KebijakanBisnis

Formulasi Strategi Penafsiran Internal

Disusun Oleh :
Ni Kadek Ririn Diana Santi 1505315006
A. A. Ayu Isa Mahitarani 1505315020
Kadek Soma Yuliana Artini 1505315027
Dwi Novitasari 1505315039
I Gede Suarjaya Putra 1505315042
Putu Rahayu Ganitri 1505315045
Ni Made AyuKrisna Wati 1505315046
I Komanag Pradnyananda S.R 1505315065

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS UDAYANA
2017
 Kata Pengantar
Puji syukur kami panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat perkenan-Nya makalah Kebijakan Bisnis yang berjudul Formulasi Strategi
Penafsiran Internal dapat diselesaikan dengan tepat waktu. Dibutuhkan keuletan
dan kerja keras dalam menyusun makalah ini. Dalam penyusunan makalah
tentunya tak lepas dari adanya kendala. Tetapi dengan adanya kendala tersebut
membuat kami semakin berusaha semaksimal mungkin dalam menyelesaikan
makalah ini.
Semoga dengan adanya makalah ini dapat bermanfaat dan dipergunakan
dengan sebaik mungkin sehingga dapat bermanfaat kedepannya. Makalah ini
tentunya tidak lepas dari adanya banyak kekurangan. Untuk itu kami meminta
maaf dan kami mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak yang dapat kami
jadikan koreksi dalam penyusunan makalah ini.

Denpasar, 20 Februari 2017

Penyusun
 Daftar Isi
Cover ................................................................................................................i
Kata Pengantar.................................................................................................. ii
Daftar Isi .......................................................................................................... iii
BAB I
Pendahuluan...................................................................................................... 1
I.1 LatarBelakang......................................................................................... 1
I.2 RumusanMasalah.................................................................................... 1
I.3 Tujuan..................................................................................................... 1
BAB II
Isi ..................................................................................................................... 2
II. 1....................................................................................................................
II. 2....................................................................................................................
II. 3 ...................................................................................................................
II. 4 ...................................................................................................................
II. 5 ...................................................................................................................
BAB III
Penutup.............................................................................................................
III. 1 Kesimpulan ........................................................................................
DaftarPustaka....................................................................................................
 BAB I
Pendahuluan
I. 1 LatarBelakang
Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan, langkah
selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah
menentukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan tersebut. Untuk
alasan itulah maka proses manajemen strategi berikutnya adalah melakukan
formulasi dan analisis strategi. Semakin banyaknya terdapat perusahaan pada
saat ini membuat persainganperusahaanyangmakinketatmengakibatkansetiap
perusahaan untuk bersaing dan mampu
mengikutipersaingansehinggamendorong perusahaaan tersebut
untuktumbuhdan berkembang.Semua perusahaan memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam bidangfungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama
kuat atau lemah di semua bidang. Tujuan dan strategi yang ditetapkanlah
yang menjadi tolak ukur dalam memanfaatkankekuatan dan mengatasi
kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan. Oleh sebab itu di dalam
suatu perusahaan harus terdapat formulasi strategi penafsiran internal untuk
dapat menggali potensi yang ada di dalam suatu perusahaan.

I. 2 RumusanMasalah
1. Apa yang dimaksud dengan Formulasi Strategi Penaksiran Internal?
2. Apa yang dimaksud dengan Manajeman dan Operasional dalam formulasi
strategi penaksiran internal?
3. Apa yang dimaksud dengan Marketing dalam formulasi strategi penaksiran
internal?
4. Apa yang dimaksud dengan Finance atau Accounting dalam formulasi
 strategi penaksiran internal?
5. Apa yang dimaksud dengan Research dab Development dalam formulasi
strategi penaksiran internal?
II. 3 Tujuan
1. Dapat memahami pengertian Formulasi Strategi Penaksiran Internal
2. Dapat memahami Manajeman dan Operasional dalam formulasi strategi
penaksiran internal
3. Dapat memahami Marketing dalam formulasi strategi penaksiran internal
4. Dapat memahami Finance atau Accounting dalam formulasi strategi
penaksiran internal
5. Dapat memahami Research dan Development dalam formulasi strategi
penaksiran internal

