KONSEP ORGANISASI DAN MANAJEMEN SEHUBUNGAN DENGAN SISTEM INFORMASI Pemahaman organisasi dan manajemen perlu bagi analisis dan perkembangan sistem informasi manajemen tingkat terendah. Pemahaman ini vital pada perancangan sebuah sistem informasi manajemen. Tak ada sebuah teori manajemen tunggal yang dapat diuraikan secara lengkap dalam beberapa halaman saja, Ada beberapa perbedaan pendapat bagaimana sebaiknya meng- organisasi dan memanajemeni. Bab ini menyorot konsep-konsep pokok yang Khususnya relevan terhadap perancangan sistem informasi. Bagi anda yang telah mempelajari teori manejemen, bab ini menjadi sebuah pengulangan. Bagi mereka yang belum pemah mem- pelajari manajemen, bab ini memberikan latar belakang untuk teks berikutnya dan menyedi- akan garis-besar bidang studi lebih Lanjut. Penerapan sistem informasi berdasarkan-komputer dapat mempengaruhi struktur or- ganisasi. motivasi dalam organisasi, manajemen, dan pengambilan keputusan: Bab ini menguraikan konsep-konsep sehubungan dengan semua di atas dan implikasinya ter- hadap perancangan sistem informasi. TEORI MANAJEMEN Tak ada teori manajemen satu-satunya; melainkan ada banyak teori yang saling melengkapi maupun bertentangan. Sebuah titik awal tradisional khususnya bagi peran- 200cang sistem informasi manajemen adalah memandang pada fungsi-fungsi manajemen (apa yang dilakukan oleh para manajer). Ada beberapa klasifikasi fungsi manajemen yang berlainan terutama berdasarkan orientasi penulisnya. Untuk tujuan survai ini, digunakan sebuah Klasifikasi dengan lima fungsi. Fungsi-fungsi ini beranggapan organisasi memiliki tujuan dan sasaran yang tak dapat dicapai tanpa manajemen sumber daya bahan (material) dan manusia. Dalam menjalankan lima fungsi ini, manajer terlibat dalam membentuk kegiatan- kegiatan yang berhubungan dengan fungsi ini, pengambilan keputusan dan interaksi manusia (Gambar 9-1). Interaksi manusia adalah dengan orang-Orang dalam dan di luar organisasi dan dengan atasan serta bawahan. Baik mutu pengambilan keputusan maupun mutu interaksi dengan orang akan mempengaruhi efektivitas dalam mana orga-nisasi beroperasi. Fungsi manajemen,pengambilan keputusan, dan interaksi manusia dibatasi sumber daya yang tersedia bagi organisai dan kendala luar lingkungan (industri, masyar- akat, dan sebagainya) dalam mana organisasi beroperasi. Gambar 9-1. Sebuah kerangka kerja untuk teori manajemen. Bab ini meyediakan interaksi manusia, bentuk organisasi, dan perencanaan seta pengendalian, Bab ‘10 disediakan untuk pengambilan keputusan dalam organisasi.Fungsi manajemen Uraian Perencanaan Pemilihan tujuan dan penetapan kebijakan, prosedur, dan pro- gram-program untuk mencapainya. Pengorganisasian Pengelompokan kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan dan menetapkan bentuk serta hubungan keorganisasian untuk menja- lankan kegiatan. Penyusunan staf Pemilihan dan pelatihan orang untuk bekerja dalam organisasi. Pengkoordinasian Penjadualan kegiatan-kegiatan dalam urut-urutan yang tepat. Pengkomunikasian perubahan kebutuhan. Pengarahan Pemimpin, pemberian pedoman, pengarahan dan pemotivasian orang dalam organisasi. Pengendalian Pengukuran prestasi dan penyimpangannya dari rencana. Penga- turan dan pembetulan kegiatan atau pembetulan kebijakan, prose- dur, dan program, STRUKTUR KEORGANISASIAN-MODEL DASAR Struktur keorganisasian adalah susunan sub-sistem dengan hubungan wewenang dan tanggungjawabnya. Ada beberapa struktur dasar yang banyak digunakan. Keadaan dalam mana setiap struktur menguningkan menjadi dasar untuk mengubah struktur keorgan- isasian dalam menanggapi perubahan kondisi, seperti perbaikan sistem pengolahan infor- masi dan porbaikan dalam sistem keputusan. Struktur Hirarki Struktur keorganisasian dasar (Gambar 9-2) adalah sebuah struktur hirarki dengan manajemen puncak paling atas dalam bagan, manajemen menengah/madya di tengah, dan manajemen bawahan di tempat paling bawah. Bagan berbentuk sebuah piramida karena manajemen puncak jumlahnya relatif sedikit terhadap manajemen tingkat lebih rendah. Organisasi dalam Gambar 9-2 tersusun secara fungsional; Yaitu subsistem pokok di bawah direktur merupakan fungsi organisasi sep- erti manufaktur, pemasaran dan perakunan.pbr = pabrik Gambar 9-2. Organisasi hirarki dasar dengan spesialisasi fungsional dan hubungan lini serta staf. Spesialisasi Organisasi membagi pekerjaan atas tugas-tugas khusus hingga menimbulkan spesial- isasi. Akuntan dalam fungsi perakunan mengkhususkan dalam perakunan. Petugas pe- masaran mengkhususkan dalam pemasaran. Spesialisasi dapat berlanjut sedemikian se- hingga dalam sebuah fungsi terdapat para spesialisasi untuk bidang-bidang lebih kecil- perpajakan, riset pasar, dan seterusnya. Hubungan Lini dan Staf Lini (garis utuh) menjelaskan wewenang perintah langsung dari fungsi-fungsi dalam organisasi. Manajer pemasaran menerima laporan dari para manajer penjualan. Para manajer penjualan menerima laporan dari para wiraniaga. Wewenang mengalir dari atas ke bawah. Posisi-posisi staf (garis putus) berhubungan dengan kegiatan-kegiatan pen- dukung seperti analisis dan konsuitasi. Mereka tidak memiliki wewenang atas petugas operasi. Bila para ahli riset pemasaran merumuskan sebuah strategi pemasaran baru, abli tersebut tidak dapat melaksanakannya dengan memerintah para wiraniaga menggunakan- nya. Manajer pemasaran harus diyakinkan dahulu dan harus memerintahkan penggunaanya pada para manajer penjualan, yang akan memberi instruksi pada para wiraniaga. 