BAB 2

LANDASAN TEORI
2.1

Definisi Genba Kaizen

Banyak para manajer perusahaan yang menerapkan berbagai perangkat dan

teknologi canggih dalam menghadapi masalah yang sebetulnya dapat dipecahkan

dengan pendekatan akal sehat serta berbiaya rendah. Sebaiknya mereka
menanggalkan apa yang pernah dipelajarinya dalam menerapkan teknologi yang
makin canggih dalam menyelesaikan masalah sehari-hari. Genba Kaizen membahas
peran manajer serta kebutuhan untuk membangun organisasi pembelajar (learning
oganization). Sebenarnya salah satu peran dari manajer puncak seharusnya adalah
menciptakan tantangan bagi semua manajernya dalam mencapai sasaran yang lebih
tinggi. Di sisi lain, supervisor perlu selalu menciptakan tantangan bagi karyawan agar
mereka selalu melaksanakan tugasnya dengan cara yang semakin baik. Sayangnya,
banyaknya manajer sekarang yang telah melupakan peran tersebut.
Masalah lain yang sering menghinggapi kebanyakan perusahaan saat ini
adalah memberi penekanan berlebih pada pengajaran mengenai pengetahuan, serta
mengabaikan nilai mendasar dari kelompok pembelajar yang memperoleh
pengetahuan dari penalaran, disiplin diri, keteraturan atau ketertiban, dan ekonomi.

Manajemen yang baik hendaknya memprakarsai perusahaan untuk mempelajari nilainilai ini, di samping mengupayakan sistem manajemen yang ramping.
Ada dua macam pendekatan dalam memecahkan masalah. Yang pertama
berkaitan dengan inovasi yang menerapkan teknologi berbiaya tinggi, seperti
komputer dan berbagai perangkat lainnya yang disertai pembelajaan sejumlah besar
dana. Yang kedua menggunakan perangkat akal sehat, lembar periksa, dan teknikteknik sederhana yang tidak melibatkan terlampau banyak biaya. Pendekatan ini
disebut kaizen. Kaizen melibatkan semua orang, dimulai dari CEO dalam organisasi,
semuanya merencanakan dan bekerja untuk mencapai sukses.
Kaizen terdiri dari Kai artinya break, change, Zen artinya simple, better.
Kaizen artinya continous improvement yaitu perbaikan terus menerus. Konsep kaizen
ini mengasumsikan bahwa hidup kita (cara kerja, hidup bersosialisasi atau berumah
tangga) seharusnya berusaha untuk terus menerus mengalami perbaikan. Meskipun
perubahan di dalam Kaizen tidak dramatis tetapi sedikit dan bertahap, perubahan
yang diakibatkan dalam jangka waktu tertentu cukup besar. Hal ini berbeda dengan
perubahan yang dihasilkan oleh western manajemen yang biasanya dramatis.
Mengapa menggunakan kaizen :
Cepat dan mudah pelaksanaannya
Big impact > direct attack ke masalah

 Hasil bisa langsung dirasakan

Menggunakan SDM yang ada
Fokus pada major issue
Teamwork, lihat dengan kacamata berbeda
Melewati semua batasan birokrasi
Bisa dipakai untuk referensi Kaizen berikutnya
Dalam bahasa Jepang, Genba berarti tempat yang sebenarnya atau tempat
dimana kejadian terjadi, dalam terminologi manajemen istilah ini digunakan untuk
merujuk tempat kerja, yaitu tempat dimana nilai ditambahkan. Dalam manufaktur
biasanya digunakan untuk mengacu pada tempat kerja dipabrik.
Jadi Genba Kaizen artinya adalah perbaikan berkesinambungan di lapangan
atau tempat kerja, istilah ini memperkenalkan sebuah istilah baru ke dalam khasanah
manajemen Barat juga dunia. Genba Kaizen menjelaskan bagaimana menggunakan
pendekatan akal sehat dan berbiaya rendah dalam mengelola tempat kerja, tempat
dimana nilai tambah diciptakan serta pemborosan ditiadakan. Contohnya sepuluh
tahun sudah sebuah perusahaan swasta yang bergelut pada bisnis investasi
mengarahkan fokus pada kaizen dan hasilnya banyak keuntungan yang bisa didapat.
Pemimpin dari perusahaan tersebut mengatakan, Kami yakin bahwa ada dan akan
selalu ada ruang untuk perbaikan, baik dalam hal jasa pelayanan yang kami

sampaikan kepada konsumen maupun bagaimana kami menerapkan konsep kaizen di

dalam bisnis kami, dan pada titik inilah Genba Kaizen mulai berperan (Edward C.
Johnson-Chairman and Chief Executive Officer Fidelity Investment). Genba Kaizen
merupakan