BAB II
Isi
II. 1 Formulasi Strategi Penaksiran Internal
Di dalam suatu perusahaan tentunya terdapat sebuah analisis SWOT
yang terdiri dari Strength (Kekuatan), Weakness(Kelemahan), Opportunity
(Peluang) dan Threat (Ancaman). Dimana Formulasi strategi penafsiran
internal berfokus pada Strength (Kekuatan) dan Weakness (Kelemahan)
internal di dalam sebuah perusahaan sehingga nantinya akan terwujud
tujuan dari formulasi strategi penafsiran internal yaitu:
- Untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan internal yang terdapat di
dalam sebuah perusahaan
- Untuk dapat mengetahui dan mewujudkan tujuan dari sebuah
perusahaan.
Kunci Kekuatan Internal (Key Internal Forces)
Tidak mungkin dalam strategis manajemen untuk meninjau
secara mendalam semua materi yang disajikan di dalam program
seperti pemasaran, keuangan, akuntansi, manajemen, manajemen
sistem informasi, dan produksi / operasi; ada banyak subareas dalam ini
fungsi, seperti layanan pelanggan, jaminan, iklan, kemasan, dan harga di
bawah pemasaran. Untuk berbagai jenis organisasi, seperti rumah sakit,
universitas, dan pemerintah lembaga, area bisnis fungsional, tentu saja,
berbeda. Di rumah sakit, misalnya, fungsional daerah mungkin termasuk
kardiologi, hematologi, keperawatan, perawatan, dukungan dokter, dan
piutang. bidang fungsional universitas dapat mencakup program atletik,
penempatan jasa, perumahan, penggalangan dana, penelitian akademik,
konseling, dan program intramural. Dalam organisasi besar, masing-masing
divisi memiliki kekuatan dan kelemahan tertentu. Kekuatan sebuah
perusahaan yang tidak dapat dengan mudah dicocokkan atau ditiru oleh
pesaing disebut kompetensi khusus. Membangun keunggulan kompetitif
melibatkan mengambil keuntungan dari kompetensi khusus. Misalnya, 3M
mengeksploitasi kompetensi khas dalam penelitian dan pengembangan
dengan memproduksi berbagai produk-produk inovatif. strategi yang
dirancang sebagian untuk memperbaiki kelemahan perusahaan,
mengubahnya menjadi kekuatan-dan bahkan mungkin menjadi kompetensi
khusus.Menggambarkan bahwa semua perusahaan harus terus berupaya
untuk memperbaiki kelemahan mereka,mengubahnya menjadi kekuatan,
dan akhirnya mengembangkan kompetensi khasyang dapat memberikan
perusahaan dengan keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan
saingan.
The Process of Performing an Internal Audit (Proses
Melakukan Audit Internal)
Proses melakukan audit internal yang sejajar dengan proses melakukan
suatuaudit eksternal. manajer perwakilan dan karyawan dari seluruh
perusahaanperluterlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Audit internal membutuhkanmengumpulkan dan asimilasi
informasi tentang manajemen, pemasaran perusahaan,keuangan / akuntansi,
produksi / operasi, penelitian dan pengembangan (R & D), dan
manajemensistem informasi operasi. faktor kunci harus diprioritaskan
seperti yang dijelaskan dalamBab 3 sehingga kekuatan yang palingpenting
perusahaan dan kelemahan dapat ditentukankolektif.Dibandingkan dengan
audit eksternal, proses melakukan audit internalyangmemberikanlebih
banyak kesempatan bagi peserta untuk memahami bagaimana mereka
pekerjaan, departemen, dan divisimasuk ke seluruh organisasi. Ini adalah
keuntungan besar karena manajer dan karyawantampil lebih baik ketika
mereka memahami bagaimana pekerjaan merekamempengaruhi daerah dan
kegiatan lainnyaperusahaan. Sebagai contoh, ketika pemasaran dan
manufaktur manajer bersamasama membahas masalahberkaitan dengan
kekuatan dan kelemahan internal, mereka mendapatkan apresiasiyang lebih
baik dari masalah, masalah, kekhawatiran, dan kebutuhan semua bidang
fungsional. Dalamorganisasi yang tidak menggunakanmanajemen strategis,
manajer pemasaran, keuangan, dan manufaktur sering
tidakberinteraksidengan satu sama lain dalam cara yang signifikan.
Melakukan audit internalsehingga adalah sangat baikkendaraan atau forum
untuk meningkatkan proses komunikasi dalam organisasi.Komunikasi
mungkin kata yang paling penting dalam manajemen.
The Process of Gaining Competitive Advantage in a Firm (Proses
Mendapatkan Keunggulan Kompetitif di Kantor)
Kelemahan Kekuatan Kompetensi Distinctive Keunggulan
Kompetitif
Melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan
mengevaluasiinformasitentang operasi perusahaan. faktor penentu
keberhasilan, yang terdiri dari kekuatandankelemahan, dapat diidentifikasi
dan diprioritaskan.Menurut William King, satuan tugas manajer dari unit
yang berbeda dari organisasi,didukung oleh staf, harus dibebankan dengan
menentukan 10 sampai 20 yang paling pentingkekuatan dan kelemahan
yang harus mempengaruhi masa depan organisasi. Dia
berkata:Perkembangan kesimpulan pada 10 sampai 20 yang paling penting
organisasikekuatan dan kelemahan dapat, karena setiap manajer
berpengalaman yang tahu, sulittugas, ketika melibatkan manajer yang
mewakili berbagai kepentingan organisasi dansudut pandang.
Mengembangkan daftar 20-halaman dari kekuatan dan kelemahan
bisadicapai relatif mudah, tetapi daftar 10 sampai 15 yang paling penting
melibatkananalisis yang signifikan dan negosiasi. Hal ini benar karena
penilaian yangdiperlukan dan dampak yang daftar seperti itu mau tidak mau
harus seperti yang digunakan dalamformulasi, implementasi, dan evaluasi
strategies.1manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang
memerlukan koordinasi yang efektifantara manajemen, pemasaran,
keuangan / akuntansi, produksi / operasi, R & D,dan sistem informasi
manajemen manajer. Meskipun strategis manajemenProses diawasi oleh ahli
strategi, keberhasilan mensyaratkan bahwa manajer dan karyawan dari
semuabidang fungsional bekerja sama untuk memberikan ide-ide dan
informasi. manajer keuangan,misalnya, mungkin perlu untuk membatasi
jumlah opsi yang layak tersedia untuk operasimanajer, atau R & D manajer
dapat mengembangkan produk yang manajer pemasaran perlumenetapkan
tujuan yang lebih tinggi. Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi
dan pemahaman yang efektifantara manajer dari semua area bisnis
fungsional. Melalui keterlibatan dalammelakukan audit strategis manajemen
internal, manajer dari departemen yangberbedadan divisi dari perusahaan
datang untuk memahami sifat dan efek dari keputusan lainnyaarea bisnis
fungsional dalam perusahaan mereka. Pengetahuan tentang hubungan ini
sangat penting untukefektif menetapkan sasaran dan strategi.Kegagalan
untuk mengenali dan memahami hubungan antara bidang fungsionalbisnis
dapat merugikan manajemen strategis, dan jumlah hubungan merekayang
harus dikelola meningkat secara dramatis dengan ukuran, keragaman
perusahaan, geografisdispersi, dan jumlah produk atau jasa yang
ditawarkan. Pemerintah dan nirlabaperusahaan tradisional belum
menempatkan penekanan yang cukup pada hubungan antarafungsi bisnis.
Beberapa perusahaan menempatkan terlalu besar penekanan padasalah satu
fungsi dengan biayadari yang lain. Ansoff menjelaskan:Selama lima puluh
tahun pertama, perusahaan berhasilmemfokuskan energimereka pada
