yang
Terwujud

Strategi yang Timbul

secara Tidak Terduga

Gambar 2.2

di atas menunjukkan betapa pentingnya untuk

memantau asumsi-asumsi yang telah dibuat pada perencanaan

agar dapat mengantisipasi langkah-langkah penanggulangan yang
diperlukan

jika

dalam

perjalanan

waktu

ada

asumsi

yang

kemungkinan besar tidak akan terwujud (Manajemen Risiko).

3. PENATAAN ORGANISASI ...............

Penataan organisasi yang diperlukan oleh ............... mencakup
penataan Aspek Statis dan Aspek Dinamis organisasinya. Penataan
Aspek Statis organisasi ............... terdiri atas : [15]
1. Analisis Misi;
2. Penyusunan Organogram; dan
3. Analisis Jabatan.
3.1. PENATAAN ASPEK STATIS ORGANISASI
3.1.1.ANALISIS MISI
Setelah ............... memiliki Orientasi Strategis, maka dapatlah
disusun struktur / bagan organisasinya berdasarkan analisis
terhadap Misi yang sudah dirumuskan sebelumnya. Analisis
Misi ini akan menghasilkan uraian Tugas Pokok, Peran dan
Fungsi, serta Departementalisasi dari ............... sebagaimana
bisa dilihat pada Gambar 3.1 di bawah.
3.2. PENATAAN ASPEK DINAMIS ORGANISASI
Penataan Aspek Dinamis organisasi ditentukan oleh 6 hal berikut :
[17]
1. Bentuk Hierarki organisasi;
2. Sistem Komunikasinya;

3. Sistem Pembuatan Keputusannya;

4. Penerapan Norma dan Perilaku yang diharapkan;
5. Sistem Insentif yang disepakati bersama;
6. Sistem Akuntabilitas berdasarkan hasil akhir (outcomes).
Keenam hal di atas saling terkait dalam mewujudkan Struktur
Organisasi yang mampu menghasilkan Iklim Organisasi yang
kondusif terhadap kemajuan dan profesionalisme sebagaimana
terlihat

pada

Gambar

3.4

di

bawah.

Gambar

tersebut

menunjukkan bahwa Iklim Organisasi (Keadaan Psikologis)

yang profesional dan kompetitif dipengaruhi dari luar oleh
lingkungannya dan dari dalam oleh strukturnya.

Gambar 3.4 : Iklim Organisasi yang Dinamis [18]

Faktor Politik

Faktor Ekonomi

LINGKUNGAN

Faktor
Sosial
Budaya Gambar
Berdasarkan

Faktor
Teknologi
3.4

di

atas,

maka

Aspek

Statis

organisasi ............... yang sudah dibahas sebelumnya di Sub-Bab

3.1 dari Laporan Bulanan ini perlu dinilai bagaimana Aspek
Dinamisnya sebagai berikut :
1) Bagaimana bentuk hierarki organisasi ? [18]
a) Apakah mencerminkan suatu institusi pelayanan ?

Faktor
Sosial

Faktor
Teknolo

b) Apakah seperti kantor pemerintahan dengan lebih banyak

Jabatan Struktural dari pada Jabatan Fungsional ?
c) Apakah hubungan kerja lebih banyak bersifat horisontal atau
vertikal ?
d) Apakah ada keterkaitan yang erat antara berbagai unit untuk
mendukung layanan yang terpadu dan berkesinambungan ?
2) Bagaimana Sistem Komunikasi dalam organisasi? [18]
a) Apakah komunikasi antar unit struktural dan fungsional lebih
banyak bersifat formal atau informal ?
b) Dalam

bentuk

pengelolaan

atau

sumber

forum
daya

apa

komunikasi

organisasi

tentang

dilakukan

untuk

mencapai tujuan program-program kerjanya?

c) Dalam bentuk atau forum apa komunikasi tentang pelayanan
kepada pelanggan dilakukan ?
d) Cara

komunikasi

apa

yang

dipakai

untuk

menjaga

keterpaduan dan saling keterkaitan antara seluruh upaya

organisasi dalam rangka mewujudkan Misi, Tujuan dan
Strateginya ?
3) Bagaimana Sistem Pembuatan Keputusan dalam organisasi?
[18]
a) Apakah

pembuatan

keputusan

bersifat

top-down

atau

partisipatif ?
b) Bagaimana cara pembuatan keputusan untuk :
i) Perumusan Visi, Misi, Tujuan dan Strategi organisasi ?
ii) Penyusunan

Anggaran

Investasi,

Operasional

dan

Pemeliharaan ?
c) Apakah pembuatan keputusan melibatkan mereka yang akan
menjalankannya ?
d) Apakah keputusan yang dibuat oleh para manajer dapat
diterapkan oleh mereka yang bekerja pada titik-titik layanan ?

e) Apakah ada evaluasi secara berkesinambungan terhadap

keputusan yang telah dibuat?
4) Apa

Norma

dan

Perilaku

yang

diharapkan

dalam

organisasi? [18]
a) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak dari pada
Peraturan yang Tertulis ?
b) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak bertentangan
atau mendukung Peraturan yang Tertulis ?
c) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak menguntungkan
atau merugikan organisasi ?
d) Apakah norma dan perilaku organisasi yang ada sekarang
sudah sesuai dengan yang diharapkan ?
e) Norma dan perilaku organisasi apa yang masih relevan untuk
dianut oleh organisasi dalam rangka mewujudkan Visi dan
Misinya ?
5) Bagaimana Sistem Insentif dalam organisasi? [19]
Bagaimana urutan dari insentif di bawah ini yang dianggap
paling berpengaruh dalam mewujudkan Visi dan menerapkan
Nilai Dasar organisasi ?