pedoman praktis dalam menerapkan kaizen, di bidang manufaktur

maupun jasa pelayanan. Baik karyawan maupun pimpinan dapat menarik manfaat
dari Genba Kaizen. Kelebihan kaizen sebagai salah satu dari sekian banyaknya alatalat manajemen adalah tidak pudar dimakan waktu, karena kaizen membantu kita
dalam memfokuskan diri pada bidang yang paling mendasar, yaitu cara kita
melakukan pekerjaan.
Orang Jepang menggunakan istilah genba didalam percakapan sehari-hari.
Saat gempa bumi mengguncang Kobe pada bulan Januari 1995, reporter TV yang
meliput berita di tempat tersebut mengatakan bahwa mereka melaporkan dari
genba; tampak dilatar belakang rumah-rumah yang terbakar atau jalan layang yang
runtuh. Dalam bisnis, kegiatan bernilai tambah yang memenuhi harapan dan
memuaskan konsumen terjadi di genba.
Dikalangan industri Jepang, istilah genba sama populernya seperti istilah
kaizen. Joop Bokern, salah satu dari konsultan kaizen yang pertama di Eropa, telah
bekerja untuk Philips Ellectronics N. V. di Eropa sebagai manajer produksi, direktur
pabrik, dan terakhir sebagai manajer kualitas tingkat korporat. Bokern berkata bahwa
bila ia mengunjungi perusahaan Jepang, ia punya pola khusus untuk menyimpulkan
apakah perusahaan tersebut baik atau buruk. Bila dalam berbicara dengan manajer

Jepang, ia mendengar istilah kaizen disebut pada lima menit pertama dan istilah
genba dalam sepuluh menit pertama pembicaraan, ia dapat menyimpulkan bahwa
perusahaan ini tentulah perusahaan baik. Contoh dari Bokern menunjukan betapa
istilah kaizen dan genba sangat dekat dihati para manajer tersebut dan mereka selalu
mengambil keputusan untuk kaizen berdasarkan pemahaman mereka terhadap genba.
Dalam konteks yang lebih khusus, seringkali genba berarti tempat dimana
produk atau jasa layanan dibuat. Genba merupakan tempat yang sering diabaikan
oleh pihak manajemen. Manajer seringkali memandang rendah atau hanya sebelah
mata terhadap area tempat kerja sebagai sarana untuk menciptakan penghasilan.
Mereka lebih menekankan dan menghargai sektor lain seperti manajemen keuangan,
marketing, bagian penjualan, serta pengembangan produk. Pada kenyataannya bila
manajemen memiliki perhatian terhadap genba atau tempat kerja mereka akan
menemukan lebih banyak peluang untuk membuat perusahaannya lebih sukses dan
menguntungkan. Dalam banyak sektor pada jasa yang berupa layanan, genba adalah
tempat dimana konsumen melakukan kontak dengan jasa layanan yang ditawarkan.
Dalam bisnis perhotelan misalnya, genba terdapat dimana-mana seperti di lobby,
ruang makan, ruang tamu, meja tamu, meja check-in dan layanan bisnis atau
konsierse. Di bank teller bekerja di genba, juga petugas kredit yang menerima
aplikasi. Hal yang sama berlaku untuk karyawan yang bekerja di meja kerjanya dalam
ruangan kantor dan operator telepon di depan meja tombol pengalih saluran. Jadi
genba bisa menggambarkan keadaan di ruang kantor dan fungsi administrasi.

Kebanyakan departemen di perusahaan jasa layanan ini memiliki konsumen internal

dan mereka berhubungan secara antar departemen yang juga merupakan genba. Suatu
dering telepon kepada manajer utama (general manager), manajer produksi, ataupun
manajer kualitas di pabrik jepang seringkali dijawab oleh asisten manajer dengan
pesan Ia sedang pergi ke genba.

2.2

Genba dan Hubungannya Dengan Manajemen

Di genba, nilai tambah yang memuaskan konsumen ditambahkan pada

produk ataupun jasa layanan, sehingga perusahaan dapat bertahan hidup dan
bertumbuh. Seharusnya perusahaan menempatkan genba dipuncak organisasi, yang
menggambarkan pentingnya genba buat perusahaan. Jenjang manajemen yang
umumnya ada seperti, manajemen puncak, manajer madya, staf rekayasa teknik, dan
supervisor ada karena mereka harus memberikan dukungan yang diperlukan genba.
Untuk itu, genba harus menjadi tempat bagi semua kegiatan perbaikan dan sumber
informasi. Dengan demikian, manajemen harus memelihara hubungan dekat dengan
keadaan nyata di genba sehingga mereka mampu memecahkan persoalan yang
tumbuh disana. Bila manajemen kurang menghargai genba, ia cenderung
mengeluarkan perintah, rancangan, dan berbagai dukungan tanpa melihat kebutuhan
nyata yang ada.