mengoptimalkankinerja salah satu fungsi pokok: produksi / operasi, R & D,
ataupemasaran. Hari ini, karena kompleksitas tumbuh dan dinamisme
lingkungan,Keberhasilan semakin tergantung pada kombinasi bijaksana
beberapa pengaruhfungsional.transisi ini dari fungsi fokus tunggal untuk
fokus multifungsi adalah pentinguntuk management.2 strategis
suksesanalisis rasio keuangan mencontohkan kompleksitas hubungan
antarabidang fungsional bisnis. Sebuah penurunan laba atas rasio investasi
atau profitmarginbisa menjadi hasil dari pemasaran yang tidak efektif,
kebijakan manajemen yangburuk, penelitian dankesalahan pembangunan,
atau sistem informasi manajemen yang lemah. Efektivitasperumusan
strategi, implementasi, dan evaluasi kegiatan engsel di atas jelaspemahaman
tentang fungsi bisnis bagaimana utama mempengaruhi satu sama lain.Untuk
strategi untukberhasil, upaya yang terkoordinasi antara semua bidang
fungsional bisnis yangdibutuhkan. Dalamkasus perencanaan, George
menulis:Kami perencanaan mungkin konseptual terpisah untuk tujuan
diskusi teoritis dananalisis, tetapi dalam prakteknya, juga bukan entitas yang
berbeda juga tidakmampu dipisahkan.Fungsi perencanaan dicampur dengan
semua fungsi bisnis lain dan, seperti tintasekali dicampur dengan air, itu
tidak dapat dipisahkan. Hal ini tersebar di seluruhdan merupakan bagian
dariseluruh mengelola organization.
The Resource-Based View (RBV)
Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit bagian internal
strategicmanagement yangProses dengan membandingkannya dengan audit
eksternal. Robert Hibah menyimpulkan bahwaaudit internal lebih penting,
mengatakan:Dalam dunia di mana preferensi pelanggan yang tidak stabil,
identitas pelanggan adalahmengubah, dan teknologi untuk melayani
kebutuhan pelanggan yang terusberkembang, orientasi fokus eksternal tidak
memberikan dasar yang aman untukmerumuskan strategi jangka panjang.
Ketika lingkungan eksternal adalah dalam keadaan fluks,sumber daya
perusahaan sendiri dan kemampuan mungkin menjadi dasar jauh lebih stabil
di manauntuk mendefinisikan identitasnya. Oleh karena itu, definisi bisnis
dalam hal apa yang mampudari perbuatan mungkin menawarkan dasar yang
lebih tahan lama untuk strategi dari definisi berdasarkankebutuhan yang
bisnis berusaha untuk satisfy.Resource-Based View (RBV) pendekatan
untuk keunggulan kompetitif berpendapat bahwa internal yangsumber daya
yang lebih penting untuk sebuah perusahaan dari faktor eksternal dalam
mencapai dan mempertahankankeunggulan kompetitif. Berbeda dengan
teori I / O yang disajikan dalam bab sebelumnya, para pendukungdari
pandangan RBV berpendapat bahwa kinerja organisasi terutama akan
ditentukanoleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan menjadi
tiga kategori yang mencakup segala: fisiksumber daya, sumber daya
manusia, dan sumber daya organisasi resources.5 fisik mencakup
semuapabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin; sumber
daya manusiamencakup semua karyawan, pelatihan, pengalaman,
kecerdasan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan; dansumber daya
organisasi termasuk struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem
informasi,paten, merek dagang, hak cipta, database, dan sebagainya. Teori
RBV menegaskan bahwa sumber dayasebenarnya apa yang membantu
sebuah perusahaan memanfaatkan peluang dan menetralisir ancaman.Premis
dasar dari RBV adalah bahwa campuran, jenis, jumlah, dan sifat perusahaan
internalsumber harus dipertimbangkan pertama dan terutama dalam
merumuskan strategi yang dapat menyebabkankeunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Mengelola strategis sesuai dengan RBV
melibatkanmengembangkan dan memanfaatkan sumber daya sebuah
perusahaan yang unik dan kemampuan, dan terus mempertahankandan
penguatan sumber daya. Teori ini menegaskan bahwa itu adalah
menguntungkan untukperusahaan untuk mengejar strategi yang saat ini
tidak sedang dilaksanakan oleh setiap perusahaan bersaing.Ketika
perusahaan lain tidak dapat menduplikasi strategi tertentu, maka perusahaan
fokus memilikikeunggulan kompetitif yang berkelanjutan, menurut teori
RBV.Untuk sumber daya untuk menjadi berharga, itu harus baik (1) jarang,
(2) sulit untuk meniru, atau (3) tidakmudah disubstitusikan. Sering disebut
indikator empiris, ketiga karakteristik darisumber daya memungkinkan
perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan
efektivitasdan menyebabkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Semakin banyak sumber daya (s) jarang, nonimitable,dan keunggulan
kompetitif nonsubstitutable, semakin kuat suatu perusahaan akan danlagi itu
akan berlangsung.sumber langka sumber daya yang perusahaan yang
bersaing lainnya tidak memiliki. Jika banyak perusahaanmemiliki sumber
daya yang sama, maka perusahaan-perusahaan kemungkinan akan
menerapkan strategi yang sama, sehinggatidak memberikan satu perusahaan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini bukan untuk mengatakan
bahwa sumberyang umum adalah tidak berharga; mereka memang
membantu perusahaan dalam kesempatan untuk ekonomikemakmuran.
Namun, untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, itu lebih
menguntungkan jikasumber daya (s) juga jarang.Hal ini juga penting bahwa
sumber daya yang sama sulit untuk meniru. Jika perusahaan tidak
bisamudah mendapatkan sumber daya, mengatakan teori RBV, maka sumber
dayaakan menyebabkan kompetitifkeuntungan lebih daripada sumber
mudah imitable. Bahkan jika suatu perusahaanmempekerjakan sumberyang
langka, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dicapai hanya jika
perusahaan lain tidak bisamudah memperoleh sumber daya
tersebut.Indikator empiris ketiga yang dapat membuat sumber sumber yang
kompetitifkeuntungan adalah substitusi. Meminjam dari Porter Five-Forces
Model, untuk tingkatbahwa tidak ada pengganti yang layak, suatu
perusahaan akan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif.Namun,
bahkan jika sebuah perusahaan bersaing tidak bisa sempurna menirusumber
daya perusahaan, itumasih dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan sendiridengan mendapatkan sumber dayapengganti. RBV
terus tumbuh dalam popularitas dan terus mencari pemahaman yang lebih
baikhubungan antara sumber daya dan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dimanajemen strategis. Namun, seperti disinggung dalam Bab
3, salah satu tidak bisa mengatakan dengantingkat kepastian yang baik
faktor eksternal maupun internal akan selalu atau bahkan secara
konsistenlebih penting dalam mencari keunggulan kompetitif. Memahami
baik eksternal danfaktor internal, dan yang lebih penting, memahami
hubungan antara mereka, akanmenjadi kunci untuk perumusan strategi yang
efektif (dibahas dalam Bab 6). Karena kedua eksternaldan faktor internal
terus berubah, strategi berusaha untuk mengidentifikasi dan
memanfaatkanperubahan positif dan penyangga terhadap perubahan negatif
dalam upaya berkelanjutan untuk memperoleh danmempertahankan
