AKUNTANSI MANAJEMEN

Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan

Pengendalian

Oleh:
Rexy Bara Asmara D

041411331215

Fahrizal K

041411331218

Mohammad Sofyan Ismail

041411331240

Mohammad Husen R

041411331264

Raditya Pratikto

041411333008

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2016

Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan

Pengendalian
A. Definisi Kualitas
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan
merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional,
produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:
1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsisebuah
produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya
tanggap, kepastian dan empati.
2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan
fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat
kemudahan merawat dan memperbaiki produk.
4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang
fungsinya sama.
5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang
dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi
7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk
telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.
8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan
fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat
desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat
kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya.
Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas
sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut
penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat
diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi
yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang
disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective).
B. Definisi Biaya Kualitas
Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat
produk yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:

1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada
produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha
kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.
2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa
telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah
pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan
proses, dam peralatan pengukuran.
3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai
dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum
dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian
mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.
4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal
memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk
disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi
yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga
perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.
C. Mengukur Biaya Kualitas
a. Metode Pengali
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biayabiaya kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. Sebagai
contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian,
jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya
kegagalan eksternal actual adalah $6 juta sampai $8juta. Dengan meningkatnya biaya
kegagalan, manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya
pengendalian.
b. Metode Penelitian Pasar
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan
dan pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan
perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya
tersembunyi perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi
hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.
c. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi

Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu
karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi
kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:
L(y) = k(y-T)
dimana:
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya
kegagalan eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k
dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu
dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.
k = cld2
dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target
Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar,
dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu
diperlukan). Jika k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk
setiap tingkat penyimpangan dari nilai target.
D. Laporan Biaya Kualitas
Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang
menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah
perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai
biaya kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan
kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut
mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para
manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya
kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative
dari setiap kategori.
a. Laporan Biaya Kualitas
Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih
mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan

actual. Sebagai contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang
mencakup hampir 15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada
prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang meningkatkan laba
dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya
melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan
kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana.
Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh
dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut
dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ada dua
pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang
mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan
kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan
menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya
kualitas sebaiknya dikelola.

Ladd Lighting Corporation

Laporan Biaya kualitas untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008
Persentase(%) dan
Penjualan

Biaya Kualitas
Biaya pencegahan:
Pelatihan Kualitas
Rekayasa Keandalan
Biaya peniaian:
Pemeriksaan bahan baku
Penerimaan produk
Penerimaan proses
Biaya kegagalan internal:
Sisa bahan
Pengerjaan ulang
Biaya kegagalan eksternal:
Keluhan pelanggan
Garansi
Perbaikan

$350,000
800,000 $1,150,000

5,18%

$200,000
100,000
180,000

680,000

3,06%

$500,000
350,000

850,000

3,82%

$250,000
250,000
150,000

650,000

2,93%

Total biaya kualitas

Tampilan 15-3 Laporan Biaya Kualitas

$3,330,000

14,90%

b. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik
antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian
meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan
lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus
meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai.
Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam
upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya
kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini
merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan,
serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima
(acceptable quality level AQL).

Tampilan 15-4

Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL

c. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam
pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar
batas toleransi suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan
timbuh hanya jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan
terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL
mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan
dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang
oleh model cacat nol (zero-defects model). Intinya, model cacat nol menyatakan
keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Pada
pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas
kokoh (robust quality model). Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena
diproduksinya

produk yang

menyimpang

dari nilai target;

semakin

jauh

penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga
tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi
spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol
menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang lebih
besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric).
Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat, menyempurnakan

pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan

kualitas.
Sifat Dinamis Biaya Kualitas Penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai
kategori biaya kualitas bias dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang
digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya
persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional
(EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta
menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya
pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik
berubah menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas.

Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer

Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan
langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan
investasi pada kegiatan pencegahan yang tepat untuk menghasilkan perbaikan, (3)
kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi
secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan
perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.
o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.
o Penyebab dapat dicegah.
o Pencegahan selalu lebih murah

d. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan
berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya
mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat
diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatankegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai
tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien
dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan.
Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya
penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki
pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat
diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk
membantu para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan.
Selanjutnya, informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya
kualitas sampai ke tingkat tertentu sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6.
Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol
robust mengenai biaya kualitas. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang tidak
menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol. Kegiatan
pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan
tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak
bernilai tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke
tingkat yang lebih rendah.
E. Analisis Tren
Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara
keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuranukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah
menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan
biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan
berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan
program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode perubahan
keseluruhan dalam biaya kualitas bergerak kearah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas
yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan

dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan
perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas
multiperiode (multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas
sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun
pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas.
Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.

