ANALISIS PENGEMBANGAN KARYAWAN DALAM

MENINGKATKAN KUALITAS KERJA PADA BMT TARUNA

SEJAHTERA

SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Syariah (S.E.Sy)

Disusun Oleh:
Saputri Muflikhati
NIM: 21311046

JURUSAN S1-PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN)
SALATIGA
2015

iii

HALAMAN MOTTO

Artinya: Dan tolong-menolonglah kamu dalam (mengerjakan) kebajikan dan takwa, dan
jangan tolong-menolong dalam berbuat dosa dan pelanggaran. dan bertakwalah kamu
kepada Allah, Sesungguhnya Allah Amat berat siksa-Nya(QS. Al-Maidah: 2).

Semua kata-kata kita hanyalah remah-remah yang jatuh dari pesta pikiran
(Kahlil Gibran).

Gunung adalah bayang-bayang kehidupan,

Puncaknya adalah cita-cita,
Lerengnya adalah usaha,
Lembahnya adalah iman dan pengetahuan,
Hutannya adalah anugerah,
Dan kabutnya adalah cobaan,
Semakin runcing sebuah gunung,
Semakin sulit pula menggapai puncaknya.

HALAMAN MOTTO

HALAMAN PERSEMBAHAN

Allah SWT
Atas rahmat, taufiq, hidayah serta inayah-Nya kepada hamba
Serta Nabi Muhammad SAW yang menjadi suri tauladan untukku
Karya ini kupersembahkan untuk kedua orang tuaku tercinta
Slamet Turmudi dan Siti Riwayati
Terima kasih atas kasih sayang dan didikan kalian,
Semoga aku mampu membahagiakan kalian, akan kuberikan
yang terbaik
Hingga hanya senyum bangga kalian yang akan selalu tersirat
diwajah
Semoga Allah SWT selalu melimpahkan rahmat dan hidayahNya kepada kalian
Aamiin...
Teruntuk Almamaterku Kampus
2 (dua), IAIN Salatiga
Terimakasih atas pengetahuan ini Semoga
aku dapat menjaga dan memanfaatkan
ilmu ini dengan baik
Aamiin...

vi

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi Rabbilalamin, segala puji dan syukur penulis panjatkan atas

kehadirat Allah yang telah melimpahkan rahmat, taufiq, hidayah serta inayah-Nya
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis
Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Kualitas Kerja pada BMT
Taruna Sejahtera. Shalawat dan salam semoga senantiasa tercurahkan kepada
junjungan kita Nabi Muhammad SAW yang telah menghantarkan dari zaman
kegelapan hingga zaman yang terang benderang ini.
Skripsi ini disusun dan diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam
IAIN Salatiga sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana dalam
ilmu perbankan syariah. Banyak pihak yang telah membantu dalam penyelesaian
skripsi ini baik secara moril maupun spiritual, maka penulis ingin mengucapkan
terimakasih kepada:
1. Dr. Rahmat Hariyadi, M.Pd. selaku Rektor Institut Agama Islam Negeri
Salatiga.
2. Dr. Anton Bawono, M.Si. selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Islam.
3. Fetria Eka Yudiana, M.Si. selaku Ketua Program Studi S1-Perbankan
Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam IAIN Salatiga
4. Desi Trisnawati, SE, MM selaku dosen pembimbing skripsi yang telah
memberi arahan, masukan dan menyempurnakan skripsi ini.
5. M. Yusuf Khumaini, S.Hi., M.H. selaku dosen pembimbing akademik.

vii

6. Seluruh dosen Program Studi S1-Perbankan Syariah Fakultas Ekonomi

dan Bisnis Islam IAIN Salatiga yang telah memberikan ilmu, pengetahuan
dan wawasan kepada penulis selama menempuh pendidikan.
7. Seluruh karyawan dan staff bagian akademik Program Studi S1-Perbankan
Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam IAIN Salatiga atas
pelayanannya.
8. Bapakku Slamet Turmudi dan Ibuku Siti Riwayati yang telah memberikan
doa, kasih sayang dan dukungan.
9. Pihak BMT Taruna Sejahtera khususnya Bapak Yahsun, S.E. selaku
Direktur serta segenap karyawan yang telah banyak membantu dalam
menyelesaikan skripsi ini.
10. Sahabatku Fira, Futmalia, Riska, Sulastri, Solichah, terima kasih atas
hiburan, bantuan, saran dan dukungan yang telah kalian berikan, semoga
kebersamaan kita akan selalu terukir dalam suasana yang lebih baik.
11. Keluarga besar KSEI IAIN Salatiga yang telah memberi banyak
pengalaman, pengetahuan, perhatian, doa dan semangat.
12. Teman-teman S1-Perbankan Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam
IAIN Salatiga angkatan 2010, 2011 dan 2012, terimakasih atas
kebersamaan dan kegembiraannya selama kuliah.
13. Semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung turut
membantu dalam penyelesaian skripsi ini yang tidak dapat penulis
sebutkan satu persatu. Semoga amal baik mereka mendapatkan balasan
yang terbaik dari Allah SWT, aamiin.

viii

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangannya, karena

itu kritik dan saran yang membangun sangat penulis harapkan demi bertambahnya
pengetahuan penulis. Akhirnya hanya kepada Allah SWT penulis serahkan
segalanya dan semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi yang membaca dan
mempelajarinya. Aamiin.

Salatiga,...............2015 M

Penulis

ix

ABSTRAK

Muflikhati,

Saputri. 2015. Analisis Pengembangan Karyawan

dalam Meningkatkan Kualitas Kerja pada BMT Taruna Sejahtera.
Skripsi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam Program Studi S1-Perbankan Syariah
IAIN Salatiga. Pembimbing: Desi Trisnawati, SE, MM
Penelitian ini dilatarbelakangi oleh kondisipengembangan tenaga kerja
yang dirasakan semakin penting dalam suatu perusahaan karena tuntutan
pekerjaan atau jabatan. Tujuan dari penelitian ini yaitu untuk mengetahui apakah
pengembangan karyawan berpengaruh secara positif dan signifikan dalam
meningkatkankualitas kerja karyawan pada BMT Taruna Sejahtera dan untuk
mengetahui variabel mana yang paling dominan berpengaruh.
Metode pengumpulan data dilakukan melalui kuesioner yang disebarkan
kepada karyawan BMT Taruna Sejahtera, dengan kriteria masih menjadi
karyawan aktif. Sampel yang diambil sebanyak 100karyawan dengan
menggunakan teknik cluster sampling (untuk menentukan sampel kantor). Data
yang diperoleh kemudian diolah dengan menggunakan alat bantu SPSS versi 16
dan dianalisis dengan menggunakan analisis regresi linear berganda. Analisis ini
meliputi uji reliabilitas, uji validitas,uji regresi linear berganda, uji asumsi klasik;
2
pengujian hipotesis melalui uji Ttest dan Ftest serta koefisien determinasi (R ).
Hasil uji Ttest menunjukkan bahwa secara parsial, variabel peserta, materi,
fasilitas dan lama pelatihan berpengaruh signifikan dalam meningkatkan kualitas
kerja karyawan pada BMT Taruna Sejahtera, sedangkan variabel instruktur tidak
berpengaruh signifikan dalam meningkatkan kualitas kerja karyawan. Uji F test
menunjukkan bahwa secara serentak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan
dari variabel pengembangan terhadap variabel kualitas kerjakaryawan pada BMT
Taruna Sejahtera dengan pengaruh sebesar 70,6%, sedangkan sisanya yaitu 29,4%
dipengaruhi oleh variabel lain di luar model ini. Pengaruh dominan ditunjukkan
oleh variabel materi.
Kata Kunci: Pengembangan Karyawan (Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas,
Lama Pelatihan), Kualitas Kerja.

DAFTAR ISI

Halaman
HALAMAN JUDUL.........................................................................................i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING.............................................ii
HALAMAN PENGESAHAN..........................................................................iii
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN.....................................................iv
HALAMAN MOTTO.......................................................................................v
HALAMAN PERSEMBAHAN.......................................................................vi
KATA PENGANTAR....................................................................................... vii
ABSTRAK.........................................................................................................x
DAFTAR ISI......................................................................................................xi
DAFTAR TABEL..............................................................................................xiii
DAFTAR GAMBAR.........................................................................................xiv
DAFTAR LAMPIRAN.....................................................................................xv
BAB I
PENDAHULUAN...........................................................................1
A. Latar Belakang Masalah.........................................................1
B. Rumusan Masalah...................................................................6
C. Tujuan Penelitian....................................................................6
D. Kegunaan Penelitian...............................................................6
E.
Sistematika Penulisan.............................................................7
BAB II KAJIAN PUSTAKA.......................................................................9
A. Telaah Pustaka........................................................................9
B. Kerangka Teori.......................................................................14
1. Pengembangan Karyawan.................................................... 14
a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia............14
b. Manajemen Sumber Daya Manusia secara Syariah... 19
c. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia...................22
d. Pengertian Pengembangan Karyawan...........................27
e. Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karyawan............29
f. Bentuk-Bentuk Pengembangan.....................................33
g. Prinsip-Prinsip Pengembangan Karyawan....................35
h. Metode-Metode Pengembangan Karyawan..................39
i. Kendala-Kendala Pengembangan Karyawan................45
2. Kualitas Kerja.......................................................................47
a. Pengertian Kualitas Kerja..............................................47
b. Faktor-Faktor untuk Meningkatkan Kualitas Kerja... 49
C.
Kerangka Penelitian......................................................50
D. Hipotesis.................................................................................52
xi

METODE PENELITIAN...........................................................
A. Jenis Penelitian....................................................................
B. Objek, Lokasi dan Waktu Penelitian...................................
C. Populasi dan Sampel...........................................................
D. Teknik Pengumpulan Data..................................................
E.
Skala Pengukuran................................................................
F.
Definisi Konsep dan Operasional........................................
G. Instrumen Penelitian............................................................
H. Uji Instrumen......................................................................
I.
Alat Analisis........................................................................
BAB IV ANALISIS DATA......................................................................
A. Deskripsi Obyek Penelitian.................................................
1. Profil BMT Taruna Sejahtera...........................................
2. Visi dan Misi BMT Taruna Sejahtera...............................
3. Struktur Organisasi BMT Taruna Sejahtera.....................
4. Karakteristik Responden...................................................
B. Analisis Data.......................................................................
1. Uji Instrumen..................................................................
a. Uji Reliabilitas...........................................................
b. Uji Validitas...............................................................
2. Analisis Regresi Linear Berganda..................................
3. Uji Statistika ....
a. Uji Ttest (Uji Parsial)..................................................
b. Uji Ftest (Uji Simultan)...............................................
2
c. Uji Koefisien Determinasi (R ).................................
8. Uji Asumsi Klasik..........................................................
a. Uji Multikolinearitas..................................................
b. Uji Heteroskedastisitas..............................................
c. Uji Normalitas...........................................................
d. Uji Linearitas.............................................................
C. Pembahasan.........................................................................
PENUTUP...................................................................................
BAB V
A. Kesimpulan.........................................................................
B. Saran....................................................................................
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN-LAMPIRAN
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
BAB III

xii

54
54
54
54
56
57
58
60
61
68
69
69
69
71
72
72
77
77
77
78
81
83
83
85
86
86
86
88
89
92
93
99
99
100

DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1
Tabel 2.2
Tabel 3.1
Tabel 4.1
Tabel 4.2
Tabel 4.3
Tabel 4.4
Tabel 4.5
Tabel 4.6
Tabel 4.7
Tabel 4.8
Tabel 4.9
Tabel 4.10
Tabel 4.11
Tabel 4.12
Tabel 4.13
Tabel 4.14
Tabel 4.15
Tabel 4.16

Research Gap.............................................................................
Hipotesis Penelitian....................................................................
Instrumen Penelitian...................................................................
Jenis Kelamin Responden..........................................................
Usia Responden.........................................................................
Pendidikan Terakhir Responden................................................
Posisi/Jabatan.............................................................................
Masa Kerja.................................................................................
Uji Reliabilitas............................................................................
Uji Validitas...............................................................................
Uji Regresi Linear Berganda Coefficients..................................
Uji T test (Uji Parsial) ...............................................................
Uji F test (Uji Simultan) ...........................................................
2
Uji Koefisien Determinasi (R ) Model Summary.......................
Uji Multikolinearitas..
Uji Heteroskedastisitas Coefficients..........................................
Uji Normalitas Kolmogrov-Smirnov.
Uji Linearitas Model Summary..................................................
Hasil Uji Hipotesis.....................................................................

13
53
60
73
73
74
75
76
78
79
81
84
85
86
87
88
92
93
97

xiii

DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1
Gambar 4.1
Gambar 4.2
Gambar 4.3

Kerangka Konseptual............................................................
Struktur Organisasi BMT Taruna Sejahtera..........................
Output Viewer Regression Standarized Residual.................
Grafik Normal Plot................................................................

52
72
90
91

DAFTAR GAMBAR

xiv

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran I

Kuesioner

Lampiran II
Lampiran III
Lampiran IV
Lampiran V
Lampiran VI
Lampiran VII
Lampiran VIII
Lampiran IX

Data Karakteristik Responden

Data Jawaban Responden
Uji Frequencies Karakteristik Responden
Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji Regresi Linear Berganda
Uji Statistik
Uji Asumsi Klasik
Curriculum Vitae

DAFTAR LAMPIRAN

xv

BAB I
PENDAHULUAN

A.

Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan salah satu aset terpenting bagi
suatu perusahaan, peranan sumber daya manusia bagi perusahaan tidak
hanya dilihat dari produktivitas kerjanya saja, tetapi juga dapat dilihat dari
kualitas kerja yang dihasilkan. Bahkan lebih jauh keunggulan suatu
perusahaan sangat ditentukan oleh keunggulan daya saing manusianya, tidak
hanya ditentukan oleh sumber daya alamnya. Jika sumber daya manusia
suatu perusahaan memiliki tingkat pengetahuan yang tinggi, maka daya
saing perusahaan tersebut akan semakin tinggi pula.
Peningkatan kualitas sumber daya manusia dapat ditempuh melalui
proses pengembangan sumber daya manusia. Hal tersebut tentu saja
membutuhkan komitmen serta konsistensi keterlibatan staf sumber daya
manusia yang lebih besar, sehingga akan meningkatkan kompetensi sumber
daya manusia dalam mengelola organisasi di suatu perusahaan. Dengan
meningkatkan kualitas sumber daya manusia, diharapkan karyawan dapat
bekerja secara produktif dan profesional sehingga kinerja yang dicapai akan
lebih memuaskan sesuai standar kerja yang dipersyaratkan.
Pengembangan tenaga kerja dirasakan semakin penting dalam suatu
perusahaan karena tuntutan pekerjaan atau jabatan. Hal ini dapat dilakukan
dengan meningkatkan keterampilan dan pengetahuan tenaga kerja yang

diwujudkan dalam berbagai bentuk nyata, misalnya: pemberian pelatihan,

mengadakan seminar-seminar, pemberian kursus pelatihandan lain-lain.
Perusahaan harus memilih cara pengembangan yang sesuai dengan tujuan
perusahaan agar hasilnya mencapai sasaran. Potensi setiap karyawan harus
diketahui oleh perusahaan sebelum melakukan program pengembangan,
karena dengan mengetahui potensi ini, dapat diarahkan jenjang karir yang
sesuai dengan kemampuannya sehingga dapat menghasilkan produktivitas
yang optimal.
Setiap karyawan harus mempunyai keinginan yang kuat untuk dapat
berkembang dan mempunyai pengetahuan, kemampuan dan keterampilan
yang memadai guna mencapai kualitas kerja serta peningkatan karir yang
secara langsung akan memajukan perusahaan. Pimpinan yang efektif
menyadari bahwa pengembangan adalah suatu proses yang berjalan secara
terus-menerus dan tidak hanya proses sesaat saja. Masalah-masalah baru,
pengetahuan dan jabatan baru selalu timbul di dalam organisasi yang
dinamis dan merupakan tantangan bagi manajemen untuk menempatkan
karyawan yang memiliki profesionalitas yang baik untuk mencapai target
atau tujuan yang telah diberikan oleh manajemen tersebut.
Menurut Sastradipoera (2007: 121) tidak ada upaya manusia yang
dapat berhasil tanpa sumber daya manusia yang terlatih dan berpengetahuan
yang memadai. Oleh sebab itu pelatihan dan pengembangan pekerja
merupakan sesuatu yang kritis bagi keberhasilan jangka pendek dan jangka

panjang untuk setiap bisnis bagi yang berorientasi pada laba maupun bukan
laba.
Hasibuan (2007: 69) berpendapat bahwa pengembangan adalah
suatu usaha untuk meningkatkan teknis, teoritis, konseptual dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan
dan latihan.
Kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber daya manusia
(Matutina, 2001: 205), kualitas sumber daya manusia mengacu pada:
1.

Pengetahuan (knowledge), yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan

yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan
ilmu yang luas yang dimiliki karyawan.

2.

Keterampilan (skill), kemampuan dan penguasaan teknis operasional di

bidang tertentu yang dimiliki karyawan.

3.

Abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari sebuah kompetensi yang

dimiliki seorang karyawan yang mencakup loyalitas, kedisiplinan,
kerjasama dan tanggung jawab.
Menurut Bitner dan Zeithaml (dalam Riorini, 2004: 22) menyatakan

untuk dapat meningkatkan performance quality (kualitas kerja), ada

beberapa cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan
memberikan pelatihan atau training, memberikan insentive atau bonus dan
mengaplikasikan atau menerapkan teknologi yang dapat membantu
meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja.

Flippo (dalam Sari, 2009: 35) berpendapat tentang kualitas kerja

sebagai berikut: Meskipun setiap organisasi berbeda pandangan tentang
standar dari kualitas kerja pegawai, tetapi pada intinya efektifitas dan
efisiensi menjadi ukuran yang umum.Bertitik tolak dari definisi yang
diberikan oleh Flippo tersebut, maka dapat dikatakan bahwa inti dari
kualitas kerja adalah suatu hasil yang dapat diukur dengan efektifitas dan
efisiensi suatu pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia atau
sumber daya lainnya dalam pencapaian tujuan atau sasaran perusahaan
dengan baik dan berdaya guna.
BMT Taruna Sejahtera merupakan salah satu lembaga keuangan
syariah non bank di Kabupaten Semarang yang telah mendapatkan
pengesahanAkte

Perubahan

Badan

Hukum

No.

019/BH/PAD/KDK/11.1/II/2000 tanggal 18 Februari 2000. BMT Taruna

Sejahtera telah memiliki 1 kantor pusat, 4 kantor cabang operasional, 18
kantor cabang pembantu dan 11 kantor kas yang tersebar di wilayah
Kabupaten Semarang dan sekitarnya.
Guna menghadapi persaingan dalam bidang lembaga keuangan bank
maupun non bank, maka BMT Taruna Sejahtera membutuhkan kemampuan
karyawan dalam memberikan pelayanan terbaik kepada nasabah dan
kualitas kerja karyawan adalah hal penting yang mendukung pencapaian
target perusahaan dan tentunya didukung dengan program pengembangan
karyawan yang efektif.

Penelitian yang berkaitan dengan analisis pengembangan karyawan

dalam meningkatkan kualitas kerja diantaranya yaitu penelitian Sari (2009:
89); menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan
antara pengembangan karyawan dengan kualitas kerja. Penelitian Azhar
(2011: 100) menyimpulkan bahwa adanya pengaruh yang signifikan positif
dan hubungan kuat yang positif antara pelatihan dengan kinerja pelayanan.
Penelitian Yakub (2012: 65) menyimpulkan bahwa materi pengembangan
sumber daya manusia secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Penelitian Aulia (2011: 78) menyimpulkan bahwa terdapat
pengaruh yang kuat dan signifikan antara program pelatihan dan
pengembangan terhadap peningkatan etos kerja pegawai. Penelitian Sari
(2010: v)menyimpulkan bahwavariabel peserta memiliki pengaruh yang
negatif dan tidak signifikan terhadap kualitas kerja, sedangkan variabel
materi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kualitas
kerja.Faraditha (2013: 5), dalam penelitiannya menyimpulkan variabel
pelatih/trainer tidak memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
kualitas kerja, sedangkan variabel bahan-bahan pelatihan dan fasilitas
memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kualitas kerja.
Limbang (2013: v), dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa variabel
lama pelatihan tidak memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
kualitas kerja.

Dari latar belakang di atas, penulis tertarik untuk melakukan

penelitian yang berjudul ANALISIS PENGEMBANGAN KARYAWAN
DALAM

MENINGKATKAN

KUALITAS

KERJA PADA BMT

TARUNA SEJAHTERA.
B.

Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang masalah di atas, dapat diambil
beberapa rumusan masalah yang akan diteliti lebih lanjut, yaitu:
1.

Apakah pengembangan karyawan berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kualitas kerja pada BMT Taruna Sejahtera?

2.

Diantara

variabel-variabel

yangmempengaruhi

pengembangan

karyawan dalam meningkatkan kualitas kerja pada BMT Taruna

Sejahtera, manakah variabel yang paling dominan?
C.

Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1.

Untuk mengetahui dan menganalisis apakah pengembangan karyawan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja pada BMT
Taruna Sejahtera.

2.

Untuk mengetahui variabel pengembangan karyawan manakah yang

paling dominan dalam mempengaruhi kualitas kerja karyawan.

D.

Kegunaan Penelitian
Dari hasil penelitian ini diharapkan berguna/bermanfaat bagi
beberapa pihak diantaranya:

1.

Bagi penulis
a.

Untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar S1 Perbankan

Syariah Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Salatiga.

b.

Untuk menambah pengetahuan dan wawasan penulis tentang

pengembangan

karyawan,

khususnya

pengaruhnya

terhadap

kualitas kerja karyawan pada suatu perusahaan atau organisasi.

2.

Bagi Pihak BMT

a.

Dapat dijadikan sebagai evaluasi kinerja BMT dalam menghadapi

kompetisi dunia perbankan.

b.

Sebagai sumber acuan dan informasi manajemen BMT dalam

upaya mewujudkan tanggung jawab sosial.

c.

Sebagai bahan masukan bagi pihak BMT, sehingga dapat

bermanfaat dalam penyusunan program pengembangan karyawan
selanjutnya.

3.

Bagi Pihak Lain

a.

Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai suatu pedoman dan

menjadi sumbangan pemikiran atau referensi bagi pihak-pihak
yang berkepentingan terutama bagi mahasiswa yang akan
melakukan penelitian selanjutnya.

E.

Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN
Membahas tentang latar belakang, rumusan masalah, tujuan
penelitian, kegunaan penelitian dan sistematika penulisan.
BAB II KAJIAN PUSTAKA
Pada bab ini diuraikan telaah pustaka yang berisi

ringkasan

penelitian terdahulu, kerangka teori yang berkaitan dengan topik penelitian,

kerangka penelitian yang berisi telaah kritis untuk menghasilkan hipotesis
dan hipotesis penelitian yang menjadi pedoman dalam analisis data.
BAB III METODE PENELITIAN
Pada bab ini berisi mengenai jenis penelitian,lokasi dan waktu
penelitian, populasi dan sampel, teknik pengumpulan data, skala
pengukuran, definisi konsep dan operasional, instrumen penelitian, uji
instrumen penelitian serta alat analisis.
BAB IV ANALISIS DATA
Pada bab ini berisi mengenai deskripsi obyek penelitian dan analisis
data.
BAB V PENUTUP
Bab ini berisi tentang kesimpulan yang diperoleh dari

hasil

penelitian penulis, merupakan jawaban dari rumusan masalah yang ada dan
berisi saran-saran bagi berbagai pihak yang terlibat dalam penelitian ini.
Selain itu, pada bab ini juga memaparkan keterbatasan yang dialami penulis
dalam melakukan penelitian.

BAB II
KAJIAN PUSTAKA

A.

Telaah Pustaka
Sari (2009: v) mengadakan penelitian dengan judul Analisis
Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Kualitas Kerja pada PT.
Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Medan. Hasil penelitiannya
menunjukkan bahwa: 1). Berdasarkan Uji Signifikan Simultan (Uji F), maka
secara serentak terdapat pengaruh secara positif dan signifikan dari variabelvariabel pengembangan karyawan terhadap variabel kualitas kerja, hal ini
berarti pengembangan karyawan pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk
Cabang Medan, akan meningkatkan kualitas kerja karyawan. 2).
Berdasarkan Uji Signifikan Individu (Uji t), maka secara parsial variabel
materi (X3) memiliki pengaruh yang paling positif dan signifikan terhadap
kualitas kerja (Y). Ini berarti materi pengembangan yang

diterapkan

tersusun baik sehingga meningkatkan kualitas kerja karyawan pada PT.

Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Medan. 3). Dari Uji t, juga
diketahui bahwa variabel fasilitas (X4) tidak memiliki pengaruh yang positif
dan signifikan terhadap variabel kualitas kerja (Y). Hal ini menandakan
fasilitas yang diterapkan pada program pengembangan kurang memotivasi
karyawan untuk belajar. 4). Angka Adjusted R Square sebesar 61,9 %,
menunjukkan bahwa kualitas kerja pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk
Cabang Medan dapat dijelaskan oleh pengembangan karyawan yang terdiri

10

dari variabel peserta (X1), instruktur (X2), materi (X3), dan fasilitas (X4).
Sedangkan sisanya 38,1 % dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang
tidak diteliti dalam penelitian ini.
Azhar (2011: ii) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh
Pelatihan terhadap Kinerja Pelayanan Front Liner Bank BRI Syariah di
Jakarta. Hasil penelitian yang dilakukanmenunjukkan bahwa: 1). Ada
pengaruh yang signifikan positif dan hubungan yang kuat positif antara
pelatihan (X) dengan kinerja pelayanan front liner (Y) di Bank BRI Syariah
Jakarta. 2). Didapat fungsi regresi pengaruh pelatihan terhadap kinerja
pelayanan front liner yaitu Y = 34.737 + 0.525 pelatihan front liner. Dapat
diinterpretasikan bahwa pelatihan bersifat konstan atau bernilai 0 (nol),
maka Y (kinerja pelayanan) adalah sebesar 34.737. Dari fungsi regresi ini
dapat diketahui bahwa pelatihan dan kinerja pelayanan memiliki pengaruh
signifikan yang positif sebesar 0.525, maka jika pelatihan (X) mengalami
kenaikan sebesar 1000, kinerja pelayanan front liner akan mengalami
kenaikan sebesar 525. Sedangkan untuk korelasinya di dapat R sebesar
0.625, ini menandakan bahwa ada hubungan yang kuat dan positif antara
pelatihan dengan kinerja pelayanan front liner di Bank BRI Syariah Jakarta.
Dan dapat dibuktikan juga pada uji t secara parsial dapat diketahui bahwa
korelasi antara pengaruh pelatihan terhadap kinerja pelayanan front liner
dapat diterima. Hal ini dapat ditunjukkan oleh ttable= 1.684 lebih kecil dari
thitung = 2.583.

Yakub (2012: vii) melaksanakan penelitian yang berjudul Pengaruh

Tingkat Kesesuaian Materi Pengembangan Sumber Daya Manusia terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang
Makassar. Hasil penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa: 1). Secara
bersama-sama variabel independen memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap

variabel

dependen

atau

dapat

dikatakan

bahwa

materi

pengembangan sumber daya manusia yang terdiri dari bahan pelatihan dan
media pelatihan secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. 2). Secara parsial, hanya membuktikan bahwa tidak semua
variabel independen tingkat kesesuaian mempunyai pengaruh positif dan
diantara semua variabel hanya lama pelatihan yang berpengaruh positif dan
signifikan terhadap variabel dependen.
Aulia (2011: 77) mengadakan penelitian dengan mengangkat judul
Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani terhadap
Peningkatan Etos Kerja Pegawai Bank Syariah Bukopin Cabang Melawai.
Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa: 1). Terdapat pengaruh yang kuat
dan signifikan antara program pelatihan dan pengembangan terhadap
peningkatan etos kerja pegawai. 2). Cara-cara yang dilakukan PT. Bank
Syariah Bukopin dalam meningkatkan etos kerja pegawainya yaitu:
memberikan pelatihan (training) kepada seluruh pegawainya secara rutin;
memberikan reward dan punishment; melakukan proses assessment untuk
mengetahui

potensi

dan

kompetensi

karyawannya;

memberikan

pengembangan terhadap pegawai lama dengan sistem promosi dan

mutasi;

meningkatkan kesejahteraan karyawan dengan memberikan kenaikan gaji

dan bonus.
Steffenny dan Praptiningsih (2013: 8) melakukan penelitian dengan
judul Analisis Penerapan Human Resource Training and Development dan
Efektivitasnya pada PT. Jaya Mas Mandiri Plus Surabaya. Hasil penelitian
yang dilakukan menunjukkan bahwa penerapan training and development
pada perusahaan PT. Jaya Mas Mandiri Plus sudah efektif, karena training
yang dilakukan sudah berjalan dengan baik. Dapat dilihat dari hasil evaluasi
yang telah dilakukan oleh perusahaan yang mendapatkan respon positif dari
karyawan, karyawan menjadi lebih termotivasi dan juga kinerja meningkat.
Penulis menggabungkan variabel dari hasil penelitian terdahulu
tersebut menjadi suatu model penelitian. Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui pengaruh secara positif dan signifikan pengembangan karyawan
terhadap kualitas kerja karyawan dan dari pengembangan karyawan,
variabel manakah yang paling berpengaruh dominan terhadap kualitas kerja
karyawan dengan objek yang diteliti dikhususkan kepada karyawan BMT
Taruna Sejahtera.
Adapun research gap dalam penelitian ini, dapat dilihat dalam tabel
sebagai berikut:

Tabel 2.1
Research Gap
Variabel
Peserta

Isu
Pengaruh
peserta
terhadap
kualitas kerja

Instruktur Pengaruh
instruktur
terhadap
kualitas kerja

Materi

Pengaruh
materi
terhadap
kualitas kerja

Penulis dan Tahun

Juwita Sari (2009)

Hasil Penelitian
Variabel
peserta
memiliki
pengaruh
yang
positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas kerja.
Purnama Sari (2010) Variabel
peserta
memiliki
pengaruh
yang negatif dan tidak
signifikan
terhadap
kualitas kerja.
Juwita Sari (2009)
Variabel
instruktur
memiliki
pengaruh
yang
positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas kerja.
Ariza
Luky Variabel
Faraditha (2013)
pelatih/trainer tidak
memiliki
pengaruh
yang
positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas kerja
Ariza
Luky Variabel bahan-bahan
Faraditha (2013)
pelatihan
memiliki
pengaruh yang positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas
kerja.
Purnama Sari (2010) Variabel
materi
memiliki
pengaruh
yang
positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas kerja.
Fitriyani
Yakub Variabelmateri tidak
(2012)
memiliki
pengaruh
yang
positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas dan kinerja
karyawan.
Dilanjutkan

Lanjutan Tabel 2.1

Fasilitas

Pengaruh
fasilitas
terhadap
kualitas kerja

Ariza
Luky Variabel
fasilitas
Faraditha (2013)
memiliki
pengaruh
yang
positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas kerja.
Juwita Sari (2009)

Lama
Pelatihan

Pengaruh
lama
pelatihan
terhadap
kualitas kerja

Variabel
fasilitas
tidak
memiliki
pengaruh yang positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas
kerja.
Ariza
Luky Variabel
lama
Faraditha (2013)
pelatihan
memiliki
pengaruh yang positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas
kerja.
lama
Toni
Hermawan Variabel
pelatihan
tidak
Limbang (2013)
memiliki
pengaruh
yang
positif
dan
signifikan
terhadap
kualitas kerja.

Sumber: Data penelusuran yang diolah, 2015

B.

Kerangka Teori
1. Pengembangan Karyawan
a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan
salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.
Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran,
keuangan maupun kepegawaian.
Manajemen sumber daya manusia merupakan sistem yang
terdiri dari banyak aktivitas interdependen (saling terkait satu

sama

lain). Aktivitas ini tidak berlangsung menurut isolasi, yang jelas

setiap aktivitas mempengaruhi SDM lain. Misalnya keputusan buruk
menyangkut kebutuhan staffing bisa menyebabkan persoalan
ketenagakerjaan, penempatan, kepatuhan sosial, hubungan serikat
buruh-manajemen dan kompensasi. Bila aktivitas SDM dilibatkan
secara keseluruhan, maka aktivitas tersebut membantu sistem
manajemen SDM perusahaan. Perusahaan dan orang merupakan
sistem terbuka karena mereka dipengaruhi oleh lingkungannya.
Manajemen sumber daya manusia juga merupakan sistem terbuka
yang dipengaruhi oleh lingkungan luar.
Menurut Panggabean (2007: 15) manajemen sumber daya
manusia adalah suatu proses yang terdiri atas perencanaan,
pengorganisasian, pemimpin dan pengendalian kegiatan-kegiatan
yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan,
pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi dan pemutusan
hubungan kerja guna mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Sulistiyani dan Rosidah (dalam Yakub, 2012: 7)
manajemen sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan
asset dan berfungsi sebagai modal (non material/non finansial) di
dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensi
nyata (real) secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi
organisasi.

Menurut Vithzal (2009: 1) manajemen sumber daya manusia

(MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang
meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
pengendalian.
Sedangkan menurut Yuli (2005: 73) manajemen sumber daya
manusia merupakan kegiatan yang mengatur tentang cara pengadaan
tenaga kerja, melakukan pengembangan, memberikan kompensasi,
pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja melalui proses-proses
manajemen dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia terdiri atas serangkaian
keputusan yang terintegrasi tentang hubungan ketenagakerjaan yang
mempengaruhi efektivitas karyawan dan organisasi. Manajemen
sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang harus
dilaksanakan agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat
digunakan secara efektif guna mencapai berbagai tujuan.
Sutrisno (2009: 4) mendefinisikan bahwa manajemen sumber
daya manusia sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian,
pemberian balas jasa dan pengelolaan individu anggota organisasi
ataukelompok kerja.
Sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya
yang memiliki akal perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan,
dorongan, daya dan karya (rasio, rasa dan karsa). Semua potensi
sumber

daya

manusia tersebut berpengaruh

terhadap upaya

organisasi dalam mencapai tujuan. Betapapun majunya teknologi,

perkembangan informasi, tersedianya modal dan memadainya
bahan, jika tanpa sumber daya manusia, sulit bagi organisasi untuk
mencapai tujuannya.
Moekijat (2010: 4) mengemukakan bahwa manajemen
sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai proses pencapaian
tujuan

organisasi

memberhentikan,

melalui

mendapatkan,

mengembangkan

dan

mempertahankan,

menggunakan

atau

memanfaatkan sumber daya manusia dalam suatu organisasi dengan

sebaik-baiknya.
Ada

berbagai

macam

pendapat

tentang

pengertian

manajemen sumber daya manusia, antara lain: ada yang menciptakan

human resources, ada yang mengartikan sebagai manpower
management dan ada yang menyertakan dengan pengertian
manajemen sumber daya manusia sebagai personal (personalia,
kepegawaian dan sebagainya).
Manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan
program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai
berikut:
1) Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja
yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan
job description (pembagian tugas dan tanggung jawab),
job

specification (spesifikasi pekerjaan), job reqruitment (syarat

pekerjaan) dan job evaluation (evaluasi pekerjaan).
2) Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan
berdasarkan as the right man in the right place and the right
man in the right job (menempatkan karyawan pada tempat dan
kedudukan yang tepat).
3) Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi
dan pemberhentian.
4) Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia
pada masa yang akan datang.
5) Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan
perkembangan perusahaan pada khususnya.
6) Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan
kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan
sejenis.
7) Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.
8) Melaksanakanpendidikan, pelatihandan penilaian produktivitas
karyawan.
9) Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
10) Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.
Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk
meningkatkan kontribusi pegawai terhadap organisasi dalam rangka
mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat

dipahami karena semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan,

tergantung pada manusia yang mengelola organisasi terkait; oleh
sebab itu, sumber daya manusia tersebut harus dikelola agar dapat
berdaya guna dan berhasil dalam mencapai tujuan organisasi.
b. Manajemen Sumber Daya Manusia secara Syariah
Menurut Aulia (2011: 16) manajemen syariah adalah seni
dalam mengelola semua sumber daya yang dimiliki dengan
tambahan sumber daya dan metode syariah. Salah satu pengelolaan
paling penting dalam dunia perbankan syariah disamping pemasaran
bank adalah pengelolaan sumber daya insani; hal ini disebabkan
karena sumber daya insani merupakan tulang punggung dalam roda
menjalankan operasional suatu bank.
Manusia diciptakan oleh Allah sebagai penerima dan
pelaksana ajaran sehingga manusia ditempatkan pada kedudukan
yang mulia. Untuk mempertahankan kedudukannya yang mulia dan
bentuk pribadi yang bagus itu, Allah melengkapinya dengan akal
dan

perasaan

yang

memungkinkannya

menerima

dan

mengembangkan ilmu pengetahuan serta membudayakan ilmu yang

dimilikinya.
Kedudukan manusia sebagai makhluk yang mulia itu karena
adanya akal dan perasaan, ilmu pengetahuan dan kebudayaan yang
seluruhnya dikaitkan kepada pengabdian pada pencipta. Potensipotensi yang diberikan kepada manusia pada dasarnya merupakan

petunjuk (hidayah) Allah yang diperuntukkan bagi manusia supaya

ia dapat melakukan sikap hidup yang serasi dengan hakekat
penciptaannya.
Islam memandang manusia secara totalitas, mendekatinya
atas dasar apa yang terdapat dalam dirinya, atas dasar fitrah yang
diberikan Allah kepadanya, tidak ada sedikitpun yang diabaikan dan
tidak memaksakan apapun selain apa yang dijadikannya sesuai
dengan fitrahnya.
Manusia tidak akan mampu menjalankan amanahnya sebagai
seorang

khalifah,

tidak

akan

mampu

mengemban

tanggungjawabnya, jika tidak dilengkapi dengan potensi-potensi

tersebut dan mengembangkannya sebagai sebuah kekuatan dan nilai
lebih manusia dibandingkan makhluk lainnya.
Jika sumber daya manusianya berkualitas, maka manusia
dapat

mempertanggungjawabkan

amanahnya

sebagai

seorang

khalifah dengan baik. Kualitas SDM ini tentu saja tidak hanya cukup
dengan menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek), tetapi
juga pengembangan nilai-nilai rohani-spiritual, yaitu berupa iman
dan taqwa (imtaq).
Kualitas SDM tidak akan sempurna tanpa ketangguhan
mental-spiritual keagamaan. Sumber daya manusia yang mempunyai
dan memegang nilai-nilai agama akan lebih tangguh secara rohaniah.
Dengan demikian akan lebih mempunyai tanggug jawab spiritual

terhadap ilmu pengetahuan serta teknologi. Sumber daya manusia

yang tidak disertai dengan kesetiaan kepada nilai-nilai keagamaan,
hanya akan membawa manusia ke arah pengejaran kenikmatan
duniawi belaka.
Sumber daya insani, menaruh konsen terhadap pengaturan
aktivitas dan hubungan antar karyawan. Mereka diharapkan mampu
menunjukkan kinerja yang optimal. Kegiatan manajemen sumber
daya insani adalah seputar penentuan aktivitas karyawan, seleksi
calon karyawan, pelatihan dan pengembangan karyawan serta semua
aktivitas lain terikat dengan awal masuk karyawan hingga masa
pensiun.
Manajemen sumber daya manusia syariah yang baik adalah
manajemen yang mengetahui tentang sumber daya insaninya dan
selalu melakukan suatu perencanaan berdasarkan dengan syariat
islam, serta menjadikan sumber daya insaninya sebagai sumber daya
insani yang berwawasan luas dan yang selalu tunduk terhadap
aturan-aturan yang berlaku baik hukum pemerintah maupun hukum
agama.
Dengan demikian segala sesuatu yang dilakukan dengan
baik, benar, terencana dan terorganisasi dengan rapi, maka kita akan
terhindar dari keragu-raguan dalam memutuskan sesuatu atau dalam
mengerjakan sesuatu. Sesuatu yang dikerjakan pada keragu-raguan

biasanya akan melahirkan hasil yang tidak optimal dan mungkin

akhirnya tidak bermanfaat.
c. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Adapun fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia
menurut Cherrington (dalam Yakub, 2012: 10) yaitu:
1)Staffing/Employment
Fungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu
perencanaan, penarikan dan seleksi sumber daya manusia.
Sebenarnya

para

manajer

bertanggung

jawab

untuk

mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia. Dengan

semakin berkembangnya perusahaan, para manajer menjadi lebih
tergantung pada departemen sumber daya manusia untuk
mengumpulkan informasi mengenai komposisi dan keterampilan
tenaga kerja saat ini.
Meskipun penarikan tenaga kerja dilakukan sepenuhnya
oleh departemen sumber daya manusia, departemen lain tetap
terlibat dengan menyediakan deskripsi dari spesifikasi pekerjaan
untuk membantu proses penarikan.
Dalam proses seleksi, departemen sumber daya manusia
melakukan penyaringan melalui wawancara, tes dan menyelidiki
latar belakang pelamar. Tanggung jawab departemen sumber
daya manusia untuk pengadaan tenaga kerja ini semakin

meningkat dengan adanya hukum tentang kesempatan kerja yang

sama dan berbagai syarat yang diperlukan perusahaan.
2)Performance Evaluation
Para manajer menanggung tanggung jawab utama untuk
mengevaluasi bawahannya dan departemen sumber daya
manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan bentuk
penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh seluruh bagian
perusahaan.
Departemen sumber daya manusia juga perlu melakukan
pelatihan terhadap manajer tentang bagaimana membuat standar
kinerja yang baik dan membuat penilaian kinerja yang akurat.
3)Compensation
Dalam

hal

kompensasi/reward

dibutuhkan

suatu

koordinasi yang baik antara departemen sumber daya manusia

dengan para manajer. Para manajer bertanggungjawab dalam hal
kenaikan gaji, sedangkan departemen sumber daya manusia
bertanggungjawab untuk mengembangkan struktur gaji yang
baik. Sistem kompensasi yang memerlukan keseimbangan antara
pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja.
Pembayaran meliputi gaji, bonus, insentif dan pembagian
keuntungan yang diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi
asuransi

kesehatan,

asuransi

jiwa,

cuti

dan

sebagainya.Departemen sumber daya manusia bertanggungjawab

untuk memastikan bahwa kompensasi yang diberikan bersifat

kompetitif diantara perusahaan yang sejenis, adil sesuai dengan
hukum yang berlaku (misalnya: UMR) dan memberikan
motivasi.
4)Training and Development
Departemen sumber daya manusia bertanggungjawab
untuk membantu para manajer menjadi pelatih dan penasehat
yang baik bagi bawahannya, menciptakan program pelatihan dan
pengembangan yang efektif, baik bagi karyawan baru (orientasi),
maupun yang sudah ada (pengembangan keterampilan), terlibat
dalam

program

pelatihan

dan

pengembangan

tersebut;

memperkirakan kebutuhan perusahaan akan program pelatihan

dan pengembangan serta mengevaluasi efektifitas program
pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab departemen
sumber daya manusia dalam hal ini juga menyangkut masalah
pemutusan hubungan kerja. Tanggung jawab ini membantu
restrukturisasi perusahaan dan memberikan solusi terhadap
konflik yang terjadi dalam perusahaan.
5)Employe Relations
Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekerja,
departemen sumber daya manusia berperan aktif dalam
melakukan negosiasi dan mengurus masalah persetujuan dengan
pihak serikat pekerja. Membantu perusahaan menghadapi serikat

pekerja merupakan tanggung jawab departemen sumber daya

manusia. Setelah persetujuan disepakati, departemen sumber
daya manusia membantu para manajer tentang bagaimana
mengurus persetujuan tersebut dan menghindari keluhan yang
lebih banyak. Tanggung jawab utama departemen sumber daya
manusia adalah untuk menghindari praktek-praktek yang tidak
sehat (misalnya: mogok kerja, demonstrasi). Dalam perusahaan
yang tidak memiliki serikat kerja, departemen sumber daya
manusia dibutuhkan untuk terlibat dalam hubungan karyawan.
Secara umum, para karyawan tidak bergabung dengan serikat
kerja jika gaji mereka cukup memadai dan mereka percaya
bahwa pihak perusahaan bertanggungjawab terhadap kebutuhan
mereka. Departemen sumber daya manusia dalam hal ini perlu
memastikan apakah para karyawan diperlakukan secara baik dan
apakah ada cara yang baik dan jelas untuk mengatasi keluhan.
Setiap perusahaan, baik yang memiliki serikat kerja atau tidak,
memerlukan suatu cara yang tegas untuk meningkatkan
kedisiplinan serta mengatasi keluhan dalam upaya menangani
permasalahan dan melindungi tenaga kerja.
6)Safety and Health
Setiap

perusahaan

wajib

untuk

memiliki

dan

melaksanakan program keselamatan untuk mengurangi kejadian

yang tidak diinginkan dan menciptakan kondisi yang

sehat.