Kesempatan untuk mengaktualisasikan diri;

Lingkungan kerja yang kondusif;

Solidaritas yang tinggi dalam tim / pokja;

Hasil akhir dari pelayanan yang lebih baik;

Konsistensi dalam mewujudkan Visi dan Nilai Dasar;

Kebijakan organisasi yang memberdayakan semua pihak;

Pengakuan terhadap prestasi yang telah dicapai;

Koordinasi yang baik antar sesama unit, maupun antar unit

fungsional dengan unit struktural dalam organisasi;

Hadiah;

Penghargaan atas prestasi;

Dukungan dari atasan;

Peningkatan pendapatan;

Peningkatan pengetahuan dan keterampilan;

Reaksi dari pelanggan organisasi;

Pengurangan beban kerja;

Uang lembur;

Penghargaan atas partisipasi dalam kegiatan organisasi.

6) Bagaimana Sistem Akuntabilitas dalam organisasi? [18]

a) Apakah ada standarisasi pelayanan dengan indikator
kinerja yang operasional dan transparan ?
b) Apakah ada pemisahan yang jelas antara akuntabilitas
pengelolaan sumber daya organisasi oleh Manajer Struktural
dengan akuntabilitas pengelolaan pelayanan oleh Manajer
Fungsional ?
4. ANALISIS PASAR
Analisis Pasar perlu dilakukan untuk mengetahui Karakteristik Pasar
yang akan ditembus dan sebagai dasar untuk menyusun Strategi
Pokok Pemasaran. Pemahaman tentang Karakteristik Pasar akan
memberi gambaran mengenai dinamika peluang dan ancaman dari
lingkungan

dalam

kaitannya

dengan

kekuatan

dan

kelemahan

dengan

kebutuhan,

organisasi.
Pasar

adalah

orang-orang

atau

organisasi

keinginan serta kemampuan dan kemauan membeli [20]. Jadi, pasar

pada dasarnya adalah potensi daya beli yaitu jumlah calon
konsumen potensial yang memiliki kebutuhan dan daya beli
[21].
4.1. RISET PASAR

Perangkat utama untuk melakukan Analisis Pasar adalah Riset

Pasar. Riset Pasar / Riset Pemasaran adalah pengumpulan,
pencatatan dan analisis data yang relevan secara sistematis untuk
dapat menjual barang dan/ atau pelayanan yang diproduksi [22].
Tujuan Riset Pemasaran adalah : 1) Eksploratif; 2) Deskriptif
(Diagnostik); 3) Kausal (Prediktif) [20].
RISET EKSPLORATIF
Tujuannya ialah menyelidiki atau menjelajahi masalah atau
kondisi pasar untuk mendapatkan wawasan dan pemahaman
tentang pasar. Karakteristik riset ini adalah fleksibel (tidak
memerlukan teori dan kerangka pikir) dan serba guna (versatile).
Riset ini dapat digunakan untuk :

Menemukan ide dan wawasan dengan mendefinisikan

atau memformulasikan masalah secara lebih tepat;

Memperoleh wawasan untuk mengembangkan pendekatan

masalah;

Identifikasi arah tindakan alternatif;

Mengembangkan hipotesis;

Isolasi variabel kunci (prioritas) dan hubungan untuk riset

berikutnya;

Metode yang yang digunakan pada Riset Eksploratif adalah :

1. survei ahli;
2. survei panduan;
3. data sekunder;
4. riset kualitatif.
RISET DESKRIPTIF (DIAGNOSTIK)
Tujuannya ialah diagnostik pasar, yaitu menentukan adanya
peluang dan faktor yang memiliki asosiasi dengan peluang untuk

membantu

pengambilan

keputusan

pemasaran.

Riset

ini

mengumpulkan serta menyajikan informasi aktual karakteristik

dan fungsi pasar.
Riset ini dapat digunakan untuk :
Mendeskripsikan karakteristik kelompok konsumen (kelompok
relevan:

pasar,

perujuk,

pasar

sasaran),

termasuk

tipe

pelanggan (loyal, advokasi, dll.);

Estimasi persentase unit populasi (pasar) dengan perilaku tertentu.

