Penetapan Tujuan dan Perencanaan Bisnis

Ketika tujuan akhirnya telah ditetapkan, itu adalah tugas dari manajemen
perusahaan untuk mengkonversi mereka menjadi strategi perusahaan; Proses ini
biasanya akan melibatkan fokus bisnis tertentu. Pilihan yang dibuat akan tergantung
pada preferensi manajemen perusahaan dan pengetahuan mereka (olve, 1977).
Komunikasin dan Menghubungan
Komitmen antara manajemen perusahaan dan manajemen BU harus
dikomunikasikan dan dihubungkan(lih Goold dan Quinn, 1990). Beberapa
perusahaan-perusahaan menggunakan proses top-down, sementara yang lain merasa
nyaman dengan proses bottom-up. Terlepas dari proses yang dipilih, tujuannya adalah
untuk menghubungkan tujuan dan strategi korporasi ke BU.
Umpan balik dan Pembelajaran
Dengan umpan balik dan pembelajaran manajemen perusahaan dan BU secara
bertahap akan belajar tentang apa yang mungkin dilakukan dan diinginkan
perusahaan. Untuk bekerja dengan benar, pengambil keputusan di semua tingkatan
organisasi harus diberikan informasi diagnostik aktif (Simons, 1995). Informasi
diagnostik memberikan kemajuan umpan balik mengenai pencapaian strategi yang
dituju. Informasi interaktif akan membantu untuk mengidentifikasi ancaman dan
peluang yang muncul. Tujuannya adalah untuk memberikan umpan balik dari arena
kompetitif dan untuk membuat dialog tentang strategi.
Pendukung Infrastruktur
Dengan infrastruktur pendukung membantu dalam merumuskan dan
menerapkan strategi. Termasuk adalah rutinitas, peralatan, dan orang-orang yang
diperlukan untuk memungkinkan proses-control. Mereka dapat dianggap sebagai
bagian pokok dari sistem kontrol dan memberikan dukungan penting dalam penetapan
tujuan dan perencanaan bisnis, dalam komunikasi dan menghubungkan, dan juga
dalam umpan balik dan pembelajaran. Pembahasan berikut akan menunjukkan, tiga
model kontrol yang berbeda membutuhkan infrastruktur pendukung yang berbeda.
1. Models for Performance Management

Manajemen kinerja dijelaskan dalam buku teks sebagai rezim dimana tujuan
perusahaan disajikan sebagai optimalisasi metrik yang berorientasi finansial.
Pada dasarnya, ini berarti bahwa tujuan perusahaan dapat dipecah menjadi

subunit tujuan yang optimasi dari unsur-unsur laporan laba rugi dan neraca
yang berada di bawah kewenangan unit. Tujuan subunit seperti mungkin
dinyatakan sebagai minimalisasi biaya, memaksimalkan sebuah keuntungan,
atau rasio seperti ROI. Fokus pada dua model kinerja manajemen di pusatpusat investasi: ROI dan RI. ROI adalah rasio dimana pembilang adalah laba
usaha seperti yang dilaporkan dalam laporan laba rugi. penyebut adalah total
aset, atau kadang-kadang modal yang digunakan. RI adalah nilai moneter
dihitung dengan dikurangi biaya modal dari laba yang dilaporkan. Biasanya
biaya modal diatur lebih tinggi dari biaya perusahaan dari pembiayaan utang
karena dana yang terlibat merupakan campuran dari hutang dan biaya ekuitas
yang lebih tinggi. Biaya modal jarang ditetapkan untuk mencerminkan risiko
individu BU. Meskipun banyak keuntungan yang melekat - seperti tujuan
keuntungan yang sama untuk investasi yang sebanding tampaknya
perusahaan lebih banyak menggunakan ROI dari RI. Alasan, menurut Anthony
dan Govindarajan (1995), adalah bahwa makna dari ROI dipahami dengan
baik, dan data ROI sebanding tersedia bagi perusahaan dan industri lain.
2. Models for Value-Based Management

Model

untuk

manajemen

berbasis

nilai

melibatkan

upaya

untuk

mendefinisikan metrik baru yang sebagian besar masih moneter atau berasal
dari angka keuangan. Model tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan
pengambilan keputusan dengan memberikan link yang lebih baik untuk tujuan
perusahaan jangka panjang dan strategi dari sistem yang ada di laporan
keuangan. Menurut kritikus, model kinerja manajemen mencerminkan prinsipprinsip konservatif valuasi yang dimaksudkan untuk melindungi pemberi
pinjaman (Rappaport, 1998). Model berbasis nilai, sebaliknya, fokus pada
pemegang saham dan dimaksudkan untuk memberikan tujuan jangka pendek
dan metrik laba akuntansi yang lebih unggul sebagai proxy untuk nilai
sekarang dari manfaat jangka panjang yang diharapkan. Dua model untuk
manajemen berbasis nilai-yang telah menarik minat adalah CFROI dan EVA.
Pencetus konsep EVA berpendapat bahwa valuasi pasar perusahaan akan
berkorelasi dengan kinerja EVA-nya, dan akibatnya proses pengambilan
keputusan berdasarkan EVA akan meningkatkan nilai pemegang saham.
Mereka menyajikan analisis statistik dari pasar saham untuk mendukung klaim
mereka (Stewart, 1999). Bahkan tanpa bukti ini, EVA adalah model yang