Tenaga kerja perlu diingatkan secara terus-menerus tentang

pentingnya keselamatan kerja. Suatu program keselamatan kerja
yang

efektif

dapat

mengurangi

jumlah

kecelakaan

dan

meningkatkan kesehatan tenaga kerja secara umum. Departemen

sumber daya manusia mempunyai tanggung jawab utama untuk
mengadakan

pelatihan

tentang

keselamatan

kerja,

mengidentifikasi dan memperbaiki kondisi yang membahayakan

tenaga kerja dan melaporkan adanya kecelakaan kerja.
7)Personnal Research
Dalam

usahanya

untuk

meningkatkan

efektifitas

perusahaan, departemen sumber daya manusia melakukan

analisis terhadap masalah individu dan perusahaan serta
membuat perubahan yang sesuai. Masalah yang sering
diperhatikan departemen sumber daya manusia adalah penyebab
terjadinya

ketidakhadiran

dan

keterlambatan

karyawan,

bagaimana prosedur penarikan dan seleksi yang baik dan

penyebab ketidakpuasan tenaga kerja. Departemen sumber daya
manusia

bertanggungjawab

untuk

mengumpulkan

dan

menganalisis informasi yang menyinggung masalah ini. Hasilnya

digunakan menilai apakah kebijakan yang sudah ada perlu
diadakan perubahan atau tidak.

d. Pengertian Pengembangan Karyawan

Efisiensi suatu organisasi sangat tergantung pada baik
buruknya pengembangan anggota organisasi itu sendiri. Di dalam
perusahaan yang bertujuan mencari untung, tujuan ini dapat dicapai
dengan baik atau karyawan-karyawan dilatih secara maksimal.
Dalam menghadapi perubahan lingkungan organisasi perusahaan
yang semakin cepat dan kompleks, setiap perusahaan dituntut untuk
siap dan peka terhadap perubahan tersebut. Perusahaan yang dinamis
akan berusaha mengantisipasi dan menyesuaikan diri terhadap segala
pengaruh dari lingkungan organisasi baik lingkungan makro maupun
lingkungan mikro. Salah satu usaha untuk mengantisipasi perubahan
organisasi tersebut adalah dengan mengembangkan kualitas dan
kemampuan sumber daya manusia dalam organisasi melalui program
pengembangan.
Pengembangan sumber daya manusia jangka panjang sebagai
pembeda dari kegiatan pelatihan untuk pekerjaan tertentu telah
menjadi perhatian dari pengembangan sumber daya manusia.Melalui
kegiatan pengembangan karyawan yang ada, pengembangan sumber
daya manusia berusaha mengurangi ketergantungan perusahaan
terhadap

pengangkatan

karyawan

baru.

Jika

karyawan

dikembangkan secara tepat, lowongan informasi yang ada, melalui

kegiatan perencanaan sumber daya manusia akan dapat diisi secara
internal.

Promosi dan

transfer

juga memperlihatkan kepada

karyawan bahwa mereka mempunyai suatu jenjang karier, tidak

hanya sekedar kerja tanpa peningkatan.
Rachmawati(2008:

110)

mengemukakan

bahwa

pengembangan didasarkan pada fakta bahwa karyawan akan

membutuhkan

pengetahuan,

keahlian

dan

kemampuan

yang

berkembang untuk bekerja dengan lebih baik dalam suksesi yang ada
dalam rekruitmen.
Handoko (2008: 117) mengemukakan bahwa pengembangan
merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan
yang dihadapi oleh banyak organisasi besar. Tantangan-tantangan ini
mencangkup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis
dan perputaran tenaga kerja. Kemampuan untuk mengatasi
tantangan-tantangan tersebut merupakan faktor penentu keberhasilan
departemen personalia dalam mempertahankan sumber daya
manusia yang efektif.
Simamora

(2006:

273)

mengemukakan

bahwa

pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk

memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di
dalam organisasi.
Menurut Yuli (2005: 73) pengembangan merupakan suatu
proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur
sistematis dan terorganisir dimana karyawan manajerial mempelajari

pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang

umum.
Menurut Sastradipoera (2002: 51) pengembangan sumber
daya

manusia

mencakup

pendidikan

yang

meningkatkan

pengetahuan umum dan lingkungan keseluruhan maupun pelatihan

yang menambah keterampilan dalam melaksanakan tugas yang
spesifik.
Menurut Heidjrachman Ranupandojo dan Suad Hasan (2002:
74) menyatakan bahwa pengembangan karyawan sering diartikan
dengan usaha-usaha untuk meningkatkan keterampilan maupun
pengetahuan umum bagi karyawan agar pelaksanaan pencapaian
tujuan lebih efisien.
Dari

pengertian

tersebut,

dapat

disimpulkan

bahwa

pengembangan karyawan adalah pendidikan dan latihan untuk

memperbaiki kerja seorang karyawan dengan cara meningkatkan
pengetahuan, keterampilan dan sikap guna mencapai peningkatan
kualitas kerja yang diinginkan.
e. Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karyawan
Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi
perusahaan,

karyawan,

konsumen

atau

masyarakat

yang

mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan. Menurut

Hasibuan (2007: 70) tujuan pengembangan pada hakikatnya
menyangkut hal-hal berikut:

1) Produktivitas Kerja
Melalui pengembangan, produktivitas kerja karyawan
akan meningkatkan kualitas dan kuantitas produksi semakin
baik, karena technical skill, human skill dan manajerial skill
karyawan yang semakin baik.
2) Efisiensi
Untuk meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku
dan mengurangi ausnya mesin-mesin, pemborosan berkurang,
biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan
semakin besar.
3) Kerusakan
Mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin
karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan
pekerjaannya.
4) Kecelakaan
Tingkat kecelakaan karyawan dapat dikurangi sehingga
jumlah

biaya

pengobatan

yang

dikeluarkan

perusahaan

berkurang.
5) Pelayanan
Peningkatan pelayanan yang lebih baik dari karyawan
kepada nasabah karena pemberian layanan yang baik merupakan
daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan
perusahaan yang bersangkutan.

6) Moral
Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik
karena

keahlian

dan

keterampilannya

sesuai

dengan

pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan

pekerjaannya dengan baik.
7) Karier
Kesempatan

untuk

meningkatkan

karier

karyawan

semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi

kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada
keahlian dan prestasi kerja seseorang.
8) Konseptual
Manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil
keputusan yang lebih baik karena technical skill, human skill dan
manajerial skillnya lebih baik.
9) Kepemimpinan
Kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human
relationsnya lebih luwes, motivasinya lebih terarah sehingga
pembinaan kerjasama vertikal dan horisontal semakin harmonis.
10) Balas Jasa
Balas jasa (gaji, upah, insentif dan benefit) karyawan
akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.

11) Konsumen
Memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat/
konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau
pelayanan yang lebih bermutu.
Manfaat yang perusahaan peroleh dalam melaksanakan suatu
pelatihan adalah sebagai berikut (Soeprihanto, 2001: 88):
1) Peningkatan produktifitas kerja organisasi sebagai keseluruhan
antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, karena
kecermatan melaksanakan tugas, tumbuh suburnya kerja sama
antara berbagai satuan kerja yang melaksanakan bebagai
kegiatan yang berbeda dan bahkan spesialistik, meningkatnya
tekad mencapai sasaran yang telah ditetapkan serta lancarnya
koordinasi sehingga organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan
yang bulat dan utuh.
2) Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan,
antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi
yang didasarkan pada sikap dewasa yang baik secara tehnikal
maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan
bagi bawahan untuk berfikir serta bertindak secara inovatif.
3) Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan
tepat karena melibatkan para pegawai yang bertanggungjawab
menyelenggarakan kegiatan-kegiatan operasional dan tidak
sekedar diperintahkan oleh manajer.

4) Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam

organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.
5) Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan
gaya manajemen yang partisipatif.
6) Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada
gilirannya memperlancar proses perumusan kebijaksanaan
organisasi dan operasionalisasinya.
Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya
adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di
kalangan para anggota organisasi.
f. Bentuk-Bentuk Pengembangan
Dalam program pengembangan harus dituangkan sasaran
kebijaksanaan prosedur, anggaran, peserta, kurikulumdan waktu
pelaksanaannya. Program pengembangan harus berprinsipkan pada
peningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja masing-masing karyawan
pada

jabatannya.

Program

pengembangan

suatu

organisasi

hendaknya diinformasikan secara terbuka kepada semua karyawan

atau anggota supaya mereka mempersiapkan dirinya masing-masing.
Menurut Hasibuan (2008: 72) bentuk pengembangan
dikelompokkan

atas

pengembangan

secara

informal

dan

pengembangan secara formal.

Untuk lebih jelasnya kedua jenis pengembangan di atas dapat
diuraikan sebagai berikut:

1) Pengembangan secara Informal

Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas
keinginan dan usaha sendiri melatih dan mengembangkan
dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada
hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya.Pengembangan
secara informal menunjukkan bahwa karyawan tersebut
berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan
kemampuan kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi perusahaan
karena produktivitas kerja karyawan semakin besar, disamping
efisiensi dan produktivitasnya juga semakin baik.
2) Pengembangan secara Formal
Pengembangan

secara

formal

yaitu

karyawan

ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau

latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang
dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan.
Pengembangan secara formal dilakukan di perusahaan karena
tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa datang, sifatnya non
karier atau peningkatan karier seorang karyawan.
Pelatihan dan pengembangan (training dan development)
memang memerlukan biaya yang cukup besar, namun investasi di
bidang manusia tersebut (human investment) akhirnya akan
menyumbangkan produktivitas yang sangat tinggi bagi organisasi

atau perusahaan. Untuk itu organisasi atau perusahaan tentunya akan

memetik laba yang berlipat ganda di waktu yang akan datang.
Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara
cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta
berpedoman kepada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat
ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral
karyawan supaya produktivitas kerjanya baik dan mencapai hasil
yang optimal.
g. Prinsip-Prinsip Pengembangan Karyawan
Prinsip-prinsip

pengembangan

karyawan

yang

akan

digunakan sebagai pedoman dalam mengembangkan karyawan agar

berjalan dengan baik menurut Soeprihanto (2001: 88) antara lain:
1) Adanya dorongan motivasi dari trainer, misanya persiapan
transfer atau promosi.
2) Adanya laporan kemajuan (program report).
3) Adanya penguatan (reinforcement).
4) Adanya partisipasi aktif dari trainer (active participation).
5) Latihan dibagikan sebagian demi sebagian (participle of
learning).
6) Latihan

harus

mengingat

adanya

(individual differents).
7) Trainer yang selektif (mau dan mampu).

perbedaan

individual

8) Diusahakan training method yang sesuai.

Prinsip-prinsip pendidikan dan latihan menurut Manullang
(2001: 56)antara lain:
1) Individual Differences (Perbedaan Individu)
Perbedaan individu dalam latar belakang pendidikan,
pengalaman dan minat harus diperhatikan dalam perencanaan
program-program pengembangan, khususnya dalam latihan dan
pengawasan ataupun supervisory training. Latar belakang
pendidikan dan pengalaman dapat menunjukkan perbedaan
yang luas dan banyak artinya.
2) Relation to Job Analysis (Hubungan dengan Analisa Jabatan)
Pengembangan pegawai harus diumumkan dengan
kebutuhan-kebutuhan suatu jabatan. Analisis jabatan dapat
diartikan

sebagai

suatu

kegiatan

untuk

mempelajari,

mengumpulkan dan mencatat keterangan-keterangan atau fakta

yang berhubungan dengan masing-masing jabatan secara
sistematis dan teratur.
Pada umumnya data atau informasi yang diperoleh
melalui analisa jabatan dapat digunakan sebagai berikut:
a) Untuk mendapatkan pegawai yang tepat yang diperlukan
untuk mencapai tujuan organisasi.
b) Untuk mengadakan penilaian jabatan atau pekerjaan.
c) Untuk menyusun program latihan.

d) Sebagai dasar untuk mengadakan kenaikan pangkat atau

pemindahan.
e) Untuk memperbaiki produktivitas pegawai.
3) Motivation (Motivasi)
Perhatian khusus diarahkan oleh seorang pemimpin
dalam suatu perusahaan untuk memberikan motivasi pegawai
dalam suatu program pengembangan. Dengan adanya motivasi
terhadap pegawai memungkinkan dia untuk bekerja keras.
4) Active Participation (Partisipasi Aktif)
Partisipasi aktif dalam proses belajar mengajar akan
dapat menambah minat dan semangat belajar. Sehubungan
dengan itu, maka kebanyakan program pendidikan dan latihan
berusaha

mengarahkan

peserta

dalam

pembicaraan-

pembicaraan atau pernyataan-pernyataan mengenai pandanganpandangan mereka.

5) Selection of Trainers (Pemilihan Para Pelatih)
Efektifitas dari kebanyakan program pengembangan
secara langsung mncerminkan minat dan kemampuan pengajar
daripada pelatih. Meskipun ada alasan-alasan untuk menunjuk
pemimpin-pemimpin atau pengawas.
6) Training of Trainers (Latihan bagi Para Pelatih)
Banyak pengawas, pemimpin baru dan manajemen
puncak diminta untuk ikut serta memberikan latihan tanpa

mempertimbangkan bahwa orang-orang ini tidak mengetahui

bagaimana harus mengajar. Oleh sebab itu pelatihan untuk para
pelatih sangat penting dilakukan untuk menghindari kerugian
yang mungkin terjadi pada masa yang akan datang.
7) Training Methods (Metode-Metode Pelatihan)
Ada berbagai metode yang digunakan untuk melatih
para supervisor dan manajer. Metode yang umum digunakan
adalah:
a) Metode konferensi
b) Metode pemberian kuliah
c) Rotasi jabatan
d) Metode khusus
e) Proses insiden
f) Metode simulasi
Metode kuliah merupakan metode yang paling banyak
digunakan untuk mengajar pegawai-pegawai baru, akan tetapi
tidak efektif untuk melatih mandor-mandor. Pengembangan
pegawai menggunakan berbagai macam sarana bantuan untuk
mengajar seperti bagan-bagan, grafik-grafik dan beberapa alat
lainnya yang dapat digunakan.

8) Principles of Learning (Prinsip-Prinsip Belajar)

Para pelatih (pengajar) harus mengetahui pentingnya
minat belajar dan harus dapat mencegah kekacauan yang
merintangi proses belajar.
h. Metode-Metode Pengembangan Karyawan
Pelaksanaan pengembangan (latihan dan pendidikan) harus
didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam
program

pengembangan

perusahaan.

Program

pengembangan

ditetapkan oleh penanggungjawab pengembangan, yaitu manajer

personalia dan atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah
ditetapkan sasaran, proses, waktu dan metode pelaksanaannya.
Supaya lebih baik, program ini hendaknya disusun oleh manajer
personalia dan atau suatu tim serta mendapat saran, ide maupun
kritik yang bersifat konstruktif. Metode-metode

pengembangan

harus didasarkan kepada sasaran yang ingin dicapai.

Sasaran pengembangan karyawan adalah:
1) Meningkatkan

kemampuan

dan

keterampilan

teknis

mengerjakan pekerjaan atau technical skills.

2) Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta
mengambil keputusan atau managerial skills dan conceptual
skills.

Metode pengembangan terdiri atas:

1) Metode Latihan atau Training
Metode-metode latihan yang dapat dilaksanakan menurut
Hasibuan (2007: 77):
a) On the Job
Para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk
belajar dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan
seorang pengawas.
b) Vestibule
Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam
kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam
suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan
kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan
pekerjaan tersebut.
c) Demonstration and Example
Demonstration and example adalah metode latihan yang
dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana
cara-cara mengerjakan suatu pekerjaan melalui contohcontoh atau percobaan yang didemonstrasikan.
d) Simulation
Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip
mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang
akan dijumpainya.

e) Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan
keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang
bersangkutan

dapat

mempelajari

segala

aspek

dari

pekerjaannya.
f) Classroom Methods
i. Lecture (Ceramah atau Kuliah)
Metode kuliah diberikan kepada peserta yang banyak
didalam kelas. Pelatih mengajarkan teori-teori yang
diperlukan, sedangkan yang dilatih mencatatnya serta
mempersepsikannya.
ii. Conference (Rapat)
Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta
pengembangan
memecahkan

ikut

serta

makalah

berpartisipasi

tersebut.

Mereka

dalam
harus

mengemukakan ide dan sarannya untuk didiskusikan

serta diterapkan kesimpulannya.
iii. Programmed Instruction
Program instruksi merupakan bentuk training, sehingga
peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah
pengerjaan

sudah

diprogram,

komputer, buku atau mesin pengajar.

biasanya

dengan

iv. Metode Studi Kasus

Dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu
kasus kepada peserta pengembangan yang tidak disertai
dengan data yang lengkap atau sengaja disembunyikan,
tujuannya agar peserta terbiasa mencari data/informasi
dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu kasus
yang

dihadapinya.

Peserta

ditugaskan

untuk

mengidentifikasi masalah, menganalisis situasidan

merumuskan penyelesaiannya.
v. Role Playing
Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta
ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah
organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara.
vi. Metode Diskusi
Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk
berani memberikan pendapat dan rumusannya serta
bagaimana cara-cara meyakinkan orang lain percaya
terhadap pendapatnya.
vii.

Metode Seminar

Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian

dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan
saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang
lain (pembawa makalah). Peserta dilatih agar dapat

mempersepsi, mengevaluasi dan memberikan saransaran serta menerima atau menolak pendapat atau usul
orang lain.
2) Metode Pendidikan (Education Method)
Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk
meningkatkan keahlian dan kecakapan manajer memimpin para
bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada
jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah
yang memotivasi perusahaan memberikan pendidikan terhadap
karyawan manjerialnya.
Metode pendidikan/development menurut Hasibuan (2007: 80)
yaitu:
a) Training Methods
Training methods merupakan metode latihan di dalam kelas
yang juga dapat digunakan sebagai metode pendidikan
(development) seperti rapat, studi kasus, ceramah dan role
playing.
b) Under Study
Under study adalah teknik pengembangan yang dilakukan
dengan praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan
untuk menggantikan jabatan atasannya.

c) Job Rotation and Planned Progression

Job rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan
dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke
jabatan lainnya secara periodik untuk menambah keahlian
dan kecakapannya pada setiap jabatan. Sedangkan planned
progression sama dengan job rotation. Letak perbedaannya
adalah setiap pemindahan tidak diikuti dengan kenaikan
pangkat dan gaji, tetapi tugas serta tanggung jawab semakin
besar.
d) Coaching and Counseling
Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara
atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada
bawahannya. Counseling adalah suatu cara pendidikan
dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer
mengenai

hal-hal

yang

sifatnya

pribadi,

seperti

keinginannya, ketakutannya dan aspirasinya.

e) Junior Board of Executive or Multiple Management
Merupakan suatu komite penasehat tetap yang terdiri dari
calon-calon

manajer

yang

ikut

memikirkan

atau

memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian

direkomendasikan pada manajer lini (top management).
Komite penasehat ini hanya berperan sebagai staf.

f) Committee Assignment
Yaitu

komite

yang

dibentuk

untuk

menyelidiki,

mempertimbangkan, menganalisis dan melaporkan suatu

masalah kepada pimpinan.
g) Business Games
Business games adalah pengembangan yang dilakukan
dengan diadu untuk bersaing memecahkan masalah
tertentu.
h) Sensitivity Training
Sensitivity training dimaksudkan untuk membantu para
karyawan agar lebih mengerti tentang diri sendiri,
menciptakan pengertian yang lebih mendalam diantara para
karyawan dan mengembangkan keahlian setiap karyawan
yang spesifik.
i. Kendala-Kendala Pengembangan Karyawan
Kendala-kendala yang biasanya dihadapi menurut Hasibuan
(2007: 85) yaitu:
1) Peserta
Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak
sama atau heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman
kerjanya dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan
menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan

karena daya tangkap, persepsi dan daya nalar mereka terhadap

pelajaran yang diberikan berbeda.
2) Pelatih atau Instruktur
Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer
pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan
sulit didapat. Akibatnya, sasaran yang diinginkan tidak
tercapai.
3) Fasilitas Pengembangan
Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan
untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik.
Misalnya buku-buku, alat-alat dan mesin-mesin yang akan
digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan
menyulitkan dan menghambat lancarnya pengembangan.
4) Kurikulum
Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau
menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran
yang

diinginkan

oleh

pekerjaan

atau

jabatan

peserta

bersangkutan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu

mengajarkannya yang tepat sangat sulit.
5) Dana Pengembangan
Dana yang tersedia untuk pengembangan terbatas, sehingga
sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun
sarananya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

2. Kualitas Kerja
a. Pengertian Kualitas Kerja
Kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber daya manusia
(Matutina, 2001: 205) kualitas sumber daya manusia mengacu pada:
1) Pengetahuan (knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki
karyawan yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya
fikir serta penguasaan ilmu yang luas yang dimiliki karyawan.
2) Keterampilan (skill), kemampuan dan penguasaan teknis
operasional di bidang tertentu yang dimiliki karyawan.
3) Abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah
kompetensi yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup
loyalitas, kedisiplinan, kerjasama dan tanggung jawab.
Hasibuan (2007: 88) menyatakan bahwa penilaian adalah
kegiatan manajemen untuk mengevaluasi perilaku dan hasil kerja
karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
Berdasarkan definisi diatas ada dua hal yang dievaluasi
dalam menilai kinerja karyawan yaitu perilaku dan kualitas kerja
karyawan. Yang dimaksud dengan penilaian perilaku yaitu kesetiaan,
kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, loyalitas, dedikasi dan
partisispasi karyawan. Sedangkan kualitas kerja adalah suatu standar
fisik yang diukur karena hasil kerja yang dilakukan atau
dilaksanakan karyawan atas tugas-tugasnya.

Menurut Flippo (dalam Sari, 2009: 45) berpendapat tentang

kualitas kerja sebagai berikut: meskipun setiap organisasi berbeda
pandangan tentang standar dari kualitas kerja pegawai, tetapi pada
intinya efektifitas dan efisiensi menjadi ukuran yang umum. Bertitik
tolak dari definisi tersebut maka dapat dikatakan bahwa inti dari
kualitas kerja adalah suatu hasil yang dapat diukur dengan efektifitas
dan efisiensi suatu pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya
manusia atau sumber daya lainnya dalam pencapaian tujuan atau
sasaran perusahaan dengan baik dan berdaya guna.
Kualitas sumber daya manusia memiliki manfaat ditinjau dari
pengembangan perusahan yaitu:
1) Perbaikan kinerja.
2) Penyesuaian kompensasi.
3) Keputusan penempatan.
4) Kebutuhan pelatihan.
5) Perencanaan dan pengembangan karier.
6) Efisiensi proses penempatan staf.
7) Kesempatan kerja yang sama.
b. Faktor-Faktor untuk Meningkatkan Kualitas Kerja
Menurut Bitner dan Zeithaml (dalam Sari, 2009: 46)
menyatakan untuk dapat meningkatkan performance quality
(kualitas kerja) ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh
perusahaan yaitu dengan memberikan pelatihan atau training,

memberikan insentive atau bonus dan mengaplikasikan atau

menerapkan teknologi yang dapat membantu meningkatkan efisiensi
dan efektifitas kerja.
Menurut Sunu (dalam Sari, 2009: 46) menyatakan bahwa
penting untuk menciptakan lingkungan untuk meningkatkan kualitas
kerja, yaitu:
1) Tanggung jawab dan kepentingan pimpinan untuk menciptakan
lingkungan peningkatan kualitas.
2) Nilai, sikap dan perilaku yang disetujui bersama diperlukan
untuk meningkatkan mutu.
3) Sasaran peningkatan kualitas yang diterapkan oleh organisasi.
4) Komunikasi terbuka dan kerja sama tim baik.
5) Pengakuan dapat mendorong tindakan yang sesuai dengan
nilai, sikap dan perilaku untuk meningkatkan mutu.
Menurut Leiter (dalam Sari, 2009: 47) berpendapat bahwa
enam faktor utama yang menyebabkan menurunnya kualitas kerja
karyawan yaitu:
1) Beban kerja berlebihan yaitu terlalubanyaknya pekerjaan,
sedikitnya waktu yang tersedia dan tidak adanya dukungan
sistem menghabiskan cadangan sumber daya dan berdampak
pada menurunnya kualitas kerja.