Faktor individu, psikologi, dan sosio-ekonomi yang mempengaruhi
pembeli. Kemudian mempelajari pangsa pasarnya (market share);
Menentukan tingkat persepsi produk yang ditawarkan atau jasa
pelayanan di benak konsumen. Misalnya: citra, kepuasan,
harapan, dll;
Menentukan hubungan antara faktor, variabel keputusan membeli,
dan perilaku purna beli;
Membuat prediksi untuk menyusun strategi pemasaran dengan
membuat strategi spesifik pada distribusi (place). Misalnya; The
Six Ws (Who, What, When, Where, Why, and Way)
Metode yang digunakan pada Riset Deskriptif (Diagnostik) adalah :

1.

data sekunder;

2.

survei;

3.

panel diskusi;

4.

data observasi.
RISET KAUSAL (PREDIKTIF)
Tujuannya ialah mencari hubungan kausal agar dapat melakukan
prediksi apa yang akan terjadi di masa mendatang atau hubungan
antar-unsur pemasaran bila ada pengubahan pada salah satu
unsur. Riset ini melakukan estimasi hasil keputusan pemasaran
yang telah dibuat. Metode yang diapakai adalah eksperimen.

Tabel 4.1 : Metode / Teknik untuk Riset Pemasaran [20]

JENIS

EKSPLORATIF

RISET
TUJUAN

KARAKTER
ISTIK

DESKRIPTIF

Menemukan ide

Deskripsi

dan insight

karaktristik pasar hubungan

tidak harus

dan fungsi pasar sebab-akibat

Ditandai
Manipulasi

ide/wawasan awal dari hipotesis

sebagai awal riset

sebenarnya
Survei:

yang spesifik
Data sekunder

o Expert survey

Survei

o Pilot survey

Panel diskusi

Observasi

Data sekunder

Riset kualitatif

Menentukan

formulasi awal

terstruktur

METODE

KAUSAL

satu/>
variabel bebas

Ada kontrol
sampel
Eksperimen

4.2. KARAKTERISTIK PASAR

Aspek-aspek dari Analisis Pasar yang memberi gambaran tentang
Karakteristik Pasar adalah sebagai berikut : [23]
1. Besarnya Pasar
2. Pertumbuhan Pasar
3. Potensi Surplus
4. Persepsi tentang Nilai Tambah dan Harapan Pasar
5. Kecenderungan Pasar
4.2.3. POTENSI SURPLUS
Ada 5 kekuatan yang menentukan daya tarik pasar karena
potensi surplus

yang dijanjikan berdasarkan intensitas

kompetisi dalam industri tersebut, yaitu : [25]

1. Kekuatan Negosiasi dari Pelanggan/Pembeli (Bargaining

Power of Customers/ Buyers);
2. Kekuatan Negosiasi dari Pemasok (Bargaining Power of
Suppliers);
3. Ancaman dari

Pendatang

Baru

(Threat

of

New

Entrants/Competition);
4. Persaingan dengan Pesaing yang sudah ada (Rivalry
among Existing Competitors);
5. Ancaman dari Substitusi Produk / Layanan (Threat of
Substitute Products / Services).
Kelima kekuatan yang menentukan tingkat intensitas dari
kompetisi dalam suatu industri tersebut dikenal sebagai
Porter's Five Forces.
Gambar 4.1 : Porter's Five Forces that Shape Industry
Competition [25]

1. Kekuatan Negosiasi dari Pelanggan / Pembeli

2. Kekuatan Negosiasi dari Pemasok
3. Ancaman dari Pendatang Baru
4. Persaingan dengan Pesaing yang sudah ada
5. Ancaman dari Substitusi Produk / Layanan
4.2.4. PERSEPSI TENTANG NILAI TAMBAH DAN HARAPAN
PASAR
Mengetahui persepsi pasar tentang nilai tambah dari produk
/ layanan yang akan ditawarkan adalah sangat penting
dalam Analisis Pasar.

4.2.5.

KECENDERUNGAN PASAR

4.3. FAKTOR PENENTU SUKSES

Berdasarkan Analisis Pasar yang telah dilakukan dalam bab ini,
maka Faktor Penentu Sukses dalam Pemasaran adalah sebagai
berikut :
1. Identifikasi Kriteria Dasar untuk Segmentasi Pasar;
2. Analisis Segmen Pasar;
3. Menentukan Dasar untuk Targeting Segmen Tertentu.
1. Identifikasi Kriteria Dasar untuk Segmentasi Pasar
Segmentasi adalah Proses mengkotak-kotakkan pasar yang
heterogen ke dalam kelompok-kelompok konsumen potensial
dengan kesamaan kebutuhan dan/atau kesamaan karakter yang
memberi respons yang serupa dalam membelanjakan uangnya
[21].
2. Analisis Segmen Pasar
Analisis masing-masing Segmen Pasar menggunakan Riset
Deskriptif (Diagnostik).
3. Menentukan Dasar untuk Targeting Segmen Tertentu
Hal ini dilakukan dengan tujuan memfokuskan kegiatan pada
beberapa Segmen Pasar terlebih dahulu sambil menunggu
kesiapan Segmen Pasar lainnya. Prinsip Targeting

adalah

mengalokasikan sumber daya secara efektif. [20]

5.

