Bab 15
Bab 15
Oleh:
Rexy Bara Asmara D
041411331215
Fahrizal K
041411331218
041411331240
Mohammad Husen R
041411331264
Raditya Pratikto
041411333008
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2016
1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada
produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha
kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.
2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa
telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah
pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan
proses, dam peralatan pengukuran.
3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai
dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum
dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian
mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.
4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal
memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk
disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi
yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga
perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.
C. Mengukur Biaya Kualitas
a. Metode Pengali
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biayabiaya kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman. Sebagai
contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian,
jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya
kegagalan eksternal actual adalah $6 juta sampai $8juta. Dengan meningkatnya biaya
kegagalan, manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya
pengendalian.
b. Metode Penelitian Pasar
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan
dan pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan
perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya
tersembunyi perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi
hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.
c. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu
karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi
kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:
L(y) = k(y-T)
dimana:
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya
kegagalan eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k
dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu
dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.
k = cld2
dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target
Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar,
dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu
diperlukan). Jika k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk
setiap tingkat penyimpangan dari nilai target.
D. Laporan Biaya Kualitas
Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang
menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah
perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai
biaya kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan
kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut
mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para
manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya
kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative
dari setiap kategori.
a. Laporan Biaya Kualitas
Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih
mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan
actual. Sebagai contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang
mencakup hampir 15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada
prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang meningkatkan laba
dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya
melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan
kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana.
Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh
dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut
dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ada dua
pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang
mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan
kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan
menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya
kualitas sebaiknya dikelola.
Biaya Kualitas
Biaya pencegahan:
Pelatihan Kualitas
Rekayasa Keandalan
Biaya peniaian:
Pemeriksaan bahan baku
Penerimaan produk
Penerimaan proses
Biaya kegagalan internal:
Sisa bahan
Pengerjaan ulang
Biaya kegagalan eksternal:
Keluhan pelanggan
Garansi
Perbaikan
$350,000
800,000 $1,150,000
5,18%
$200,000
100,000
180,000
680,000
3,06%
$500,000
350,000
850,000
3,82%
$250,000
250,000
150,000
650,000
2,93%
$3,330,000
14,90%
Tampilan 15-4
produk yang
menyimpang
semakin
jauh
penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga
tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi
spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol
menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang lebih
besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric).
Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat, menyempurnakan
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan
langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan
investasi pada kegiatan pencegahan yang tepat untuk menghasilkan perbaikan, (3)
kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi
secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan
perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.
o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.
o Penyebab dapat dicegah.
o Pencegahan selalu lebih murah
dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan
perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas
multiperiode (multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas
sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun
pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas.
Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.
2004
2005
2006
2007
2008
Biaya Kualitas
$440,000
423,000
412,500
392,000
280,000
Penjualan Aktual
$2,200,000
2,350,000
2,750,000
2,800,000
2,800,000
Biaya sebagai
Persentase (%)
Penjualan
20,0 %
18,0 %
15,0 %
14,0 %
10,0 %
Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan seterusnya,
grafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan oleh
sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical.
Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis
horizontal pada grafik.
Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas
Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang
dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa
perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.
Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori
kualitas. Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk
periode waktu yang sama
2004
2005
2006
2007
2008
Pencegahan
2,0 %
3,0
3,0
4,0
4,1
Penilaian
2,0%
2,4
3,0
3,0
2,4
Kegagalan
Internal
6,0 %
4,0
3,0
2,5
2,0
Kegagalan
Eksternal
10,0 %
8,6
6,0
4,5
1,5
Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8.
Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan
internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua
kali lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa
distribusi distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan
adalah 80 persen dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut
turun menjadi 35 persen dari biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya
kualitas juga memengaruhi cara pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya
kualitas dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh.
Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual
relatif masmg,masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut
menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi produktif total.
Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input
untuk menghasilkan output yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan
jumlah input yang sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relatif lebih
sedikit. Sebagai contoh, pada tahun 1992, Lantech, produ-sen mesin pengepakan,
mempoduksi delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16 mesin
per pekerja. Pada tahun 1998, output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan
menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin per pekerja. Menurut standar produktivitas pada
tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output
meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.