keunggulan kompetitif perusahaan. Ini adalah esensi dan tantangan
manajemen strategis,dan seringkali kelangsungan hidup perusahaan
bergantung pada pekerjaan ini.
Integrating Strategy and Culture (mengintegrasikan strategi dan
budaya)
Hubungan antara kegiatan bisnis fungsional suatu perusahaan mungkin
dapat dicontohkanterbaik dengan berfokus pada budaya organisasi,
fenomena internal yang menembus semuadepartemen dan divisi dari suatu
organisasi. Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai "pola perilaku
yang telah dikembangkan oleh sebuah organisasi karena belajar untuk
mengatasi nyamasalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang
telah bekerja cukup baikyang akan dianggap sah dan harus diajarkan kepada
anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami,berpikir, dan
merasa. "6 Definisi ini menekankan pentingnya cocok eksternal
denganfaktor internal dalam membuat keputusan strategis.budaya organisasi
menangkap pasukan halus, sulit dipahami, dan sebagian besar tidak sadar
bahwabentuk tempat kerja. Hebatnya resisten terhadap perubahan, budaya
dapat mewakili kekuatan utamaatau kelemahan bagi perusahaan. Ini bisa
menjadi alasan yang mendasari kekuatan atau kelemahan dalamdari fungsi
bisnis utama.Didefinisikan pada Tabel 4-1, produk budaya termasuk nilai-
nilai, keyakinan, upacara, ritual, upacara,mitos, cerita, legenda, kisah-kisah,
bahasa, metafora, simbol, pahlawan, dan pahlawan. Iniproduk atau dimensi
tuas yang strategi yang dapat digunakan untuk pengaruh dan perumusan
strategi langsung,implementasi, dan evaluasi kegiatan. budaya organisasi
membandingkan kekepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada dua
organisasi memiliki budaya yang sama dan tidak adadua individu memiliki
kepribadian yang sama. Kedua budaya dan kepribadian yang abadi dan
dapatmenjadi hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal,
keras, atau menyenangkan.Di Google, budaya sangat informal. Karyawan
didorong untuk mengembara lorong-lorong diskuter karyawan yang
disponsori dan brainstorming di papan tulis publik tersedia di mana-
mana.Sebaliknya, budaya di Procter & Gamble (P & G) begitu kaku
karyawan bercanda menyebutnyasendiri "Proctoids." Meskipun perbedaan
ini, kedua perusahaan swapping karyawandan berpartisipasi dalam sesi
pelatihan staf masing-masing. Mengapa? Karena P & G menghabiskan
lebihuang untuk iklan dari perusahaan lain dan Google keinginan lebih dari
P & G $8700000000biaya iklan tahunan; P & G telah datang untuk
menyadari bahwa generasi berikutnya laundrydetergent,kertas toilet, dan
kulit krim pelanggan sekarang menghabiskan lebih banyak waktu online
daripada menontonTELEVISI. Konsumen usia 18-27 mengatakan mereka
menggunakan Internet hampir 13 jam seminggu, dibandingkan dengan10
jam TV, menurut perusahaan pasar-data yang Forrester Research.7Dimensi
budaya organisasi menembus semua bidang fungsional bisnis. Inisesuatu
dari sebuah seni untuk mengungkap nilai-nilai dasar dan keyakinan yang
terkubur dalam sebuah organisasikaya koleksi cerita, bahasa, pahlawan, dan
ritual, tetapi budaya produk bisamewakili kekuatan dan kelemahan penting.
Budaya merupakan aspek dari suatu organisasiyang tidak bisa lagi diambil
untuk diberikan dalam melakukan sebuah strategi-manajemen internalAudit
karena budaya dan strategi harus bekerja sama.Tabel 4-2 memberikan
beberapa contoh (mungkin) aspek budaya organisasi. CatatanAnda bisa
meminta karyawan / manajer untuk menilai tingkat yang dimensi
mencirikanperusahaan. Ketika satu perusahaan mengakuisisi perusahaan
lain, mengintegrasikan dua budaya dapat menjadi penting.Misalnya, pada
Tabel 4-2, satu perusahaan mungkin mencetak sebagian besar 1 dan
perusahaan lain mungkin mencetaksebagian besar 5, yang akan menyajikan
masalah strategis yang menantang.Proses strategis manajemen berlangsung
sebagian besar dalam organisasi tertentubudaya. Lorsch menemukan bahwa
eksekutif di perusahaan yang sukses secara emosional berkomitmenbudaya
perusahaan, tetapi ia menyimpulkan bahwa budaya dapat menghambat
manajemen strategisdalam dua cara dasar. Pertama, manajer sering
melewatkan pentingnya mengubah eksternalkondisi karena mereka
dibutakan oleh keyakinan yang dipegang kuat. Kedua, ketika tertentubudaya
telah efektif di masa lalu, respon alami adalah untuk tetap dengan itu di
masa depan,bahkan selama masa change.8 strategis utama budaya Sebuah
organisasi harus mendukungkomitmen kolektif orang untuk tujuan yang
sama. Ini harus mendorong kompetensi danantusiasme di antara manajer
dan karyawan.budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan
bisnis dan dengan demikian harus dievaluasiselama audit strategis
manajemen internal. Jika strategi dapat memanfaatkan budayakekuatan,
seperti etos kerja yang kuat atau keyakinan yang sangat etis, maka
manajemen dapat seringcepat dan mudah menerapkan perubahan. Namun,
jika budaya perusahaan tidak mendukung,perubahan strategis mungkin tidak
efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya Sebuah perusahaan
dapatmenjadi antagonis ke strategi baru, dengan hasil yang kebingungan
dan disorientasi.
budaya organisasi harus menanamkan individu dengan antusiasme untuk
melaksanakan strategi. Allarie dan Firsirotu menekankan perlunya
memahami budaya:Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan dapat
diatasi perusahaan pertemuanketika mencoba untuk menggeser arah
strategis. Tidak hanya memiliki "hak" budayamenjadi esensi dan dasar
keunggulan perusahaan, juga mengklaim bahwakeberhasilan atau kegagalan
reformasi bergantung pada kebijaksanaan manajemen dan kemampuan
untukmengubah budaya mengemudi perusahaan dalam waktu dan dalam
waktu dengan perubahan yang diperlukan dalamstrategies.9Nilai potensi
budaya organisasi belum sepenuhnya terwujud dalam studimanajemen
strategis. Mengabaikan efek bahwa budaya dapat memiliki hubungan
antarabidang fungsional bisnis dapat mengakibatkan hambatan komunikasi,
kurangnya koordinasi,dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan
perubahan kondisi. Beberapa ketegangan antara budaya danStrategi
perusahaan tidak bisa dihindari, tetapi ketegangan harus dipantau agar tidak
mencapaititik di mana hubungan yang terputus dan budaya menjadi
antagonis. yang dihasilkankekacauan di antara anggota organisasi akan
mengganggu perumusan strategi,implementasi, dan evaluasi. Sebaliknya,
budaya organisasi yang mendukung dapat membuatmengelola lebih
mudah.kekuatan dan kelemahan internal terkait dengan budaya perusahaan
kadang-kadangdiabaikan karena sifat interfunctional dari fenomena ini. Itu
penting,Oleh karena itu, untuk strategi untuk memahami perusahaan mereka
 sebagai sistem sosial budaya. Sukses seringkaliditentukan oleh hubungan
antara budaya dan strategi perusahaan. Tantangan strategismanajemen saat
ini adalah untuk membawa tentang perubahan budaya organisasi dan
individupikiran-set yang diperlukan untuk mendukung perumusan,
pelaksanaan, dan evaluasistrategi.