PERUMUSAN

STRATEGI

DENGAN

BALANCED

SCORECARD

(BSC)
Ada perbedaan yang besar antara menyusun strategi dan
menjalankannya. Hal ini terbukti dari banyaknya Rencana Strategis
organisasi yang tidak dilaksanakan.

Gambar 5.1 : Hambatan dalam Menerapkan Strategi [26;27;28]

Hanya 10 % organisasi yang
menjalankan strateginya

HAMBATAN DALAM MENERAPKAN STRATEGI

Hambatan dalam
pemahaman Visi :
Hanya 5 % staf yang
memahami strategi
organisasi

Hambatan SDM :
Hanya 25 % manajer
menerima insentif
untuk mencapai
strategi

Hambatan Sumber
Daya lain:
60 % organisasi tidak
menganggarkan
penerapan strategi

Hambatan
Manajemen: 85 %
pimpinan
meluangkan < 1
jam / bulan
membahas strategi

Untuk mengatasi hambatan dalam menerapkan strategi, ada suatu perangkat manajemen
disebut Balanced Scorecard / BSC yang mengelompokkan strategi organisasi agar dapat
diukur sehingga memudahkan pemantauannya dalam pencapaian tujuan
organisasi/sistem. BSC memberi ukuran-ukuran yang komprehensif untuk
mengkomunikasikan dan mengevaluasi pencapaian strategi organisasi / sistem. Jadi,
BSC merupakan sistem untuk manajemen strategis, sistem untuk pengukuran dan
alat untuk komunikasi. [26;27;28;29]
5.1. PENGELOMPOKAN STRATEGI KE DALAM 4 PERSPEKTIF
BSC merupakan kerangka untuk menerangkan dan menjabarkan strategi melalui
ukuran-ukuran kinerja yang saling terkait secara seimbang dalam 4 perspektif :
Keuangan;
Pelanggan/Pemangku Kepentingan; Proses Produksi; serta
Pembelajaran dan Perkembangan. Jadi, BSC membuka jalan untuk pencapaian
tujuan organisasi melalui pengelompokan strategi berdasarkan saling keterkaitan
dan ketergantungan mereka dalam keempat perspektif tersebut. [26;27;28;29]
Keempat perspektif ini memiliki hierarki. Pencapaian strategi dalam satu perspektif
mendukung pencapaian strategi dalam perspektif yang bergantung kepadanya.
Perspektif teratas bergantung pada pencapaian strategi dalam ketiga perspektif di
bawahnya.
Untuk organisasi komersial, perspektif teratas adalah Keuangan. Sedangkan untuk
organisasi pelayanan publik, Perspektif Teratas adalah Pelanggan dan/atau
Pemangku Kepentingan. Perspektif Terbawah (Perspektif Pembelajaran dan
Perkembangan) merupakan yang paling mendasar bagaikan fondasi sebuah rumah.
[26;30;31;32]
5.1.1.PERSPEKTIF PELANGGAN

Dalam perspektif ini perlu diidentifikasi Pelanggan dan Pemangku

Kepentingan dari organisasi. Selanjutnya perlu dipikirkan Bagaimana
organisasi menciptakan Nilai Tambah bagi mereka ? Atribut-atribut yang
memberikan Nilai Tambah bagi Pelanggan dapat dikelompokkan ke dalam :
1) Produk / Layanan; 2) Hubungan dengan Pelanggan; serta 3) Citra /
Reputasi organisasi sebagaimana terlihat pada Gambar 5.2.
Gambar 5.2 : Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan [29]
NILAI TAMBAH

Atribut
Hubungan
Pelanggan
Citra
+
+ / Reputasi organisasi
Produk / Layanan

Kegunaan Kualitas Harga Waktu

Kualitas Hubungan dengan Klien

Kualitas Pengalaman saat transaksi

5.1.2.PERSPEKTIF KEUANGAN [29]

Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan Bagaimana kita
menciptakan Nilai Tambah sambil mengendalikan biaya ? Isi dari
Perspektif Keuangan ditentukan oleh jenis industrinya, tingkat kompetisi dan
strategi unit bisnisnya. Tema-tema umum dalam Perspektif Keuangan
antara lain adalah :
Meningkatkan pendapatan;
Efisiensi biaya dan produktifitas;
Meningkatkan pemanfaatan aset;
Mengurangi risiko keuangan.
Tema-tema tersebut di atas menjembatani Perspektif Keuangan dengan ketiga
perspektif lain dalam BSC. Khususnya untuk organisasi baru yang sedang
tumbuh, tema-tema tersebut antara lain meliputi :
1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya (Revenue Growth and
Mix) :
a) Meningkatkan jumlah dan jenis layanan dan produk;
b) Menjangkau pasar dan klien baru.
2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas (Cost Reduction /Productivity
Improvement) :
a) Efisiensi Biaya Langsung (direct costs) produksi;
b) Efisiensi Biaya Tidak Langsung (indirect costs);
c) Pemanfaatan sumber daya secara bersama dengan unit bisnis lain.