203Wewenang dan Tanggungjawab Wewenang adalah hak untuk memerintah (kepemimpinan). Bila sesorang memiliki tanggungjawab untuk sebuah kegiatan, ia harus memiliki wewenang. Wewenang dibukti- kan melalui pengendalian atas sumber, ganjaran, dan fungsi, dan pelimpahan kuasa untuk mengambil keputusan sehubungan dengan hal-hal tersebut. Rentang Kendali Rentang kendali (span of control) menunjukkan banyaknya bawahan yang diawasi oleh seseorang penyelia (yaitu banyaknya yang melapor pada sang atasan), Jumlah ini tidak ditentukan berdasarkan teori manajemen tradisional, tetapi secara mudahnya adalah bahwa jumlah harus kecil (tiga sampai tujuh). Riset terakhir juga menunjukkan bahwa rentang kendali yang efektif tergantung pada banyaknya komunikasi yang diperlukan antara atasan dengan para bawahannya. Akibatnya, batas pengolahan informasi pada manusia menjadi variabel pembatasnya. STRUKTUR KEORGANISASIAN-VARIASI Model dasar (teori manajemen tradisional) menekankan garis wewenang, kesatuan perintah (setiap bawahan hanya memiliki seorang atasan), rentang kendali yang sempit, dan penggunaan dukungan staf terhadap organisasi lini. Wewenang dan tanggungjawab memiliki lingkup yang identik. Eksekutif lini harus bertanggungjawab atas prestasi semua bawahannya.'Model dasar ini bekerja dengan memuaskan dalam sebagian kasus, tetapi banyak organisasi mendapatkan struktur alternatif yang lebih efektif. Tiga variasi pokok dalam model dasar keorganisasian banyak dipakai: organisasi berdasarkan produk atau jasa, penggunaan hubungan lateral dalam sebuah organisasi fungsional, dan organisasi proyek. Organisasi Berdasarkan Produk atau Jasa Mandiri Selain diorganisasikan berdasarkan fungsi seperti manufaktur atau pemasaran, or- ganisasi dapat dibangun bermula berdasarkan produk(atau jasa). Setiap kelompok produk atau jasa akan memiliki fungsinya sendiri dalam manufaktur, pemasaran, perakunan, dan sebagainya. Gambar 9-3 melukiskan jenis organisasi ini. Contohnya dapat berupa sebuah organisasi bisnis dengan kelompok produkseperti perbekalan rumah tangga, alat-alat rumah tangga, dan bahan pelarut industri. Sebuah organisasi jasa atau pemerintahan harus memiliki pengelompokkan jasa. Sebagai contoh, sebuah perusahaan perangkat lunak komputer dapat diorganisasi berdasarkan perangkat lunak atas pesanan, perangkat lunak pakel/standar dan penjualan jasa komputer. 204[ etompot produk A Do} poy) Vente | — I Pane Hl Gambar 9-3. Organisasi berdasarkan produk. Organisasi berdasarkan produk atau jasa menghasilkan sebuah organisasi yang lebih diarahkan pada keluaran/output dibandingkan pengolahannya. Organisasi berusaha ber- langsung dibawah kesatuan perintah dalam semua keputusan yang mempenganuhi keluaran kelompok. Hubungan Lateral (Tingkar; ke sisi) Sebuah organisasi fungsional dapat digabungkan sebagian dengan organisasi produk atau jasa melalui penggunaan hubungan lateral. Organisasi fungsional dapat dipandang sebagai suatu arus kegiatan menurun, Produk atau jasa dipandang sebagai aliran melalui — Produk arau Fungsi 205organisasi fungsional. Hubungan lateral adalah cara mengkoordinasikan kegiatan ber- bagai departemen atau fungsi dalam beroperasi untuk menghasilkan barang atau jasa. Beberapa metode hubungan lateral adalah: 1. Kontak langsung antar manajer. Para manajer mempyakarsai hubungan dengan manajer lain untuk menyelesaikan konflik. Peranan_gabungan. Tanggungjawab mengkoordinasikan arus lateral sebuah produk atau jasa yang ditugaskan pada seorang individu. v 3. Gugus tugas. Scbuah kelompok formal dengan wakil dari masing-masing departe- men atau fungsi dibentuk untuk menyelesaikan konflik. 4. Regu. Regu dibentuk sehubungan dengan persoalan yang sering timbul, Sebagai contoh, sebuah regu dapat dibentuk untuk menangani kelompok klien, wilayah, fungsi atau produk tertentu. 5. Memadukan petugas. Contoh adalah manajer produk, manajer proyek, dan manajer merk. Mereka tidak menyelia pekerjaan sesungguhnya, tetapi bertanggung jawab atas terpadunya sub-sub unit terpisah, 6. Organisasi matriks, Lihat pembahasan di bawah. Organisasi matriks melukiskan sebuah penggunaan penting dalam memadukan hubun- gan lateral. Untuk setiap pengelompokkan produk atau jasa ada suatu departemen ter- padu yang memiliki hubungan lateral dengan setiap tingkat organisasi fungsional. 5 $5 Ta ve vn jalur produk a [ waa vows % Wewenang formal atas produk = Wewenang teknis atas produk Gambar 9-4. Organisasi matriks. 