Manajemen dibentuk untuk membantu genba menyelesaikan tugas-tugasnya

secara lebih baik dengan cara mengurangi hambatan secepat dan sedapat mungkin.
Dalam kenyataan banyak manajer yang menyadari dan memahami peran mereka.
Seringkali mereka memandang genba sebagai sumber kegagalan atau sumber
masalah, dimana segala sesuatu selalu berjalan salah. Mereka justru melupakan
tanggung jawab mereka terhadap berbagai masalah di genba tersebut.
Pada beberapa perusahaan barat, dimana pengaruh kuat dari serikat pekerja
praktis mengendalikan genba, manajemen menghindari keterlibatan langsung dalam
urusan genba. Kadang-kadang manajemen bahkan menunjukan rasa takut pada pabrik
dan tampak memprihatinkan karena tak berdaya. Bahkan ditempat-tempat dimana
serikat pekerja tak terlalu menonjol dan menanamkan pengaruh di genba, urusan
genba seringkali dilimpahkan kepada supervisor kawakan yang secara sengaja
diperbolehkan oleh manajemen untuk mengatur segalanya sesuai selera mereka.
Dalam hal ini, manajemen telah kehilangan kontrol terhadap genba. Para supervisor
memainkan peran yang sangat penting dalam manajemen di genba. Namun seringkali
mereka

memiliki

kekurangan

pelatihan

mendasar

dalam

mengelola

atau

melaksanakan tugas mereka: memelihara dan memperbaiki atau meningkatkan

standar dalam mencapai kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) yang memadai.
Menempatkan genba di puncak struktur manajemen membutuhkan karyawan
yang bertekad baja. Karyawan harus mendapat cukup inspirasi untuk memenuhi
perannya, merasa bangga atas pekerjaannya, dan merasa dihargai secara tulus atas

sumbangsihnya bagi perusahaan maupun lingkungan sosialnya. Mengobarkan rasa

memiliki misi dan kebanggaan adalah bagian yang tak terpisahkan dari tanggung
jawab manajemen kepada genba.
Di Jepang kegiatan yang berhubungan dengan produksi seringkali dikaitkan
dengan 3K yang merupakan singkatan dari tiga istilah Jepang untuk berbahaya
(kiken), kotor (kitanai), dan tegang (kitsui). Pernah pada suatu waktu, genba
merupakan tempat dimana manajer berusaha menghindar, dan dirempatkan disana
berarti akhir segalanya. Sebaliknya, presiden dari beberapa perusahaan terkenal di
Jepang justru memiliki latar belakang yang kaya dari genba. Mereka memiliki
pemahaman yang baik terhadap apa yang terjadi di genba dan mampu memberikan
dukungan yang sesuai.
Dua pandangan terhadap genba yang berlawanan yaitu, genba berada
dipuncak struktur manajemen (segitiga terbalik), dan genba berada didasar strukur
manajemen (segitiga biasa), memiliki nilai yang sama sahnya dalam hal hubungan
antara genba-manajemen. Genba dan manajemen memiliki atau bahkan berbagi peran
yang sama pentingnya. Genba mewujudkannya dengan menghasilkan produk atau
jasa layanan yang memberikan kepuasan bagi konsumen, sedangkan manajemen
menetapkan dan menjabarkan kebijakan guna mencapai sasaran genba. Jadi jalan
perbaikan dalam hal ini harus dari dua arah bottom-up dan bottom-down.

Adapun gambar dari dua perbedaan pandangan terhadap genba dapat dilihat
sebagai berikut ini :

Gambar 2.1 Dalam Pandangan Tentang Hubungan Antara Genba-Manajemen

Pada gambar 2.1 menunjukkan peran manajemen adalah menyediakan
dukungan terhadap genba yang digambarkan terletak dipuncak struktur manajemen.