menarik karena memperkenalkan perspektif strategis dalam pengendalian

manajemen. Alih-alih menerima pandangan akuntansi keuangan aset tidak
berwujud yang sangat konservatif seperti kompetensi dan merek tidak dapat
memiliki nilai buku, EVA mendorong kita untuk memperlakukan maksud
strategis balik investasi seperti bisnis perusahaan realitas menghilangkan aset
yang signifikan dari neraca mereka. Electrolux, pemasok besar white goods
Swedia, menggunakan model yang disebut 'Penciptaan Nilai' yang sekilas
tampak sangat mirip dengan EVA. Melihat lebih dekat, bagaimanapun,
mengungkapkan bahwa beberapa revaluasi dilakukan di Value Creation, dan
Electrolux CFO menyatakan bahwa alasan utama untuk menggunakan model
adalah kesederhanaannya. Kantor Pos Swedia, yang saat memperkenalkan
EVA, tampaknya juga membatasi minimum untuk revaluasi. Contoh lebih
lanjut adalah AstraZeneca, farmasi kelompok Swedia-Inggris, dan Dahl
International, sebuah perusahaan pemanasan dan sanitasi. Sementara
perusahaan-perusahaan ini resor yang lebih ekstensif untuk revaluasi aset,
mereka menggunakan EVA terutama sebagai dasar untuk skema bonus. Secara
bersama-sama, kasus ini menunjukkan bahwa dalam aplikasi model
manajemen berbasis nilai-praktis seperti EVA mungkin sedikit lebih dari RI
atau skema manajemen kinerja yang sama dengan nama baru.
Models for Strategic Management

Model untuk manajemen strategis membuat item strategi terkemuka pada

agenda organisasi dengan menggambarkan dan mengkomunikasikan strategi
dengan cara yang dimengerti pada semua tingkatan dalam organisasi. Model
ketiga ini berbeda dari dua lainnya karena menggabungkan langkah-langkah
keuangan dan non-keuangan. Kinerja Pyramid dikembangkan oleh McNair,
Lynch dan Palang untuk memfasilitasi koordinasi strategis perusahaan
multibisnis. Menerjemahkan visi menyeluruh dan strategi ke dalam tujuan
untuk tingkat yang lebih rendah dalam perusahaan sangat penting (McNair et
al., 1990). Pada saat yang sama, ukuran kinerja ditransmisikan ke atas melalui
piramida. Penulis membagi perusahaan menjadi empat eselon, dengan visi dan
strategi yang dirumuskan di eselon teratas oleh manajemen perusahaan. Visi
ini kemudian diuraikan menjadi tujuan dan metrik untuk eselon berturut-turut
lebih rendah. tujuan dan metrik akan bermakna untuk semua karena mereka
berhubungan dengan aktivitas sehari-hari. Model yang sangat rasional ini tentu

saja sangat mirip dengan penalaran cara-akhir diterapkan dalam model

perencanaan sebelumnya. Perbedaan mungkin jenis ini berbeda dari metrik
yang digabungkan ke dalam struktur kendali tunggal yang terintegrasi. Dalam
hal ini, Performance Pyramid mirip dengan Balanced Scorecard, sebuah
konsep yang diluncurkan oleh Kaplan dan Norton dalam sebuah artikel yang
berpengaruh pada tahun 1992. Di dalamnya penulis menggambarkan
bagaimana sebuah ringkasan singkat dari faktor kunci keberhasilan dapat
digunakan untuk membantu manajemen BU dalam menyelaraskan operasi
bisnis dengan strategi. Dibandingkan dengan Piramida Kinerja, Balanced
Scorecard lebih dari format terbuka untuk menggambarkan kegiatan suatu
organisasi.
Tiga Kategori Model Kontrol
1. Menetapkan Tujuan dan Perencanaan Bisnis
Pada Tabel 1, kita menggunakan analogi pasar saham untuk kinerja manajemen.
ROI tahunan ditetapkan selama proses anggaran dan perusahaan akan berhemat di
bawah performa BU. Penggunaan pendekatan ini diharapkan akan meningkatakan
rasio. Penggunaan penilaian investasi sebagai analogi untuk manajemen berbasis
nilai didasarkan pada kemungkinan bahwa perusahaan dapat bertindak dengan
cara yang sama. Tapi umumnya bagi perusahaan yang kurun waktu lebih panjang,
menyadari bahwa keuntungan saat ini mungkin menjadi panduan lemah untuk
keuntungan jangka panjang. Namun, fokus perhatian perusahaan akan berada di
siklus arus kas, berbeda dengan manajemen strategis, di mana itu adalah tentang
bagaimana logika bisnis perusahaan. Perbedaan-perbedaan ini akan berdampak
besar pada kesuksesan penetapan tujuan dan perencanaan bisnis. Pada dasarnya,
dalam model kinerja manajemen, preferensi dinyatakan dalam pengembalian
keuangan yang dilaporkan. Dalam keadaan seperti itu, penggunaan tujuan
keuangan jangka pendek hendaknya tidak membahayakan kelangsungan hidup
jangka panjang dari BU. Selain itu, manajemen hanya memerlukan pemahaman
yang sedikit disetiap tingkat korporasi untuk mengetahui apakah tingkat
keuntungan bisa dipertahankan jika lebih banyak uang yang diinvestasikan.
Dialog antara manajemen korporasi dan manajemen BU terpusat pada kinerja
keuangan yang diharapkan dan cara untuk memperbaikinya. Ketika kesepakatan
telah tercapai, itu dianggap kontrak. Pada keadaan lainnya, model strategis