206Setiap tingkat organisasi yang terpengaruh memiliki sebuah hubungan wewenang verti- kal untuk fungsi seperti manufaktur dan sebuah hubungan wewenang lateral dengan tingkat bersangkutan departemen terpadu- produk atau jasa misalnya produk konsumsi. Hal ini diperlihatkan dalam gambar 9-4. Ini dapat dilukiskan melalui sebuah matriks dengan departemen terpadu sebagai barisan dan departemen fungsional sebagai kelompoknya. Fungi Kelompok | | produk mas jun Organisasi Proyek Dalam organisasi proyek, sumber-sumber daya adalah proyek-proyek yang ditugas- kan dengan dikepalai oleh seorang direktur proyek (Gambar 9-5). Sebuah perusahaan kontruksi dapat diorganisasikan seperti ini. Perusahaan antariksa telah menggunakan metode ini untuk proyek-proyek riset dan pengembangan. Departemen sistem informasi sering menggunakan organisasi proyek untuk manajemen pekerjaan para analis sistem dan pemrograman. Orang dapat memandang organisasi proyek sebagai sebuah bentuk dinamis dari organisasi berdasarkan produk atau jasa. Sifat sementara dari proyek veoh | room} Perakunan Gambar 9-5. Organisasi proyekmenyebabkan perlunya tanggapan keorganisasian khusus untuk membuat, mengkoordi- nasi, dan menugaskan sumber-sumber daya antara berbagai proyek yang berbeda-beda. Para manajer proyek memiliki wewenang cukup besar atas proyek tersebut dan pada dasamya “membeli” sumber-sumber daya dari dalam dan luar organisasi. MODEL PENGOLAHAN INFORMASI UNTUK MENJELAS- KAN STRUKTUR KEORGANISASIAN Beberapa pola keorganisasian telah disajikan. Sebuah pertanyaan yang relevan adalah bagaimana cara menentukan bentuk yang paling efektif dalam suatu situasi tertentu. Sebuah ancangan yang sangat berguna alas pertanyaan ini adalah berdasarkan pada persyaratan pengolahan informasi dan komunikasi yang berbagai situasinya yang dihadapi organisasi. Anggapan dasarnya adalah bahwa variasi-variasi dalam bentuk Keorganisasian dijelaskan oleh variasi dalam kebutuhan akan pengolahan informasi dan perbedaan dalam kemampuan berbagai bentuk organisasi untuk mengolah dan mengkomunikasikan infor- masi Banyaknya Pengolahan Informasi Kebutuhan sebuah organisasi untuk mengolah informasi (atau banyaknya informasi) adalah sebuah fungsi dari faktor-faktor berikut ini: Faktor Uraian Ketidakpastian tugas Semakin besar ketidakpastian tugas, semakin besar pula jum- lah informasi yang harus diolah untuk menjamin efektivitas prestasi. Hal ini konsisten dengan konsep informasi yang disajikan dalam Bab 7. Sebuah kegiatan yang dipahami dengan baik dapat direncanakan di muka; bila tidak dipahami dengan baik, akan timbul banyak perubahan selama pelak- sanaan tugas. Banyaknya unsur relevan Banyaknya unsur adalah sebanding dengan banyaknya de- untuk pengambilan partemen, produk, klien, dan sebagainya. Peningkatan dalam keputusan jumlah unsur akan meningkatkan pula kebutuhan informasi. Saling ketergantungan _BBila unit-unit keorganisasian tidak saling tergantung atau unit keorganisasian. saling berhubungan, jumlah komunikasi untuk menyelesai- kan konflik akan kecil. Bila unit-unit sangat saling ber- hubungan, pengolahan informasi yang dibutuhkan untuk menangani koordinasi akan menjadi besar. 208Tanggapan Keorganisasian atas Kebutuhan Pengolahan Informasi Dengan anggapan bahwa banyaknya pengolahan informasi yang dibutuhkan sebuah organisasi adalah sebuah fungsi ketidakpastian tugas, banyaknya elemen uang relevan untuk pengambilan keputusan, serta saling ketergantungan, maka langkah berikutnya adalah mengidentifikasi beban pengolahan informasi. Tanggapan-tanggapan ini adalah: 1. Prosedur pengoperasian dan aturan keputusan mekanisme pengkoordinasian 2. Hirarki wewenang 3. Subsistem mandir mengurangi kebutuhan 4, Sumber daya lentur pengolahan informasi S. Struktur mandiri 6. Sistem informasi manajemen meningkatkan kapasitas 7. Bentuk keorganisasian pengolahan informasi lateral ‘Semua tanggapan ini tidak berdiri-sendiri, beberapa atau bahkan mungkin seluruhnya dapat digunakan oleh organisasi yang sama. Sebagian sumber daya bertindak untuk mengurangi kebutuhan akan pengolahan informasi dan lainnya meningkatkan kapasitas organisasi dalam mengolah dan mengkomunikasikan informasi dalam orga-nisasi. Yang penting bagi perancang sistem informasi berdasarkan komputer adalah kenyataan bahwa penggunaan sebuah komputer untuk mengolah informasi lebih cepat hanya satu dari banyak yang mungkin untuk mengatasi persoalan pengolahan informasi dan komunikasi dalam sebuah organisasi. Perhatikan penerapan konsep-konsep sistem yang telah diurai- kan dalam Bab 8. Prosedur Pengoperasian dan Aturan Keputusan. Koordinasi akan jauh lebih sed- ethana bila prilaku keprganisasian dapat dispesifikasikan di muka (program) melalui prosedur pengopersian dan aturan keputusan. Hal ini memberikan pemisaban sebagian (partial decoupling) pada unit-unit keorganisasian. Bagian-bagian berbeda dalam orga- nisasi dapat beroperasi tanpa komunikasi karena perilaku bagian diketahui. Pemecahan ini dapat diterapkan pada sebagian besar beberapa organisasi, tetapi hanya sebagian kecil pada organisasi lain, Tetapi akan selalu ada banyak situasi yang tak terjawab oleh prose- dur pengoperasian atau aturan keputusan. Hirarki Wewenang. Suatu hirarki wewenang digunakan untuk menangani situasi luar biasa yang terdapat dalam aturan keputusan dan prosedur pengoperasian. Kelainan 209diteruskan ke tingkat lebih tinggi dalam organisasi. Konftik dua unit keorganisasian dinaikkan pada eksekutif yang bertanggungjawab atas keduanya. Sebagai contoh, sebuah konflik menyangkut sediaan di dua pabrik, yang tak tersclesaikan oleh para manajer pabrik, dibawa kapada wakil direktur manufaktur yang di lapori oleh kedua pabrik tadi. Beban pengolahan informasi yang