Gambar 2.2 Dalam Pandangan Tentang Hubungan Antara Genba-Manajemen

Pada gambar 2.2 menunjukkan peran manajemen adalah mengelola genba
dengan menyediakan kebijakan dan sumber daya. Pada gambar ini manajemen yang
berada pada puncak organisasi diterjemahkan sebagai pemrakarsa untuk menetapkan

kebijakan, sasaran, target, dan prioritas serta menempatkan sumber daya perusahaan
seperti tenaga kerja dan dana. Model ini manajemen harus mewujudkan
kepemimpinan serta menetapkan kaizen yang diperlukan segera. Proses mencapai
sasaran perusahaan ini disebut penjabaran kebijakan perusahaan. Karena letaknya
dalam hubungan antara genba-manajemen yang disebelah atas pada gambar banyak
manajer yang cenderung yakin bahwa tugas mereka adalah memerintah dan
menyuruh genba mengenai apa yang harus dikerjakan. Namun dengan juga
memahami model gambar 2.1, manajer hendaknya juga melihat bahwa mereka harus
mendengarkan dan belajar dari karyawan di genba agar mereka dapat memberikan
dukungan yang memadai. Genba dalam hal ini menjadi sumber untuk mencapai
perbaikan dengan akal sehat serta berbiaya rendah.
Asisten Profesor Takeshi Kawase dari Universitas Keio menulis dalam
Solving Industrial Engineering Problems (diterbitkan oleh Nikkan Kogyo Shinbun
dalam bahasa Jepang, 1995) yaitu, manusia dalam suatu perusahaan dapat dibagi
menjadi dua kelompok : mereka yang menghasilkan uang dan mereka yang tidak.
Hanya mereka yang berada digaris depan, yaitu mereka yang mengembangkan,
memproduksi, dan menjual produk yang menghasilkan uang bagi perusahaan. Pada
perusahaan yang ideal, sewajarnya hanya ada satu orang yang tak menghasilkan uang
bagi perusahaan, yaitu presiden, dan membiarkan karyawan yang lain selalu terlibat
langsung dengan kegiatan yang menghasilkan uang bagi perusahaan.

Mereka yang tidak menghasilkan uang bagi perusahaan adalah mereka yang
duduk di atas para penghasil uang, seperti karyawan yang bertitel kepala, pimpinan
atau manajer, termasuk presiden dan semua staf yang mencakup bagian personalia,
keuangan, periklanan, kualitas, dan bagian teknik industri. Bagaimanapun beratnya
pekerjaan mereka, mereka tetap saja tidak menghasilkan uang bagi perusahaan.
Untuk alasan ini, sebaiknya mereka disebut sebagai yang tertanggung. Bila
penghasil uang perusahaan berhenti bekerja selama sedetik, peluang perusahaan
menghasilkan uang akan hilang selama sedetik pula. Masalahnya adalah bahwa
mereka yang tak menghasilkan uang seringkali berpikir bahwa mereka tahu lebih
banyak dan lebih berkualitas daripada para penghasil uang karena mereka merasa
lebih terdidik. Mereka seringkali membuat tugas penghasil uang menjadi lebih berat.
Mereka umumnya berpikir Tanpa kami, mereka tak bisa bertahan padahal
seharusnya mereka berpikir tentang Apa yang dapat kami kerjakan untuk membantu
mereka agar mereka dapat mengerjakan pekerjaannya lebih baik, tanpa kami terlibat
secara terus menerus ?
Bila kita menyebut konsumen adalah raja, maka sepantasnya kita menyebut
orang-orang di genba sebagai Budha. Menurut sejarah, staf memainkan peran
pemimpin dalam hal genba. Staf bertanggung jawab atas efisisensi yang makin tinggi
dengan menyediakan bimbingan bagi orang-orang di genba untuk diikuti.
Kekurangan dari sistem ini adalah pemisahan tegas antara mereka yang memberi arah
dan mereka yang melaksanakannya. Pendekatan baru yang kita sebut saja sebagai

pendekatan terpusat genba, dimana genba bertanggung jawab tidak hanya terhadap
produksi namun juga kualitas dan biaya, sedang staf membantu mereka dari pinggir.
Berikut ini adalah kondisi yang dibutuhkan untuk keberhasilan penerapan pendekatan
terpusat genba :
Manajemen genba harus menerima taggung jawab dalam mencapai QCD
(kualitas, biaya, dan penyerahan).
Genba harus diberi ruang gerak yang cukup untuk melakukan kaizen.
Manajemen hendaknya menetapkan target untuk genba, namun ia juga harus
mempertanggung jawabkan hasilnya. Intinya manajemen harus membantu genba
dalam mencapai targetnya.
Manfaat dari pendekatan tepusat genba sangatlah banyak, yaitu :
Kebutuhan di genba lebih mudah diidentifikasi oleh mereka yang bekerja disana.
Beberapa orang di genba selalu memikirkan segala macam masalah dan
pemecahannya.
Penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi.
Penyesuaian secara terus menerus dapat diterapkan.
Pemecahan berdasarkan keadaaan sebenarnya dapat diperoleh.