3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi :

Meningkatkan pemanfaatan aset tetap (fixed asset) dengan cara :
a) Mengarahkan usaha baru untuk memanfaatkan sumber daya yang
belum terpakai secara maksimal;
b) Menggunakan sumber daya yang terbatas secara lebih efisien.
Indikator yang dapat dipakai untuk menilai kinerja tema-tema tersebut di
atas antara lain adalah :
1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya :
a) Peningkatan persentase penjualan pada segmen sasaran pasar, klien
dan wilayah;
b) Peningkatan persentase pendapatan dari produk, layanan dan klien
baru.
2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas :
Pendapatan
Jumlah Staf
3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi :
a) Tingkat investasi sebagai persentase dari penjualan;
b) Penelitian dan Pengembangan sebagai persentase dari penjualan.
5.1.3.PERSPEKTIF PRODUKSI (INTERNAL BUSINESS PROCESS)
Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan Produksi apa yang harus
dioptimalkan untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggan kita ?
Setiap industri memiliki proses produksi yang khusus untuk menciptakan
Nilai Tambah bagi Pelanggannya dan mengendalikan biaya untuk Perspektif
Keuangannya. Gambar 5.3 memperlihatkan suatu model generik dari
Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggannya.
Gambar 5.3 : Model Generik Perspektif Produksi dalam
menciptakan Nilai Tambah [29]
Proses
Inovasi

Proses
Produksi

Kebutuhan Klien
Identifi Keistimewa
Diidentifikasi

kasi an Produk /
Pasar Layanan

Siapkan
Produk /
Layanan

Salurkan
Produk /
Layanan

Proses Purna Jual

Layani
Klien

Kebutuhan
Klien
Dipuaskan

Pencapaian strategi dalam Perspektif Produksi mendukung

pencapaian

strategi

dalam

Perspektif

Pelanggan

Perspektif Keuangan karena hal-hal berikut ini : [31]

dan

Perspektif

ini

menciptakan

dan

menyampaikan

Nilai

Tambah bagi Pelanggannya;

Perspektif

ini

menurunkan

meningkatkan

biaya

pada

proses

tema

produksi

Efisiensi

Biaya

dan
dan

Produktifitas dalam Perspektif Keuangan.

Proses-proses dalam Perspektif Produksi dapat dikelompokkan
sebagai berikut : [31]
1) Manajemen Produksi :
a) Kembangkan hubungan dengan pemasok;
b) Siapkan Produk / Layanan;
c) Salurkan Produk / Layanan ke klien;
d) Mengelola risiko.
2) Manajemen Klien (Customer Relationship Management) :
a) Pilih klien;
b) Dapatkan klien;
c) Pertahankan klien;
d) Tingkatkan hubungan dengan klien.
3) Inovasi :
a) Identifikasi peluang-peluang baru;
b) Kembangkan Produk / Layanan baru;
c) Luncurkan Produk / Layanan baru.
4) Peraturan dan Hubungan Sosial :
a) Tingkatkan keamanan dan kesehatan kerja;
b) Kelola hubungan industrial;
c) Tingkatkan hubungan dengan masyarakat / komunitas.
5.1.4.PERSPEKTIF BELAJAR DAN BERKEMBANG

Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan Bagaimana

kita memberdayakan diri kita agar dapat memenuhi
tuntutan

lingkungan?

Perspektif

terakhir

ini

menggambarkan Aset Organisasi yang Tidak Berwujud

(Intangible Assets) yang dikelompokkan sebagai berikut :
[31]
1) Modal / Kapasitas SDM :
Tersedianya

kompetensi

yang

diperlukan

untuk

menjalankan strategi organisasi.

2) Modal / Kapasitas Informasi :
Tersedianya sistem informasi, jejaring dan infrastruktur
pengetahuan yang diperlukan untuk menjalankan strategi
organisasi.
3) Modal / Kapasitas Organisasi :
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan perubahan
yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi.
Walaupun

banyak

mengembangkan

organisasi

SDMnya,

mencoba

teknologinya

dan

untuk
budaya

organisasinya, namun sebagian besar tidak menyelaraskan

Aset

Organisasi

yang

Tidak

Berwujud

di

atas

dengan

strateginya. Kunci untuk memperoleh keselarasan ini adalah

memfokuskan kepada kemampuan dan atribut spesifik yang
dibutuhkan pada jalur kritis (critical path) implementasi
strategi organisasi. [31;33]
5.2. PETA STRATEGI
Rangkaian keterkaitan strategi-strategi dalam hierarki keempat
perspektif