ditadapkan pada seorang eksekutif oleh kegiatan ini atau fainnya merupakan unsur pengendali utama atas rentang kendali yang dapat dijal- ankan oleh seorang eksekutif secara efektif. Subsisterm Mandiri (self-organizing subsystems). Ketidakpastian tugas-tugas keor- ganisasian membatasi manfaat aturan keputusan dan prosedur pengoperasian. Hal ini juga membatasi manfaat sebuah hirarki wewenang karena beban pengolahan yang ditim- bulkan oleh banyaknya tanggapan yang dibutuhkan oleh para eksckutif. Sebuah tanggapan keorganisasian atas Kondisi-Kondisi ini adalah mendefinisikan berbagai bagian organisasi sebagai sub-subsistem mandiri. Jadi, unit keorganisasian diberi tujuan berikut spesifikasi keluaran dan interface kemudian diijinkan menjalankan keleluasaan seperti penggunaan sumber daya mencapai tujuan tersebut. Hal ini disebut pula sebagai rasonalitas lokal (local rationality). Sumber Daya Lentur (Slack resources). Saling ketergantungan yang menyebabkan komunikasi dan pengolahan informasi keorganisasi dapat dikurangi dengan mengen- dorkan spesifikasi dalam mana tiap unit keorganisasian beroperasi atau melalui penyediaan sumber daya lebih banyak. Setiap unit beroperasi di bawah kendala waktu, sumber daya (anggaran, tenaga tenaga kerja, dan seterusnya), serta spesifikasi produk. Dengan mengen- dorkan satu kendala atau lebih akan memberikan kelenturan sumber daya dan cenderung mengurangi perlunya koordinasi karena salah satu kebutuhan utama interaksi opaya untuk memecahkan konflik yang disebabkan oleh ketidakmampuan subunit berprestasi dalam kendala. Struktur mandiri (self-contained structures). Organisasi kelompok produk adalah sebuah contok struktur mandiri. Pangsa-pangsa (segments) organisasi dilengkapi dengan sumber daya yang dibutuhkan untuk berdiri sendiri dalam mengambil keputusan. Setiap kelompok produk dilengkapi dengan fasilitas manufaktur, pemasaran, perakunan, dan fungsi lain. Hal ini mengurangi banyaknya tingkat keputusan yang harus dilewati yang mempengaruhi dua fungsi seperti manufaktur dan pemasaran. Tetapi hal ini terpenuhi dengan pengorbanan dalam duplikasi/penggandaan fasilitas dan kerugian ekonomis dan spesialisasi. Sistem Informasi Vertikal. Kemampuan organisasi untuk memberikan arah dalam keadaan ketidakpastian dibatasi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk peren- canaan dan perencanaan ulang. Penggunaan subsistem mandiri juga dibatasi oleh ba- fyaknya perencanaan dan perencanaan-ulang untuk mengakurkan perubahan tujuan sub- Sistem. Daur waktu perencanaan dan perencanaan-ulang dapat dikurangi melalui penam- bahan staf (pembantu}, penjadwalan staf, menggunakan pengolahan komputer, dan 210menyediakan penjangkauan lebih baik terhadap data base untuk perencanaan. Komputer juga dapat menguatkan penggunaan prosedur pengoperasian dan aturan keputusan karena aturan keputusan yang lebih rumit dapat diatasi dengan menggunakan komputer. Bentuk Keorganisasian Lateral (Lateral Organizational Forms). Bentuk orga- nisasi leteral yang telah ditinjau sebelumya dalam bab ini merupkan cara untuk menigkat- kan kapasitas komunikasi/pengolahan informasi dalam organisasi. Bentuk-bentuk ini adalah: Kontak langsung (Direct contact) Gabungan (Liaison) Gugus tugas (Task force) Regu (teams) Pemaduan petugas (Integrating personnel) Organisasi matriks (matrixs organisations) ae keNe Semua metode ini didaftar dalam urutan kira-kira menurt penggunaan mereka dalam situasi ketidakpastian tugas. Sebuah organisasi dengan tugas yang sangat tidak pasti akan cenderung menggunakan semakin banyak metode. Sementara ‘organisasi dengan keti- dakpastian yang lebih sedikit mungkin cukup memakai dua metode pertama. Penggunaan data base komputer dapat mempunyai efek terhadap komunikasi lateral. Bila memungkinkan bagi sebuah unit interface mengadakan jangkauan kepada data base untuk mempelajari faktor-faktor yang diterbitkan oleh subunit lain yang mempengaruhi prestasinya, maka kebutuhan hubungan lateral dapat dikurangi atau efisiensi hubungan lateral bisa meningkat. INTERAKSI MANUSIA DALAM ORGANISASI Teori manajemen pada mulanya agak bersifat mekanis dalam pandangannya atas interaksi manusia. Tujuan para anggota sebuah organisasi (atau setidaknya terlebur dengan tujuan organisasi), Para karyawan dianggap menanggapi positif terhadap wewenang dan didorong olch imbalan keuangan. Gerakan hubungan kemanusiaan yang dimulai dengan telaah Hawthome yang terkenal antara tahun 1927 dan 1932 telah membentuk konsep tentang organisasi sebagai sebuah sistem sosial. Motivasi temnyata didasari oleh febih daci sekedar imbalan ekonomis. Kelompok kerja, rekan sekerja dan sebagainya temyata penting. Gaya kepemimpinan dianjurkan yang lebih meningkatkan kepuasan pekerja dalam or- ganisasi. Hasit-hasi! riset keperilakuan (behavioral research) tidak menunjuk kepada seperangkat tunggal prinsip tertentu, tetapi sebagian besar riset mempertihatkan peclunya mempertimbangkan kebutuhan manusia dalam merancang organisasi. ‘Motivasi adalah alasan sescorang untuk menjalankan sesuatu kegiatan. Hal ini biasanya dijelaskan dalam istilah dorongan atau kebutuhan manusia. Kebuluhan seorang manusia tidak tetap. Kebutuhan ini berubah dari waktu kewaktu bersamaan dengan