manajemen menyiratkan bahwa manajemen perusahaan cukup memiliki

pengetahuan tentang aset dan sinergi yang ada. Keuntungan jangka panjang tetap
menjadi tujuan, tapi preferensi manajemen sering dinyatakan dalam 'pertaruhan
strategis' pada saluran pasar, nama merek, aliansi dll. Untuk menentukan taruhan
ini, baik manajemen korporasi dan manajemen BU harus benar-benar mengenali
faktor penentu keberhasilan dan cara-cara di mana aset harus dikelola dan
dikembangkan. Karena metrik keuangan tidak akan sangat berguna dalam keadaan
seperti itu, dialog akan menjadi kualitatif, dan scorecard atau konstruksi serupa
akan digunakan. Dialog akan fokus pada ide-ide spesifik tentang logika bisnis
yang berbeda dan pasar yang terlibat. Manajemen berbasis nilai menempati
sebuah posisi perantara antara manajemen kinerja dan manajemen strategis.
Dalam manajemen berbasis nilai-, preferensi, pengetahuan dan dialog didasarkan
pada siklus arus kas yang diharapkan. Seperti yang ditunjukkan pada Table1
berikut ini :
Tabel 1 Penentuan tujuan dan Perencanaan Bisnis
Kinerja Manajemen
Menggunakan
Model Logika

Manajemen Berbasis Nilai

ROI setiap BU dan potensi Terus memantau siklus arus

di nilai ulang secara kas
yang
diharapkan
periodik - Analogi pasar - Investasi a nalog penilai
saham

Strategi Manajemen
Terus berlogika dan
melakukan
prospek
untuk
kelompok
perusahaan - analogi
untuk
pemikiran
strategis bersama.

Penetapan tujuan Tujuan: untuk mencapai Tujuan: untuk mencapai Tujuan: untuk mencapai
dan perencanaan kesepakatan
kinerja kesepakatan arus kas masa kesepakatan
bisnis
keuangan yang diharapkan
depan yang diharapkan
pengelolaan
jangka
panjang aset perusahaan
Pilihan
(Preferensi)

Fokus perusahaan adalah

pada hasil keuangan saat ini,
seperti yang dilaporkan
secara eksternal.

Organisasi
mencerminkan

Fokus perusahaan adalah

pada keuntungan finansial,
tetapi dengan pengeluaran
untuk investasi immaterial
diakui sebagai kunci untuk
profitabilitas masa depan.

BU Organisasi
peran mencerminkan

Fokus
perusahaan
adalah pada keuntungan
masa mendatang jika
taruhan
strategis
terbukti
berhasil.
taruhan ini mungkin
mengharuskan
BU
untuk mengembangkan
aset
tertentu
dan
kemampuan lainnya.

BU Organisasi
peran mencerminkan

BU

mereka sebagai bisnis yang mereka sebagai aset dalam perkembangan mereka
terpisah.
portofolio
sebagai aset yang sering
kali saling bergantung
Harga saham diharapkan
mencerminkan
laporan
keuangan jangka pendek.
Benchmark didasarkan pada
kondisi pasar saat ini.

Knowlegde

Dialogue

harga
saham
akan
mencerminkan
prospek
pertumbuhan seperti yang
dipersepsikan oleh pasar
modal. Waktu preferensi
manajemen
perusahaan
untuk
uang
harus
mencocokkan
preferensi
pemegang saham.

manajemen perusahaan
harus 'menjual' rencana
bisnis
mereka
ke
pemilik
dengan
meyakinkan
menjelaskan aset yang
ada dan kemungkinan
masa depan

manajemen
perusahaan: manajemen
perusahaan:
modal yang diinvestasikan melihat siklus arus kas dan
dan hasil per BU.
keuntungan dari masingmasing BU, terutama tradeoff antara keuntungan saat
ini dan masa depan

manajemen perusahaan:
merumuskan
ide
tentang
kemampuan
penting bagi BU

manajemen
BU:
Pengendalian intern dalam
BU
biasanya
akan
melibatkan kontrol lain dan
membutuhkan pengetahuan
jauh lebih rinci.

Manajemen BU:

manajemen
BU:
mengusulkan beberapa
kebutuhan investasi, tidak alternatif dalam hal
sedikit aset tak berwujud, pilihan yang tersedia
untuk
mencapai untuk manajemen
pertumbuhan
dan
keuntungan jangka panjang.
Pengetahuan
ini
harus
dikaitkan dengan konsep
yang jelas dari risiko dan
skenario masa depan yang
berbeda

review berkala terhadap

profitabilitas.
Ketika
ekspansi tampak menarik,
proposal pengeluaran secara
besar akan diteliti bersama
oleh manajemen perusahaan
dan
BU
dalam
hal
pembiayaan dan hasil.

tinjauan periodik terhadap

profitabilitas menggunakan
langkah-langkah keuangan
yang menyimpang dari
laporan eksternal (misalnya.
arus
kas
proyeksi)
Pendanaan tersedia secara
umum untuk pengeluaran
saat
manajemen
BU
bertanggung jawab atas
kinerja masa depan.

Diskusi lebih jauh

tentang
pembuatan
alternatif profil masa
depan perusahaan dan
BU,
menggunakan
model hubungan timbal
balik antara aset yang
berbeda
dan
kemampuannya.