2) Kurangnya wewenang yaitu besarnya tanggung jawab yang

harus dipikul namun tidak disertai wewenang dalam membuat
keputusan.
3) Imbalan yang tidak memadai yaitu kecilnya upah dibandingkan
dengan volume pekerjaan, tidak menariknya skema insentif
dari target yang ingin dicapai, terjadinya perubahan kebijakan
yang lebih buruk dari kebijakan sebelumnya.
4) Hilangnya sambung rasa yaitu terjadinya pengkotak-kotakan
penugasan yang berdampak pada meningkatnya isolasi sosial
dalam lingkungan kerja.
5) Perlakuan yang tidak adil yaitu perlakuan yang tidak sama dan
bukan berdasarkan kompetensi.
6) Terjadinya konflik nilai yaitu ketidaksesuaian antara prinsip
pribadi dengan tuntutan pekerjaan.
C.

Kerangka Penelitian
Kerangka dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Pengaruh pengembangan karyawan terhadap kualitas kerja karyawan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu fungsi
operasional manajemen sumber daya manusia yang sangat penting
artinya karena tenaga kerjalah yang paling berperan diantara faktorfaktor lainnya didalam suatu perusahaan. Setiap perusahaan sangat
membutuhkan tenaga kerja yang berkualitas dan berdedikasi. Untuk

mendapatkan yang sedemikian rupa diperoleh melalui pendidikan dan

pelatihan.
Hasil penelitian Sari (2009) menunjukkan adanya pengaruh
yang positif dan signifikan secara serentak antara pengembangan
karyawan terhadap kualitas kerja. Penelitian lain yang sejalan yaitu
penelitian yang dilakukan oleh Yakub (2012) menunjukkan bahwa
variabel materi pengembangan sumber daya manusia yang terdiri dari
bahan pelatihan, model komunikasi, lama pelatihan, media pelatihan,
secara bersama-sama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
variabel kinerja karyawan. Ada juga hasil penelitian yang dilakukan
oleh Aulia (2011) menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang kuat
dan signifikan antara program pelatihan dan pengembangan terhadap
peningkatan etos kerja pegawai. Berdasarkan penelitian diatas, maka
hipotesis yang diajukan oleh peneliti adalah:
H1: Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara pengembangan
karyawan terhadap kualitas kerja karyawan.
2. Lama Pelatihan merupakan Variabel Pengembangan Karyawan yang
Paling Dominan dalam Mempengaruhi Kualitas Kerja Karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Yakub (2012) menunjukkan
bahwa, menurut hasil uji T hanya variabel lama pelatihanlah yang
berpengaruh

signifikan

terhadap

variabel

kinerja

karyawan.

Berdasarkan penelitian tersebut, maka hipotesis yang diajukan oleh

peneliti adalah:

H2: Lama pelatihan merupakan variabel pengembangan karyawan

yang paling dominan dalam mempengaruhi kualitas kerja
karyawan.
Secara skematis kerangka konseptual dalam penelitian ini,
berdasarkan teori yang dikemukakan di atas dapat ditunjukkan pada
gambar Gambar 2.1 sebagai berikut:

Pengembangan Karyawan
Peserta
a.
(X1)
Instruktur
b.
Materi Fasilitas
(X2)
c.
(X3)
d.
(X4)
Lama pelatihan(X5)
e.

Kualitas Kerja (Y)

Pengetahuan
Keterampilan
Abilities

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

Sumber: Sari (2009: 7) dan Yakub (2012: 3), diolah oleh peneliti.

D.

Hipotesis
Hipotesis yaitu alternatif dugaan jawaban yang dibuat oleh peneliti
bagi masalah yang diajukan dalam penelitian. Dugaan jawaban tersebut
merupakan kebenaran yang sifatnya sementara, yang akan diuji data yang
dikumpulkan melalui penelitian. Dengan kedudukan itu maka hipotesis
dapat berubah menjadi kebenaran, tetapi juga dapat tumbang sebagai
kebenaran, menurut Arikunto (2006: 55).
Adapun hipotesis dalam penelitian ini berdasarkan kerangka
penelitian diatas, dapat dirumuskan sebagai berikut:

Tabel 2.2
Hipotesis Penelitian
Hipotesis 1

Ha:
Ho:

Hipotesis 2

Ha:

Ho:

Hipotesis
terdapat pengaruh yang positif dan signifikan
variabelpengembangan karyawan dalam
meningkatkan kualitas kerja.
tidak terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan variabelpengembangan karyawan
dalam meningkatkan kualitas kerja.
lama
pelatihan
merupakan
variabel
pengembangan karyawan yang paling
dominan dalam mempengaruhi kualitas kerja
karyawan.
lama pelatihan bukan merupakan variable
pengembangan karyawan yang paling
dominan dalam mempengaruhi kualitas kerja
karyawan.

Sumber: Data diolah oleh peneliti, 2015.

BAB III
METODE PENELITIAN

A.

Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kausal, yaitu penelitian yang
memiliki tujuan utama membuktikan hubungan sebab-akibat atau hubungan
mempengaruhi dan dipengaruhi dari variabel-variabel yang diteliti
(Istijanto, 2005: 31). Tujuan dipilihnya jenis penelitian ini adalah untuk
mengetahui dan menganalisis apakah pengembangan karyawan berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan pada BMT Taruna
Sejahtera. Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini
adalah metode penelitian analisis kuantitatif, yakni mengolah data menjadi
informasi dalam wujud angka (Istijanto, 2005: 93).

B.

Objek, Lokasi, dan Waktu Penelitian

Objek penelitian ini adalah karyawan BMT Taruna Sejahtera. Lokasi
penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah BMT Taruna
Sejahtera. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan penelitian ini
selama empat bulan yaitu bulan Mei-September tahun 2015.

C.

Populasi dan Sampel

Populasi dan sampel merupakan dua hal yang sangat populer dalam
penelitian. Keduanya memiliki hubungan yang sangat erat karena yang satu
merupakan bagian dari yang lain. Populasi merupakan jumlah keseluruhan
yang mencakup semua anggota yang diteliti dalam penelitian (Istijanto,
54

55

2005: 113). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan BMT
Taruna Sejahtera.
Sampel adalah suatu bagian yang ditarik dari populasi, yang
digunakan

untuk

mewakili

populasi

yang

diteliti

dan

berusaha

menyimpulkan generalisasi dari hasil temuannya (Istijanto, 2005: 113).

Cluster sampling sering dipakai untuk efisiensi biaya riset, khusunya untuk
menghemat biaya perjalanan (travelling cost) dalam pengumpulan data.
Dalam penelitian ini, teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah
cluster sampling (teknik sampling daerah), yaitu teknik sampling yang
berupaya menarik sampel hanya dari salah satu kelompok yang mewakili
variasi yang ada (Istijanto, 2005: 119). Dengan cara ini populasi dibagi
terlebih dahulu menjadi kelompok-kelompok yang didasarkan pada letak
geografis, kemudian sampel ditarik secara sampling dari letak geografis
tertentu (cluster group). Untuk menentukan jumlah sampel digunakan
rumus sebagai berikut (Bawono, 2006: 29):

s=
Dimana:
s

: Sampel

: Populasi

: error atau tingkat kesalahan yang diyakini.

Dalam penelitian ini diketahui besarnya populasi karywan BMT

Taruna Sejahtera adalah 172 karyawan dan peneliti menggunakan
kelonggaran 7%, sehingga didapat jumlah sampel sebagai berikut:

s=
= 93,34 100
Berdasarkan perhitungan di atas, maka sampel yang diambil
sebanyak 100 responden. BMT Taruna Sejahtera memiliki 1 kantor pusat, 4
kantor cabang operasional, 18 kantor cabang pembantu dan 11 kantor kas
yang tersebar di wilayah Kabupaten Semarang dan sekitarnya. Karena
karakteristik karyawan dari setiap kantor tersebut relatif sama, peneliti
menetapkan

hanya

akan

menggunakan

13kantor

terdekat

sebagai

cluster.Adapun yang menjadi sampel (responden) dalam penelitian ini

adalah karyawan BMT Taruna Sejahtera yang masih aktif.
D.

Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data adalah teknik atau cara yang dilakukan
oleh peneliti untuk mendapatkan data yang akan dianalisis atau diolah untuk
menghasilkan suatu kesimpulan (Bawono, 2006: 29). Teknik untuk
mendapatkan data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah:
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung oleh
peneliti dari lapangan (Bawono, 2006: 29). Pengumpulan data primer
dilakukan dengan cara menyebarkan angket (kuesioner) secara
langsung kepada karyawan BMT Taruna Sejahtera sebagai objek
penelitian.
Angket (kuesioner) adalah daftar pertanyaan/pernyataan yang
diberikan kepada objek penelitian yang mau memberikan

respon

sesuai dengan permintaan pengguna. Angket (kuesioner) yang

digunakan dalam penelitian ini yaitu angket (kuesioner) tertutup
karena alternatif jawaban telah disediakan. Angket (kuesioner)
digunakan untuk mengetahui jawaban responden tentang pengaruh
pengembangan karyawan terhadap kualitas kerja karyawan.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak
langsung atau penelitian arsip yang memuat peristiwa masa lalu
(Bawono, 2006: 30), digunakan sebagai data pendukung penelitian.
Data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini adalah profil BMT
Taruna Sejahtera, data jumlah karyawan, alamat dari masing-masing
kantor BMT Taruna Sejahtera, dimana data tersebut diperoleh dari
BMT Taruna Sejahtera kantor pusat dan kantor-kantor yang dijadikan
lokasi penelitian. Selain itu data sekunder berupa penelitian terdahulu,
teori dan informasi lainnya yang digunakan sebagai landasan teori
dalam penelitian ini diperoleh darijurnal, skripsi, buku dan internet.
E.

Skala Pengukuran
Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian adalah skala
numerikal. Skala numerikal (numerical scale) mirip dengan skala diferensial
semantik, dengan perbedaan dalam hal nomor pada skala 5 titik atau 7 titik
disediakan, dengan kata sifat berkutub dua pada ujung keduanya. Ini juga
merupakan skala interval (Sekaran, 2006: 33).

Skala 0-10 dipilih dengan pertimbangan memudahkan responden

dalam menentukan kategori sangat tidak setuju sampai dengan sangat
setuju. Responden yang akan dipilih dalam penelitian ini terbiasa dengan
penilaian numerikal angka 0 sebagai kategori sangat tidak setuju (rendah)
dan 10 sebagai kategori sangat setuju (paling tinggi). Skala penilaian sampai
dengan 10 lazim digunakan oleh responden dalam menilai baik atau
tidaknya sesuatu.
Berikut adalah rentang penilaian dalam skala numerikal:
0

Sangat tidak setuju

F.

10

Sangat setuju

Definisi Konsep dan Operasional

Definisi operasional variabel adalah unsur penelitian yang
memberitahukan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Dalam
penelitian ini definisi operasional variabel adalah sebagai berikut:
1. Variabel Bebas (Independent Variables)
Variabel bebas merupakan variabel yang mempengaruhi atau
yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen
(terikat) (Sugiyono, 2011: 39). Dalam penelitian ini yang menjadi
variabel bebas adalah pengembangan karyawan.
Pengembangan

karyawan

adalah

suatu

usaha

untuk

meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral

karyawan

sesuai

dengan

kebutuhan

pekerjaan/jabatan melalui

pendidikan dan latihan (Sari, 2009: 18). Indikator dari pengembangan

karyawan adalah:
1) Peserta (X1)
Yaitu karyawan baru dan lama baik karyawan operasional
maupun

karyawan

manajerial

yang

mengikuti

program

pengembangan.
2) Instruktur (X2)
Yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan dan
pendidikan

kepada

para

karyawan

yang

mengikuti

pengembangan.
3) Materi (X3)
Yaitu rumusan pemikiran yang membicarakan dan menerangkan
tentang suatu tema atau pokok bahasan dalam pengembangan.
4) Fasilitas (X4)
Yaitu sarana dan prasarana yang dibutuhkan untuk kegiatan
pengembangan karyawan.
5) Lama Pelatihan (X5)
Yaitu jangka waktu atau frekuensi atau pelatihan yang dilakukan
untuk kegiatan pengembangan karyawan.
2. Variabel Terikat (Dependent Variables)
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang
menjadi akibat, karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2011: 39).
Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah kualitas kerja

karyawan. Kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber daya manusia

(Matutina, 2001: 205), kualitas sumber daya manusia mengacu pada
pengetahuan (knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan
yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan
ilmu yang luas yang dimiliki karyawan; keterampilan

(skill),

kemampuan dan penguasaan teknis operasional di bidang tertentu yang

dimiliki karyawan; abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari
sejumlah kompetensi yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup
loyalitas, kedisiplinan, kerjasama dan tanggung jawab.
G.

Instrumen Penelitian
Pada prinsipnya penelitian adalah pengukuran, maka harus ada alat
ukur yang baik untuk mengukur variabel penelitian. Instrumen atau alat
yang digunakan dalam penelitian ini adalah berupa angket (kuesioner) yang
memuat daftar pertanyaan atau pernyataan yang berhubungan dengan
masalah dan tujuan penelitian. Adapun instrumen penelitian dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 3.1
Instrumen Penelitan
No

Variabe
l

Dimensi

1.

Pengem
bangan
(X)

Peserta (X1)

Indikator Variabel

Skala
Penguk
uran
Numerik

a.Motivasi belajar
b.Kemampuan
c.Minat
dan
semangat
belajar
d.Kuantitas dan kualitas
e.Partisipasi
Dilanjutkan

Instruktur
(X2)

Materi (X3)

Fasilitas
(X4)

2.

H.

Lama
Pelatihan
(X5)
Kualitas Kerja (Y)

Lanjutan Tabel 3.1

a.Penguasaan materi
Numerik
b.Kemampuan penyajian
c.Kecakapan berkomunikasi
d.Kemampuan
menarik
minat
e.Stabilisasi emosi
a.Bermanfaat bagi pekerjaan Numerik
b.Sesuai topik
c.Relevan dengan sasaran
d.Deskripsi yang jelas
a.Kelengkapan
Numerik
b.Tempat yang nyaman
c.Lokasi sesuai tujuan
d.Adanya alat peraga
a.Tingkat
frekuensi Numerik
pelatihan
b.Tingkat pemahaman
a.Pengetahuan
Numerik
b.Keterampilan
c.Abilities

Uji Instrumen Penelitian

Analisis data yang dilakukan adalah analisis data kuantitatif,
dilakukan dengan beberapa langkah antara lain:
1. Uji Instrumen
Sebelum instrumen di atas digunakan dalam penelitian, peneliti
terlebih dahulu melakukan pengujian instrumen dengan harapan akan
mendapatkan data atau informasi yang akurat. Pengujian instrumen
dilakukan dengan menggunakan uji validitas dan reliabilitas.
a. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur kehandalan suatu
kuesioner yang merupakan indikator dari variabel penelitian. Suatu

kuesioner dikatakan reliable atau handal jika jawaban seseorang

terhadap pertanyaan atau pernyataan dalam kuesioner tersebut
konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Program SPSS
menyediakan fasilitas untuk mengukur reliabilitas suatu kuesioner
melalui uji statistik, dimana pengambilan keputusan reliabilitas
didasarkan pada nilai Cronbach Alpha (). Suatu variabel
dikatakan reliable jika nilai Cronbach Alpha () > 0,60 (Bawono,
2006: 68).
b. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengetahui valid atau
tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika
pertanyaan

atau

peryataan

pada

kuesioner

mampu

untuk

mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

Perhitungan ini akan dilakukan dengan bantuan komputer program
SPSS

(Statistical

Product

and

Service

Solution).

Untuk

menentukan nomor-nomor item yang valid dan yang gugur, maka

digunakan metode korelasi antara skor butir pertanyaan dengan
total skornya. Butir pertanyaan dikatakan signifikan jika kolom
total butir pertanyaan menghasilkan tanda bintang dengan dua
kemungkinan (Bawono, 2006: 76):
1) Kalau berbintang satu itu berarti korelasi signifikan pada level
5% (0,05) untuk dua sisi.

2) Kalau berbintang dua itu berarti korelasi signifikan pada level

1% (0,01) untuk dua sisi.
2. Analisa Regresi Linear Berganda
Regresi digunakan untuk data yang bersifat multivariate
(Bawono, 2006: 84). Analisa ini digunakan untuk meramalkan nilai
pengaruh variabel independen yang lebih dari satu terhadap variabel
dependen. Persamaan regresi linear berganda dalam penelitian ini
sebagai berikut:
Y = 0 + 1X1 + 2X2 + 3X3 + 4X4 + 5X5 +
Dimana:
Y

= Kualitas kerja

= Konstanta

X1

= Skor dimensi variabel peserta

X2

= Skor dimensi variabel instruktur

X3

= Skor dimensi variabel materi

X4

= Skor dimensi variabel fasilitas

X5

= Skor dimensi variabel lama pelatihan

1- 5 = Koefisien pengembangan karyawan

= Residual atau prediction error

3. Uji Statistik
Uji statistik digunakan untuk melihat tingkat ketepatan dan
keakuratan dari suatu fungsi atau persamaan untuk menaksir dari data
yang kita olah (Bawono, 2006: 88). Uji statistik dapat dilihat dari nilai:

a.

Uji ttest (Uji Secara Parsial)

Uji ini digunakan untuk melihat tingkat signifikansi
variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara
individu atau sendiri-sendiri. Pengujian ini dilakukan secara parsial
atau individu, dengan menggunakan uji t statistik untuk masingmasing variabel independen dengan tingkat kepercayaan tertentu
(Bawono,2006:

89).

Untuk

mengetahui

pengaruh

variabel

independen terhadap variabel dependen secara parsial dapat dilihat

dari nilai signifikansi pada tabel coefficients pada hasil regresi. Jika
nilai signifikansi < 0,05 maka variabel independen secara parsial
mempengaruhi variabel dependen secara signifikan, namun
sebaliknya jika nilai signifikansi > 0,05 maka variabel independen
secara parsial tidak mempengaruhi variabel dependen.
b.

Uji Ftest (Uji Secara Simultan)

Uji F dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui seberapa
jauh

variabel

independen

secara

bersama-sama

dapat

mempengaruhi variabel dependen (Bawono, 2006: 91). Untuk

mengetahui hasil dari uji ini dapat dilihat pada tabel Anova dari
persamaan regresi. Jika nilai signifikansi < 0,05 maka variabel
independen secara simultan mempengaruhi variabel dependen
secara signifikan, namun sebaliknya jika nilai signifikansi > 0,05
maka variabel independen secara simultan tidak mempengaruhi
variabel dependen secara signifikan.

c.

Uji Koefisien Determinasi (R )

2

Koefisien determinasi (R ) menunjukkan sejauh mana

tingkat hubungan antara variabel dependen dengan variabel
independen atau sejauh mana kontribusi variabel independen
mempengaruhi variabel dependen (Bawono, 2006: 92). Untuk
mengetahui hasil dari uji ini dapat dilihat pada tabel

model

summary dari persamaan regresi. Ciri-ciri nilai R adalah:

a. Besarnya nilai koefisien determinasi terletak antara 0 sampai
2

dengan 1 atau dapat ditulis 0 R 1.

b. Nilai nol menunjukkan tidak adanya hubungan antara variabel
independen dengan variabel dependen.
c. Nilai 1 menunjukkan adanya hubungan yang sempurna antara
variabel independen dengan variabel dependen.
4. Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik merupakan tahapan yang penting dilakukan
dalam proses analisis regresi. Apabila tidak terdapat gejala asumsi
klasik diharapkan dapat dihasilkan model regresi yang handal sesuai
dengan kaidah BLUE (Best Linier Unbiased Estimator), yang
menghasilkan model regresi yang tidak bias dan handal sebagai
penaksir. Pelanggaran terhadap asumsi klasik berarti model regresi
yang diperoleh tidak banyak bermanfaat dan kurang valid. Disamping
itu uji asumsi klasik berguna untuk melengkapi uji statistik (Bawono,
2006: 115). Uji asumsi klasik terdiri dari:

a. Uji Multicollinearity
Uji Multicollinearity bertujuan untuk menguji apakah dalam
model regresi terdapat korelasi variabel independen antara satu
dengan yang lain. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi
korelasi diantara variabel bebas (Bawono, 2006: 116). Dalam
penelitian ini, teknik uji multikolinearitas yang digunakan adalah
metode VIF (Varian Inflation Factor) dan nilai tolerance juga
matrik korelasidimana kedua nilai VIF dan Tolerance ini, nilainya
berlawanan, kalau tolerance-nya besar maka VIF nya kecil dan
sebaliknya.
b. Uji Heteroscedasticity
Heteroscedasticity adalah nilai varian residual dengan
varian setiap variabel independen tidak sama. Untuk mendeteksi
ada tidaknya gejala penyakit heteroscedasticity dalam penelitian ini
2

digunakan metode park, yang mengemukakan bahwa merupakan

fungsi dari variabel independen, yang dinyatakan sebagai berikut:
2

i = Xi

Persamaan di atas dijadikan linier dalam bentuk persamaan

2

log sehingga menjadi: Ln i = + Ln Xi + Vi. Karena

umumnya tidak diketahui, maka ini dapat ditaksir menggunakan U t

2

sebagai proksi sehingga: LnU i = + Ln Xi + Vi.