tingkat karimya, dan sementara kebutuhan tertentu mendapat lebih banyak kepuasan. Sebuah Klasifikasi 211yang bermanfaat tentang kebutuhan umum manusia adalah sebuah hirarki yang dikem- bangkan oleh Abraham Masiow. la menyebut lima kebutuhan dasar, tetapi kebutuhan yang lebih tinggi menjadi semakin mendesak hanya bila kebutuhan lebih rendah telah cukup terpuaskan. Tingkat Kebutuhan Keterangan Terrendah _Fisiologis Kebutuhan-kebutuhan fisik seperti pemuasan rasa lapar atau haus, dan kebutuhan akan kegiatan. Keamanan Perlindungan terhadap bahaya, ancaman, kehi- langan. Perhatian Kepuasan dalam berhubungan dengan orang lain, keikutsertaan dalam kelompok, memberi dan menerima persahabatan dan kasih. Penghargaan Menghargai diri dan dihargai oleh orang lain. Tentinggi Perwujudan diri © Pemenuhan diri. Mencapai prestasi. Kreativitas. Pengembangan diri. Pemyataan diri. Hirarki Maslow berguna karena menunjukkan sebuah dimensi penting dalam kebu- tuhan manusia. Seorang manusia yang sedang kelaparan memusatkan perhatian kepada kebutuhan fisiologis/faal-nya. Tetapi setelah rasa lapamya terpuaskan, ia akan merasa penting akan keamanan dan mungkin akan perhatian dan penghargaan. Setelah kebu- tuhan akan keamanan, perhatian dan penghargaan terpenuhi, kebutuhan akan perwujudan diri menjadi penting. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi tak dapat menggantungkan diri melulu pada upah yang memuaskan dan kondisi kerja yang aman untuk memotivasi orang. Sementara hirarki Maslow adalah mengenai penerapan umum, sebuah klasifikasi yang lebih langsung berhubungan dengan situasi kerja telah dikembangkan oleh Fre- derick Herzberg. Dua gugus faktor berhubungan dengan kepuasan kerja. Satu kelompok menyangkut faktor-faktor lingkungan (disebut faktor kesehatan) yang tidak memotivasi kepuasan, tetapi bila tidak ada akan menyebabkan ketidakpuasan. Hal ini antara lain adalah kebijakan dan administrasi perusahaan, penyeliaan, gaji, hubungan antar pribadi, dan kondisi kerja. Kelompok faktor lain disebut disebut “motivator” karena menentukan kepuasan pekerjaan (yang dianggap membawa kepada prestasi baik). Faktor ini antara lain adalah percapaian, pengakuan, pekerjaan yang menarik dan mengandung tantangan, tanggung jawab dan kemajuan. 212Perlu diketahui bahwa ada kontiversi mengenai validitas teori dua faktor hezberg dan sampai batas tertentu juga pada teori kebutuhan Maslow. Tetapi sekalipun terdapat penyederhanaan berlebihan, kedua teori memberikan katagori deskriptif yang bermanfaat dan pandangan terhadap motivasi petugas keorganisasian. Dinamika Kelompok Dalam sebuah organisasi, seorang individu biasanya dimiliki oleh satu atau beberapa kelompok kecil. Mereka mungkin berupa kelompok Keorganisasian formal seperti regu kerja produksi atau dapat pula berdasarkan kepentingan bersama seperti latar belakang budaya, profesi, tujuan rekreasi (Klab bowling), atau parkir kendaraan. Ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa kelompok kecil adalah faktor penting yang mempengaruhi hubungan antara individu dengan organisasi Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan adalah pengarvh antar pribadi yang membujuk atau memotivasi sebuah kelompok menuju pencapaian suatu tujuan atau beberapa tujuan tertentu. Bagian ini meninjau pilihan pandangan tentang bagaimana sebuah organisasi harus dikelola dan menguraikan teori mengenai kepemimpinan. Cara seorang manajer memandang tugasnya dapat dibiaskan (conditioned) melalui pandangan sang manajer mengenai manusia. McGregor telah menggolongkan dua ekstrem sebagai “teori X” dan “teori Y”. Teori X. Pandangan teori X mengenai manusia seperti diringkas di bawah ini, mendukung suatu gaya kepemimpinan autoriter: 1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengorganisasi unsur-unsur produktif peru- sahaan perusahaan - vang, bahan, peralatan dan manusia - guna tujuan ekonomis. Sehubungan dengan manusianya, ini adalah sebuah proses pengarahan upaya mereka, motovasi mereka, mengendalikan kegiatan mereka, dan memodifikasikan prilaku mereka agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 3. Tanpa intervensi aktif manajemen ini, orang akan menjadi pasif bahkan menolak- terhadap kebutuhan perusahaan. karenanya mereka harus dibujuk, diganjar. dihukum, dikendalikan kegiatan mereka harus diarabkan. Ini adalah tugas manajemen. Kita kerap menyimpulkannya dengan mengatakan bahwa manajemen tesdiri dari menger- jakan sesuatu melalui tangan orang lain. v ‘Teori ¥. Pandangan Teori Y mengenai manusia adalah kebalikan dari teori X, dan mendukung suatu gaya kepemimpinan yang lebih demokratis dan partisipatif: 1. Manajemen bertanggungjawab atas pengorganisasian unsur-unsut produktif peru- sahaan - uang, bahan, peralatan, manusia - guna tujuan ekonomis. 2. Orang pada dasamya tidak pasif atau menolak terhadap kebutuhan perusahaan, Semua itu adalah akibat pengalaman dalam organisasi. 2133. Motivasi, potensi untuk perkembangan, kapasitas untuk menerima tanggungjawab, kesediaan untuk mengarahkan perilaku kepada tujuan keorganisasian sudah ada dalam diri setiap orang. Manajemen tidak menempatkan mereka. Adalah tanggungjawab manajemen untuk memungkinkan orang untuk mengenal dan mengembangkan citi kemanusiaan ini dalam diri mereka. 