 Pemecahan masalah menekankan pendekatan akal sehat, berbiaya rendah

daripada pendekatan berorientasi metode dan mahal.
Orang-orang mulai menikmati kaizen dan mendapatkan banyak inspirasi.
Pemahaman dan kesadaran akan kaizen serta efisiensi kerja dapat ditingkatkan
secara serempak.
Pekerja dapat berpikir tentang kaizen sambil bekerja.
Tidak semua perubahan harus selalu memohon persetujuan manajemen.

2.3

Bangunan Genba
Genba kaizen mempunyai bangunan utama yang terdiri dari 3 pilar, yaitu

standardisasi, 5S, dan penghapusan pemborosan. Adapun gambarnya dapat dilihat

sebagai berikut :

Gambar 2.3 Bangunan Manajemen Genba

Dua kegiatan utama yang terjadi di genba sehari-hari, berkaitan dengan

manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Yang pertama merujuk
pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada, sedang yang
terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut. Manajer genba melakukan
fungsi kesatu atau kedua dari kedua fungsi tersebut dan QCD (kualitas, biaya, dan
penyerahan)

merupakan

hasilnya.

Bangunan

genba

pada

gambar

2.3

menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di genba guna

mencapai sasaran QCD. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasa
layanan yang berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkannya kepada
konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan pada konsumen sehingga
mereka akan selalu loyal.

2.3.1 Standardisasi
Standar dapat dirumuskan sebagai cara terbaik dalam melaksanakan suatu
tugas. Oleh karena produk atau jasa layanan tercipta sebagai hasil dari serangkaian
proses, maka standar tertentu harus diterapkan dan dipatuhi pada setiap proses yang
terlibat guna menjamin kualitas. Menjaga standar adalah cara untuk menjamin
kualitas pada setiap proses dan mencegah terjadinya kesalahan yang berkurang.
Dalam mewujudkan QCD (Quality, Cost, Delivery = kualitas, biaya, dan
penyerahan dianggap sebagai sasaran akhir dari manajemen, bila manajemen

berhasil mencapai QCD, maka dua dampak mengikuti yaitu kepuasan konsumen dan
keberhasilan perusahaan), perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya secara
tepat dari hari ke hari. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja, informasi, peralatan,
dan material. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini membutuhkan
standar. Setiap kali terjadi masalah atau ketakwajaran, manajer harus bertindak untuk
menyelidikinya dan menemukan penyebab utamanya serta mengubah standar yang
ada atau menerapkan standar baru guna mencegah terjadinya masalah berulang.
Standar menjadi bagian yang tak terpisahkan dari genba kaizen dan merupakan dasar
dari perbaikan sehari-hari.
Bila diterapkan dengan benar, kaizen dapat meningkatkan kualitas,
mengurangi biaya secara tajam, dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada
konsumen tanpa investasi yang besar maupun terobosan teknologi baru. Tiga
kegiatan utama kaizen yang paling mendasar yaitu standardisasi, 5S atau
pemeliharaan tempat kerja yang mencakup berbagai kegiatan pemeliharaan, serta
penghapusan muda (pemborosan) berjasa besar dalam mencapai QCD. Tiga kegiatan
ini tidak boleh diabaikan dalam membangun sarana QCD yang berhasil, ramping,
dan efisien. Standardisasi, penghapusan pemborosan, dan 5S begitu mudah dipahami
dan diterapkan serta tidak membutuhkan pengetahuan maupun teknologi canggih.
Semua orang manajer, supervisor, maupun karyawan biasa dapat segera
diperkenalkan dan menguasai kegiatan yang berdasarkan akal sehat dan berbiaya
rendah ini. Bagian yang sulit adalah membangun disiplin pribadi pada masing-

masing mereka yang dibutuhkan untuk menjaga dan memelihara apa yang telah
tercipta karena kegiatan tersebut.
Standardisasi di genba seringkali bermakna menerjemahkan kebutuhan
teknologikal dan teknikal yang telah ditetapkan oleh staf rekayasa teknik kedalam
standar operasional harian yang dipahami oleh tenaga kerja. Proses penerjemahan
tersebut tidak membutuhkan teknologi maupun kecanggihan apa-apa. Yang
dibutuhkan hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk dijabarkan dalam
tahapan yang logis.