Apabila koefisien parameter dari persamaan regresi
tersebutsignifikan secara statistik,hal ini menunjukkan bahwa

dalam

data

model

empiris

yang

diestimasi

terdapat

heteroscedasticity dan sebaliknya jika tidak signifikan secara

statistik maka asumsi homocedasticity pada data model tersebut
tidak dapat ditolak (Bawono, 2006: 136-137).
c. Uji Normality
Uji normality digunakan untuk mengetahui data variabel
dependen

dan

variabel

independen

dalam

model

regresi

berdistribusi normal atau tidak. Sebuah data penelitian yang baik

adalah yang datanya berdistribusi normal (Bawono, 2006: 174).
Dalam penelitian ini untuk menguji normalitas data adalah dengan
menggunakan metode analisa grafik. Dalam metode grafik untuk
mengatahui data berdistribusi normal atau tidak yaitu dengan
melihat histogram yang membandingkan data observasi dengan
distribusi yang mendekati distribusi normal dan normalprobability
plot

yang

membandingkan

distribusi

kumulatif

dari

data

sesungguhnya dengan distribusi kumulatif data dari distribusi

normal. Jika berdistribusi normal maka garis yang menggambarkan
data sesungguhnya akan mendekati garis normal.
Selain itu bisa juga dengan menggunakan metode
kolmogorov-smirnovtest (K-S), dimana dalam metode K-S yaitu
melihat nilai sig. di atas 0,05 yang berarti nilai residual terdistribusi
secara normal atau memenuhi asumsi klasik normalitas (Ghozali,
2012: 202).

d. Uji Linearitas
Uji linearitasdigunakan untuk menguji apakah spesifikasi
model yang digunakan sudah tepat atau lebih baik dalam spesifikasi
model dalam bentuk lain. Spesifikasi model dapat berupa linier,
kuadratik atau kubik (Bawono, 2006: 179). Untuk melihat spesifikasi
model yang tepat, dalam penelitian ini menggunakan metode
lagrange multiplier, yaitu bertujuan untuk mendapatkan X
2

dengan

cara mengalikan sejumlah data observasi dengan R atau n R .

Kriteria analisis metode lagrange multiplier (Bawono, 2006: 186):
2

a. Jika X hitung > X tabel: spesifikasi model persamaan

regresi

linier tidak benar.

2

b. Jika X hitung < X tabel: spesifikasi model persamaan regresi

linier adalah benar.
I.

Alat Analisis
Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah SPSS
forwindows version 16. SPSS (Stastisical Product and Service Solution)
merupakan sebuah program komputer statistik yang berfungsi untuk
membantu dalam memproses data-data statistik secara tepat dan cepat, serta
menghasilkan berbagai output yang dikehendaki oleh para pengambil
keputusan. Statistik dapat diartikan sebagai suatu kegiatan yang bertujuan
untuk mengumpulkan data, meringkas atau menyajikan data kemudian
menganalisis

data

dengan

menggunakan

menginterpretasikan hasil dari analisis tersebut.

metode

tertentu

dan

BAB IV
ANALISIS DATA

A.

Deskripsi Obyek Penelitian

1. Profil BMT Taruna Sejahtera
Krisis moneter tahun 1997-1998 yang

mengakibatkan

fluktuatif harga bahan makanan dan input pertanian sejak pertengahan

tahun 1997. Selama periode puncak harga krisis pangan di pasar ritel
meningkat pada tingkat yang lebih tinggi hingga 3-25 kali lipat
pertumbuhan harga sebelum krisis dan telah mendorong sekelompok
pemuda kota Ungaran untuk membentuk lembaga usaha yang
bertujuan untuk meringankan beban rakyat kecil akibat himpitan
ekonomi dampak krisis moneter. Sehingga pada tanggal 24 Agustus
1998 setelah Peringatan Kemerdekaan RI ke-53 telah berdiri Lembaga
Usaha yang diberi nama Koperasi Warung Taruna Sejahtera dengan
kegiatan usaha penyaluran sembako khususnya penjualan beras murah
dan telah mendapatkan pengesahan badan hukum dari Kementerian
Koperasi Pengusaha Kecil dan Menengah Kabupaten Semarang No.:
007/BH/KWK.11.1/IX/1998 tanggal 23 September 1998.
Tetapi pada perkembangannya usaha tersebut tidak dapat
berjalan dengan baik dan mengalami kerugian terus

menerus,

sehingga pada tahun 2000 koperasi menutup usaha penyaluran

sembako dan memilih fokus pada usaha simpan pinjam dengan sistem

69

70

syariah yang bertujuan untuk memberikan pelayanan penguatan modal

usaha mikro dan kecil yang diberi nama BMT Taruna Sejahtera yang
telah mendapatkan pengesahan Akte perubahan Badan Hukum No.:
019/BH/PAD/KDK/11.1/II/2000 tanggal 18 Februari 2000.
Usaha simpan pinjam dengan pola syariah diharapkan dapat
memberikan kontribusi bagi kemajuan Koperasi, tetapi usaha tersebut
belum dapat beroperasi dengan baik dan Koperasi tidak mengalami
pertumbuhan, sehingga pada awal tahun 2011 Koperasi melakukan
perubahan besar yang meliputi perubahan manajemen kepegawaian
dengan menerapkan IMS (Incentive Management System), perubahan
sistem akuntansi dengan mengimplementasikan aplikasi Core Banking
IBS Realtime serta memperluas jaringan kerja dengan membuka
kantor kas diseluruh wilayah Kabupaten Semarang dan sekitarnya.
Pada saat yang bersamaan diterbitkan pula produk-produk baru BMT
seperti Simpanan Amanah yang berhadiah Rejeki Nomplok berupa
mobil Avanza, sepeda motor dan barang-barang elektronik yang
sangat menarik, Simpanan Berkah dengan bagi hasil yang kompetitif
dan Pembiayaan Manfaat yang benar-benar sangat bermanfaat bagi
usaha ekonomi lemah di pasar-pasar maupun warung di kampungkampung wilayah kerja BMT Taruna Sejahtera.
Perubahan dari pola operasional lama ke operasional baru
membawa dampak pertumbuhan yang sangat pesat. Hal ini dapat
dilihat dari pertumbuhan simpanan yang semula pada tahun 2011

sebesar 2 milyar meningkat menjadi 40 milyar pada akhir tahun 2014

dan pertumbuhan penyaluran pembiayaan yang semula pada akhir
tahun 2011 sebesar 1,5 milyar tumbuh menjadi 35 milyar pada akhir
tahun 2014 untuk 9.235 orang usaha ekonomi lemah. Sedangkan
pertumbuhan asset yang semula pada awal tahun 2011 sebesar 3,9
milyar menjadi 45 milyar di akhir tahun 2014.
Disamping perubahan pola operasional, pada RAT tahun 2012
pada tanggal 27 April 2013 dalam rangka menyesuaikan dengan
Undang-undang No. 17 tahun 2012 BMT yang semula bernama
Koperasi Warung Taruna Sejahtera dan masih kontrak di Jl. HOS
Cokroaminoto No. 416 Ungaran dirubah namanya menjadi Koperasi
Jasa Keuangan Syariah BMT Taruna Sejahtera dan alamatnya pindah
menempati gedung baru milik sendiri di Jl. Gatot Subroto No. 133
Mutiara Ungaran Square Kav. 3 Ungaran.
2. Visi dan Misi BMT Taruna Sejahtera
Visi BMT Taruna Sejahtera adalah mewujudkan BMT Taruna
Sejahtera sebagai lembaga keuangan syariah yang mampu melayani
kebutuhan modal usaha bagi anggota guna menunjang kesejahteraan
bersama yang diridhoi Allah SWT.
Misi BMT Taruna Sejahtera adalah sebagai berikut:
a. Pemberdayaan usaha ekonomi umat, khususnya ekonomi lemah di
wilayah Jawa Tengah.

b. Menyelenggarakan usaha simpan pinjam untuk melayani anggota

sesuai dengan prinsip-prinsip koperasi.
c. Menjalankan usaha simpan pinjam yang sesuai prinsip syariah
dengan efektif, efisien dan transparan.
3. Struktur Organisasi BMT Taruna Sejahtera
Direktur

General
Manager

General
Manager

General
Manager

Manajer
Cabang

Manajer
Cabang

Manajer
Cabang

Kepala
Kas/Supervisor

Kepala
Kas/Supervisor
Gambar 4.1

Kepala
Kas/Supervisor

Account
Officer/Teller

Struktur
Account
Officer/Teller

Account
Officer/Teller

Gambar 4.1
Struktur Organisasi BMT Taruna Sejahtera
4. Karakteristik Responden
Karakteristik responden digunakan untuk menggambarkan
keadaan atau kondisi responden yang dapat memberikan informasi
tambahan untuk memahami hasil-hasil penelitian.Adapun karakteristik
responden yang menjadi sampel dalam penelitian ini diklasifikasikan
berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, posisi/jabatan,
dan masa kerja. Berikut ini akan dibahas mengenai kondisi dari
masing-masing klasifikasi karakteristik responden tersebut:

a. Jenis Kelamin Responden

Data mengenai jenis kelamin karyawan BMT Taruna
Sejahtera yang diambil sebagai responden adalah sebagai berikut:
Tabel 4.1
Jenis Kelamin Responden
Jenis_Kelamin
Valid
Frequency Percent Percent
Valid Laki-Laki
Perempuan

44
56

44.0
56.0

44.0
56.0

Total

100

100.0

100.0

Cumulative
Percent
44.0
100.0

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa jenis kelamin
karyawan BMT Taruna Sejahtera yang diambil sebagai responden
didominasi oleh responden perempuan yaitu sebanyak 56 orang
atau 56%. Sedangkan sisanya adalah responden laki-laki sebanyak
44 orang atau 44%.
b. Usia Responden
Data mengenai usia karyawan BMT Taruna Sejahtera yang
diambil sebagai responden adalah sebagai berikut:
Tabel 4.2
Usia Responden
Usia
Valid
Frequency Percent Percent
Valid > 49 tahun

20 - 29
tahun

1.0

71

71.0

Cumulative
Percent

1.0

1.0
Dilanjutkan
Lanjutan Tabel 4.2
71.0

72.0

29 tahun 1
bulan - 39
tahun
39 tahun 1
bulan - 49
tahun
Total

23

23.0

23.0

95.0

5.0

5.0

100.0

100

100.0

100.0

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa karyawan BMT

Taruna Sejahtera yang diambil sebagai responden

mayoritas

berusia antara 20 29 tahun yaitu sebanyak 71 orang. Sedangkan

lainnya berusia 29 tahun 1 bulan 39 tahun sebanyak 23 orang,
usia antara 39 tahun 1 bulan 49 tahun sebanyak 5 orangdan yang
berusia >49 sebanyak 1 orang. Dengan demikian dapat disimpulkan
karyawan BMT Taruna Sejahtera mayoritas berusia produktif yaitu
usia dimana seseorang masih mampu bekerja dan menghasilkan
sesuatu meskipun belum terlalu berpengalaman.
c. Pendidikan Terakhir Responden
Data mengenai pendidikan terakhir karyawan BMT Taruna
Sejahtera yang diambil sebagai responden adalah sebagai berikut:
Tabel 4.3
Pendidikan Terakhir Responden
Pendidikan_Terakhir
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid D1

D3
S1

15
15.0
15.0
15.0
Dilanjutkan Lanjutan Tabel 4.3
14
13

14.0
13.0

14.0
13.0

29.0
42.0

SMA/Sederajat
Total

58
100

58.0
100.0

58.0
100.0

100.0

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa karyawan BMT

Taruna Sejahtera yang diambil sebagai responden mayoritas
berpendidikan SMA/Sederajat yaitu sebanyak 58 orang. Sedangkan
yang berpendidikan D1 sebanyak 15 orang, yang berpendidikan D3
sebanyak 15 orang, dan untuk lulusan Sarjana S1 sebanyak 13
orang. Tingkat pendidikan yang ditempuh seseorang menunjukkan
tingkat pengetahuan dan wawasan yang dimiliki, sehingga akan
berpengaruh pada kemampuan menganalisis suatu permasalahan.
d. Posisi/Jabatan
Data mengenai posisi/jabatan karyawan BMT Taruna
Sejahtera yang diambil sebagai responden adalah sebagai berikut:
Tabel 4.4
Posisi/Jabatan
Posisi_Jabatan
Valid
Frequency Percent Percent
Valid Account
Officer/AO
Direktur
General
Manajer
Kepala
kas/supervi

Cumulative
Percent

59

59.0

59.0

59.0

1.0

1.0

60.0

2.0

2.0

62.0

5.0

5.0

67.0

Dilanjutkan
Lanjutan Tabel 4.4
Manajer
Cabang

6.0

6.0

73.0

Operator
Teller
Total

1.0

1.0

74.0

26

26.0

26.0

100.0

100 100.0

100.0

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Tabel

4.4

di

atas

menunjukkan

bahwa

posisi/jabatankaryawan BMT Taruna Sejahtera yang diambil

sebagai responden mayoritas menduduki jabatan Account Officer
(AO) yaitu sebanyak 59 orang. Sedangkan 26 orang sebagaiTeller,
6 orang sebagai Manajer Cabang, 5 orang sebagai Kepala
Kas/Supervisor, 2 orang sebagai General Manajer, 1 orang sebagai
Operator, serta 1 orang lagi sebagai Direktur.
e. Masa Kerja
Data mengenai lamanya masa kerja karyawan BMT Taruna
Sejahtera yang diambil sebagai responden adalah sebagai berikut:
Tabel 4.5
Masa Kerja
Masa_Kerja
Frequency Percent
Valid < 1 tahun

Valid
Percent

Cumulative
Percent

33

33.0

33.0

33.0

> 5 tahun 1 bulan

7.0

7.0

40.0

1 tahun 1 bulan 3 tahun

40

40.0

40.0

80.0

3 tahun 1 bulan 5 tahun

20

20.0

20.0

100.0

100

100.0

100.0

Total

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Tabel 4.5 di atas menunjukkan bahwa masa kerjakaryawan

BMT Taruna Sejahtera yang diambil sebagai responden mayoritas

antara 1 tahun 1 bulan 3 tahun, yaitu sebanyak 40 orang.

Sedangkan masa kerja yang < 1 tahun ada sebanyak 33 orang,
antara 3 tahun 1 bulan 5 tahun ada 20 orang, dan yang > 5 tahun
1 bulan ada 7 orang. Semakin lama karyawan bekerja dalam suatu
perusahaan, maka karyawan akan semakin menguasai dan mengerti
tentang pekerjaan maupun peraturan yang ada di perusahaan.
Dengan demikian kinerja karyawan akan semakin meningkat dan
hal tersebut dapat memberikan dampak positif bagi perusahaan.
B.

Analisis Data
1. Uji Instrumen
a. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur kehandalan suatu
kuesioner yang merupakan indikator dari variabel penelitian. Untuk
mengukur reliabilitas dengan menggunakan uji statistik adalah
dengan melihat nilai Cronbach Alpha (), suatu variabel dikatakan
reliable jika nilai Cronbach Alpha () > 0,60 (Bawono, 2006:
68).Adapun hasil uji reliabilitas yang dilakukan terhadap instrumen
penelitian ini dapat dijelaskan pada tabel berikut ini:

Variabel

Tabel 4.6
Hasil Uji Reliabilitas
Cronbach Alpha
()

Keterangan

Peserta (X1)

0,890

Reliable

Instruktur(X2)

0,917

Reliable

Materi (X3)

0,902

Reliable

Fasilitas (X4)

0,890

Reliable

Lama Pelatihan (X5)

0,833

Reliable

Kualitas Kerja (Y)

0,934

Reliable

Sumber: Data primer yang diolah (terlampir), 2015

Dari tabel 4.6 di atas dapat diketahui bahwa masing-masing

variabel mempunyai nilai Cronbach Alpha lebih dari 0,60 ( >
0,60), sehingga data tersebut dapat dikatakan reliable untuk
pengukuran dan penelitian berikutnya.
b. Uji Validitas
Sebuah data yang didapat dari kuesioner, sebaiknya diuji
validitas (Bawono, 2006: 68). Uji validitas digunakan untuk
mengatahui valid atau tidaknya suatu kuesioner. Berikut ini hasil
uji validitas pada setiap pernyataan masing-masing variabel:

Tabel 4.7
Hasil Uji Validitas

Variabel
Peserta (X1)

Instruktur(X
2)

Materi (X3)

Fasilitas
(X4)

Lama
Pelatihan

Item
Pernyataa
n
Pernyataan
1
Pernyataan
2
Pernyataan
3
Pernyataan
4
Pernyataan
5
Pernyataan
6
Pernyataan
7
Pernyataan
8
Pernyataan
9
Pernyataan
10
Pernyataan
11
Pernyataan
12
Pernyataan
13
Pernyataan
14
Pernyataan
15
Pernyataan
16
Pernyataan
17
Pernyataan
18
Pernyataan
19
Pernyataan
20

Pearson
Correlatio
n
0,755**

Significa
nt 2
Tailed
0,000

Keteranga
n

0,839**

0,000

Valid

0,863**

0,000

Valid

0,863**

0,000

Valid

0,826**

0,000

Valid

0,852**

0,000

Valid

0,882**

0,000

Valid

0,881**

0,000

Valid

0,909**

0,000

Valid

0,810**

0,000

Valid

0,751**

0,000

Valid

0,864**

0,000

Valid

0,908**

0,000

Valid

0,897**

0,000

Valid

0,813**

0,000

Valid

0,834**

0,000

Valid

0,866**

0,000

Valid

0,833**

0,000

Valid

0,804**

0,000

Valid

0,837**

Dilanjutkan
Lanjutan Tabel 4.7
0,000
Valid

Valid

(X5)

Kualitas
Kerja (Y)

Pernyataan
21
Pernyataan
22
Pernyataan
23
Pernyataan
24
Pernyataan
25
Pernyataan
26
Pernyataan
27

0,925**

0,000

Valid

0,926**

0,000

Valid

0,839**

0,000

Valid

0,915**

0,000

Valid

0,896**

0,000

Valid

0,913**

0,000

Valid

0,889**

0,000

Valid

Sumber: Data primer yang diolah (terlampir), 2015

Berdasarkan tabel 4.7 di atas, diketahui bahwa korelasi butir

pernyataan 1 (satu) sampai 5 (lima) terhadap total skor butir
pernyataan peserta (X1) menunjukkan signifikan (berbintang dua)
pada level 1% (0,01). Korelasi butir pernyataan 6 (enam) sampai 10
(sepuluh) terhadap total skor butir pernyataan instruktur(X 2)
menunjukkan signifikan (berbintang dua) pada level 1% (0,01).
Korelasi butir pernyataan 11 (sebelas) sampai 15 (lima belas)
terhadap total skor butir pernyataan materi(X3) menunjukkan
signifikan (berbintang dua) pada level 1% (0,01). Korelasi butir
pernyataan 16 (enam belas) sampai 20 (dua puluh) terhadap total
skor butir pernyataan lama pelatihan(X 4) menunjukkan signifikan
(berbintang dua) pada level 1% (0,01). Korelasi butir pernyataan 21
(dua puluh satu) sampai 22 (dua puluh dua) terhadap total skor
butir pernyataan lama pelatihan(X5) menunjukkan signifikan
(berbintang dua) pada level 1% (0,01). Korelasi butir pernyataan 23

(dua puluh tiga) sampai 27 (dua puluh tujuh) terhadap total skor
butir pernyataan kualitas kerja(Y) menunjukkan signifikan
(berbintang dua) pada level 1% (0,01). Semua butir pernyataan
dinyatakan valid dan layak untuk penelitian berikutnya.
2. Analisis Regresi Linear Berganda
Regresi linear berganda digunakan untuk menjelaskan
hubungan antara variabel dependen dengan variabel independen yang
lebih dari satu. Dalam penelitian ini model persamaan regresi linear
berganda yang disusun untuk mengetahuianalisis pengembangan
karyawan dalam meningkatkan kualitas kerja padaBMTTaruna
Sejahtera adalah sebagai berikut:
Y = 0 + 1X1 + 2X2 + 3X3 + 4X4 + 5X5 +
Dengan menggunakan program SPSS (Statistical Product and
Service Solution) versi 16 diperoleh hasil perhitungan sebagai berikut:
Tabel 4.8
Uji Regresi Linear Berganda
a
Coefficients
Unstandardized
Coefficients

Standardized
Coefficients

Model

1 (Constant)

.555

.577

.962 .339

Peserta
Instruktur

.274

.086

-.145

.081

.360

.083

.249 3.175 .002

-.149
.075
1.803
.372 4.339 .000

Materi

Std. Error

Beta

Sig.

Dilanjutkan Lanjutan Tabel 4.8

Fasilitas

.297

.108

.276 2.733 .007

Lama
.180
Pelatihan
a. Dependent Variable: Kualitas
Kerja

.089

.203 2.007 .048

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Berdasarkan tabel 4.8 diatas, dapat dibuat model persamaan

regresi linear berganda sebagai berikut:
Y = 0,555 + 0,274X1 0,145X2 + 0,360X3+ 0,297X4 + 0,180X5
Dimana:
Y = Kualitas Kerja
X1 = Peserta
X2 = Instruktur
X3 = Materi
X4 = Fasilitas
X5 = Lama Pelatihan
Arti dari model persamaan regresi linear berganda di atas adalah:
a. Nilai konstan (0) = 0,555 diartikan bahwa ketika variabel X1, X2,
X3, X4 dan X5 konstan atau tidak ada atau sebesar 0, maka Y akan
mengalami peningkatan sebesar 0,555, dengan asumsi cateris
paribus.
b. Nilai koefisien regresi variabel X1 = 0,274, artinya jika variabel X1
mengalami peningkatan 1 satuan sedangkan X2, X3, X4 dan X5
konstan atau tidak ada atau sebesar 0, maka Y akan mengalami
peningkatan sebesar 0,274, dengan asumsi cateris paribus.

c. Nilai koefisien regresi variabel X2 = -0,145, besaran koefisien

regresi variabel instruktur bertanda negatif, artinya instruktur tidak
berbanding lurus atau tidak searah terhadap kualitas kerja.
d. Nilai koefisien regresi variabel X3 = 0,360, artinya jika variabel X3
mengalami peningkatan 1 satuan sedangkan X1, X2, X4dan X5
konstan atau tidak ada atau sebesar 0, maka Y akan mengalami
peningkatan sebesar 0,360, dengan asumsi cateris paribus.
e. Nilai koefisien regresi variabel X4 = 0,297, artinya jika variabel X4
mengalami peningkatan 1 satuan sedangkan X1, X2, X3 dan X5
konstan atau tidak ada atau sebesar 0, maka Y akan mengalami
peningkatan sebesar 0,297, dengan asumsi cateris paribus.
f. Nilai koefisien regresi variabel X5 = 0,180, artinya jika variabel X5
mengalami peningkatan 1 satuan sedangkan X1, X2, X3, dan X4
konstan atau tidak ada atau sebesar 0, maka Y akan mengalami
peningkatan sebesar 0,180, dengan asumsi cateris paribus.
3. Uji Statistika
a. Uji Ttest (Uji Parsial)
Uji ttest digunakan untuk melihat tingkat

signifikansi

variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara

parsial atau individu (Bawono,2006: 89). Hasil uji t test dalam
penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 4.9
Uji Ttest
a
Coefficients
Unstandardized
Coefficients

Standardized
Coefficients

Model

1 (Constant)

.555

.577

.962 .339

.274

.086

.249 3.175 .002

-.145

.081

Materi

.360

.083

.372 4.339 .000

Fasilitas

.297

.108

.276 2.733 .007

Lama
Pelatihan

.180

.089

.203 2.007 .048

Peserta
Instruktur

Std. Error

Beta

-.149

Sig.