4, Tugas pokok manajemen adalah mengatur kondisi keorganisasian dan metode operasi sehingga orang dapat mencapai tujuan terbaik mereka sendiri dengan mengarahkan upaya mereka menuju sasaran keorganisasian, Perilaku keorganisasian berdasarkan Teori X telah banyak dipakai dan jelas opera- sionainya. Tetapi mereka yang memilih anggapan Teori Y menyatakan bahwa Teori X mengorbankan manusia dalam frustrasi dan memperkecil perkembangan kemanusiaan dalam penerapannya. Kecenderungan dalam riset keprrilakuan mengungkapkan maslahat dari organisasi dan kepemimpinan berdasarkan anggapan Teori Y. Salah satu ancangan disebut Empat Sistem (System Four) oleh Likert (tiga lainnya adalah autoritatif, autori~ tatif bajik [benevolent authoritative}, dan konsultatif). Empat Sistem bercirikan suatu hubungan supportif oleh manajer dan melalui pengambilan keputusan serta penyeliaan kelompok. Para periset keperilakuan telah menemukan beberapa jenis gaya kepemimpinan. Dua di antaranya yang terpenting adalah autokraktik dan suortif: Gaya lainnya adalah laissez faire, di mana pemimpin memberikan hanya sedikit pengarahan atau pengaturan, dan birokratis, di mana kepemimpinan didasari oleh seperangkat aturan atau prosedur (suatu bentuk autokrasi). Beberapa periset menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah tergantung pada kepribadian pemimpin: tugas yang harus ditaksanakan; sikap, kebutuhan dan harapan para bawahan; dan lingkungan keorganisasian serta fisiknya. Inj disebut sebagai teori situasional (situational theory). Jenis Keterangan Autokratik Pemimpin menetapkan kebijakan dan mengarahkan Kegiatan- kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakannya. Pemimpin jarang memberikan alasan bagi perintah-perintahnya, Perintah pemimpin ditegakkan melalui kekuasaan untuk mengganjar ata menghukum. Supporti Jenis ini disebut kepemimpinan partisipatif, konsultatif, atau demokratif, Pemimpin mengumpvlkan saran-saran dan berkon- sultasi dengan para bawahannya tentang keputusan yang mempengaruhi mereka atau keputusan yang akan mereka jal- ankan. Penyeliaan adalah umum, dan para bawahan didorong agar berinisiatif. 214Bukti sampai saat ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan supportif meng- hasitkan lebih banyak kepuasan, tetapi tidak selalu berarti produksi lebih tinggi. Sebuah pertimbangan yang penting adalah sampai batas mana manajer menjalankan fungsi-fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian dan sebagainya), Pelaksanaan fungsi-fungsi ini (juga disebut perilaku kepemimpinan instrumental/instrumental leadership behavior) membentuk struktwr yang penting bagi produktivitas. Bila kepemimpinan yang sangat suortif digabung dengan perilaku kepemimpinan instrumental yang efcktif, maka hasilnya menunjukkan kepuasan dan produktivitas yang tinggi. Sebuah gaya kepemimpinan non-partisipatif jelas paling efektif (terutamabila cukup bajik) bila keputusan adalah rutin, adanya prosedur dan aturan standar, dan para bawahan tidak merasakan suatu kebutuhan untuk berpartisipasi. Kepemimpinan partisipatif supportif jelas paling efektif bila keputusannya tidak rutin, informasi dan aturan untuk pengambilan keputusan tidak berstandar, adanya cukup waktu untuk melibatkan para bawahan, serta mereka merasakan perlunya kebebasan dan merasa bahwa partisipasi mereka adalah sah, Smplikasi untuk Perancangan Sistem Informasi. Para perancang sistem informasi/keputusan berdasarkan komputer sering keliru dalam pandangan mekanis manusia di dalam sistem. Sebagai contoh, sebuah sistem “online” yang diusulkan bagi pejabat bagian pinjaman sebuah bank bertujuan mengautomatiskan sejumlah besar fungsi yang sebelumnya dilaksanakan secara manual. Sistem tersebut tampaknya layak dan sangat menguntungkan, Tetapi ketika kKandungan pekerjaan yang diusulkan para perancang untuk pejabat peminjaman diuji, temyata tidak cukup keanekaan untuk membuat \ingkungan pekerjaan menarik. Sistem dibentuk kembali untuk mem- perkaya pekerjaan pejabat peminjaan dengan mengurangi sedikit sebagian fungsi yang dibuat automatis. Bila sebuah gaya kepemimpinan avtokratik non-partisipatif dan motivasi ekonomis mekanis digunakan, jelas perancangan sistem keputusan akan berkurang kerumitannya. Fungsi-fungsi dapat dialokasikan antara manusia dan mesin atas dasar efisiensi relatif. Aturan keputusan berdasarkan komputer menghasilkan kepotusan seketika dengan hanya sedikit partisipasi. Tetapi faktor-faktor berikut ini menunjukkan sulitnya mengejar pan- dangan ini dalam semua sistem. Masalah Komentar ‘Tidak semua manajet me- _Ini dapat berarti bahwa sebuah sistem yang dirancang miliki gaya kepemimpinan _untuk seorang pemimpin non-partisipatif akan tidak cocok sama bagi gaya kepemimpinan partisipatif. 