2.3.2 5S dan Pemeliharaan Tempat Kerja

Lima S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke) merupakan singkatan dari
lima istilah Jepang yang berkaitan dengan pemeliharaan tempat kerja. Saat ini,
menerapkan 5S sudah menjadi norma bagi perusahaan yang berkecimpung dalam
bidang manufaktur. Seorang pakar dan pemerhati genba dalam waktu lima menit
dapat menetapkan kaliber dari suatu perusahaan hanya dengan berkunjung dan
mengamati apa yang terjadi di genba, terutama yang berkaitan dengan penghapusan
pemborosan dan 5S. Ketiadaan 5S di genba merupakan indikasi efisiensi rendah,
pemborosan, disiplin pribadi yang parah, moral yang rendah, kualitas yang jelek,
biaya tinggi, dan banyak kesulitan dalam memenuhi batas waktu penyerahan barang.
Pemasok yang tidak menerapkan 5S tidak akan dipertimbangkan secara serius oleh

konsumen prospektif. Lima butir dari pemeliharaan tempat kerja (5S) ini merupakan
kegiatan awal bagi perusahaan apapun juga agar dapat dikenal dan dipandang
sebagai perusahaan apapun juga agar dapat dikenal dan dipandang sebagai
perusahaan bertanggung jawab yang berpotensi mendapatkan status kelas dunia.
Penataan atau 5S merupakan unsur esensial bagi manajemen yang baik.
Melalui 5S, karyawan mempelajari dan mempraktekkan disiplin diri. Karyawan
tanpa disiplin diri tak mungkin menghasilkan produk maupun jasa layanan yang
berkualitas bagi konsumen. Sebagai pedoman umum, memperkenalkan 5S di genba
akan mengurangi tingkat ketinggalan sampai dengan 50%, sementara standardisasi
akan menurunkan tingkat kegagalan lebih jauh sebesar 50% dari keadaan yang telah
dicapai sebelumnya.

2.3.3 Penghapusan MUDA (Pemborosan)

Muda dalam bahasa Jepang berarti pemborosan, pemborosan yang dimaksud
adalah penghamburan, mubazir, namun sesungguhnya istilah ini punya pengertian
yang lebih dalam, pemborosan disini melingkupi segala sesuatu hal atau semua
kegiatan yang tak memberi nilai tambah. Di genba, hanya ada dua kemungkinan
status dari kegiatan yang dilaksanakan yaitu yang memberi nilai tambah (VA) dan
tidak memberikan nilai tambah (NVA). Seorang operator yang bertugas mengawasi
mesin otomatis selagi mesin tersebut memproses benda kerja tidak memberikan nilai

tambah apapun. Sesungguhnya hanya mesin sajalah yang memberikan nilai tambah
kepada produk. Biarpun operatornya mengawasi dengan sungguh-sungguh dan
sangat teliti atas mesin tersebut sekalipun, ia tetap tidak menyumbangkan nilai
tambah. Nilai tambah hanya tercipta pada saat ia menggunakan peralatan kerjanya
untuk mengencangkan menyetel, atau memperbaiki mesin.
Adapun klasifikasi dan pengertian dari aktivitas di genba dijelaskan sebagai
berikut ini:

VA = Value Added (nilai tambah)

Aktivitas pekerja yang mengubah bentuk atau kandungan produk yang
menciptakan nilai untuk konsumen, aktivitas yang perlu pekerja lakukan
supaya sistem dapat berjalan lancar, serta aktivitas yang tercipta pada saat
pekerja menggunakan peralatan kerjanya.
Contoh: Perakitan manual, mengoperasikan mesin, bersih-bersih, perawatan
mesin, QC, change over, mengencangkan, menyetel, atau memperbaiki mesin.

NVA = Non Value Added (tidak memberikan nilai tambah)

Aktivitas tambahan yang dilakukan diluar proses produksi dan tidak memberi
nilai tambah pada konsumen.
Contoh: Meninggalkan area, menunggu, atau mengisi form.

Tak ada konsumen yang mau membayar untuk kegiatan tak bernilai tambah.
Mengapa, begitu banyak orang di genba melakukan kegiatan-kegiatan yang tidak
bernilai tambah ?. Seorang manajer sebuah pabrik pada suatu saat melakukan
penelitian tentang panjang lintasan yang ditempuh seorang pekerja dengan berjalan
di genba selama setahun penuh. Ia mendapati bahwa pekerja itu berjalan sejauh 400
km. Jalan cepat dan olahraga aerobik sebaiknya dilakukan di pusat kebugaran dan
bukannya di genba. Ironisnya beberapa pabrik justru melengkapi bangunannya
dengan fasilitas pusat kebugaran dan memiliki lintasan aerobik, sementara itu anak
buah mereka menyisihkan waktu lebih banyak untuk jalan cepat di genba selama
waktu kerja daripada di fasilitas tersebut seusai kerja.
Penghapusan pemborosan dan pemeliharaan tempat kerja seringkali berjalan
seiring. Fasilitas kerja dimana pemborosan telah dihapuskan, umumnya tertata rapi
dan memiliki tingkat 5S yang tinggi. Pemeliharaan tempat kerja yang baik
mencerminkan moral karyawan yang baik dan disiplin pribadi yang kokoh. Banyak
perusahaan yang mampu mencapai tingkat disiplin pribadi karyawan yang tinggi,
tetapi hanya untuk sementara. Memelihara agar tetap pada tingkat yang tinggi
tersebut, pada dasarnya adalah tugas yang sangat menantang. Pada saat disiplin
menjadi kabur dan menurun, hal ini paling mudah dipantau dengan kerancuan yang
terjadi di genba.
Moral dan disiplin pribadi yang ditingkatkan di genba membutuhkan
keterlibatan, partisipasi, dan saling berbagi informasi dengan karyawan. Beberapa