II. 2 ManajemendanOperasional
Manajemen adalah deni dan ilmu dari perumusan, pengaplikasian,
dan evaluasi dari berbagai keputusan yang memungkinkan perusahaan
untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen terdiri dari 5 kegiatan dasar
yaitu: Perencanaan (Planning), Penggorganisasian (Organizing), Motivasi
(Motoviting), Staf (Staffing), dan Pengendalian (Controling)
a. Planning (Perencanaan) terdiri dari semua kegiatanmanajerial yang
berkaitan dengan mempersiapkan masa depan, tugas-tugas tertentu
termasuk peramalan, menetapkan sasaran, merancang strategi,
pengembangan kebijakan dan menetapkan tujuan.
Satu-satunya hal tertentu tentang masa depan dari setiap organisasi
adalah perubahan, dan perencaaan adalah jembatan penting antara
sekarang dan masa depan yang meningkatkan kemungkinan mencapai
hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses dimana satu
menentukan apakah untuk mencoba tugas, bekerja di luar cara yang
paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan
mempersiapkan untuk mengatasi kesulitan tak terduga dengan sumber
daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses dimana
seorang individu atau bisnis dapat mengubah mimpi kosong ke medali.
Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari jebakan
bekerja sangat keras tapi pencapaiannya sedikit. Perencanaan adalah
investasi muka dalam keberhasilan. Perencanaan membantu suatu
perusahaan mencapai efek maksimum unsur dari usaha yang diberikan.
Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk memperhitungkan
faktor-faktor yang relevan dan fokus pada yang penting. Perencanaan
membantu memastikan bahwa perusahaan dapat siap menghadapi
semua kemungkinan yang masuk akal dan untuk semua perubahan
yang akan dibutuhkan. Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk
mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan dan melaksanakan
tugas-tugas dengan cara yang paling seefisien mungkin. Perencanaan
memungkinkan perusahaan untuk melestarikan sumber daya sendiri,
menghindari pemborosan sumber daya ekologi, membuat keuntungan
yang adil, dan dilihat sebagai efektif, perusahaan berguna. Perencanaan
memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi secara tepat apa
yang harus dicapai dan terhadap detail tepat siapa, apa, kapan, di mana,
mengapa, dan bagaimana yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
yang diinginkan. Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk
menilai apakah usaha, biaya, dan implikasi yang terkait dengan
pencapaian tujuan yang diinginkan adalah perencanaan. Perencanaan
penting untuk implementasi strategi yang berhasil dan evaluasi
strategi, terutama karena mengorganisir, memotivasi, staf, dan
mengendalikan kegiatan tergantung pada perencanaan yang baik.
Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh
suatu organisasi. Horison waktu untuk perencanaan menurun dari dua
sampai lima tahun untuk tingkat atas untuk kurang dari enam bulan
untuk manajer tingkat yang lebih rendah. Titik penting adalah bahwa
semua manajer yang perencanaan dan harus melibatkan bawahan
dalam proses untuk memfasilitasi pemahaman dan komitmen
karyawan.
Perencanaan dapat memiliki dampak positif pada kinerja organisasi
dan individu. Perencanaan memungkinkan organisasi untuk
mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang eksternal serta
meminimalkan dampak ancaman eksternal. Perencanaan adalah lebih
dari ekstrapolasi dari masa lalu dan kini ke masa depan. Ini juga
mencakup pengembangan misi, peramalan kejadian masa depan dan
tren, menetapkan tujuan, dan memilih strategi untuk mengejar.
Sebuah organisasi dapat mengembangkan sinergi melalui perencanaan.
Dengan membuat dan mengkomunikasikan tujuan yang jelas,
karyawan dan manajer dapat bekerja sama menuju hasil yang
diinginkan. Sinergi dapat menghasilkan keuntungan kompetitif yang
kuat. Proses strategis manajemen itu sendiri bertujuan untuk
menciptakan sinergi dalam sebuah organisasi.Perencanaan
 memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan pasar
dan dengan demikian untuk membentuk nasib sendiri. Manajemen
strategis dapat dilihat sebagai proses perencanaan formal yang
memungkinkan sebuah organisasi untuk mengejar proaktif daripada
reaktif strategi. Organisasi yang sukses berusaha untuk mengontrol
masa depan mereka sendiri bukan hanya bereaksi terhadap kekuatan
eksternal dan peristiwa yang terjadi. Secara historis, organisme dan
organisasi yang belum disesuaikan dengan mengubah kondisi-kondisi
telah punah. Adaptasi cepat yang dibutuhkan saat ini lebih dari
sebelumnya karena perubahan pasar, ekonomi, dan pesaing di seluruh
dunia mempercepat. Banyak perusahaan tidak beradaptasi dengan
resesi global akhir-akhir dan keluar dari bisnis.
b. Organizing mencakup semua kegiatanmanajerial yang menghasilkan
struktur hubungan tugas dan wewenang. Seperti daerah khusus yang
meliputi desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, koordinasi,
desain pekerjaan dan analisis pekerjaan.Tujuan pengorganisasian
adalah untuk mencapai upaya terkoordinasi dengan mendefinisikan
hubungan tugas dan wewenang. Pengorganisasian berarti menentukan
siapa melakukan apa dan siapa melapor kepada siapa. Ada banyak
contoh dalam sejarah perusahaan terorganisir berhasil bersaing-dan
dalam beberapa kasus mengalahkan-banyak perusahaan lebih kuat
tetapi kurang terorganisir. Sebuah perusahaan yang terorganisasi
dengan baik umumnya memiliki manajer termotivasi dan karyawan