215Komputerisasi sebagian Komputer tidak membutuhkan keanekaan, manusialah kegiatan dapat mengurangi _yang butuh. Komputer memungkinkan gaye jalur perakitan keanekaan Iugas dan mem- (assembly line style) diterapkan pada banyak kegiatan buat pekerjaan kurang _administrasi dan manajerial. Tetapi bila pekerjaan berkur- menarik. ang keanekaannya, dapat menyebabkan kebosanan, Tidak semua kelompok —_ Sebagai contoh, bila keputusan harus diambil secara cept kerja memiliki kebutuhan maka hanya ada sedikit Kebutuhan partisipasi. Tetapi bila partisipasi yang sama. kemampuan teknis para bawahan seimbang atau lebih dari pemimpinnya (seperti dalam kelompok riset), par- tisipasi menjadi penting. Pentingnya pembentukan kegiatan manajer (perilaku instrumental) menunjukkan bahwa sistem informasi/keputusan tidak boleh melupakan penggunaan sistem sebagi sebuah metode untuk membantu manajer membina struktur melalui perencanaan, peng- organisasian dan seterusttya. Sebagai contoh, bentuk-bentuk perencanaan membantu manajer melakukan kegiatan perencanaan. Dengan cara yang hampir serupa, rutin manusi/ mesin dapat membantu keperilakuan instrumental manajer, Perancang sistem informasi dapat menemukan bahwa bidang interaksi keorganisasian adalah sulit karena aturan-aturan dan asas-asasnya tidak didefinisikan dengan baik. Tetapi ad beberapa kecenderungan sentral yang dapat diandaikan. Manusia jelas cukup mampu menyesuaikan diri dan beroperasi secara berhasil dalam jajaran sistem yang luas. Karena itu seorang perancang sistem tidak perlu memaksakan presisi dalam hal ini. Tetapi ia tidak boleh mengabaikan implikasi keperilakuan dalam altematif/pilihan rancangan. PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN Rencana adalah satu arah tindakan yang sudah ditentukan terlebih dahulu. Perenca- naan mengungkapkan tujuan-iujuan keorganisasian dan kegiatan-kegiatan yang diper- lukan guna mencapai tujuan tersebut. Bagian ini mensurvvai persoalan menetapkan tujuan dalam organisasi dan ciri tingkat-tingkat perencanaan yang berlainan, Menetapkan Tujuan Orang telah serbiasa berbicara tentang tujuan-tujuan sebuah organisasi seakan orga- nisasi adalah sesuatu yang terpisah dari para anggotanya. Seperti diungkapkan oleh Cyert dan March, orang memiliki tujuan; tetapi satu kumpulan orang tidak mempunyai tujuan. Akibainya tujuan scbuah organisasi mewakili serangkaian kendala yang dihadapi orga- nisasi melalui para pesertanya. Bila organisasi dianggap sebagai gabungan individu yang masing-masing memiliki tujuan, maka tujuan yang dikejar gabungan mewakili kom- promi antara para anggotanya. Tujuan berubah bila ada perubahan keanggotaan gabung- an dan bila ada perubahan dalam tujuan para anggota, 216Kompromi tadi pada umumnya sangat terbatasi oleh struktur yang ada. Melalui mekanisme seperti prosedur pengoperasian, aturan keputusan, dan anggaran, kesepakatan gabungan menjadi agak permanen, Para individu dalam sebuah organisasi hanya memiliki waktu terbatas untuk proses perundingan/kompromi, sehingga hasilnya cenderung bukan sesuatu yang baru tetapi berdasarkan keadaan atau peristiwa terakhir. Perhatian tidak dipusatkan pada semua masalah secara serempak, tetapi umumnya secara berurutan sesuai kebutuhan. Tujuan dalam sebuah organisasi cenderung mengandung kontradiksi, tetapi alat-alat bantu seperti kelenturan organisasi digunakan untuk “merendam” keadaan tidak konsisten ini. Tujuan perusahaan bisnis umumnya dinyatakan dalam bentuk tujuan untuk laba, saham pasar, penjualan, sediaan batang, dan produksi. Semua ini harus dinyatakan dalam istilah operasional. Bila tujuan tidak dapat dinyatakan secara kuantitatif, maka tujuan pengganti dapat digunakan untuk program ini. Tujuan “membuat tempat kerja yang nyaman” tidaklah operasional. “Mengurangi pergantian karyawan menjadi 4%" akan lebih berarti dalam istilah operasional. Bila sasaran-sasaran dinyatakan secara’jelas dan operasional, ini akan membentuk Jandasan untuk mencapai tujuan. Bila setiap manajer membantu dalam mefyusun tujuan dan cara untuk mencapainya kemudian diukur seberapa jauh sudah dicapai, maka peru- sahaan telah menggunakan apa yang disebut sebagai “manajemen berdasarkan sasaran”. Hirarki Perencanaan ‘Sebuah hirarki tingkat-tingkat perencanaan yang berlainan dapat dikenali berdasar- kan cakrawala perencanaan tiap tingkatan. Tiga tingkatan yang sering disebut dalam bacaan adalah perencanaan strategis, perencanaan taktis, dan perencanaan operasional. Ketiganya ini kira-kira berkaitan dengan perencanaan jangka-panjang, jangka-menengah, dan jangka-pendek. Perencanaan strategis berhubungan dengan pertimbangan jangka-panjang. keputusan yang harus diambil berhubungan dengan bidang usaha dalam mana perusahaan berada, pasar tempat menjualnya, bauran produk dan seterusnya. Perencanaan taktis (juga disebut sebagai pengendalian manajemen) berhubungan dengan cakrawala perencanaan jangka menengah. Di sini termasuk cara sumber daya dicapai dan diatur, penstrukturan kerja, dan petugas yang dibutuhkan secara pelatihan- nya. Perencanaan taktis dicerminkan dalam anggaran pengeluaran modal, rencana penyusu- nan staf tiga-tahunan dan seterusnya. Perencanaan operasional berhubungan dengan keputusan untuk operasi yang sedang berjalan, Penetapan harga, tingkat produksi. tingkat sediaan bamg dan seterusnya dicer- minkan dalam sebuah rencana operasional, misalnya sebuah anggaran tahunan. Pengendalian Pengendalian adalah kegiatan mengukur penyimpangan dari prestasi yang direnca- nakan dan menggerakkan tindakan korektif. Unsur-unsur dasar pengendalian adalah : 2171. Sebuah standar spesifikasi prestasi yang diharapkan. Ini dapat berupa sebuah angga- ran, sebuah prosedur pengoperasian, sebuah algoritma/aturan keputusan dan se- bagainya. Sebuah pengukuran prestasi nyata. Sebuah perbandingan antara prestasi yang diharapkan dengan kenyataannya. Sebuah laporan penyimpangan kepada unit pengendali, misal seorang manajer. eee eee seas Seperangkat tindakan yang dapat dilakukan oleh unit pengendali (manajer) untuk mengubah prestasi mendatang bila yang sekarang kurang memuaskan. Seperangkat aturan keputusan untuk memilih tanggapan yang layak. 