kegiatan tertentu memperlancar proses kaizen dan menjaga momentumnya, untuk

pada akhirnya membawa perubahan pada budaya kerja. Termasuk didalamnya
adalah kerja sama tim, seperti gugus kendali mutu dan berbagai kegiatan kelompok
kecil serta sistem saran karyawan, dimana karyawan mencari terus menerus mencari
sasaran kaizen yang potensial. Bila karyawan genba berpartisipasi dalam kegiatan
kaizen dan mempelajari banyaknya perubahan dramatis yang telah terjadi, mereka
akan bertumbuh menjadi makin antusias dan berdisiplin mandiri.
Komunikasi yang lebih positif dalam hal penjabaran kebijakan pada tingkat
pabrik maupun kantor, partisipasi karyawan dalam menetapkan sasaran kaizen, dan
penggunaan berbagai jenis perangkat manajemen visual juga mempertahankan
momentum kaizen di genba.
Ohno adalah orang yang pertama kali menemukan sejumlah besar
pemborosan di genba, yang kemudian mengelompokkan pemborosan di genba
dalam tujuh jenis, yaitu :
1. Pemborosan Pada Produksi Berlebih
2. Pemborosan pada persediaan
3. Pemborosan pengerjaan ulang karena gagal
4. Pemborosan gerak kerja
5. Pemborosan pemrosesan

6. Pemborosan waktu tunggu/penundaan

7. Pemborosan transportasi
Selain ke tujuh pemborosan ada lagi jenis pemborosan lain yaitu pemborosan
waktu. Adapun yang akan dibahas di bab ini oleh penulis hanya beberapa dari
banyaknya jenis pemborosan yang ada, lengkapnya penulis tampilkan pada halaman
lampiran. Pemborosan yang akan dibahas pada bab ini adalah :
Pemborosan Pada Gerak Kerja
Gerak kerja yang tidak berkaitan langsung dengan nilai tambah adalah tidak
produktif. Bila seseorang berjalan, misalnya ia sama sekali tak menciptakan
nilai tambah. Secara spesifik, semua gerak kerja yang membutuhkan usaha
fisik berlebih dari pihak operator seperti mengangkat benda berat harus
dikurangi, bukan saja karena sulit namun karena pemborosan gerak kerja.
Keharusan operator mengangkat benda berat dari suatu tempat ke tempat yang
lainnya dapat dihindari dengan menata kembali tempat kerja. Bila anda
mengamati gerak kerja operator anda dapat melihat bahwa gerak kerja bernilai
tambah hanya makan waktu beberapa detik saja. Gerak kerja selebihnya
merupakan gerak kerja tak bernilai tambah seperti mengambil benda kerja,
membawanya atau meletakkan benda kerja pada letak yang tepat, dan
sebagainya. Seringkali benda kerja diambil oleh tangan kanan operator untuk
diteruskan ke tangan kirinya. Dalam mengenali pemborosan pada gerak kerja,

kita harus mengamati cara operator dalam memakai tangan dan kakinya. Dari
pengamatan itu, kemudian dapat dipikirkan penataan dari komponen serta
dikembangkan peralatan dan jig yang tepat guna.
Pemborosan Waktu Tunggu Atau Penundaan
Pemborosan waktu tunggu terjadi bila tangan operator kedapatan menganggur
(tak berfungsi apapun) atau pada saat operator menunda kerjaan sebagai
teknik mengatasi berbagai keadaan, seperti jalur kerja yang tak seimbang,
komponen yang belum tersedia, atau gangguan mesin. Jenis pemborosan ini
mudah dikenali. Kita dapat pula mengamati operator jaga yang hanya
berfungsi mengawasi mesin selagi mesin bekerja menghasilkan nilai tambah
ini juga termasuk dalam pemborosan waktu tunggu. Hal ini lebih sulit dikenali
sebagai sebagai pemborosan pada waktu tunggu karena seolah wajar saja
terjadi disaat mesin memproses benda kerja atau jalur rakit. Meski tampaknya
para operator bekerja keras, sejumlah besar pemborosan dapat terjadi dalam
kegiatan mereka tersebut, meskipun dalam hitungan detik atau menit namun
akumulasinya cukup berarti. Operator yang menunggu benda kerja berikut
tiba atau menunggu mesin menyelesaikan langkah kerjanya, pada saat ini
operator hanya mengawasi mesin saja tanpa memberikan nilai tambah.