Ada banyak kesamaan dengan dua model lainnya, terutama dengan manajemen
kinerja, tetapi juga terdapat beberapa perbedaan yang menarik. Contoh berikut akan
menyoroti perbedaan-perbedaan ini:
Tabel 2 Mengkomunikasikan dan Menghubungkan
Kinerja Manajemen
Manajemen Berbasis Nilai
Communication
and linking

Proses menjangkau dan

komitmen
dalam
berkomunikasi
mengenai
profitabilitas

Preferences

Tujuannya adalah ROI dasar Tujuan dasarnya ialah DCF.

tahunan.
Kurang
optimal
kinerja
jangka
pendek
dapat
dipertahankan
dengan
menunjuk ke efek jangka
panjang.

Knowledge

Proses belajar multi-tahun

untuk pilihan arus kas,
mencapai komitmen untuk
masa depan, dan membentuk
harapan
jangka
panjang
berdasarkan
komitmen
tersebut.

Tujuan dapat diperkuat oleh

skema bonus yang berfokus
pada keuntungan saat ini
atau ROI.

Tujuan dapat diperkuat oleh

skema bonus yan berfokus
pada
kinerja
keuangan
multiyear

Manajemen
perusahaan
yang bersangkutan hampir
secara eksklusif terhubung
dengan metrik keuangan.

Manajemen perusahaan perlu

percaya pada keuntungan
masa depan dari uang tunai
saat
ini,
baik
dari
kepercayaan dalam kontrol
dan insentif, atau melalui
pemahaman hubungan antara
pengeluaran dan aset yang
dihasilkan
beserta
manfaatnya

Manajemen BU diharapkan
memiliki
pengetahuan
tentang hubungan antara
metrik keuangan, kegiatan

Manajemen
BU
perlu
kemampuan untuk memantau
perkembangan BU dalam hal
hubungan antara pengeluaran

Strategi Manajemen
Proses
mencapai
pandangan
yang
dianut dari perusahaan
dan bisnis logic, di
mana masing-masing
aktor
diharapkan
sebagai
dasar
aktivitasnya.
Tujuan pada
akhirnya di
jangka
panjang DCF, tetapi
dalam
prakteknya mengejar
aruhan
strategis
sering diputuskan
di tingkat dewan.
Tujuan
dapat
diperkuat oleh skema
bonus,
di
mana
imbalan
didasarkan
pada
driver
profitabilitas
masa
depan.
Sebuah
pandangan
bersama
tentang
keterkaitan
antara
tindakan saat ini dan
manfaat
jangka
panjang
yang
dikembangkan,
termasuk upaya untuk
terus
memantau
kemajuan
dan
menentukan apakah
strategi perlu direvisi.
diskusi strategis dan
kontrol saling terkait.
BU
manajemen
didorong
untuk

bisnis dan proses

Dialogue

saat ini dan keuntungan masa mempertimbangkan

depan
strategi
perusahaan
dalam
tindakan
mereka.
Prototype: dialog anggaran Prototype: model keuangan Prototype:
peta
menggunakan
perkiraan multiyear, berdasarkan arus strategis dan simulasi.
rinci dari laporan keuangan. kas.

BU merencanakan ekspansi besar ke pasar baru. Di manajemen berbasis nilai,

ekspansi akan disahkan jika arus kas didiskontokan (DCF) positif dan risiko dapat
diterima. Pada manajemen kinerja, ekspansi akan diteliti untuk efek pada ukuran
finansial jangka pendek seperti ROI atau RI. Namun, link untuk perencanaan strategis
mungkin akan agak lemah dan terbatas pada proses anggaran tahunan. Manajemen
strategis, di sisi lain, akan fokus pada kesesuaian antara investasi dan strategi
perusahaan dan bisnis. Hal ini juga kemungkinan bahwa sinergi antara BU akan
dipromosikan secara aktif dan bahkan diperlukan.
2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan
Kesepakatan antara manajemen perusahaan dan manajemen BU pada tujuan dan strategi
merupakan hal yang penting karna akan menghasilkan komitmen yang kuat. Pada Tabel 2
tentang bagaimana model kontrol yang berbeda melakukan pendekatan tentang masalah
ini. Dalam manajemen kinerja, bonus akan sering didasarkan pada keuntungan saat ini,
penjualan, atau pengurangan biaya. Hal ini mencerminkan preferensi perusahaan dan
kecenderungan untuk menganggap setiap BU sebagai perusahaan terpisah yang harus
mencoba untuk memaksimalkan keuntungan sendiri. Karena sinergi yang bukan prioritas,
metrik keuangan akan terkait dengan kegiatan utama individu BU dalam rangka untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi. Dalam manajemen berbasis nilai berlaku
sebaliknya, biasanya akan ada upaya untuk mencerminkan tujuan yang lebih bersifat
jangka panjang dengan menggunakan metrik seperti EVA. Untuk mendorong tujuan
tersebut, manajemen dapat mendasarkan insentif kinerja selama rentang waktu yang lebih
lama serta menunda pembayaran imbalan.

Tabel 3 Tanggapan dan Pembelajaran

Manajemen Kinerja Manajemen
Berbasis Nilai
Tanggapan
dan Mekanisme melalui Mekanisme melalui
Pembelajaran
manajemen BU dan manajemen
BU
perusahaan secara dan
perusahaan
bertahap
belajar secara
bertahap
tentang apa yang belajar tentang apa
mungkin dilakukan yang
mungkin
dan diinginkan.
dilakukan
dan
diinginkan.
Preferensi / Pilihan Tingkat
aspirasi Tingkat
aspirasi
manajemen
manajemen
perusahaan
perusahaan
berdasarkan
berdasarkan
perkembangan di perkembangan di
pasar modal dan pasar modal dan
benchmarking yang benchmarking yang
kompetitif.
kompetitif, dengan
penekanan
kuat
pada pemilik untuk
meyakinkan bahwa
optimasi
keuntungan jangka
panjang mungkin
memerlukan
keuntungan jangka
pendek yang lebih
rendah.