6. Dalam hal tindakan.unit pengendali gagal membawa prestasi nyata yang kurang memuaskan ke arah yang diharapkan, adanya sebuah metode uniuk tingkat perenca- naan/pengendalian lebih tinggi untuk mengubah satu atau beberapa kondisi seperti unit pengendali/manajer baru, atau revisi atas standar prestasi. Uraian di atas campaknya agak mirip dengan loop umpan balik dalam Bab 8, dan kenyataannya proses pengendalian memang demikian. Manajer atau unit pengendali hanya perlu dihubungi bila terjadi penyimpangan di luar batas pengendalian yang diijinkan. Ini mengurangi kebutuhan pengolahan informasi bagi manajer dan dapat memusatkan per- hatiannya pada hal-ha yang memerlukan penyelidikan atau tindakan korektif. Ini adalah manajemen berdasarkan Kelainan (manajement by exception) dan menjadi dasar bagi semua bentuk pelaporan. Kegiatan pengendalian ini tunduk pada hukum hasil yang berkurang (aw of dimin- ishing returns). Sebuah proses dapat menjadi terlalu dikendalikan (overcontrolled) dalam arti bahwa pertambahan biaya pengendalian adalah lebih besar dari pertambahan maslahatnya. Orang dapat melihat dalam setiap organisasi contoh-contoh pengendalian yang menelan banyak biaya padahal tidak begitu bermanfaat. Atau sumber daya untuk pengendalian dialokasikan secara keliru. Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur ukuran menengah memiliki unit pengendali formulir yang terdiri dari tiga petugas untuk menangani perancangan, produksi, dan pengendalian formulir-formulir yang digunakan di perusahaan. Sementara kegiatan itu memang perlu, perusahaan tidak memiliki staf perencanaan dan tak ada petugas untuk menyelidiki persoalan sediaan yang selalu beru- lang dan akhimya mengakibatkan kerugian berjuta dollar. Jelas nampak adanya kesalahan besar dalam mengalokasi sumber daya pengendalian. Implikasi untuk Perencanganan Sistem Informasi Keterbatasan manusia sebagai pengolah informasi menyebabkan cukup rendahnya batas jumlah perencanaan manual. Biaya dan waktu pengolahan untuk menyiapkan variasi perencanaan untuk dipertimbangkan menjadi tinggi. Prosedur perencanaan yang dibantu oleh komputer menghapus kendala-kendala ini. Loop umpan balik pengendalian merupakan dasar bagi perancangan sistem. Kom- puter dapat meningkatkan proses pengendalian melalui beberapa cara : 2181, Standar dapat menjadi lebih rumit. Penyederhanaan perhitungan tidak perlu. (Tetapi orang biasanya akan berkeberatan dinilai berdasarkan sebuah standar yang tak mampu mereka hitung secar mudah). 2. Perhitungan penyimpangan dan identifikasi penyebabnya dapat dibuat secara lebih canggih (sophisticated). 3. Pelaporan dengan komputer dapat menggunakan interval waktu tak menentu yang sangat sulit dilaksanakan oleh pengolahan secara manual. IKHTISAR. Adalah vital bahwa perancang sistem informasi manajemen memahami teori orga- nisasi dan manajemen karena sistem yang dirancang mempengaruhi organisasi maupun manajemennya. Fungsi-fungsi manajemen berupa perencanaan, pengorganisasian, dan lainnya adalah menyangkut kegiatan pembentukan struktur, pengambilan keputusan, dan interaksi manusia. Kegiatan pembentukan struktur meliputi perumusan persoalan yang akan dipe- cahkan, menyusun prioritas atas berbagi kegiatan, mendefinisikan bats-batas bagi pe- mecahan yang akan dikerjakan dan seterusnya. Baik prosedur manual maupun berdasar- kan komputer dapat digunakan untuk membantu manajer untuk menyusun struktur dengan menyarankan struktu-struktur yang mungkin. Fungsi pengorganisasian meliputi perumusan sebuah struktur organisasi dan pe- nugasan tanggungjawab dan wewenang. Ada beberapa “prinsip” yang secara tradisional telah digunakan untuk memutuskan atas bentuk keorganisasian. Tetapi organisasi paling cocok untuk suatu tugas adalah tergantung pada banyak faktor. Salah satu yang ter- penting adalah kebutuhan organisasi akan komunikasi dan pengolahan informasi (oleh individu, bukan komputer). Interaksi manusia adalah sangat penting dalam sebuah organisasi. Pengaruh berbagai pola kepemimpinan yang berbeda atas produktivitas tampaknya tergantung pada bebe- rapa fakior. Tetapi kepuasan pekerja biasanya lebih tinggi dengan manajemen yang suortif partisipatif. Penetapan tujuan adalah unsur penting dalam manajemen. Suatu teori menyatakan bahwa tujuan-tujuan tersebut merupakan hasil kompromi antara para individu dalam kelompok, yang masing-masing anggotanya memiliki tujuan sendiri. Perencanaan dija- lankan pada semua tingkat dalam organisasi. Perencanaan dapat diklasifikasikan dalam tiga jenis: strategis, taktis, dan operasional. Pengendalian dilaksanakan melalui suatu mekanisme umpan balik dan membutubkan unsur-unsur seperti standar prestasi terukur, terhadap mana diadakan pengukuran atas prestasi nyata, 219