BSC

disebut

Peta

Strategi

(Strategy

Map)

sebagaimana tampak pada Gambar 5.4. Peta Strategi secara

formal dan visual menjelaskan tujuan-tujuan strategis dan saling

keterkaitannya

yang

menunjukkan

bagaimana

suatu

sistem/organisasi mendapatkan Nilai Tambah. Pencapaian satu

tujuan strategis menentukan pencapaian tujuan strategis lainnya.
Jadi, Peta Strategi menggambarkan hubungan sebab-akibat
yang

melandasi

keseluruhan

strategi

suatu

sistem

organisasi. [31;32;34]
Gambar 5.4 : Contoh Template Peta Strategi untuk
Organisasi Pelayanan Publik
VISI, MISI & TUJUAN
..
PERSPEKTI
F
Pelanggan /
Pemangku
Kepentingan :
Siapa Pelanggan
dan Pemangku
Kepentingan
kita ?
Bagaimana kita
menciptakan
Nilai Tambah
bagi mereka ?
Keuangan :
Bagaimana kita
menciptakan
Nilai Tambah
sambil
mengendalikan
biaya ?
Proses
Produksi :
Produksi apa
yang harus
dioptimalkan
untuk
menciptakan
Nilai Tambah

NILAI
DASAR

bagi Pelanggan
kita ?

Belajar dan
Berkembang :
Bagaimana kita
memberdayakan
diri kita agar
dapat memenuhi
tuntutan
lingkungan ?

Melalui BSC, strategi organisasi dapat dikaitkan dengan

kegiatan sehari-hari anggotanya sehingga pelaksanaannya
menjadi nyata. Gambar 5.5 memperlihatkan Peta Strategi
berdasarkan seluruh uraian tentang keempat perspektif BSC yang
telah dilakukan. Sedangkan Gambar 5.6 memperlihatkan Peta
Strategi ............... yang diusulkan.

Gambar 5.5 : Peta Strategi Organisasi Pelayanan Publik

Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan
PERSPEKTIF
PELANGGAN

PERSPEKTIF
KEUANGAN

Kualitas
Transaksi

Kualitas Hubungan

Kegunaan

Kualitas

Harga

Hubungan

Pelanggan

Atribut

Produk / Layanan

Manajemen Klien
Menciptakan

Nilai Tambah bagi

Klien

Pendanaan Yang

Berkelanjutan

Efisiensi Biaya dan

Produktifitas

Manajemen
Produksi
Produksi &

Peraturan dan
Sosial
Tingkatkan

Hubungan

Layanan baru

Distribusi
Produk/Layanan

dengan masyarakat

/ komunitas

Good

Governance

Modal / Kapasitas
Sistem Komunikasi
Keputusan; Norma

Organisasi
& Pembuatan
& Perilaku;

Human

Knowledge

Resources
Management

Management
(Benchmarking)

PERSPEKTIF
BELAJAR &
BERKEMBANG

Modal / Kapasitas
SDM
Kompetensi &

Gambar 5.6 : Peta Strategi ...............

Pemanfaatan Aset /
Strategi Investasi

Inovasi
Kembangkan
Produk /

KESELARASAN

Profesionalisme

Reputasi
organisasi
Citra

Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya

PERSPEKTIF
PRODUKSI

Waktu

Modal / Kapasitas
Informasi
Sistem Informasi,

Jejaring &
Pengetahuan

Sistem Akuntabilitas

MISI :
Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan
kesehatan
secara berkelanjutan (sustainable) yang dipercaya
oleh semua pemangku kepentingan

hubungan

& Insentif

NILAI DASAR:
Amanah dan Mandiri

ATRIBUT UNTUK NILAI TAMBAH BAGI PELANGGAN

PERSPEKTIF
PELANGGAN

PERSPEKTIF
KEUANGAN

PERSPEKTIF
PRODUKSI

KESELARASA
N
PERSPEKTIF
BELAJAR &
BERKEMBAN
G

Meningkatkan
kinerja institusi
pendidikan
(CQI)

Memetakan jenjang
karir tenaga
kesehatan (CPU)

Mempadukan kualitas pendidikan

dengan kualitas pelayanan kesehatan
(Q Cascade)

Hubungan

Pelanggan

Atribut

Terpadunya akreditasi pendidikan akademik,

vokasi dan profesi kesehatan

Produk / Layanan

Citra

Pendanaan Yang

Berkelanjutan

Efisiensi Biaya dan

Produktifitas

Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya

Kebijakan
Akreditasi
sesuai Nilai
Operasional

Standar Akreditasi
sesuai Nilai
Operasional

Instrumen
Akreditasi sesuai
Nilai Operasional

Human
Resources
Management
Modal / Kapasitas
SDM
Kompetensi &
Profesionalisme

Visi : Terjaminnya mutu

pendidikan
tinggi
Mampu
dipercaya oleh
semua pemangku
kesehatan
kepentingan
(Trustworthy) yang

Pemanfaatan Aset /
Strategi Investasi

Prosedur Akreditasi
sesuai Nilai
Operasional

Umpan balik Penilaian LAM yang tepat

waktu dalam format yang spesifik,
konstruktif dan adil dengan saran untuk
perbaikan sesuai standar

Knowledge
Management
(Benchmarking)