Pengetahuan

Pada tingkat BU,

pandangan tentang
harapan
perusahaanmanajemen
akan
muncul.
Fokus
pada keuntungan
finansial
jangka
pendek
dapat
menyebabkan
permainan
yang
mempelajari
bagaimana
cara
bermain
di
manajemen BU.
Belajar
tentang
kinerja
BU
berkembang
dengan
layak

Manajemen
Strategis
Mekanisme melalui
manajemen BU dan
perusahaan secara
bertahap
belajar
tentang apa yang
mungkin dilakukan
dan diinginkan.
Manajemen
perusahaan belajar
dengan
cara
mengamati
dan
berinteraksi dengan
pasar modal dalam
kaitannya dengan
karakteristik
perusahaan
dan
kinerja
yang
dihargai oleh pasar.

Manajemen
BU
akan bertanggung
jawab
untuk
investasi
yang
dipilih dan dihargai
untuk keberhasilan
atas
investasi
tersebut

Manajemen BU pro
aktif
dalam
mengembangkan
perspektif
umum
dengan manajemen
perusahaan tentang
apa
yang
diinginkan.

Sebagai target yang

ditetapkan dengan
berdasar
pada
pandangan arus kas

Seiring
jalannya
waktu, pemahaman
bersama
tentang
logika
bisnis

Dialog
Percakapan

melalui
dialog
anggaran
dan
ulasan
kinerja.
Pengetahuan secara
bertahap
disempurnakan,
dengan
tujuan
untuk fokus tentang
bagaimana
meningkatkan
efisiensi.

multiyear,
pengalaman akan
terakumulasi dari
waktu ke waktu
yaitu
tentang
kredibilitas
proposal
manajemen
BU.
Scan konstan cara
lingkungan
meningkatkan
keuntungan siklus
hidup yaitu dengan
mengubah proses
saat ini.

masing-masing BU
akan
muncul.
Terutama di tingkat
perusahaan,
akan
ada
pemahaman
infrastruktur yang
ditingkatkan
dan
akan
bersinergi
pada
potensi
perusahaan.

Penekanan
pada
agregasi
melalui
analisis kuantitatif:
spreadsheet model
prototipe
untuk
perencanaan
keuangan
multiperiode
dan
simulasi arus kas
masa depan.
/ Anggaran
perencanaan
dan
ulasan
kinerja
berfokus
pada
metrik
keuangan
akan
tetapi
mungkin dapat pula
berubah
menjadi
permainan taktis.

Penekanan
pada
agregasi
melalui
analisis kuantitatif
dan
kualitatif:
prototipe
model
peta strategi dan
simulasi
bisnis
masa depan dan
interaksi pasar.

Penekanan
pada
agregasi
melalui
penjumlahan: model
prototipe
adalah
rekening kelompok
konsolidasi.

Multiyear
cenderung
fokus
membuat perilaku
permainan.
Tapi
pengembangan
perspektif
siklus
hidup BU dapat
dilihat
sebagai
sesuatu yang sulit
untuk
dipertahankan.

Perlu
berbagi
sejumlah informasi
yang
banyak
tentang manajemen
perusahaan
dan
manajemen
BU
untuk
terus
memperbaiki
pandangan mereka
tentang
logika
bisnis

Dalam manajemen strategis, diskusi mengenai jenis hubungan sangat banyak di

pusat komunikasi. Karena dialog ini bertujuan untuk mencapai pandangan
bersama tentang logika bisnis perusahaan. Proses ini akan memiliki fokus yang
kuat pada operasi dan kadang-kadang akan menggunakan peta atau model
simulasi strategis untuk mengkomunikasikan dan menjelaskan logika perusahaan
dan bisnis di seluruh organisasi. Dialog didasarkan pada anggaran dan laporan
keuangan rinci, yang sayangnya telah terbukti menjadi alat yang agak lemah

dalam mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan perusahaan dan rencana

untuk BU. Alasan utama kekurangan ini adalah bahwa gambaran yang sepihak
tentang operasi perushaan membuat koordinasi yang tidak efektif.
3. Feedback and Learning
Dalam manajemen berbasis kinerja dan berbasis nilai, pasar modal sangat mempengaruhi
perkembangan keuangan perusahaan. Sebagai akibatnya, terdapat dua model kendali yang
digunakan tidak hanya untuk merepresentasikan tingkat pengembalian yang diperlukan
baik di tingkat perusahaan maupun di tingkat unit bisnis, tetapi juga untuk memberikan
umpan balik ke pasar berdasar pada hasil yang dicapai. Dalam manajemen stratejik,
informasi keuangan dilengkapi dengan informasi non keuangan yang mencakup
kemajuan pada bidang-bidang seperti: manajemen pelanggan, efisiensi proses bisnis, dan
R&D. Jadi, dengan bantuan model pengendali, manajemen perusahaan harus
mempengaruhi opini pasar modal demi perusahaan dan kinerjanya. Dalam hubungan ini,
informasi non keuangan berkaitan langsung dengan operasi bisnis dalam membantu
proses pembelajaran dari analisis bisnis akan hal apa yang benar-benar dapat
menghasilkan hasil keuangan yang baik, bukan hanya sebatas target keuangan saja.