yang berkomitmen pada melihat organisasi berhasil. Sumber daya
dialokasikan secara lebih efektif dan digunakan secara lebih efisien
dalam sebuah perusahaan yang terorganisasi dengan baik daripada di
sebuah perusahaan tidak teratur. Fungsi pengorganisasian manajemen
dapat dilihat sebagai terdiri dari tiga kegiatan esensial sequential:
mogok tugas ke dalam pekerjaan (kerja spesialisasi), menggabungkan
pekerjaan untuk membentuk departemen (departementalisasi), dan
mendelegasikan wewenang. Mogok tugas ke dalam pekerjaan
memerlukan pengembangan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
 pekerjaan. Alat-alat ini clar- ify untuk kedua manajer dan karyawan
yang memerlukan pekerjaan tertentu. Dalam The Wealth of Nations,
yang diterbitkan pada tahun 1776, Adam Smith mengutip keuntungan
dari spesialisasi kerja di facture pabrikan pin: Satu orang menarik
kawat, lain meluruskan itu, pemotongan ketiga itu, poin keempat itu,
kelima grinds itu di atas untuk menerima kepala. Sepuluh orang yang
bekerja dengan cara ini dapat menghasilkan 48.000 pin dalam satu
hari, tetapi jika mereka semua tempa secara terpisah dan yang bebas
yang pendently, masing-masing mungkin di terbaik menghasilkan dua
puluh pin di day.11 sebuah Menggabungkan pekerjaan untuk
membentuk departemen hasil dalam struktur organisasi, rentang
kendali, dan rantai komando. Perubahan strategi sering memerlukan
perubahan struktur karena posisi dapat dibuat, dihapus, atau digabung.
Struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya dialokasikan
dan bagaimana tujuan ditetapkan dalam suatu perusahaan.
Mengalokasikan sumber daya dan menetapkan tujuan geografis,
misalnya, jauh berbeda dari melakukannya oleh produk atau
pelanggan. Bentuk yang paling umum dari departementalisasi
fungsional, divisional, unit bisnis strategis, dan matriks. jenis struktur
dibahas lebih lanjut dalam Bab 7. Mendelegasikan otoritas merupakan
kegiatan pengorganisasian penting, sebagaimana dibuktikan dalam
pepatah lama "Anda dapat mengetahui seberapa baik seorang manajer
adalah dengan mengamati bagaimana atau fungsi departemen ketika ia
tidak ada." Karyawan saat ini lebih terdidik dan lebih mampu -partai
ticipating dalam pengambilan keputusan organisasi daripada
sebelumnya. Dalam kebanyakan kasus, mereka berharap akan
didelegasikan wewenang dan tanggung jawab dan harus bertanggung
jawab atas hasil. Pendelegasian wewenang tertanam dalam proses
strategis manajemen.
c. Motovating (Motivasi) adalah segala usaha yang dilakukan demi
membentuk kebiasaan atau perilaku manusia. Topik tertentu dalam
motivasi seperti kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja,
modifikasi perilaku, kepuasaan pekerjaan, pendelegasian tugas,
pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral manajerial dan
moral pegawai. Memotivasi dapat didefinisikan sebagai proses
mempengaruhi orang untuk mencapai tives.12 Motivasi-tujuan tertentu
menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja keras dan yang lainnya
tidak. Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki sedikit kesempatan
untuk berhasil jika karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk
menerapkan strategi setelah mereka dirumuskan. Fungsi memotivasi
manajemen mencakup setidaknya empat komponen utama:
kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan
organisasi.
Ketika manajer dan karyawan dari suatu perusahaan berusaha untuk
mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, ini menunjukkan bahwa
strategi perusahaan adalah pemimpin yang baik. Para pemimpin yang
baik menjalin hubungan dengan bawahan, berempati dengan
kebutuhan dan keprihatinan mereka, memberi contoh yang baik, dan
dapat dipercaya dan adil. Kepemimpinan meliputi mengembangkan
visi masa depan perusahaan dan menginspirasi orang untuk bekerja
keras untuk mencapai visi tersebut. Kirkpatrick dan Locke melaporkan
bahwa sifat-sifat tertentu juga menjadi ciri pemimpin yang efektif:
pengetahuan tentang bisnis, kognitif ity abil-, rasa percaya diri,
kejujuran, integritas, dan drive.13
Penelitian menunjukkan bahwa perilaku demokratis pada bagian dari
hasil pemimpin dalam sikap itive lebih pos- terhadap perubahan dan
produktivitas yang lebih tinggi daripada perilaku otokratis. Drucker
mengatakan:
Kepemimpinan bukanlah kepribadian magnetik. Itu bisa saja juga
menjadi hasutan. Hal ini tidak "membuat teman-teman dan
mempengaruhi orang." Itu pujian. Kepemimpinan adalah mengangkat
visi seseorang untuk pemandangan tinggi, meningkatkan kinerja
seseorang untuk standar yang lebih tinggi, pembangunan kepribadian
seseorang di luar limitations.14 normal
dinamika kelompok memainkan peran utama dalam moral dan
 kepuasan karyawan. Kelompok informal atau koalisi terbentuk di
setiap organisasi. Norma-norma koalisi dapat berkisar dari yang sangat
positif untuk sangat negatif terhadap manajemen. Hal ini penting,
karena itu, bahwa strategi mengidentifikasi komposisi dan sifat
kelompok informal organisasi untuk memfasilitasi perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi. Pemimpin kelompok informal yang sangat
penting dalam merumuskan dan menerapkan perubahan strategi.
Komunikasi, mungkin kata yang paling penting dalam manajemen,
merupakan komponen utama dalam motivasi. sistem organisasi
komunikasi menentukan apakah strategi dapat diimplementasikan
dengan sukses. Baik komunikasi dua arah sangat penting untuk
mendapatkan dukungan untuk tujuan dan kebijakan departemen dan