Good Governance

Modal / Kapasitas
Informasi
Sistem Informasi,
Jejaring &
Pengetahuan

Modal / Kapasitas
Sistem Komunikasi
Keputusan; Norma
Sistem Akuntabilitas

Organisasi
& Pembuatan
& Perilaku;
& Insentif

6. ANALISIS HAMBATAN OPERASIONALISASI LAMPTKes

Tabel 6.1 : Analisis Hambatan (Potential Problem Analysis)
[35]
Daerah
/
N
o

Hambatan &

Kemungkina

Wilayah Spesifikasiny
Hambat

n timbulnya

Sebab

Kemungkina

Tindakan
Pencegahan

Tindakan

n masih

Penanggulan

akan timbul

gan

an

Dalam mengupayakan kelancaran dan keberhasilan implementasi

suatu

kebijakan,

diperlukan

suatu

pengamanan

dalam

bentuk

pengenalan terhadap hambatan yang kemungkinan besar timbul

yang akan dapat menggagalkan implementasi kebijakan tersebut.
Upaya pengamanan ini disebut Analisa Hambatan (Potential
Problem Analysis). Jadi sebelum sampai pada tahap implementasi
suatu

kebijakan,

terlebih

dahulu

harus

dilakukan

Analisa

Hambatannya. [35]
Analisa Hambatan dapat diartikan sebagai berikut : [35]
Pengenalan hambatan yang mungkin timbul pada implementasi
kebijakan yang dapat menggagalkan pencapaian tujuannya;
Penetapan

tindakan

pencegahan bagi timbulnya hambatan

tersebut; dan
Penetapan tindakan penanggulangan

jika hambatan tersebut

benar-benar terjadi.
Jika para pembuat kebijakan membiasakan diri melakukan Analisa
Hambatan, maka kemampuan memprediksi ancaman yang akan
timbul dalam implementasi suatu kebijakan akan menjadi lebih tajam.

Jika Analisa Hambatan telah menjadi suatu kebiasaan, maka tanpa

disadari cara berpikirpun berubah menjadi lebih tanggap, lebih hatihati dan tidak terlalu mudah menyalahkan suatu keadaan sebagai
sebab dari kegagalan.
Suatu hal / keadaan dapat dianggap sebagai hambatan jika
memenuhi 2 syarat yaitu : [35]
Kemungkinan terjadinya besar;
Jika terjadi akan menggagalkan pencapaian tujuan.
Langkah-langkah dalam Analisa Hambatan adalah sebagai berikut :
[35]
1) Menentukan Daerah / Wilayah Hambatan.
Hambatan (Potential Problem) dapat berasal dari luar atau dalam :
a) Hambatan dari luar, misalnya : cuaca, peraturan, keadaan
ekonomi dan politik.
b) Hambatan dari dalam, misalnya : dana, tenaga dan sumber daya
lain.
2) Menetapkan apa hambatannya serta spesifikasinya, letak
geografisnya, waktunya dan luasnya hambatan.
3) Memperkirakan besarnya kemungkinan terjadinya
(probability) hambatan.
4) Menentukan sebab timbulnya hambatan.
5) Menetapkan tindakan pencegahan.
6) Memperkirakan besarnya kemungkinan masih akan
timbulnya hambatan.
Walaupun tindakan pencegahan telah dilakukan, tetapi terkadang
suatu hambatan tidak ditemukan tindakan pencegahannya. Ini
berarti besarnya kemungkinan masih akan timbul hambatan yang
serupa akan sama dengan kemungkinan timbulnya waktu pertama
kali. Hal ini disebabkan oleh berbagai faktor, antara lain :

a) Ada sebab yang tidak diketahui saat dilakukan Analisa

Hambatan;
b) Tindakan pencegahannya tidak tuntas;
c) Timbulnya keadaan lain secara mendadak yang tidak diramalkan
sebelumnya.
7) Menetapkan tindakan Penanggulangan (Protective Actions) :
Tindakan penanggulangan adalah tindakan yang dilakukan setelah
suatu hambatan benar-benar terjadi. Tujuan dari tindakan ini adalah
mengurangi akibat dari terjadinya suatu hambatan. Tindakan
penanggulangan ini disiapkan sebelum suatu hambatan terjadi dan
baru dilaksanakan setelah hambatan itu memang timbul.

Tabel 6.2 : Analisis Hambatan Operasionalisasi

No

1
2
3
Daerah /
Hambatan & Kemungkinan
Wilayah Spesifikasinya timbulnya
Hambatan

5
Tindakan Pencegahan

1
2

4
Sebab

3
4

5
6

6
Kemungkinan
masih akan
timbul

7
Tindakan
Penanggulangan

REFERENSI
1. Terms of Reference, Health Professional Education Quality Improvement (HPEQ),
Component 1: Technical Assistance for Developing Business Plan of Accreditation
Agency. Jakarta. August 2011.
2. Soedarmono Soejitno. Perencanaan Strategis Untuk Mengatasi Krisis Kesehatan.
Griya Husada vol.1/no.1/Nopember 1998, hal. 34-41.
3. Soedarmono Soejitno. Akselerasi Reformasi Kesehatan. Jakarta. PT. Adgraf
Intramitra dan Yayasan ITEDA. 2001.
4. Soedarmono Soejitno, Ali Alkatiri, Emil Ibrahim. Reformasi Perumahsakitan
Indonesia. Jakarta.