Output :
Tenaga Kerja
Modal
$ $ $ $
Output :
Tenaga Kerja
Modal
$ $ $
Output :
Tenaga Kerja
Modal
$ $ $ $
Output :
Tenaga Kerja
Modal
$ $ $
Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.
Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah
pekerja) dan modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralat-an
otomatis). Perhatikan bahwa proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh
peningkatan produktivitas disebabkan oleh peningkatan efisiensi teknis.
Tampilan 11-10. Efisiensi Trade off input
Kombinasi Efisiensi Teknis I:
Biaya Input Total = $ 20.000.000
Input :
Output :
Tenaga Kerja
Modal
$ $ $
Output :
Tenaga Kerja
Modal
$ $ $ $
produktivitas total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis
dan efisiensi trade off input.
a. Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran Produktivitas adalah
penilaian
kuantitatif
atas
perubahan
produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah
meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu
waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu
input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio Produktivitas = Output/Input
Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas
fisik, maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan
input dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas
keuangan.
Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120.000 lampu hias dan
menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3
lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran operasional karena
unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu hias
adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input
dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan
dalam keuangan adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja
($6.000.000/$480.000).
Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif
Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual
berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode
sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi bagi pengukuran
perubahan efisiensi produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau
menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai periode
dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu,
anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba
prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan
prosedur baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008,
terdapat 150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam
tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu
hias/jam (150.000?37.500).perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit
per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan
yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga
kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.
Keunggulan Ukuran Parsial
Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan
oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan
untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional.
Kelemahan Ukuran Parsial
Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama,
kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas
total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena
ada kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan
konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran
keuangan.
b. Pengukuran Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas
Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak
diperlukan.
dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi,
pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian
pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total.
Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini:
1. Pengukuran Profil
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran
operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari
waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas.
Untuk mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd Lighting
(tampilan 15-11).
2007
120.000
40.000
1.200.000
2008
150.000
37.500
1.428.571
2007
120.000
40.000
1.200.000
2008
150.000
37.500
1.700.000
Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100),
tetapi untuk tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja
meningkat dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100
menjadi 0,088. Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari
kedua ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah tradeoff tersebut baik atau buruk.
Rasio Produktivitas Parsial
Profil 2007a
Profil 2008b
3,00
4,00
0,100
0,088
2007
120.000
40.000
1.200.000
$50
$11
$2
2008
150.000
37.500
1.428.571
$48
$12
$3
$ 600.000
4.500.000
$5.100.000
Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan
harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (37.500 x $12)
$ 450.000
Biaya bahan baku (1.700.000 x $3)
5.100.000
Total biaya periode berjalan
$5.550.000
Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan
total biaya berjalan dengan total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ Total biaya periode berjalan
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba
Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan
juga bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung
untuk satu jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan
kenaikan laba sebesar $ 150.000, namun penurunan produktivitas bahan
mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000. Sebagian besar penurunan laba
(1)
(2)
(3)
Input
PQ*
PQ x P
AQ
Tenaga kerja
50.000
$ 600.000
37.500
Bahan baku
1500.000
4.500.000
1.700.000
Total
$5.100.000
*
Tenaga Kerja: 150.000/3; bahan baku: 150.000/0,10
(4)
AQ x P
$ 450.000
5.100.000
$ 5.550.000
(2)-(4)
(PQ x P) (AQ x P)
$ 150.000
(600.000)
$ (450.000)
2008
$ 7.200.000
5.550.000
$ 1.650.000
2007
$ 6.000.000
2.840.000
$ 3.160.000
Selisih
$ 1.200.000
2.710.000
$ (1.510.000)
I.
jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang
kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh,
suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen
selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan
memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal
seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan
insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan
biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.
Referensi
Hansen, Don R, Maryanne M. Mowen. 2007. Management Accounting, 8th Edition.
Cincinnati Ohio: College Division, South-Western Publishing Co.