Infrastruktur
Pendukung

Gagasan Konseptual

Proses Kendali

Tabel 4. Infrastrktur Pendukung

Manajemen Berbasis Manajemen
Berbasis
Kinerja
Nilai
Tenaga kerja dan Tenaga kerja dan sarana
sarana teknis (mesin) teknis (mesin) dapat
dapat
membantu membantu
dalam
dalam merumuskan merumuskan
dan
dan
menerapkan menerapkan
suatu
suatu strategi.
strategi.
Prinsip
Akuntansi Mengukur
Revisi
Tradisional:
Keuangan:
Pengukuran laba dan Sangat berkaitan dengan
pertanggungajawaban model
penganggaran
yang terdesentralisasi modal dan proyeksi arus
untuk modal yang kas.
didayagunakan.
Metode pengendalian Metode Pengendalianan
anggaran tradisional. anggaran
tradisional,
Pelaporan
akan tetapi perencanaan dan
disesuaikan dengan pelaporan
harus
model
akuntansi membedakan
antara
keuangan. Software rekening eksternal dan
yang
digunakan merevaluasi
rekening
sesuai
untuk internal, baik keduanya
akuntansi
akan dalam hal keuangan.
bersifat tradisional

Manajemen Stratejik
Tenaga kerja dan sarana
teknis (mesin) dapat
membantu
dalam
merumuskan
dan
menerapkan
suatu
strategi.
Mengukur
kinerja
Multidimensi. Kaitan
antara driver kinerja
dan hasil.

Jalinan diskusi terkait

dengan preferensi dan
kemungkinan produksi.
Suatu dialog sering
digunakan
untuk
meninjau logika bisnis
dan
memperkuat
komitmen
dari
manajemen
BU.
Software untuk kinerja
manajemen
dan

Repositori
Pengetahuan

Desentralisasi yang
tinggi, pengetahuan
intuisi
tentang
kemungkinan
dan
pengalaman
masa
lalu.

Personil

Staf yang terbatas di

antara
perusahaan
dan tingkat (level)
BU, dan berfokus
pada
pengukuran
keuangan tradisional.
Beberapa karyawan
non akuntansi dan
akan mengendalikan
laba dalam laporan
kinerja (laba/rugi).

Pengetahuan
desentralisasi yang tinggi
tentang
kemungkinan
dan pengalaman masa
lalu. Sebagai perspektif
jangka
panjang,
pengetahuan ini sangat
terkait
dengan
pemahaman
tentang
situasi yang kompetitif
dan bagaimana hal itu
dapat berubah.
Staf
perusahaan
mempertahankan
proyeksi arus kas selama
beberapa tahun. Di BU,
pengendali
akan
menghubungkan
komtmennya
untuk
metrik bisnis lainnya.
Smeentara
non
pengendali akan menaruh
perhatian terhadap metrik
perbaikan keuangan dan
berusaha
untuk
menyajikannya dengan
menggunakan
layanan
intranet.

akuntansi
keuangan
kompatibel dan kadang
terintegrasi.
Pengetahuan
tentang
aktivitas
BU
perusahaan, meskipun
dengan kebutuhan yang
kurang
mendetail.
Pemilihan logika bisnis
didasarkan pada strategi
jangka panjang dan
nilai perusahaan.

Memenuhi persyaratan
hukum
akuntansi
keuangan yang tidak
lagi menjadi tugas
utama. Integrasi secara
bertahap terhadap staf
akuntansi, pemasaran,
perencanaan produksi,
dan fungsi lainnya
dalam
mendukung
keputusan.

Dalam hal pengetahuan di bidang produksi dan potensi laba/rugi, fokus

manajemen adalah berkaitan dengan hal internal. Ini berarti bahwa kewajiban yang
ditekankan dari proses pembelajaran akan peningkatan pelaksanaan strategi yang
dipilih, dan bahwa informasi yang diperoleh harus ditindaklanjuti untuk laporan
akuntansi

(diagnostik

menyebabkan

upaya

informasi).
jangka

Penyimpangan

pendek

untuk

dari

anggaran

meningkatkan

hasil,

biasanya
seperti

pemotongan/pemangkasan baiaya R&D. Sebaliknya, pandangan terkait sikluas arus

kas, seperti dalam manajemen berbasis nilai, dapat mengurangi risiko terkait dengan
keputusan yang membahayakan pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang. Hal
itu pun juga dapat mendorong proses pembelajaran yang proaktif. Ini berarti bahwa
ketika target dan strategi saat ini ditindaklanjuti, maka akan ada umpan balik terhadap
rencana investasi dan anggaran modal, dan juga suatu alat yang dinamis dapat

digunakan untuk mengembangkan tujuan dan strategi baru (informasi interaktif).