.075
1.803

a. Dependent Variable: Kualitas

Kerja
Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Berdasarkan pada tabel 4.9 di atas dapat diketahui bahwa:

1. Nilai signifikansi variabel peserta (X1) adalah sebesar 0,002
lebih kecil dari 0,05, artinya ada pengaruh yang signifikan
antara peserta (X1) terhadap kualitas kerja (Y).
2. Nilai signifikansi variabel instruktur (X2) adalah sebesar 0,075
lebih besar dari 0,05, artinya tidak ada pengaruh

yang

signifikan antara insruktur (X2) terhadap kualitas kerja (Y).

3. Nilai signifikansi variabel materi (X3) adalah sebesar 0,000
lebih kecil dari 0,05, artinya ada pengaruh yang signifikan
antara materi (X3) terhadap kualitas kerja (Y).

4. Nilai signifikansi variabel fasilitas (X4) adalah sebesar 0,007

lebih kecil dari 0,05, artinya ada pengaruh yang signifikan
antara fasilitas (X4) terhadap kualitas kerja (Y).
5. Nilai signifikansi variabel lama pelatihan (X5) adalah sebesar
0,048 lebih kecil dari 0,05, artinya ada pengaruh

yang

signifikan antara lama pelatihan (X5) terhadap kualitas kerja

(Y).
b. Uji Ftest (Uji Simultan)
Uji F dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh variabel
independen secara bersama-sama dapat mempengaruhi variabel
dependen (Bawono, 2006: 91). Hasil uji Ftest penelitian ini dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.10
Uji Ftest
b
ANOVA
Model
1 Regression

Sum of Squares df Mean Square

40.092

Residual

16.723 94

Total

56.814 99

Sig.

8.018 45.072 .000a

.178

a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,

Materi, Fasilitas
b. Dependent Variable: Kualitas
Kerja
Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Berdasarkan tabel 4.10 di atas, dapat diketahui bahwa nilai

signifikansi 0,000 lebih kecil dari 0,05 artinya variabel independen
secara bersama-sama (simultan) mempengaruhi variabel dependen
secara signifikan.

c. Uji Koefisien Determinasi (R )

2

Koefisien determinasi (R ) menunjukkan sejauh mana

tingkat hubungan antara variabel dependen dengan variabel
independen (Bawono, 2006: 92). Hasil uji koefisien determinasi
2

(R ) penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.11
2
Uji Koefisien Determinasi (R )
Model Summary
Model

R Square

Adjusted R
Square

Std. Error of
the Estimate

.840
1
.706
.690
.42178
a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,
Materi, Fasilitas
Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Berdasarkan tabel 4.11 di atas, dapat diketahui bahwa:

1) Koefisien korelasi (R) sebesar 0,840, artinya bahwa ada
hubungan yang kuat antara variabel independen dengan
variabel dependen (karena mendekati angka 1).
2

2) Koefisien determinasi (R ) sebesar 0,706, artinya bahwa

kontribusi

variabel

independen

mempengaruhi

variabel

dependen sebesar 70,6%, sedangkan sisanya sebesar 29,4%

dipengaruhi oleh variabel lain di luar model.
4.

Uji Asumsi Klasik

a. Uji Multikolinearitas
Multikolinearitasadalah situasi dimana terdapat korelasi
antar variabel independen. Dalam penelitian ini, teknik uji
multikolinearitas yang digunakan adalah metode VIF

(Varian

Inflation Factor) dan nilai tolerance juga matrik kolerasidimana

kedua nilai VIF dan Tolerance ini, nilainya berlawanan, kalau
tolerancenya besar maka VIF nya kecil dan sebaliknya.Adapun
hasil uji multikolinearitasdapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.12
Uji Multikolinearitas
a

Coefficients
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model

B Std. Error

Collinearity
Statistics
t

Beta

Sig. Tolerance VIF

1 (Constant)
.555

.577

.274

.086

.249

3.175 .002

.511

1.958

-.145

.081

-.149

.075
1.803

.460

2.175

.360

.083

.372

4.339 .000

.427

2.344

Fasilitas .297

.108

.276

2.733 .007

.308

3.248

Lama .180
Pelatihan

.089

.203

2.007 .048

.306

3.266

Peserta
Instruktur
Materi

.962 .339

a. Dependent
Variable: Kualitas
Kerja
Sumber: Data primer yang diolah (terlampir), 2015

Berdasarkan tabelCoefficients pada kolom Colinearity

Statistics di atas, kita dapat melihat bahwa nilai VIF nya lebih kecil
dari 5 maka tidak ada gejala multikolinearitas, sehingga semua
variabelnya lolos dari gejala multikolinearitas.

b. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitasbertujuan untuk menguji apakah
dalam model regresi terjadi ketidaksamaan nilai varian residual
dengan varian setiap variabel independen. Dalam penelitian ini,
metode yang digunakan untuk uji heteroskedastisitas

adalah

metode park. Ada tidaknya gejala penyakit heteroskedastisitas

dapat dilihat dari besarnya nilai signifikansi, jika nilai signifikansi
lebih besar dari 0,05 maka dinyatakan tidak ada gejala penyakit
heteroskedastisitas. Adapun hasil uji heteroskedastisitas dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.13
Uji Heteroskedastisistas
a
Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Model
1 (Constant)

Std. Error

Standardized
Coefficients
t

Beta

Sig.

-1.746

1.314

.187
1.329

.127

.197

.092 .648 .519

-.003

.183

-.003 -.019 .985

Materi

.116

.189

.095 .613 .542

Fasilitas

.109

.247

.081 .443 .659

Lama
Pelatihan

-.296

.204

Peserta
Instruktur

-.267

.150
1.453

a. Dependent Variable:
LnU2i
Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Dari tabel 4.13 di atas, dapat diketahui bahwa nilai

signifikansi lebih besar dari 0,05 yang artinya tidak signifikan

secara statistik. Sehingga dapat disimpulkan bahwa model

persamaan regresi tersebut tidak terdapat gejala penyakit
heteroskedastisitas.
c. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk menguji apakah variabel
independen dan variabel dependen dalam model regresi memiliki
distribusi normal atau tidak (Bawono, 2006: 174). Dalam penelitian
ini, untuk uji normalitas peneliti menggunakan analisa grafik dan
uji kolmogrov-smirnov. Analisa grafik yaitu dengan cara melihat
histogram yang membandingkan data observasi dengan distribusi
yang mendekati normal dan normal probability plot yang
membandingkan distribusi kumulatif dari data yang sesungguhnya
dengan distribusi kumulatif dari data distribusi normal. Jika
distribusi

normal

maka

garis

yang

menggambarkan

data

sesungguhnya akan mendekati garis normal (Bawono, 2006: 176).

Berikut gambar grafik histogram dan normal probability plot serta
hasil uji kolmogrov-smirnov:

Gambar 4.2
Output Viewer Regression Standarized Residual
Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Dalam grafik histogram diatas, dapat dilihat perbandingan

antara data observasi dengan distribusi yang mendekati distribusi
normal. Grafik histogram tersebut menunjukkan pola distribusi
yang mendekati normal, sehingga dapat disimpulkan bahwa model
regresi memenuhi asumsi normalitas.

Gambar 4.3
Grafik Normal Plot
Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Dalam grafik normal plot dapat dilihat perbandingan antara

distribusi kumulatif dari data sesungguhnya dengan distribusi
kumulatif data dari distribusi normal. Dalam grafik normal plot di
atas, dapat terlihat adanya titik-titik yang menyebar disekitar garis
diagonal

sedangkan

penyebarannya

mengikuti

arah

garis

diagonalnya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi

memenuhi asumsi normalitas.

Tabel 4.14
Uji Normalitas Kolmogrov-Smirnov
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardize
d Residual
N
a
Normal Parameters

Mean
Std. Deviation
Absolute

Most Extreme
Differences

Positive
Negative

Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
a. Test distribution is Normal.

100
.0000000
.41099281
.048
.034
-.048
.478
.976

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

Tabel 4.16 di atas diketahui bahwa nilai Kolmogrov-Smirnov

Z sebesar 0,478 dan Asymp. Sig. (2-Tailed) sebesar

0,976,

sehingga dapat disimpulkan bahwa data berdistribusi normal.

d. Uji Linearitas
Uji linearitas digunakan untuk menguji apakah spesifikasi
model yang digunakan sudah tepat atau lebih baik dalam
spesifikasi model bentuk lain (Bawono, 2006: 179). Dalam
pengujian ini, peneliti menggunakan uji lagrange multiplier untuk
mendapatkan nilai X
2

hitung, kemudian membandingkannya

dengan nilai X tabel. Berikut merupakan tabel hasil perkalian

2

jumlah data dengan R :

Tabel 4.15
Uji Linearitas
Model Summary
Model

R Square

Adjusted R
Square

Std. Error of
the Estimate

.028
1
.001
-.052
.42161187
a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,
Materi, Fasilitas
Sumber: Data primer yang diolah, 2015
2

Sedangkan X hitung diketahui dengan cara mengalikan n

2

dengan R yaitu 100 0,001 = 0,1. Dengan tingkat signifikan 5%

2

dan df = 95 maka diperoleh X tabel = 118,75. Dengan demikian

2

dapat diketahui bahwa nilai X hitung lebih kecil dari X tabel,

sehingga dapat disimpulkan bahwa spesifikasi model persamaan
regresi linier adalah benar.
C.

Pembahasan
Pengaruh dari masing-masing variabel pengembangan karyawan
terhadap kualitas kerja karyawan dapat dilihat dari arah tanda dan tingkat
signifikansi (probabilitas). Variabel peserta, materi, fasilitas, dan lama
pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kualitas kerja karyawan, karena
nilai signifikan (sig) < 0,05; sedangkan variabel instruktur tidak
berpengaruh signifikan terhadap kualitas kerja karyawan karena nilai
signifikan (sig) > 0,05.
1. Pengaruh peserta (X1) terhadap kualitas kerja (Y)
Hasil uji regresi linear berganda menunjukkan besaran koefisien
regresi variabel peserta bertanda positif, artinya peserta berbanding
lurus atau searah terhadap kualitas kerja dan hasil uji statistik Ttest (uji

parsial) menunjukkan nilai signifikansi kualitas layanan sebesar 0,002

lebih kecil dari 0,05, artinya pengembangan karyawan yang
berupapeserta

berpengaruh

signifikan

terhadap

kualitas

kerja

karyawan pada BMT Taruna Sejahtera. Hal ini mengindikasikan

bahwa peserta memiliki motivasi yang tinggi dan ikut berpartisipasi
aktif dalam pelaksanaan program pengembangan, sehingga hal ini
mempengaruhi kualitas kerja karyawan menjadi positif.
2. Pengaruh instruktur (X2) terhadap kualitas kerja (Y)
Hasil uji regresi linear berganda menunjukkan besaran koefisien
regresi variabel instruktur bertanda negatif, artinya instruktur tidak
berbanding lurus atau tidak searah terhadap kualitas kerja dan hasil uji
statistik Ttest (uji parsial) menunjukkan nilai signifikansi instruktur
sebesar 0,075 lebih besar dari 0,05, artinya instruktur tidak
berpengaruh signifikan terhadap kualitas kerja pada BMT Taruna
Sejahtera. Hal ini mengindikasikan bahwa instruktur kurang
mempunyai kecakapan untuk mendidik, sikap dan keterampilan
penyampaiannya kurang komunikatif serta semangat belajar karyawan
dalam mengikuti pengembangan menurun, sehingga kualitas kerja
karyawan menjadi menurun.
3. Pengaruh materi (X3) terhadap kualitas kerja
Hasil uji regresi linear berganda menunjukkan besaran koefisien
regresi variabel materi bertanda positif, artinya materi berbanding
lurus atau searah terhadap kualitas kerja dan hasil uji statistik Ttest (uji

parsial) menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari

0,05, artinya materi berpengaruh signifikan terhadap kualitas kerja
karyawan pada BMT Taruna Sejahtera. Hal ini berarti bahwa materi
program pengembangan yang diterapkan sangat baik dan relevan
dengan kebutuhan pengembangan sehingga dapat meningkatkan
kualitas kerja karyawan.
4. Pengaruh fasilitas (X4) terhadap kualitas kerja
Hasil uji regresi linear berganda menunjukkan besaran koefisien
regresi variabel fasilitas bertanda positif, artinya fasilitas berbanding
lurus atau searah terhadap kualitas kerja dan hasil uji statistik T test (uji
parsial) menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,007 lebih kecil dari
0,05, artinya fasilitas berpengaruh signifikan terhadap kualitas kerja
karyawan pada BMT Taruna Sejahtera. Hal ini mengindikasikan
bahwa fasilitas yang diterapkan pada program pengembangan sangat
baik dan dapat meningkatkan semangat karyawan, sehingga kualitas
kerja karyawanpun akan meningkat.
5. Pengaruh lama pelatihan (X5) terhadap kualitas kerja
Hasil uji regresi linear berganda menunjukkan besaran koefisien
regresi variabel lama pelatihan bertanda positif, artinya lama pelatihan
berbanding lurus atau searah terhadap kualitas kerja dan hasil uji
statistik Ttest (uji parsial) menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,048
lebih kecil dari 0,05, artinya lama pelatihan berpengaruh signifikan
terhadap kualitas kerja karyawan pada BMT Taruna

Sejahtera. Hal

tersebutdapat terjadi karena biasanya jangka waktu yang diberikan

perusahaan

kepada

karyawan

untuk

mengikuti

program

pengembangan bisa dikatakan cukup atau lebih sehingga karyawan

mengerti apa tujuan dilakukannya program pengembangan tersebut,
dan akan berdampak pada peningkatan kualitas kerja karyawan.
6. Pengaruh secara simultan pengembangan yang terdiri dari variabel
peserta, instruktur, materi, fasilitas, dan lama pelatihan terhadap
kualitas kerja karyawan.
Hasil uji Ftest (uji simultan) menunjukkan nilai signifikansi 0,000 lebih
kecil dari 0,05, artinya pengembangan karyawan yang terdiri dari
peserta, instruktur, materi, fasilitas dan lama pelatihan, secara simultan
berpengaruh dalam meningkatkan kuaitas kerja karyawanpada BMT
Taruna Sejahtera. Hal ini mengindikasikan apabila pengembangan
karyawan yang terdiri dari peserta, instruktur, materi, fasilitas dan lama
pelatihan meningkat maka akan meningkatkan kualitas kerja karyawan
pada BMT Taruna Sejahtera.Dengan demikian hipotesis pertama (H 1)
yang

menyatakan

pengembangan

karyawan

secara

simultan

berpengaruh signifikan terhadap kualias kerja karyawan pada BMT

Taruna Sejahtera dapat diterima.
Pengembangan karyawan memiliki hubungan yang erat kaitannya
dengan kualitas kerja karyawan. Hal ini dapat diketahui dari nilai
koefisien korelasi (R) yang mendekati angka satu yakni sebesar 0,840.
2

Sedangkan nilai koefisien determinasi (R ) diketahui sebesar 0,706,

artinya bahwa pengaruh atau kontribusi pengembangan karyawan yang

terdiri dari peserta, instruktur, materi, fasilitas dan lama pelatihan
terhadap kualitas kerja karyawan pada BMT Taruna Sejahtera adalah
sebesar 70,6%. Sedangkan sisanya sebesar 29,4% dipengaruhi oleh
variabel lain di luar model ini.
7. Lama pelatihan paling dominan berpengaruh terhadap kualitas kerja
karyawan
Hasil uji regresi linear berganda menunjukkan nilai koefisien
regresi variabel peserta (1X1) sebesar 0,274, koefisien regresi variabel
instruktur (2X2) sebesar -0,145, koefisien regresi variabel materi
(3X3) sebesar 0,360, koefisien regresi variabel fasilitas (4X4) sebesar
0,297, dan koefisien regresi variabel lama pelatihan (5X5) sebesar
0,180 pada tabel coefficients kolom unstandardized coefficients beta.
Koefisien regresi variabel materi mempunyai nilai tertinggi, dengan
demikian variabel materi memiliki pengaruh paling dominan terhadap
kualitas kerja karyawan pada BMT Taruna Sejahtera.Sehingga
hipotesis kedua yang menyatakan lama pelatihan berpengaruh paling
dominan terhadap kualitas kerja karyawan pada BMT Taruna Sejahtera
ditolak.
Tabel 4.16
Hasil Uji Hipotesis

H1

Hipotesis
Kesimpulan
Diterima
Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan
variabelpengembangan
karyawan
dalam
meningkatkan kualitas kerja.
Dilanjutkan

H2

Lanjutan Tabel 4. 16
Ditolak
Lama
pelatihan
merupakan
variabel
pengembangan karyawan yang paling dominan
dalam mempengaruhi kualitas kerja karyawan.

Sumber: Data primer yang diolah, 2015

BAB V
PENUTUP

A.

Kesimpulan
Berdasarkan hasil uji analisis data, pengujian hipotesis dan
pembahasan yang telah diuraikan pada bab IV, maka dapat diambil
kesimpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan Uji Signifikan Individu (Uji t) secara parsial, variabel
peserta, materi, fasilitas dan lama pelatihan berpengaruh signifikan
terhadap kualitas kerja karyawan, karena nilai signifikan (sig) < 0,05;
sedangkan variabel instruktur tidak berpengaruh signifikan terhadap
kualitas kerja karyawan karena nilai signifikan (sig) > 0,05. Hal ini
menandakan instruktur yang diterapkan dalam program pengembangan
kurang mempunyai kecakapan dalam mendidik.
2. Berdasarkan Uji Signifikan Simultan (Uji F), maka secara serentak
terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel
pengembangan terhadap variabel kualitas kerja, hal ini menunjukkan
bahwa pengembangan karyawan akan meningkatkan kualitas kerja
karyawan di BMT Taruna Sejahtera, maka H1 diterima dan H0 ditolak.
3. Pengembangan karyawan yang terdiri dari peserta, instruktur, materi,
fasilitas dan lama pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kualitas
kerja karyawan pada BMT Taruna Sejahtera dengan signifikansi 0,000
< 0,05. Pengaruh atau kontribusi pengembangan karyawan yang terdiri

99

100

dari peserta, instruktur, materi, fasilitas dan lama pelatihan secara

simultan dalam mempengaruhi kualitas kerja karyawan pada BMT
Taruna Sejahtera adalah sebesar 70,6%, sedangkan sisanya sebesar
29,4% dipengaruhi oleh variabel lain di luar model ini. Hal ini
mengindikasikan apabila pengembangan karyawan yang terdiri dari
peserta, instruktur, materi, fasilitas dan lama pelatihanbaik, maka akan
meningkatkan kualitas kerja karyawan pada BMT Taruna Sejahtera.
4. Materi adalah variabelpaling dominan dan berpengaruh terhadap
kualitas kerja pada BMT Taruna Sejahtera dengan nilai koefisien
regresi sebesar 0,360. Dengan demikian H2 ditolak dan H0 diterima.
B.

Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dikemukakan di atas, maka
diajukan saran-saran sebagai berikut:
1. BMT Taruna Sejahtera sebaiknya meningkatkan pengembangan
karyawan yang sudah diterapkan, agar kualitas kerja karyawan terus
meningkat. Dengan kualitas kerja karyawan yang terus-menerus
ditingkatkan maka BMT Taruna Sejahtera akan terus berkembang
pesat sesuai dengan visi dan misi yang diembannya.
2. Berdasarkan analisis uji signifikansi individu (uji t), diketahui bahwa
variabel instruktur (X2) tidak memiliki pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap kualitas kerja, oleh karena itu variabel instruktur
pada BMT Taruna Sejahtera,

hendaknya

lebih meningkatkan

pengembangan karyawan dengan cara mengevaluasi kembal instruktur

yang sudah pernah diterapkan sebelumnya.
3. Untuk penelitian selanjutnya agar kuisoner dapat lebih ditingkatkan
lagi, sehingga data yang dihasilkan tidak bias.
4. Untuk penelitian selanjutnya dapat dianalisis faktor-faktor lain dari
pengembangan karyawan yaitu dana untuk meningkatkan kualitas
kerja karyawan.

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan

Jakarta: Rineka Cipta.

Praktek.

Aulia, Ahmad. 2011. Pengaruh Pelatihan dan Sumber Daya Insani terhadap
Peningkatan Etos Kerja Pegawai Bank Syariah Bukopin Cabang
Melawai. Skripsi. Dipublikasikan (Online). Jakarta: Universitas Islam
Negeri Syarif Hidayatullah Fakultas Syariah dan Hukum
(http://repository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/4531/1/10055
6-AHMAD%20AULIA-FSH.PDF, diakses 3 Februari 2015).
Azhar, Chairul. 2011. Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Pelayanan Front
Liner Bank BRI Syariah di Jakarta. Skripsi. Dipublikasikan (Online).
Jakarta: UIN Syarif Hidayatullah Fakultas Syariah dan Hukum.
Bawono, Anton. 2006. Multivariate Analysis dengan SPSS. Salatiga: STAIN
Salatiga Press.
Ghozali, Imam. 2012. Aplikasi Analisis Multivariate dengan IBM SPSS.
Semarang: Badan Penerbit Undip. Edisi Enam
Handoko, T. Hani. 2008. Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Hasibuan, S. P, Melayu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara.
.2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Hermawan Limbang, Tony. 2013. Pengaruh Pelatihan Kerja Terhadap
Profesionalisme Kerja Karyawan Perhotelan(Studi Pada Universitas
Brawijaya Hotel Malang).Skripsi. Dipublikasikan (Online). Malang:
Universitas
Brawijaya
Fakultas
Ekonomi
dan
Bisnis
(jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/618/561, diakses 25 Juli
2015).
Istijanto. 2005. Aplikasi Praktis Riset Pemasaran Plus 36 Topik Riset Pemasaran
Siap Terap. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. (Online)
(https://books.google.co.id/books?isbn=9792214313, diakses 20 Juni
2015).
Luky Faraditha, Ariza. 2013. Program Training (Pelatihan) terhadap Kualitas
Karyawan.eJurnal Administrasi Bisnis. Universitas Mulawarman. Vol 1

No 1 (http://ejournal.adbisnis.fisip-unmul.ac.id/site/wp-, diakses 25
Agustus 2015).
Manullang M, dan Marihot AMH. 2001. Manajemen Personalia. Yogyakarta:
Gajah Mada University Press Edisi Ketiga.
Matutina. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia Widia
Sarana Indonesia.
Moekijat. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju.
Panggabean, Mutiara. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Indonesia.