 Pemborosan Waktu
Jenis lain yang dapat dilihat setiap hari adalah pemborosan waktu, meskipun
kategori ini tidak dicantumkan dalam tujuh jenis pemborosan. Pemanfaatan
waktu yang buruk menyebabkan stagnasi. Material, produk, informasi, dan
dokumen yang mangkal disuatu tempat tanpa memberikan nilai tambah. Di
pabrik pemborosan ini tampak pada persediaan juga pada berkas atau checklist
yang harus ditandatangani oleh operator, sedang di kantor pemborosan ini
tampak jelas bila dokumen tinggal diam di meja atau di dalam media
komputer menunggu ditandatangani atau menunggu keputusan, dengan pola
yang sama tujuh jenis pemborosan juga akan berdampak pada pemborosan
waktu.

2.4

Analisis Dengan menggunakan 5W+1H

5W+1H adalah merupakan suatu alat dalam menganalisa suatu masalah untuk

meningkatkan cara bekerja. Analisis dengan 5W+1H biasanya menggunakan

pertanyaan seperti berikut ini :

What (tujuan)

: Apa tujuan dari aktivitas atau kegiatan tersebut?

Why (alasan)

: Apa alasan dari melakukan kegiatan tersebut?

Where (tempat)

: Dimana dilakukannya ?

Who (orang)

When (urutan kejadian): Seberapa sering pekerjaan itu dilakukan ?

How (metode)

: Siapa yang melakukannya ?

: Apa yang digunakan sebagai panduannya ?

Adapun pengertian dari masing-masing kata 5W+1H tersebut dapat dilihat

dari gambar berikut ini :

Gambar 2.4 Klasifikasi 5W+1H

2.5

Metode Penyelesaian Masalah Dengan Menggunakan ECRS

Kaizen mempunyai 4 prinsip yang disebut ECRS yang terdiri dari Eliminate,

Combine, Rearrange, Simplify. ECRS biasanya digunakan sebagai alat untuk

mengoptimasi siklus kerja dan set-up time. ECRS merupakan suatu metode analisis
yang digunakan pada zaman era lama dalam ilmu keteknikan bidang Industri juga
salah satu alat dalam memecahkan masalah, biasanya ECRS ini digunakan setelah
analisis 5W+1H. ECRS terdiri dari 4 kata, adapun pengertian dari masing-masing
kata tersebut sebagai berikut :

Elliminate Identifikasi kegiatan yang tidak diperlukan dan mencari cara

untuk mengeliminasinya.

Combine

Mengkombinasikan beberapa kegiatan untuk mengurangi jarak

tempuh dan akumulasi dari kegiatan.

Rearrange Menemukan solusi baru untuk mengalokasikan ulang serta

merancang suatu kegiatan.

Simplify

Merencanakan
kegiatan.

suatu

metode

untuk

menyederhanakan

2.6

Fishbone Diagram
Fishbone diagram merupakan salah satu dari 7 alat manajemen kualitas,

fishbone diagram biasa disebut juga Ishikawa diagram atau diagram-sebab akibat.
Diciptakan serta dikembangkan pertama kali oleh Dr. Kaoru Ishikawa guna
memperagakan sebab (proses) dan akibat (hasil), Dr. Kaoru yang merupakan pionir
proses manajemen kualitas di perusahaan Kawasaki dalam bidang perkapalan yang
juga merupakan Bapak dari modern manajemen. Fishbone diagram digunakan jika
kita ingin mencari tahu akar penyebab utama dari suatu masalah dan memerlukan
metode terstruktur sampai pada proses pemecahan masalah. Dinamakan fishbone
karena bentuknya yang seperti tulang ikan.
Penyebab masalah mempunyai diagram yang berbeda-beda dan dapat
dikategorikan sebagai berikut :
6 M s
Machine,

Method,

Materials,

Maintenance,

Man,

Mother

Nature,

Environment, (biasanya digunakan pada istilah industri manufaktur).

8 P s
Price, Promotion, People, Processes, Place/Plant, Policies, Procedures &
Product/service, (biasanya digunakan pada istilah administrasi dan servis
industri).

 4 S s
Surroundings, Suppliers, Systems, Skills (biasanya digunakan pada istilah
servis industri).
Adapun gambar diagram fishbone sebagai berikut :

Gambar 2.5 Contoh Fishbone Diagram