Dalam pembelajaran manajemen strategis, proses ini sangatlah mirip, namun terdapat
perbedaan dalam penekanan yang lebih besar pada logika bisnis perusahaan, yaitu
pada hubungan kausal antara faktor penentu keberhasilan dan hasil keuangan.
Logika bisnis juga berdampak terhadap model pengendali dengan memberikan
fokus stategi yang jelas dalam dialog antara manajemen perusahaan dan unit bisnis.
Hal ini tidak hanya memungkinkan manajemen perusahaan untuk berpartisipasi
secara lebih aktif dalam mengembangkan unit bisnis, tetapi juga menyoroti peran
masing-masing unit di perusahaan secara menyeluruh. Terutama pada perusahaan
dengan potensi berbagi aktifitas yang signifikan, maka suatu dialog (pembicaraan)
harus terkonsentrasi pada bagaimana menemukan suatu cara untuk mengeksploitasi
munculnya sinergi dan bagaimana model pengendali mampu mendorong upaya-upaya
tersebut. Dengan manajemen berbasis kinerja dan berbasis nilai, di lain sisi model
pengendali dapat mempengaruhi sebagian besar dialog yang beorientasi keuangan.
Selain itu, ketika BU dianggap sebagai bisnis yang terpisah, atau sebagai aset dalam
portofolio, maka proses belajar akan cenderung berfokus pada peningkatan operasi
unit bisnis individu, sementara kepentingan perusahaan secara umum dan eksploitas
akan terciptnya sinergi menjadi terabaikan.
Supporting Infrastructure
Tabel 4 meringkas perbedaan antara tiga model mengenai infrastruktur yang
diperlukan. Sebagai catatan sebelumnya, fitur manajemen berbasis kinerja
menekankan secara kuat akan pelaporan kinerja keuangan eksternal. Hal ini lumrah
terjadi bahwa pengendalian harus didasarkan pada prinsip-prinsip akuntansi
keuangan, yang mana proses anggaran memainkan peran yang terpusat. Dengan
manajemen berbasis nilai, akuntansi keuangan harus disesuaikan untuk lebih
mencerminan penciptaan nilai pemegang saham, sedangkan untuk pelaporan internal
harus diberikan suatu strutur untuk menindaklanjuti perubahan arus kas dari tahun ke
tahun. Dengan manajemen strategik, informasi keuangan yang tradisional akan
dilengkapi dengan informasi non keuangan yang langsung terkait dengan operasi
bisnis. Dikarenakan diskusi terkait dengan strategi yang ada dan strategi masa depan
yang didasarkan pada apa saja yang dapat menghasilkan hasil keuangan, terdapat
kebutuhan akan informasi dari sistem pendukung pada pasar, pembelian, produksi,
dll. Informasi dari sistem penukung juga diperlukan untuk mengkoordinasikan semua
kegiatan perusahaan dan dengan demikian dapat meningkatkan berbagai aktivitas

perusahaan. Biasanya persyaratan akan informasi ini dikelola oleh interlinking yang
mendukung sistem data warehouse yang merupakan penghubung dengan penggerak
laporan yang tepat.
Peranan akuntan dan pengendali dalam model pengendali yang berbeda pada
perusahaan dengan pengukuran kinerja, akuntan cenderung menggunakan laporan
keuangan yang sangat tradisonal. Dalam kasus tersebut, manajemen BU dan staf
(karyawan) sangat mungkin menganggap informasi keuangan perusahaan menjadi
suatu hal yang agregat dan sering menyesatkan Menurut beberap kritikus, pengukuran
keuangan harus dikaitkan pula dengan pengukuran non keuangan lainnya yang
mencerminkan faktor penentu keberhasilan di setiap tingkat operasi perusahaan. Suatu
kendali yang berfokus seperti yang dilakukan secara ekstrim di dalam manajemen
strategis, dimana akuntansi keuangan terbatas terutama hanya untuk pelaporan bagi
pihak eksternal. Sejak dilakukan pengendalian internal dalam manajemen strategis,
hal tersebut sekaligus terkonsentrasi pada proses perencanaan, koordiniasi, dan
penindaklanjutan operasi suatu unit bisnis, hal tersebut dinilai lebih penting karena
kontroler dan akuntan dapat menjadi spesialis tersendiri dalam melakukan
pengembangan bisnis daripada bidang akuntansi dan keuangan saja.
Conclusions

Tiga model pengendali mencerminkan berbagai konsep yang berbeda antara

hubungan perusahaan dan manajemen BU dalam sebuah perusahaan multibisnis.
Ketiga model tersebut dimaksudkan untuk mempromosikan suatu kesepakatan tentang
tujuan dan strategi perusahaan melalui dilaog yang dilakukan dan membahas tentang
preferensi dan segala kemungkinan yang dapat terjadi. Ketika model pengendali
mengakui, memobilisasi, dan mengeksploitasi pengetahuan lokal dalam mencapai
tujuan organisasi dan menjalankan strategi.
diaplikasikan