Ghalia

Rachmawati, Kusdyah. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:

Andi.
Ranupandojo, Heidjrachman dan Suad Hasan. 2002. Manajemen Personalia.
Yogyakarta: BPFE Cetakan Kesepuluh.
Riorini, Sri Vandayuli. 2004. Quality Performance dan Komitmen
Jurnal Media Riset Bisnis dan Manajemen.

Organisasi.

Sari, Juwita. 2009. Analisis Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan

Kualitas Kerja pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang
Medan. Skripsi. Dipublikasikan (Online). Medan: Universitas Sumatera
Utara FakultasEkonomi.
Sari, Purnama. 2010. Analisis Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan
Kualitas Kerja pada PT. PLN (Persero) Unit Pengatur Beban (UPB)
Sumbagut. Skripsi. Dipublikasikan (Online). Medan: Universitas
Sumatera Utara Fakultas Ekonomi.
Sastradipoera, Komaruddin. 2002. Menejemen Sumber Daya Manusia: Suatu
Pendekatan Fungsi Operatif. Bandung: Kappa Sigma.
Sekaran, Umar. 2006. Research Methods For Business Metodologi Penelitian
Untuk Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: YKPN.
Edisi Ketiga Cetakan Kedua.
Soeprihanto, John. 2001. Penilaian Kinerja dan Pengembangan
Yogyakarta: BPFE.

Karyawan.

Steffenny, dan Praptiningsih,Maria. 2013. Analisis Penerapan Human Resource

Training and Development dan Efektivitasnya pada PT. Jaya Mas

Mandiri Plus Surabaya. Jurnal Agora. Surabaya: Universitas Kristen

Petra Program Studi Manajemen. Vol. 1 No. 4.
Sugiyono. 2011. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta.
Suryoadi, Yerry. 2012. Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. Bank Muamalat Indonesia Cabang
Semarang. Skripsi. Dipublikasikan (Online). Semarang: Universitas
Diponegoro Jurusan Manajemen.
Sutrisno. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada
Media Group.
Veithzal, Rifai. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan.
Jakarta: Grafindo Edisi Kedua Cetakan Kedua
Yakub, Fitriyani. Pengaruh Tingkat Kesesuaian Materi Pengembangan Sumber
Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Bank Mandiri
(Persero) Tbk Cabang Makassar. Skripsi. Dipublikasikan (Online)
Makassar: Universitas Hasanuddin Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
(http://repository.unhas.ac.id/handle/123456789/4206, diakses 25 Juli
2015)
Yuli, Budi Cantika. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang: UMM
Press.

LAMPIRAN-LAMPIRAN

LAMPIRAN
Lampiran I
Kuesioner
Perihal : Permohonan Pengisian Angket
Kepada Yth.
Bapak/Ibu/Sdra/i Karyawan
BMT Taruna Sejahtera
di Tempat
Assalamualaikum Wr. Wb.
Saya adalah mahasiswa program strata satu (S1) JurusanPerbankan
Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islamdi IAIN Salatiga yang sedang
mengadakan penelitian dalam rangka menyusun karya ilmiah (skripsi) dengan
judul Analisis Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Kualitas
Kerja pada BMT Taruna Sejahtera.
Sehubungan dengan itu, saya memohon dengan hormat Bapak/Ibu/Sdra/i
bersedia untuk mengisi angket (kuesioner) penelitian ini sebagaimana terlampir.
Semua data tersebut hanya untuk penyusunan skripsi, bukan untuk dipublikasikan
atau digunakan untuk kepentingan lainnya dan kerahasiaan identitas akan tetap
terjaga. Peran Bapak/Ibu/Sdra/i sangat bermanfaat untuk skripsi saya.
Atas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu/Sdra/i dalam menjawab pernyataan
pada kuesioner ini, saya sampaikan terima kasih.
Hormat Saya,

Saputri Muflikhati

KUESIONER
ANALISIS PENGEMBANGAN KARYAWAN DALAM MENINGKATKAN
KUALITAS KERJA PADA BMT TARUNA SEJAHTERA

I.

Identitas Responden

Nama Lengkap :
..............................................
No HP
Alamat
II.

(jika keberatan boleh tidak diisi/

hanya inisial)

.............................................
: ............................................. (untuk konfirmasi jawaban)
: ......................................................................................................
......................................................................................................
Karakteristik Responden

Petunjuk Pengisian
Isilah karakteristik responden di bawah ini dan berikan tanda checklist ()
pada pilihan yang sesuai. Identitas Bapak/Ibu/Sdra/i akan dirahasiakan dan
hanya diketahui oleh peneliti.
1. Jenis kelamin:
Laki-laki

Perempuan

2. Usia:
20 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39 tahun
39 tahun 1 bulan 49 tahun
> 49 tahun 1 bulan
*

3. Jenjang pendidikan terakhir :

SMA/Sederajat
D1/DII/DIII
S1/S2/S3
Lainnya,..............
4. Posisi/jabatan:
Direktur
Manajer cabang
Account officer/AO
Lainnya,................................
5. Masa kerja:
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan 3 tahun

Coret yang tidak perlu

General manajer
Kepala kas/supervisor
Teller

3 tahun 1 bulan 5 tahun

> 5 tahun 1 bulan

III. Tanggapan responden tentang variabel peserta, instruktur, materi,

fasilitas, lama pelatihan, serta kualitas kerja pada BMT Taruna
Sejahtera.
Berilah tanda checklist () pada kolom yang Bapak/Ibu/Sdra/i pilih
sesuai keadaan yang sebenarnya, dengan alternatif jawaban sebagai
berikut:
1.

Semakin mendekati angka 0, artinya semakin tidak setuju.

2.

Semakin mendekati angka 10, artinya semakin setuju.

0

Semakin tidak setuju

10

Semakin setuju

Mengenai jawaban yang diberikan akan dijamin kerahasiaannya.

Variabel Independen Pengembangan Karyawan
Alternatif Jawaban
No.
Pernyataan
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Peserta (X1)
1.
Peserta mengetahui alasan
diadakannya
pengembangan.
2.
Peserta mampu mengikuti
program pengembangan.
3.
Peserta mempunyai minat
dan
semangat
untuk
mengikuti
program
pengembangan.
4.
Kuantitas
dan
kualitas
peserta tidak mengganggu
kepada
jalannya
pelaksanaan pengembangan.
5.
Peserta ikut berpartisipasi
aktif dalam pelaksanaan
pengembangan
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Instruktur (X2)
6.
Instruktur menguasai materi
pengembangan.
7.
Instruktur
mampu
menyajikan
materi
pengembangan dengan baik.

8.

Instruktur
mempunyai
kecakapan berkomunikasi.
9.
Instruktur mampu menarik
minat
peserta
pengembangan
untuk
mendalami materi.
10. Instruktur
mempunyai
emosi yang stabil dan
memberikan nilai yang
objektif.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Materi (X3)
11. Pegawai
BMT
menyelesaikan
masalah
nasabah secara tepat waktu.
12. Materi yang
diberikan
sesuai
dengan
topik
pengembangan.
13. Materi
pengembangan
relevan dengan tujuan dan
sasaran pengembangan.
14. Deskripsi yang disampaikan
dapat
menjelaskan
permasalahan.
15. Materi
pengembangan
mengikuti
perkembangan
zaman.
Fasilitas (X4)
16. Fasilitas
pengembangan
lengkap.
17. Tempat
pengembangan
memberi kegairahan dalam
proses pengembangan.
18. Lokasi sesuai dengan tujuan
yang ingin dicapai dalam
pengembangan.
19.

20.

Adanya alat peraga/media

yang
baik
dalam
penyelenggaraan
pengembangan.
Tempat
pengembangan
dapat dikendalikan oleh
instruktur.

Lama Pelatihan (X5)

21. Frekuensi pelatihan yang
dilakukan BMT Taruna
Sejahtera sudah sesuai.
22. Lamanya
pelatihan
tergantung dari pemahaman
yang
dimiliki
masingmasing karyawan.

Variabel Dependen Kualitas Kerja (Y)

Alternatif Jawaban
No.
Pernyataan
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.
Kemampuan intelejensi dan
konseptual karyawan dalam
bekerja meningkat.
2.
Tingkat kemampuan yang
dimiliki karyawan sesuai
dengan
standar
yang
diinginkan.
3.
Tingkat prestasi karyawan
dalam
perusahaan
meningkat.
4.
Kedisiplinan
karyawan
dalam bekerja meningkat.
5.
Kerjasama
karyawan
dengan rekan kerja sangat
baik.

Terima Kasih Telah Meluangkan Waktu

untuk Mengisi Kuesioner ini
..,..............................2015
Responden

Lampiran II
Data Karakteristik Responden

Jenis Kelamin
Laki-Laki
Laki-Laki

Usia
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

Karakteristik Responden
Jenjang pendidikan
terakhir
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat

Perempuan

20 - 29 tahun

SMA/Sederajat

Teller

Laki-Laki

20 - 29 tahun

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

Laki-Laki

20 - 29 tahun

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

Perempuan

20 - 29 tahun

D3

Manajer Cabang

Perempuan
Laki-Laki

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

S1
SMA/Sederajat

Teller
Account Officer/AO

Laki-Laki

20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

D3

Teller

S1

Manajer Cabang

S1

Account Officer/AO

No.
1
2
3

Posisi/jabatan
Account Officer/AO
Account Officer/AO

4
5
6
7
8
9
10
Perempuan
11
Perempuan
12
Laki-Laki

Masa Kerja
< 1 tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun

13
14
15

S1
SMA/Sederajat

Kepala
kas/supervisor
Teller

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
39 tahun 1 bulan - 49
tahun

SMA/Sederajat

Teller

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

D1

Teller

D1
SMA/Sederajat

Account Officer/AO
Teller

Perempuan

20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun

D1

Teller

Perempuan

20 - 29 tahun

SMA/Sederajat

Teller

Perempuan
Laki-Laki

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

D1
D1

Teller
Account Officer/AO

Perempuan
Perempuan
Laki-Laki

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

D1
SMA/Sederajat
D1

Account Officer/AO
Account Officer/AO
Account Officer/AO

Laki-Laki
Perempuan
Laki-Laki

29 tahun 1 bulan - 39
tahun
20 - 29 tahun
39 tahun 1 bulan - 49
tahun

16
Perempuan
17
Perempuan
18
Laki-Laki
19
Perempuan
20
21
22

Laki-Laki
Perempuan

23
24
25
26
27
28

> 5 tahun 1 bulan

< 1 tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
> 5 tahun 1 bulan
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
> 5 tahun 1 bulan

29
Laki-Laki

20 - 29 tahun

D1

Account Officer/AO

Perempuan

20 - 29 tahun

D3

Teller

Perempuan

D1

Account Officer/AO

D1

Account Officer/AO

D1

Account Officer/AO

Laki-Laki
Perempuan

20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
20 - 29 tahun

SMA/Sederajat
D1

Account Officer/AO
Account Officer/AO

Perempuan

20 - 29 tahun

D1

Account Officer/AO

Laki-Laki

D1

Account Officer/AO

Laki-Laki

20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

Laki-Laki
Perempuan
Perempuan
Perempuan
Perempuan
Perempuan
Perempuan

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

S1
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat

Account Officer/AO
Account Officer/AO
Manajer Cabang
Account Officer/AO
Account Officer/AO
Teller
Account Officer/AO

30
31
32
Laki-Laki
33
Laki-Laki
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

3 tahun 1 bulan - 5
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
< 1 tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
> 5 tahun 1 bulan
< 1 tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3

Perempuan

29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun

Perempuan
Laki-Laki

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

SMA/Sederajat
SMA/Sederajat

Account Officer/AO
Account Officer/AO

Perempuan

20 - 29 tahun
39 tahun 1 bulan - 49
tahun
39 tahun 1 bulan - 49
tahun

S1

Manajer Cabang

tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun

D3

General Manajer

> 5 tahun 1 bulan

S1

Direktur

D1

Account Officer/AO

S1

Account Officer/AO

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

Laki-Laki

20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

Laki-Laki
Perempuan

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

D3
SMA/Sederajat

Account Officer/AO
Teller

> 5 tahun 1 bulan

3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun

46
Laki-Laki
47

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

48
49
50
51
Laki-Laki
52
Laki-Laki
53
Perempuan
54
Laki-Laki
55
Laki-Laki
56
Laki-Laki
57
58
59

60
Laki-Laki

20 - 29 tahun

D3

Perempuan
Perempuan

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

S1
S1

Operator
Kepala
kas/supervisor
Teller

Perempuan

20 - 29 tahun

D3

Teller

Perempuan

20 - 29 tahun

D3

Teller

Laki-Laki

20 - 29 tahun

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

Perempuan
Perempuan

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

S1
SMA/Sederajat

Teller
Account Officer/AO

Perempuan
Laki-Laki
Perempuan
Perempuan
Perempuan

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

D3
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
S1

Teller
Account Officer/AO
Account Officer/AO
Account Officer/AO
Teller

Laki-Laki
Perempuan
Perempuan

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

SMA/Sederajat
D3
S1

Account Officer/AO
Teller
Teller

Perempuan
Laki-Laki

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

D3
SMA/Sederajat

Teller
Account Officer/AO

61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77

1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3

78
79

Perempuan

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

D3

Teller

D3
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat

Teller
Account Officer/AO
Account Officer/AO
Account Officer/AO
Account Officer/AO
Manajer Cabang
Account Officer/AO

Laki-Laki

20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
> 49 tahun
20 - 29 tahun
39 tahun 1 bulan - 49
tahun

D3

General Manajer

Perempuan
Perempuan

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

SMA/Sederajat
SMA/Sederajat

Account Officer/AO
Account Officer/AO

Perempuan

20 - 29 tahun

SMA/Sederajat

Laki-Laki
Perempuan

20 - 29 tahun
20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
20 - 29 tahun
20 - 29 tahun

SMA/Sederajat
SMA/Sederajat

Teller
Kepala
kas/supervisor
Account Officer/AO
Kepala
kas/supervisor
Teller
Account Officer/AO

Perempuan
80
81
82
83
84
85
86
87

Perempuan
Perempuan
Perempuan
Laki-Laki
Laki-Laki
Laki-Laki
Laki-Laki

88
89
90
91
92
93
94
95

Laki-Laki
Perempuan
Perempuan

SMA/Sederajat
SMA/Sederajat
SMA/Sederajat

tahun
< 1 tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
< 1 tahun
> 5 tahun 1 bulan
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
< 1 tahun
< 1 tahun

96
Perempuan

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

SMA/Sederajat

Laki-Laki

20 - 29 tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun
29 tahun 1 bulan - 39
tahun

SMA/Sederajat

Manajer Cabang
Kepala
kas/supervisor

Perempuan

20 - 29 tahun

SMA/Sederajat

Account Officer/AO

97
Laki-Laki
98
Laki-Laki
99
100

1 tahun 1 bulan - 3
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
3 tahun 1 bulan - 5
tahun
1 tahun 1 bulan - 3
tahun

Lampiran III
Data Jawaban Responden
N
o
B
uti
r1

Peserta (X1)
B
B
B
uti uti uti
r2 r3 r4

B
uti
r5

B
uti
r6

Instruktur (X2)
B
B
B
Bu
uti uti uti tir
r 7 r 8 r 9 10

Bu
tir
11

Materi (X3)
Bu Bu Bu
tir
tir
tir
12 13 14

Bu
tir
15

Bu
tir
16

Fasilitas (X4)
Bu Bu Bu
tir
tir
tir
17 18 19

Bu
tir
20

Lama
Pelatihan
(X5)
But But
ir
ir
21
22

B
uti
r1

Kualitas Kerja (Y)

B
B
B
B
uti uti uti uti
r2 r3 r4 r5

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1

5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1

3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4

8
4
9
5
0
5
1
5
2
5
3
5
4
5
5
5
6
5
7
5
8
5
9
6
0
6
1
6
2
6
3
6
4

6
5
6
6
6
7
6
8
6
9
7
0
7
1
7
2
7
3
7
4
7
5
7
6
7
7
7
8
7
9
8
0
8

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

1
8
2
8
3
8
4
8
5
8
6
8
7
8
8
8
9
9
0
9
1
9
2
9
3
9
4
9
5
9
6
9
7

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

9
8
9
9
1
0
0

10

10

Lampiran IV
Uji Frequencies Karakteristik Responden
FREQUENCIES VARIABLES=Jenis_Kelamin Usia Pendidikan_Terakhir Posisi_Jabatan Masa_
Kerja
/NTILES=4
/PERCENTILES=20.0 35.0 45.0
/STATISTICS=STDDEV
/ORDER=ANALYSIS.

Statistics
Jenis_Kelamin Usia Pendidikan_Terakhir Posisi_Jabatan Masa_Kerja
N Valid

100 100
0

Missing

100

100

100

0
Jenis_Kelamin

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Laki-Laki
Perempuan
Total

44
56

44.0
56.0

44.0
56.0

100 100.0

100.0

44.0
100.0

Usia
Frequency Percent
Valid > 49 tahun
20 - 29 tahun

Valid
Percent

Cumulative
Percent

1
71

1.0
71.0

1.0
71.0

1.0
72.0

29 tahun 1 bulan - 39
tahun

23

23.0

23.0

95.0

39 tahun 1 bulan - 49
tahun

5.0

5.0

100.0

100

100.0

100.0

Total

Pendidikan_Terakhir
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid D1
D3

15
14

15.0
14.0

15.0
14.0

15.0
29.0

S1

13

13.0

13.0

42.0

SMA/Sederajat

58

58.0

58.0

100.0

Pendidikan_Terakhir
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid D1
D3

15
14

15.0
14.0

15.0
14.0

15.0
29.0

S1

13

13.0

13.0

42.0

SMA/Sederajat

58

58.0

58.0

100.0

100

100.0

100.0

Total

Posisi_Jabatan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Account Officer/AO
Direktur

59
1

59.0
1.0

59.0
1.0

59.0
60.0

General Manajer

2.0

2.0

62.0

Kepala kas/supervi

5.0

5.0

67.0

Manajer Cabang

6.0

6.0

73.0

Operator

1.0

1.0

74.0

Teller

26

26.0

26.0

100.0

Total

100

100.0

100.0

Masa_Kerja
Frequency Percent
Valid < 1 tahun
> 5 tahun 1 bulan

Valid
Percent

Cumulative
Percent

33
7

33.0
7.0

33.0
7.0

33.0
40.0

1 tahun 1 bulan - 3
tahun

40

40.0

40.0

80.0

3 tahun 1 bulan - 5
tahun

20

20.0

20.0

100.0

100 100.0

100.0

Total

Lampiran V
Uji Reliabilitas dan Validitas
1. Peserta (X1)
RELIABILITY
/VARIABLES=Butir_1 Butir_2 Butir_3 Butir_4 Butir_5
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE
/SUMMARY=TOTAL.

Case Processing Summary

N
Cases

Valid
Excluded

100

100.0

.0

100
100.0
Total
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.890

Item Statistics
Mean Std. Deviation N
Butir_1 7.8000
Butir_2 8.1000
Butir_3 8.2200
Butir_4 8.1900
Butir_5 8.4300

.80403 100
.82266 100
.84781 100
.82505 100
.81965 100
Item-Total Statistics

Scale Mean
Scale
Corrected Itemif Item
Variance if
Total
Deleted
Item Deleted
Correlation
Butir_1
Butir_2
Butir_3
Butir_4
Butir_5

32.9400
32.6400
32.5200
32.5500
32.3100

8.158
7.728
7.484
7.583
7.812

.650
.740
.773
.776
.722

Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.884
.864
.857
.856
.869

COMPUTE Jumlah_X1=Butir_1 + Butir_2 + Butir_3 + Butir_4 + Butir_5.

EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=Butir_1 Butir_2 Butir_3 Butir_4 Butir_5 Jumlah_X1
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

Correlations
Butir_1 Butir_2 Butir_3 Butir_4 Butir_5 Peserta
Butir_1 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Butir_2 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Butir_3 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Butir_4 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Butir_5 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Peserta Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N

1 .611** .554** .560** .515** .775**

100

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

**

1 .663** .656** .565** .839**

.611

.000
100
**

.554

100

.000

.000

100

100

100

100

**

.000

100

100

**

.000

1 .691** .676** .863**

.663

.000

.560

.000

**

.656

100

.000

100

100

100

**

.565

.000

100

100

100

**

.000

**

.000

1 .685** .863**

.691

.000

.515

.000

**

.676

100

.000

.000

100

100

100

100

**

**

.863

100

1 .826**

.000

.839

100

**

.000

**

.000

.685

.000

.775

.000

**

.863

100

100

**

.826

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

**. Correlation is significant at the 0.01

level (2-tailed).

100

2. Instruktur (X2)
RELIABILITY
/VARIABLES=Butir_6 Butir_7 Butir_8 Butir_9 Butir_10
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE
/SUMMARY=TOTAL.

Case Processing Summary

N
Cases

Valid
Excluded

100

100.0

.0

100
100.0
Total
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.917

Item Statistics
Mean Std. Deviation N
Butir_6 8.2200
Butir_7 8.2100
Butir_8 8.1900
Butir_9 8.2700
Butir_10 8.1700

.82364 100
.94596 100
.91778 100
.90849 100
.87681 100
Item-Total Statistics

Scale Mean
Scale
Corrected Itemif Item
Variance if
Total
Deleted
Item Deleted
Correlation
Butir_6
Butir_7
Butir_8
Butir_9
Butir_10

32.8400
32.8500
32.8700
32.7900
32.8900

10.297
9.482
9.629
9.481
10.321

.774
.805
.807
.851
.706

Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
.902
.895
.895
.885
.915

COMPUTE Jumlah_X2= Butir_6 + Butir_7 + Butir_8 + Butir_9 + Butir_10.

EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=Butir_6 Butir_7 Butir_8 Butir_9 Butir_10 Jumlah_X2
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

Correlations
Butir_ Butir_ Butir_ Butir_ Butir_1 Instruktu
6
7
8
9
0
r
Butir_6

Pearson
Correlatio
n

1 .731** .692** .703**

Sig. (2tailed)
N
Butir_7

Butir_8

Butir_9

Pearson
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N
Pearson
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N
Pearson
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N

Butir_10 Pearson
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N

100

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

**

1 .768** .744**

.000

**

**

.852

.000

.731

100

**

.591

100

**

.565

**

.882

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

**

1 .737**

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

100

**

.692

**

.703

.768

**

.744

.737

.000

.000

.000

100

100

100

**

.591

**

.565

**

.612

**

.612

**

.753

**

.881

**

.909

.000

.000

100

100

100

**

.753

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

**

.810

.000
100

100

Instruktu Pearson
r
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N

**

.852

**

.882

**

.881

**

.909

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

**. Correlation is significant at the 0.01

level (2-tailed).