2004
2005
2006
2007
2008

Biaya Kualitas
$440,000
423,000
412,500
392,000
280,000

Penjualan Aktual
$2,200,000
2,350,000
2,750,000
2,800,000
2,800,000

Biaya sebagai
Persentase (%)
Penjualan
20,0 %
18,0 %
15,0 %
14,0 %
10,0 %

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan seterusnya,
grafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan oleh
sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical.
Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis
horizontal pada grafik.
Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang
dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa
perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.
Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori
kualitas. Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk
periode waktu yang sama
2004
2005
2006
2007
2008

Pencegahan
2,0 %
3,0
3,0
4,0
4,1

Penilaian
2,0%
2,4
3,0
3,0
2,4

Kegagalan
Internal
6,0 %
4,0
3,0
2,5
2,0

Kegagalan
Eksternal
10,0 %
8,6
6,0
4,5
1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8.
Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan
internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua
kali lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa
distribusi distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan
adalah 80 persen dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut
turun menjadi 35 persen dari biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya
kualitas juga memengaruhi cara pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya
kualitas dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh.
Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual

F. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem
permudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai
contoh, dalam memutuskan pengimplementasian program seleksi pema-sok guna
memperbaiki kualitas bahan baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya
kualitas saat ini menurut bagian dan kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan
berkaitan dengan program tersebut, dan penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut
jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan
penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak--dampak tunai ini diproyeksikan, maka
analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat program yang
diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai dijalankan, maka menjadi
penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan kinerja standar.
Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program
kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah diim-plementasikan,
hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaanpenggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Ske-nario berikut mengilustrasikan
penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputus-an penetapan harga strategis dan analisis
profitabilitas atas desain produk baru.
G. Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian
Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik
mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.
Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana
dua kondisi terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak
satu input pun yang diguna-kan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan
atas bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.
Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai
efisiensi teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka
kondisi pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan
pelaksanaan kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk
memproduksi sejumlah output.
Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu,
diseblit efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menen-tukan proporsi

relatif masmg,masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut
menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktif total.
Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input
untuk menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan
jumlah input yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih
sedikit. Sebagai contoh, pada tahun 1992, Lantech, produ-sen mesin pengepakan,
mempoduksi delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16 mesin
per pekerja. Pada tahun 1998, output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan
menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin per pekerja. Menurut standar produktivitas pada
tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output
meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.

Tampilan 11-9. Efisiensi Teknis

Produktivitas Saat Ini
Input :

Output :

Tenaga Kerja

Modal

$ $ $ $

Output Sama, Input lebih sedikit

Input :

Output :

Tenaga Kerja

Modal

$ $ $

Output Lebih Banyak, Input Sama

Input :

Output :

Tenaga Kerja

Modal

$ $ $ $

Output Lebih Banyak, Input Lebih Sedikit

Input :

Output :

Tenaga Kerja

Modal

$ $ $

Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.
Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah

pekerja) dan modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralat-an
otomatis). Perhatikan bahwa proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh
peningkatan produktivitas disebabkan oleh peningkatan efisiensi teknis.
Tampilan 11-10. Efisiensi Trade off input
Kombinasi Efisiensi Teknis I:
Biaya Input Total = $ 20.000.000
Input :

Output :

Tenaga Kerja

Modal

$ $ $

Kombinasi Efisiensi Teknis II :

Biaya Input Total = $ 25.000.000
Input :

Output :

Tenaga Kerja

Modal

$ $ $ $

Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan mempertukarkan input yang

mahal dengan yang lebih murah. Tampilan 11-10 menggambarkan kemung-kinan
peningkatan produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input. Meski-pun
peningkatan efisiensi teknis merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak
orang ketika membahas peningkatan produktivitas, namun efisiensi trade off input
mampu menawarkan peluang yang signifikan bagi peningkatan efisiensi eko-nomi secara
keseluruhan. Pemilihan kombinasi input yang tepat bisa jadi merupa-kan hal yang sama
pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang tepat. Perhatikan dalam Tampilan 1110 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I memproduksi output yang sama
dengan Kombinasi input II -tetapi dengan biaya $ 5 juta lebih rendah. Ukuran

produktivitas total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis
dan efisiensi trade off input.
a. Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran Produktivitas adalah

penilaian

kuantitatif

atas

perubahan

produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah
meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu
waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu
input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio Produktivitas = Output/Input
Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas
fisik, maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan
input dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas
keuangan.
Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120.000 lampu hias dan
menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3
lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran operasional karena
unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu hias
adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input
dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan
dalam keuangan adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja
($6.000.000/$480.000).
Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif
Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual
berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode
sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran
perubahan efisiensi produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau
menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai periode
dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu,
anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba
prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan
prosedur baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008,
terdapat 150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam

tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu
hias/jam (150.000?37.500).perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit
per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan
yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga
kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.
Keunggulan Ukuran Parsial
Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan
oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan
untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional.
Kelemahan Ukuran Parsial
Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama,
kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas
total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena
ada kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan
konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran
keuangan.
b. Pengukuran Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas
Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak
diperlukan.

Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang

dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi,
pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian
pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total.
Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini:
1. Pengukuran Profil
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran
operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari
waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas.
Untuk mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd Lighting
(tampilan 15-11).

Jumlah mesin yang diproduksi

Jam tenaga kerja yang digunakan
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)

2007
120.000
40.000
1.200.000

2008
150.000
37.500
1.428.571

Tampilan diatas menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun.

Profil yahun 2007 adalah (3, 0,100) dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105).
Dengan membandingkan kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas
tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari
0,100 menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan cukup
banyak informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru
secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.

Rasio produktivitas tenaga kerja

Rasio produktivitas bahan baku

Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2007a
Profil 2008b
3,00
4,00
0,100
0,105

Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571

Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan

produktivitas yang bermanfaat bagi manajer. Namun, pada beberapa kasus analisis
profiltidak mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan
produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya,
ubah kembali data perusahaan Ladd Lighting untuk memungkinkan terjadinya
trade-off di antara dua input. Anggap seluruh data sama kecuali untuk bahan pada
tahun 2008 adalah 1.700.000 pon.

Jumlah mesin yang diproduksi

Jam tenaga kerja yang digunakan
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)

2007
120.000
40.000
1.200.000

2008
150.000
37.500
1.700.000

Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100),
tetapi untuk tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja
meningkat dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100
menjadi 0,088. Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari

kedua ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah tradeoff tersebut baik atau buruk.
Rasio Produktivitas Parsial
Profil 2007a

Profil 2008b

Rasio produktivitas tenaga kerja

3,00

4,00

Rasio produktivitas bahan baku

0,100

0,088

Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.700.000

2. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba

Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan
produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.
Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan,
manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan
produktivitas.
Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode
berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa
adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input
actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang
disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama
periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung
terlebih dahulu. Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas.
Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan
dengan rasio produktivitas input periode dasar.
PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar
Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan tradeoff input dan juga diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut:

Jumlah mesin yang diproduksi

Jam tenaga kerja yang digunakan
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon)
Harga jual per unit (mesin)
Upah tenaga kerja per jam
Biaya bahan per pon

2007
120.000
40.000
1.200.000
$50
$11
$2

2008
150.000
37.500
1.428.571
$48
$12
$3

Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Rasio

produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas
adalah 3 dan 0,100. Dengan menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input
untuk keadaan tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam
PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon
PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya
digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.
Jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah
setiap input (PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (50.000 x $12)
Biaya bahan baku (1.500.000 x $3)
Total biaya PQ

$ 600.000
4.500.000
$5.100.000

Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan
harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (37.500 x $12)
$ 450.000
Biaya bahan baku (1.700.000 x $3)
5.100.000
Total biaya periode berjalan
$5.550.000
Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan
total biaya berjalan dengan total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ Total biaya periode berjalan
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba
Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan
juga bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung
untuk satu jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan
kenaikan laba sebesar $ 150.000, namun penurunan produktivitas bahan
mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000. Sebagian besar penurunan laba

ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahanternyata limbah, sisa bahan

baku, dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru.

(1)
(2)
(3)
Input
PQ*
PQ x P
AQ
Tenaga kerja
50.000
$ 600.000
37.500
Bahan baku
1500.000
4.500.000
1.700.000
Total
$5.100.000
*
Tenaga Kerja: 150.000/3; bahan baku: 150.000/0,10

(4)
AQ x P
$ 450.000
5.100.000
$ 5.550.000

(2)-(4)
(PQ x P) (AQ x P)
$ 150.000
(600.000)
$ (450.000)

H. Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba
disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah
perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan
pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
aktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung
perubahan laba setiap periode.
Pendapatana
Biaya inputb
Laba
a

2008
$ 7.200.000
5.550.000
$ 1.650.000

2007
$ 6.000.000
2.840.000
$ 3.160.000

Selisih
$ 1.200.000
2.710.000
$ (1.510.000)

$48 x 150.000; $50 x 120.000

($12 x 37.500) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)

Pemulihan harga = Peubahan harga Perubahan produktivitas terkait dengan laba

= ($ 1.510.000) ($ 450.000)
= ($ 1.060.000)
Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan
produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian,
kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga.

I.

Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan

jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang

digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi

barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.
Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan
waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk
memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat
ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1
memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain
untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit (5
menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200
unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1
ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan
mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2
berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan
pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan
2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai
selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat
beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit
ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200
unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih
banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).
J.

Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga

kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh,
suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen
selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan
memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal
seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan
insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan
biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.
Referensi
Hansen, Don R, Maryanne M. Mowen. 2007. Management Accounting, 8th Edition.
Cincinnati Ohio: College Division, South-Western Publishing Co.