secara

Ketiga model telah disajikan dan

universal. Para pendukung manajemen

berbasis

nilai

menganggapnya sebagai model yang lebih maju dibandingkan manajemen berbasis

kinerja.
Akan ada kecenderungan umum terhadap situasi yang digambarkan dalam
gambar 4. Di sini, terdapat dua fokus dimensi, yakni strategi perusahaan dan tingkat
organisasi. Untuk strategi yang berbeda di tingkat perusahaan dan organisai, figure
telah menunjukkan tiga jenis model pengendali yang diharapkan dapat memberikan
kesuksesan. Dalam konteks ini, sukses dapat berarti bahwa model pengendali
memiliki pengaruh yang dominan terhadap manajemen multi bisnis, akan tetapi unsur
model pengendali lainnya pun juga dapat bermunculan. Misalnya, karena manajemen
berbasis kinerja menjadi metode yang sudah mapan untuk perencanaan jangka
panjang, maka suatu tindak lanjut dapat diharapkan memiliki pengaruh tertentu dalam
mengimplementasikan strategi atau organisasi perusahaan. Sehubungan dengan
penyataan ini, dan interaksi antar tipe pengendali dalam figur 4, maka arus
dipertimbangkan suatu penyederhanaan dalam menjelaskan beberapa kecenderungan.
Bagaimanapun, model tersebut menyediakan titik awal yang baik bagi perusahaan
yang ingin menganalisis dan mengembangkan struktur pengendalian mereka.
Kesimpulan pertama ditunjukkan oleh strategi korporasi figure 4 di atas adalah
pada dasarnya, semakin bagus potensi untuk berbagi aktivitas dan realisasi sinergi
(Porter, 1987), maka semakin meyakinkan bagi manajemen strategis. Karena berbagi
aktivitas mengharuskan perusahaan untuk terlibat aktif dalam perencanaan dan
koordinasi BU secara individual, yang mana arus informasi operasional sangat
diperlukan (Goold et al, 1994). Sebaliknya, jika manajemen perusahaan ingin melihat
perusahaan mereka sebagai portofolio BU yang terpisah, maka mereka menyediakan
suatu disiplin layaknya seperti pasar untuk menggambarkan fokus yang kuat pada
kinerja manajemen.

Ini akan menyelamatkan

manajemen

perusahaan dari

kehausannya untuk mengembangkan pengetahuannya secara mendalam tentang

kemungkinan dan strategi preferensi yang terkait, misalnya dengan menggunakan

balanced scorecard. Dengan manajemen portfolio, manajemen perusahaan diharapkan
dapat mendesentralisasikan sebagian besar pengambilan keputusannya pada strategi
bisnis untuk manajemen unit bisnis.
Kesimpulan yang kedua adalah bahwa kesesuaian tiga model pengendali juga
dipengaruhi oleh tingkat organisasi di mana perencanaan dan tidak lanjutnya akan
berlangsung (Figure 4). Ini berarti bahwa dengan manajemen portofolio, perubahan
dari manajemen berbasis kinerja menjadi manajemen berbasis nilai dapat diharapkan
berada pada atau di bawah tingkat BU. Ada juga yang mentransisi langsung ke
manajemen strategis. Alasannya adalah bahwa model pengendali keuangan dengan
fokus jangka pendek, adalah cocok untuk menggambarkan hubungan antara
manajemen perusahaan dan manajemen BU, tetapi tidak tepat di tingkat bawah
organisasi; model pengendali yang dibutuhkan di sini adalah lebih berfokus pada
manajemen berbasis kinerja pada logika unit bisnis dan harus menyediakan hubungan
antara tujuan, strategi, dan operasi. Selanjutnya, manajemen berbasis nilai dan
manajemen strategis umumnya dianggap lebih berguna dalam menghubungkan
insentif individu untuk strategi manajer dan karyawan di tingkat organisasi yang
cukup rendah. Secara singkat, berikut adalah beberapa implikasi yang diberikan:
1. Model yang sesuai : Perusahaan multibisnis mempertimbangkan penerapan
EVA, balance scorecard atau model serupa yang harus mengidentifikasi tingkat
dari kecocokan organisasi mereka, tergantung pada strategi yang dikejar
perusahaan.
2. Pengetahuan Perusahaan: Strategi perusahaan yang berbeda untuk pengetahuan
yang berbeda tentang kemungkinan yang ada. Suatu pengetahuan yang lebih
luas diperlukan karena risiko strategis tertentu terjadi di tingkat perusahaan.
Selain itu, tujuan dan harapan akan mewakili preferensi yang lebih spesifik.
Sementara di sisi lain, preferensi mungkin hanya mencerminkan kondisi pasar
modal saat ini.
3. Dialog strategis: Terlepas dai model pengendali yang dipilih, komunikasi
antara manajemen perusahaan dengan manajemen BU dimaksudakan untuk
mencapai kesepakatan mengenai tujuan masa depan perusahaan, dengan dialog
ini diharapkan adanya pertukaran informasi yang lebih luas.

4. Sistem Informasi: Infrastruktur yang diperlukan biasanya akan jauh lebih luas.
Mungkin kemajuan akan kepenrtingan dalam sinergi perusahaan pada tahun
1990-an sebagian besar disebabkan oleh ketersediaan alat-alat baru, seperti
software data warehouse.
Pembahasan sebelumnya dari ketiga model pengendali dan implikasi yang
disebutkan di atas akan memfasilitasi desain dan penggunaan sistem pengendalian di
perusahaan multibisnis untuk pengambilan keputusan. Berbeda dengan model
pengendali pendukung tertentu, kita tidak terfokus ke salah satu model terbaik untuk
manajemen multibisnis, namun yang menjadi titik penting adalah bagaimana memilih
model yang sesuai dalam pandangan kedua strategi perusahaan.
Kadang-kadang, lebih dari satu model pengendali akan digunakan dalam
perusahaan yang sama. Studi dari perusahaan di Swedia yang terdaftar di bursa efek
menunjukkan bahwa perusahaan yang sukses dalam pengadaptasian dapat
menciptakan nilai bagi pemegang saham (Nilsson, 2000). Untuk melakukannya,
bagaimanapun dibutuhkan suatu pengetahuan dan pemahaman tentang sifat-sifat dari
berbagai model pengendali dan situasi dimana masing-masing model sesuai untuk
diimplementasikan.