3. Materi (X3)
RELIABILITY
/VARIABLES=Butir_11 Butir_12 Butir_13 Butir_14 Butir_15
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE
/SUMMARY=TOTAL.

Case Processing Summary

N
Cases

Valid
Excluded

%
100

100.0

.0

100
100.0
Total
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.902

Item Statistics
Mean Std. Deviation N
Butir_11 8.2800
Butir_12 8.2500
Butir_13 8.3000
Butir_14 8.3300
Butir_15 8.3600

**

.810

.89983 100
.97830 100
.96922 100
.91071 100
.84710 100

100

Item-Total Statistics
Scale Mean
Scale
if Item
Variance if
Deleted Item Deleted
Butir_11
Butir_12
Butir_13
Butir_14
Butir_15

33.2400
33.2700
33.2200
33.1900
33.1600

Corrected
Item-Total
Correlation

10.790
9.613
9.325
9.711
10.600

Cronbach's
Alpha if Item
Deleted

.619
.773
.844
.832
.715

.908
.876
.860
.863
.889

COMPUTE Jumlah_X3=Butir_11 + Butir_12 + Butir_13 + Butir_14 + Butir_15.

EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=Butir_11 Butir_12 Butir_13 Butir_14 Butir_15 Jumlah_X3
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

Butir_1 Butir_1 Butir_1 Butir_1 Butir_1 Mater

1
2
3
4
5
i
Butir_1 Pearson
1
Correlatio
n

Sig. (2tailed)
N

Butir_1 Pearson
2
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N

Butir_1 Pearson
3
Correlatio
n

**

.631

**

.598

**

.527

**

.423

**

.751

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

100

**

.631

.000

100
**

.598

**

.730

**

.689

**

.585

**

.864

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

**

.730

**

.814

**

.691

**

.908

Sig. (2tailed)
N

Butir_1 Pearson
4
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N

Butir_1 Pearson
5
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N

Materi

Pearson
Correlatio
n
Sig. (2tailed)
N

.000

.000

100

100

**

.527

**

.689

.000

.000

.000

100

100

100

100

**

.814

.000

.000

.000

100

100

100

**

.423

**

.585

**

.691

100

100

100

100

100

**

.908

100

.000

.000

**

100

1 .813**

.000

.864

.000

**

.000

**

**

.897

100

100

**

.813

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

**. Correlation is significant at the 0.01

level (2-tailed).

**

.897

.000

.774

.000

.751

**

.774

100

4. Fasilitas (X4)
RELIABILITY
/VARIABLES=Butir_16 Butir_17 Butir_18 Butir_19 Butir_20
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE
/SUMMARY=TOTAL.

Case Processing Summary

N
Cases

Valid
Excluded

%
100

100.0

.0

100
100.0
Total
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha

N of Items

.890

5
Item Statistics

Mean
Butir_16
Butir_17
Butir_18
Butir_19
Butir_20

Std. Deviation

8.1800
8.1700
8.2900
8.1500
8.2700

.77041
.84154
.82014
.90314
.88597

N
100
100
100
100
100

Item-Total Statistics
Corrected Item- Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation
Deleted
Butir_16
Butir_17
Butir_18
Butir_19
Butir_20

32.8800
32.8900
32.7700
32.9100
32.7900

8.470
7.978
8.260
8.103
7.966

.744
.781
.736
.677
.730

.864
.854
.865
.879
.866

COMPUTE Jumlah_X4=Butir_16 + Butir_17 + Butir_18 + Butir_19 + Butir_20.

EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=Butir_16 Butir_17 Butir_18 Butir_19 Butir_20 Jumlah_X4
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

Correlations
Butir_16 Butir_17 Butir_18 Butir_19 Butir_20 Fasilitas
Butir_16 Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Butir_17 Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Butir_18 Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Butir_19 Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Butir_20 Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Fasilitas Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N

**

.731

**

.652

**

.556

**

.579

**

.834

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

100

**

.731

.000
100
**

.652

.000
100
**

.556

.000
100
**

.579

.000
100
**

.834

.000
100

**

.821

.000
100

100
**

.821

.000
100
**

.498

100

**

**

**

.500

.000
100

**

.000
100
**

.531

.000
100
.866

.000
100

.500

.000
100
.588

**

.498

.000
100
**

.833

.000
100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2tailed).

.000
100

100

**

.588

.000
100
**

.531

.000
100
**

.757

.000
100

**

.757

.000
100
**

.804

.000
100

100
**

.837

.000
100

**

.866

.000
100
**

.833

.000
100
**

.804

.000
100
**

.837

.000
100
1
100

5. Lama Pelatihan (X5)

RELIABILITY
/VARIABLES=Butir_21 Butir_22
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE
/SUMMARY=TOTAL.

Case Processing Summary

N
Cases

Valid
Excluded

%
100

100.0

.0

100
100.0
Total
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha

N of Items

.833

2
Item Statistics

Mean
Butir_21
Butir_22

8.3300
8.2600

Std. Deviation
.92174
.92791

N
100
100

Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance
Item Deleted if Item Deleted

Corrected Item- Cronbach's

Total
Alpha if Item
Correlation
Deleted

Butir_21
8.2600
.861
.714
.a
Butir_22
8.3300
.850
.714
.a
a. The value is negative due to a negative average covariance among items.
This violates reliability model assumptions. You may want to check item
codings.
COMPUTE Jumlah_X5=Butir_21 + Butir_22.
EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=Butir_21 Butir_22 Jumlah_X5
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

Correlations
Butir_21 Butir_22 Lama Pelatihan
Butir_21

.714
.000

**

.925
.000

100

100

100

**

.926
.000
100

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N

.714
.000
100

Lama Pelatihan Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)
N

**

Butir_22

.925
.000
100

100
**

.926
.000
100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

6. Kualitas Kerja (Y)
RELIABILITY
/VARIABLES=Butir_23 Butir_24 Butir_25 Butir_26 Butir_27
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE
/SUMMARY=TOTAL.

Case Processing Summary

N
Cases

Valid
Excluded

%
100

100.0

.0

100
100.0
Total
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha

N of Items

.934

5
Item Statistics

Mean
Butir_23
Butir_24

8.3600
8.4200

Std. Deviation
.79798
.92310

N
100
100

**

**

1
100

Butir_25
Butir_26
Butir_27

8.5900
8.5400
8.6700

.84202
.89239
.79207

100
100
100

Item-Total Statistics
Corrected Item- Cronbach's
Scale Mean if Scale Variance
Total
Alpha if Item
Item Deleted if Item Deleted Correlation
Deleted
Butir_23
Butir_24
Butir_25
Butir_26
Butir_27

34.2200
34.1600
33.9900
34.0400
33.9100

9.911
8.802
9.343
8.968
9.638

.756
.857
.834
.857
.830

.932
.914
.918
.913
.919

COMPUTE Jumlah_Y=Butir_23 + Butir_24 + Butir_25 + Butir_26 + Butir_27.

EXECUTE.
CORRELATIONS
/VARIABLES=Butir_23 Butir_24 Butir_25 Butir_26 Butir_27 Jumlah_Y
/PRINT=TWOTAIL NOSIG
/MISSING=PAIRWISE.

Correlations
Butir_23 Butir_24 Butir_25 Butir_26 Butir_27
Butir_23 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Butir_24 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Butir_25 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Butir_26 Pearson
Correlation

**

.807

**

.643

**

.660

**

.637

Kualitas
Kerja
**

.839

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

100

**

.807

.000
100
**

.643

**

.716

**

.915

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

**

.744

.000

100

100

**

**

.789

.000

.000

.660

**

.744

**

.789

**

.795

**

.810

**

.896

.000

.000

.000

100

100

100

100

**

.795

**

.812

**

.913

Sig. (2tailed)
N
Butir_27 Pearson
Correlation
Sig. (2tailed)
N
Kualitas Pearson
Kerja
Correlation
Sig. (2tailed)
N

.000

.000

.000

100

100

100

**

.637

**

.716

**

.810

.000

.000

100

100

100

**

.812

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

**

.839

**

.915

**

.896

**

.913

.000
100

100

**

.889

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

**. Correlation is significant at the 0.01

level (2-tailed).

**

.889

100

Lampiran VI
Uji Regresi Linear Berganda
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT Y
/METHOD=ENTER X1 X2 X3 X4 X5.

Variables Entered/Removed
Model

Variables
Entered

Variables
Removed

Method

Lama
Pelatihan,
Peserta,
. Enter
Instruktur,
Materi,
a
Fasilitas
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Kualitas Kerja
Model Summary

Model

R Square

Adjusted R
Square

Std. Error of
the Estimate

.840
1
.706
.690
.42178
a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,
Materi, Fasilitas
b

ANOVA
Model
1 Regression
Residual
Total

Sum of Squares

df

40.092 5
16.723 94

Mean Square
8.018
.178

Sig.
a

45.072 .000

56.814 99

a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas

b. Dependent Variable: Kualitas Kerja

Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Model
1 (Constant)
Peserta

Standardized
Coefficients

Std. Error

Beta

Sig.

.555
.274

.577
.086

-.145

.081

Materi

.360

.083

.372 4.339 .000

Fasilitas

.297

.108

.276 2.733 .007

Lama
Pelatihan

.180

.089

.203 2.007 .048

Instruktur

a. Dependent Variable: Kualitas Kerja

.962 .339
.249 3.175 .002
-.149

.075
1.803

Lampiran VII
Uji Statistik
a. Metode Enter
COMPUTE X1=Jumlah_X1 / 5.
EXECUTE.
COMPUTE X2=Jumlah_X2 / 5.
EXECUTE.
COMPUTE X3=Jumlah_X3 / 5.
EXECUTE.
COMPUTE X4=Jumlah_X4 / 5.
EXECUTE.
COMPUTE X5=Jumlah_X5 / 2.
EXECUTE.
COMPUTE Y=Jumlah_Y / 5.
EXECUTE.
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT Y
/METHOD=ENTER X1 X2 X3 X4 X5.

Descriptive Statistics
Mean
Kualitas Kerja
Peserta
Instruktur
Materi
Fasilitas
Lama Pelatihan

Std. Deviation

8.5160
8.1480
8.2120
8.3040
8.2120
8.2950

.75755
.68674
.77633
.78134
.70428
.85604

100
100
100
100
100
100

Correlations
Kualitas
Lama
Kerja Peserta Instruktur Materi Fasilitas Pelatihan
Pearson
Correlation

Kualitas
Kerja
Peserta

1.000

.654

.540

.745

.729

.718

.654 1.000

.626

.624

.553

.562

1.000

.641

.617

.616

.654

.654

1.000

.810

Instruktur

.540

.626

Materi

.745

.624

.641 1.000

Fasilitas

.729

.553

.617

.654

Lama
Pelatihan
Kualitas
Kerja
Peserta
Instruktur
Materi
Fasilitas
Lama
Pelatihan
Kualitas
Kerja
Peserta
Instruktur
Materi
Fasilitas
Lama
Pelatihan

Sig. (1tailed)

.718

.562

.616

.654

.810

1.000

.000

.000

.000

.000

.000

.000
.000
.000
.000

.
.000
.000
.000

.000
.
.000
.000

.000
.000
.
.000

.000
.000
.000
.

.000
.000
.000
.000

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

100

100
100
100
100

100
100
100
100

100
100
100
100

100
100
100
100

100
100
100
100

100
100
100
100

100

100

100

100

100

100

Variables Entered/Removed
Model

Variables
Entered

Variables
Removed

Method

Lama
Pelatihan,
Peserta,
. Enter
Instruktur,
Materi,
a
Fasilitas
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Kualitas Kerja

Model Summary
Model

R Square
a

Adjusted R
Square

Std. Error of
the Estimate

.840
1
.706
.690
.42178
a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,
Materi, Fasilitas

ANOVA
Model

Sum of Squares

1 Regression
Residual

df

Mean Square

40.092 5
16.723 94

Total

8.018
.178

Sig.
a

45.072 .000

56.814 99

a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas

b. Dependent Variable: Kualitas Kerja
Coefficients

Unstandardized
Coefficients
Model

1 (Constant)
Peserta

Standardized
Coefficients

Std. Error

Beta

Sig.

.555
.274

.577
.086

-.145

.081

Materi

.360

.083

.372 4.339 .000

Fasilitas

.297

.108

.276 2.733 .007

Lama
Pelatihan

.180

.089

.203 2.007 .048

Instruktur

.962 .339
.249 3.175 .002
-.149

a. Dependent Variable: Kualitas Kerja

b. Metode Backward
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT Y
/METHOD=BACKWARD X1 X2 X3 X4 X5.

Descriptive Statistics
Mean
Kualitas Kerja
Peserta
Instruktur
Materi
Fasilitas

8.5160
8.1480
8.2120
8.3040
8.2120

Std. Deviation
.75755
.68674
.77633
.78134
.70428

N
100
100
100
100
100

.075
1.803

Descriptive Statistics
Mean
Kualitas Kerja
Peserta
Instruktur
Materi
Fasilitas
Lama Pelatihan

Std. Deviation

8.5160
8.1480
8.2120
8.3040
8.2120
8.2950

.75755
.68674
.77633
.78134
.70428
.85604

100
100
100
100
100
100

Correlations
Kualitas
Lama
Kerja Peserta Instruktur Materi Fasilitas Pelatihan
Pearson
Correlation

Sig. (1tailed)

Kualitas
Kerja
Peserta

1.000

.654

.540

.745

.729

.718

.654 1.000

.626

.624

.553

.562

1.000

.641

.617

.616

.654

.654

Instruktur

.540

.626

Materi

.745

.624

.641 1.000

Fasilitas

.729

.553

.617

.654

1.000

.810

Lama
Pelatihan

.718

.562

.616

.654

.810

1.000

.000

.000

.000

.000

.000

.000
.000
.000
.000

.
.000
.000
.000

.000
.
.000
.000

.000
.000
.
.000

.000
.000
.000
.

.000
.000
.000
.000

.000

.000

.000

.000

.000

100

100

100

100

100

100

100
100
100
100

100
100
100
100

100
100
100
100

100
100
100
100

100
100
100
100

100
100
100
100

100

100

100

100

100

100

Kualitas
Kerja
Peserta
Instruktur
Materi
Fasilitas
Lama
Pelatihan
Kualitas
Kerja
Peserta
Instruktur
Materi
Fasilitas
Lama
Pelatihan

Variables Entered/Removed
Model

Variables
Entered

Variables
Removed

Method

Lama
Pelatihan,
Peserta,
. Enter
Instruktur,
Materi,
a
Fasilitas
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Kualitas Kerja
Model Summary

Model

Adjusted R
Square

R Square

Std. Error of
the Estimate

.840
1
.706
.690
.42178
a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,
Materi, Fasilitas
b

ANOVA
Model

Sum of Squares

1 Regression
Residual

df

Mean Square

40.092 5
16.723 94

Total

8.018
.178

Sig.
a

45.072 .000

56.814 99

a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas

b. Dependent Variable: Kualitas Kerja
Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Model
1 (Constant)
Peserta

Standardized
Coefficients

Std. Error

Beta

Sig.

.555
.274

.577
.086

-.145

.081

Materi

.360

.083

.372 4.339 .000

Fasilitas

.297

.108

.276 2.733 .007

Instruktur

.962 .339
.249 3.175 .002
-.149

.075
1.803

Lama
.180
Pelatihan
a. Dependent Variable: Kualitas Kerja

.089

.203 2.007 .048

Lampiran VIII
Uji Asumsi Klasik
a. Uji Multikolinearitas
REGRESSION
/DESCRIPTIVES MEAN STDDEV CORR SIG N
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT Y
/METHOD=ENTER X1 X2 X3 X4 X5.

Variables Entered/Removed
Model

Variables
Entered

Variables
Removed

Method

Lama
Pelatihan,
Peserta,
. Enter
Instruktur,
Materi,
a
Fasilitas
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Kualitas Kerja
Model Summary

Model

R Square

Adjusted R
Square

Std. Error of
the Estimate

.840
1
.706
.690
.42178
a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,
Materi, Fasilitas
b

ANOVA
Model
1 Regression
Residual
Total

Sum of Squares

df

40.092 5
16.723 94

Mean Square
8.018
.178

Sig.
a

45.072 .000

56.814 99

a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas

b. Dependent Variable: Kualitas Kerja

Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Model

1 (Constant)
Peserta

.555
.274

.577
.086

-.145

.081

Materi

.360

Fasilitas
Lama
Pelatihan

Instruktur

Std. Error

Standardized
Coefficients

Collinearity
Statistics
t

Beta

Sig. Tolerance VIF

.962 .339
.249 3.175 .002

.511 1.958

.075
1.803

.460 2.175

.083

.372 4.339 .000

.427 2.344

.297

.108

.276 2.733 .007

.308 3.248

.180

.089

.203 2.007 .048

.306 3.266

-.149

a. Dependent Variable: Kualitas

Kerja
Collinearity Diagnostics

Variance Proportions
Conditi
Lama
Mod Dimensi Eigenval
on
(Consta Pesert Instrukt Mate Fasilit Pelatih
el
on
ue
Index
nt)
a
ur
ri
as
an
1

1
2

5.983 1.000
.006 32.175

.00
.48

.00
.04

.00
.00

.00
.01

.00
.03

.00
.18

.004 37.760

.28

.10

.30

.08

.07

.10

.003 44.033

.01

.03

.56

.63

.00

.01

.003 46.999

.09

.82

.14

.27

.00

.05

.002 62.028

.14

.01

.00

.01

.90

.66

a. Dependent Variable: Kualitas

Kerja
b. Uji Heteroskendastisitas
COMPUTE U2i=RES_1 * RES_1.
EXECUTE.
COMPUTE LnU2i=LG10(U2i).
EXECUTE.
REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT LnU2i
/METHOD=ENTER X1 X2 X3 X4 X5.

Variables Entered/Removed
Model

Variables
Entered

Variables
Removed

Lama
Pelatihan,
Peserta,
Instruktur,
Materi,
a
Fasilitas
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: LnU2i

Method

. Enter

Model Summary
Model

Adjusted R
Square

R Square

Std. Error of
the Estimate

.169
1
.029
-.023
.95990
a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,
Materi, Fasilitas
b

ANOVA
Model

Sum of Squares

1 Regression
Residual

df

Mean Square

2.557 5
86.612 94

Total

Sig.

.511 .555
.921

.734

89.169 99

a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas

b. Dependent Variable: LnU2i
Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Model
1 (Constant)

Standardized
Coefficients

Std. Error

Beta

Sig.

-1.746

1.314

.127

.197

.187
1.329
.092 .648 .519

-.003

.183

-.003 -.019 .985

Materi

.116

.189

.095

.613 .542

Fasilitas

.109

.247

.081

.443 .659

Peserta
Instruktur

Lama
Pelatihan
a. Dependent Variable:
LnU2i

-.296

.204

c. Uji Normalitas
REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT Y
/METHOD=ENTER X1 X2 X3 X4 X5
/RESIDUALS HIST(ZRESID) NORM(ZRESID).

Charts

-.267

.150
1.453

NPAR TESTS
/K-S(NORMAL)=RES_2
/MISSING ANALYSIS.

NPar Tests
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual
N
a
Normal Parameters

Mean
Std. Deviation
Most Extreme Differences Absolute
Positive
Negative
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)

100
.0000000
.41099281
.048
.034
-.048
.478
.976

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual
N
a
Normal Parameters

100
.0000000
.41099281
.048
.034
-.048
.478
.976

Mean
Std. Deviation
Most Extreme Differences Absolute
Positive
Negative
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
a. Test distribution is Normal.

d. Uji Linearitas
COMPUTE X12=X1 * X1.
EXECUTE.
COMPUTE X22=X2 * X2.
EXECUTE.
COMPUTE X32=X3 * X3.
EXECUTE.
COMPUTE X42=X4 * X4.
EXECUTE.
COMPUTE X52=X5 * X5.
EXECUTE.
REGRESSION
/MISSING LISTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10)
/NOORIGIN
/DEPENDENT RES_2
/METHOD=ENTER X12 X22 X32 X42 X52.

Variables Entered/Removed
Model
1

Variables
Entered

Variables
Removed

Method

Lama
Pelatihan,
Peserta,
. Enter
Instruktur,
Materi,
a
Fasilitas
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Unstandardized Residual

Model Summary
Model

Adjusted R
Square

R Square

Std. Error of
the Estimate

.028
1
.001
-.052
.42161187
a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur,
Materi, Fasilitas
b

ANOVA
Model

Sum of Squares

1 Regression
Residual

df

Mean Square

.013 5
16.709 94

Total

Sig.
a

1.000

.003 .015
.178

16.723 99

a. Predictors: (Constant), Lama Pelatihan, Peserta, Instruktur, Materi, Fasilitas

b. Dependent Variable: Unstandardized Residual
Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Model
1 (Constant)

Standardized
Coefficients

Std. Error

Beta

Sig.

-.010

.297

Peserta

.000

.005

.974
.032
.006 .045 .964

Instruktur

.001

.005

.017 .111 .912

Materi

.000

.005

.013 .085 .933

Fasilitas

.000

.007

.005 .026 .979

-.001

.005

Lama Pelatihan

a. Dependent Variable: Unstandardized

Residual

-.041

.823
.225

Lampiran IX
CURRICULUM VITAE

Nama

: Saputri Muflikhati

Tempat, Tanggal Lahir

: Kab. Semarang, 30 Juli 1993

Jenis Kelamin

: Perempuan

Agama

: Islam

Status Perkawinan

: Belum Menikah

Kewarganegaraan

: Indonesia

Alamat

: Dusun Karang RT: 01/RW: 04, Desa Tegaron,

Kecamatan Banyubiru, Kabupaten Semarang

E-mail

: saputrimuflikhati@gmail.com

Riwayat Pendidikan
Tahun
1997 1999
1999 2005
2005 2008
2008 2011
2011 2015

Sekolahan/Instansi
RA Masithoh
SD N Tegaron 02
SMP N 1 Banyubiru
SMA N 1 Ambarawa
IAIN Salatiga

Jurusan

IPA
S1-Perbankan Syariah

Pengalaman Organisasi

2011 2013

Anggota Kelompok Studi Ekonomi Islam (KSEI) STAIN

Salatiga

Masa Bhakti 2013

Devisi Infokom (KSEI) STAIN Salatiga

Masa Bhakti 2014

Devisi Litbang (KSEI) STAIN Salatiga

2013 2014

Anggota TPQ Asy-Syifa Pulutan

2013 2014

Sekretaris Remaja Masjid Al-Falah

2015 Sekarang

Sekretaris Karang Taruna Akreska