Bagian Penyusunan Program dan Laporan, Ditjen Pelayanan

Medik, Depkes RI WHO. 2000.

5. RE Laksmono, Emil Ibrahim, Soedarmono Soejitno. Pedoman Penyusunan Rencana
Strategis untuk Organisasi Kesehatan. 2001. (Tidak dipublikasi)
6. Hasil Diskusi Task Force LAM dengan Komponen l pada Rapat Koordinasi HPEQ.
Surabaya. 24-25 September 2011.
7. Naskah Akademik Sistem Akreditasi Program Studi Pendidikan Profesi
Kesehatan. Health Professional Education Quality Project. Jakarta. Direktorat
Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan Nasional.2011.
8. Soedarmono Soejitno, RE Laksmono. Peta Pemberdayaan Sistem Kesehatan Desa.
Jakarta. 2009. (Belum dipublikasi)
9. European Commission. Aid Delivery Methods, Volume 1 : Project Cycle
Management Guidelines. Brussels. EuropeAid Cooperation Office. 2004.
10. Constructing A logical Framework. KaR Programme on Disability and Healthcare
Technology. Pemutakhiran terakhir : 07 Jul 2004.
11. Gasper D. "Logical Frameworks": Problems and Potentials. 2001.
12. Jensen G. The logical framework approach: How to guide. British Overseas NGOs
for Development (BOND). June 2011.
13. Bakewell O, Garbutt A. The Use and Abuse of The Logical Framework Approach.
Stockholm. Swedish International Development Cooperation Agency (SIDA).
November 2005.
14. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Hertfordshire. Prentice Hall
Int. Ltd. 1994.

15. RE Laksmono (Komunikasi pribadi). Jakarta. Oktober 2011.

16. Hasil Analisis Jabatan Rumah Sakit Jantung Harapan Kita Jakarta. Jakarta. 1996.
17. Beckhard R. Strategies for Large System Change. Sloan Management Review 1975
(Winter):43-55.
18. Soedarmono Soejitno. Pemberdayaan RSUD Prof. dr. W.Z.Johannes. Kupang, 2004.
19. Naruo Uehara. Evidence-based Participatory Quality Improvement : Lessons
learned from the success of

Japanese Industries. IDB (INDES) Workshop on

Comparative Study on Health.

20. S Supriyanto, Ernawaty. Pemasaran Industri Jasa Kesehatan. Yogyakarta. Penerbit
ANDI. 2010.
21. Rhenald Khasali. Membidik Pasar Indonesia : Segmentasi, Targeting, dan
Positioning. Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama. 1999.
22. Ward S. Do-It-Yourself Market Research. About.com. Diakses tanggal 8/8/2011.
23. Aaker, DA, McLoughlin, D. Strategic Market Management: Global Perspectives.
West Sussex. John Wiley & Sons Ltd. 2010.
24. Sosialisasi Isu-Isu terkait Kebijakan Akreditasi Institusi Pendidikan dan Prodi
oleh Dit. Belmawa Ditjen Dikti kepada Seluruh Ketua dan Sespel KOPERTIS seIndonesia. 20-21 Desember 2011.
25. Porter ME. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business
Review January, 2008, p.86-104.
26. Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit
Agencies. Hoboken NJ. John Wiley & Sons, Inc. 2003.
27. Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step : Maximizing Performance and
Maintaining Results. New York. John Wiley & Sons, Inc. 2002.
28. Kaplan RS, Norton DP. The Strategy-Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard
Business School Press. 2000.
29. Kaplan RS, Norton DP. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action.
Boston, MA. Harvard Business School Press. 1996.
30. Gao T, Gurd B. Lives in the Balance: Managing with the Scorecard in Not-ForProfit Healthcare Settings. Australia and New Zealand Third Sector Research, Eighth
Biennial Conference: Navigating New Waters. Adelaide, 26-28 November 2006.

31. Kaplan RS, Norton DP. Strategy Maps : Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes. Boston, Harvard Business School Press. 2004.
32. Ronchetti JL. An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for
Nonprofit Organizations. Journal of Practical Consulting 2006; Vol. 1 Iss. 1: 25-35.
33. An

Interview

with

Robert

S.

Kaplan

and

David

P.

Norton.

http://harvardbusinessonline. hbsp.harvard.edu. Diakses tanggal 6/3/2007.

34. Aligning Performance Management with Corporate Strategy: A Toolkit for
Ontarios Hospitals. The Hospital Report Research Collaborative in collaboration
with the Health Results Team Information Management, Ministry of Health and
Long-Term Care. 2006.
35. RE Laksmono. Analisa Hambatan. Disampaikan pada Pelatihan Penyusunan Tarif RS
Pemerintah di lingkungan Ditjen Pelayanan Medik. Cisarua, Bogor. Juli, 2000.