divisi. komunikasi top-down dapat mendorong komunikasi bottom-up.
Proses strategis manajemen menjadi jauh lebih mudah ketika bawahan
didorong untuk mendiskusikan kekhawatiran mereka, mengungkapkan
masalah mereka, memberikan rekomendasi-rekomendasi, dan
memberikan saran. Alasan utama untuk melembagakan manajemen
strategis adalah untuk membangun dan mendukung jaringan
komunikasi yang efektif di seluruh perusahaan.
Manajer besok harus mampu membuat orang untuk berkomitmen
untuk bisnis, apakah mereka operator mesin atau junior wakil presiden.
Isu kunci akan pemberdayaan, istilah yang kekuatannya menunjukkan
kebutuhan untuk mendapatkan lebih dari sekedar berbagi informasi
alittle dan sedikit making.15 keputusan
d. Staffing (Karyawan) adalah kegiatan staf yang berpusat pada personal
atau manajemen sumberdaya manusia. Termasuk upah dan
administrasi gaji, tunjangan karyawan, wawancara, perekrutan,
menembak, pelatihan, pengembangan manajemen, keselatan karyawan,
kesempatan kerja yang sama, hubungan serikat, pengembangan karir,
penelitian personel, kebijakan disipilin, prosedur pengaduan, dan
hubungan masyarakat. seperti admintrasi gaji, keuntungan pegawai,
interview, penugasan, pelatihan, keamanan, karir dll. Fungsi
manajemen kepegawaian, juga disebut manajemen personalia atau
manajemen sumber daya manusia, termasuk kegiatan seperti merekrut,
mewawancarai, pengujian, memilih, orientasi, pelatihan,
pengembangan, merawat, mengevaluasi, bermanfaat, mendisiplinkan,
mempromosikan, mentransfer, menurunkan jabatan, dan
memberhentikan karyawan, serta hubungan mengelola serikat.
kegiatan kepegawaian memainkan peran utama dalam upaya strategi-
implementasi, dan untuk alasan ini, manajer sumber daya manusia
menjadi lebih aktif terlibat dalam proses manajemen strategic-. Hal ini
penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di daerah
kepegawaian.
Kompleksitas dan pentingnya kegiatan sumber daya manusia telah
meningkat sedemikian rupa bahwa semua tetapi organisasi terkecil
sekarang membutuhkan penuh waktu sumber daya manusia mandat
ager. Banyak kasus pengadilan yang secara langsung mempengaruhi
kegiatan kepegawaian diputuskan setiap hari. Organisasi dan individu
dapat dihukum berat karena tidak mengikuti federal, negara bagian,
dan hukum lokal dan pedoman yang berkaitan dengan kepegawaian.
manajer lini tidak bisa tetap mengikuti semua perkembangan hukum
dan persyaratan mengenai kepegawaian. Departemen sumber daya
manusia Koordinat keputusan kepegawaian di perusahaan sehingga
organisasi secara keseluruhan memenuhi persyaratan hukum.
Departemen ini juga menyediakan konsistensi dibutuhkan dalam
administer- ing perusahaan aturan, upah, kebijakan, dan kesejahteraan
karyawan serta perundingan bersama dengan serikat.
manajemen sumber daya manusia sangat menantang bagi perusahaan-
perusahaan internasional. Misalnya, ketidakmampuan pasangan dan
anak-anak untuk beradaptasi dengan lingkungan baru bisa menjadi
masalah kepegawaian di transfer ke luar negeri. Masalah termasuk
pengembalian dini, pekerjaan performanceperformance merosot
Mance, pengunduran diri, pembuangan, moral rendah, perselisihan
perkawinan, dan umum tenda discon-. Perusahaan-perusahaan seperti
Ford Motor dan ExxonMobil layar dan wawancara pasangan dan anak-
 anak sebelum menugaskan orang untuk posisi di luar negeri. 3M
Perusahaan memperkenalkan anak-anak untuk rekan-rekan di negara
target dan menawarkan pasangan manfaat pendidikan.
e. Controling mengacu pada segala kegiatan manjerial diarahkan
memastikan bahwa hasil aktual sesuai dengan hasil yang direncanakan.
Bidang-bidang utama yang menjadi perhatian termasuk control
kualitas, control keuangan, control penjualan, control biaya, analisis
varian, penghargaan, dan sanksi.Fungsi pengendalian manajemen
meliputi semua kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk memastikan
bahwa operasi yang sebenarnya sesuai dengan operasi yang
direncanakan. Semua manajer dalam suatu organisasi memiliki
tanggung jawab pengendali, seperti melakukan evaluasi kinerja dan
mengambil tindakan yang diperlukan untuk meminimalkan inefisiensi.
Fungsi pengendalian manajemen sangat penting untuk evaluasi strategi
yang efektif. Mengontrol terdiri dari empat langkah dasar:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang
direncanakan
4. Mengambil tindakan korektif
Mengukur kinerja individu sering dilakukan tidak efektif atau tidak
sama sekali dalam organisasi. Beberapa alasan untuk kekurangan ini
adalah bahwa evaluasi dapat membuat tions konfrontasi bahwa
sebagian besar manajer lebih memilih untuk menghindari, dapat
mengambil lebih banyak waktu daripada kebanyakan manajer bersedia
untuk memberikan, dan dapat memerlukan keterampilan yang banyak
manajer kurang. Tidak ada pendekatan tunggal untuk mengukur
kinerja individu tanpa keterbatasan. Untuk alasan ini, organisasi harus
memeriksa berbagai metode, seperti skala grafis rating, skala penilaian
perilaku berlabuh, dan metode insiden kritis, dan kemudian
mengembangkan atau memilih pendekatan kinerja-penilaian yang
paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Semakin, perusahaan
 sedang berjuang untuk menghubungkan kinerja organisasi dengan
manajer dan karyawan membayar.
II. 2 Marketing
Marketing (Pemasaran) dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan terhadap suatu produk dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar marketing:

1) Customer Analysis

Customer analysis merupakan pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan,

keinginan yang melibatkan administrasi survei pelanggan, menganalisis
informasi pelanggan, mengevaluasi penempatan strategi pasar,
mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi
pasar optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan
diperlukan dalam mengembangkan pernyataan misi yang efektif. Profil
pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografi organisasi
pelanggan. Pembeli, penjual, distributor, pramuniaga, manajer, grosir,
pengecer, pemasok, dan kreditur semua bisa berpartisipasi dalam
mengumpulkan informasi untuk mengidentifikasi kebutuhandan keinginan
pelanggan.

2) Selling Products/Services

Implementasi strategi yang baik pada umumnya bertumpu pada

kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau jasa.
Penjualan mencakup banyak kegiatan pemasaran, seperti iklan, promosi
penjualan, pubilasi, penjualan pribadi, manajemen kekuatan penjualan,
hubungan pelanggan, dan hubungan distributor. Kegiatan ini sangat
penting ketika suatu perusahaan ingin mengejar strategi penetrasi pasar.
Efektivitas berbagai alat jual bagi konsumen dan produk industri
bervariasi. Personal selling atau penjualan pribadi adalah yang paling
penting bagi perusahaan barang-barang industri, dan iklan adalah yang
paling penting bagi perusahaan barang-barang konsumen.

3) Product and Service Planning

 Product and ServicePlanning meliputi kegiatan seperti uji pemasaran;
produk dan penempatan merek; garansi; kemasan; menentukan pilihan
produk, gaya/style, dan kualitas; menghapus produk lama; dan
menyediakan jasa pelanggan. Product and service planning sangat penting
ketika sebuah perusahaan ingin mengejar pengembangan produk atau
diversifikasi.

Salah satu teknik product and service planning yang paling efektif adalah
uji pemasaran. Pasar uji memungkinkan organisasi untuk menguji rencana
alternative pemasaran dan untuk meramalkan masa depan penjualan
produk baru. Dalam melakukan proyek tes pasar, sebuah organisasi harus
memutuskan berapa banyak kota yang akan digunakan, kota mana saja
yang digunakan, berapa lama akan melakukan tes, informasi apa saja yang
dikumpulkan selama pengujian, dan tindakan apa saja yang harus
dilakukan setelah tes tersebut selesai. Uji pemasaran lebih sering
digunakan oleh perusahaan barang-barang konsumen daripada perusahaan
barang-barang industry. Uji pemasaran dapat memungkinkan organisasi
untuk menghindari kerugian yang cukup besar dengan mengungkapkan
produk yang lemah dan pendekatan pemasaran yang tidak efektif sebelum
produksi skala besar dimulai.

4) Pricing

Lima hal utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga:

konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan harga pesaing.
Terkadang sebuah organisasi akan mengejar ke depan integrasi strategi
terutama untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik atas harga yang
dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menyebabkan hambatan
pada penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga unit,
iklan harga, dan kontrol harga. Organisasi yang bersaing harus berhati-hati
dengan tidak memberikandiskon, persyaratan kredit, atau kondisi
penjualan; tidak berdiskusi harga, markup, dan biaya pertemuan asosiasi
perdagangan; dan tidak mengatur untuk mengeluarkan daftar harga baru
 pada tanggal yang sama, untuk memutar tawaran rendah pada kontrak,
atau bersama-sama membatasi produksi untuk mempertahankan harga
tinggi. Strategi harus melihat harga baik dari jangka pendek dan perspektif
jangka panjang, karena pesaing dapat mencatat harga perubahan dengan
relatif mudah.

5) Distribution

Distribution atau distribusi meliputi pabrik dan gudang, channel distribusi,

lokasi pengecer, teritori tingkat persediaan, transportasi, pengeceran,
grosiran. Kebanyakan produsen saat ini tidak menjual barang-barang
mereka secara langsung kepada konsumen. Berbagai pelaku pemasaran
bertindak sebagai perantara; seperti grosir, pengecer, makelar, fasilitator,
agen, vendor atau hanya distributor. Distribusi sangat penting ketika
sebuah perusahaan berjuang untuk menerapkan pengembangan pasar atau
strategi integrasi ke depan. Perantara yang berkembang pada keadaan
ekonomi saat ini karena banyak produsen kekurangan sumber daya
keuangan dan keahlian untuk melaksanakan pemasaran langsung.
Produsen yang mampu menjual langsung kepada publik sering dapat
mendapatkan keuntungan yang lebih besar dengan memperluas dan
meningkatkan operasi manufaktur mereka. Organisasi yang sukses adalah
yang mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk
mencapai akhir mereka pasar. Kekuatan dan kelemahan masing-masing
cchannel alternative harus ditentukan sesuai dengan ekonomi, kontrol, dan
kriteria adaptif. Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan manfaat
dari berbagai grosir dan eceran yang ada. Mereka harus
mempertimbangkan kebutuhan untuk memotivasi dan mengendalikan
anggota saluran dan kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan di
masa depan. Setelah saluran pemasaran dipilih, sebuah organisasi biasanya
harus mematuhi itu untuk jangka waktu kedepan.

6) Marketing Research

Marketing research atau riset pemasaran adalah pengumpulan sistematis,

pencatatan, dan analisa data tentang masalah yang berkaitan dengan
 pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengetahui kekuatan
kritis dan kelemahan, dan peneliti pemasaran mempekerjakan dengan
berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk
mengumpulkan informasi. Kegiatan marketing research mendukung
semua fungsi dari bisnis utama organisasi. Organisasi yang memiliki
keterampilan riset pemasaran yang sangat baik memiliki kekuatan yang
pasti dalam mengejar strategi generik.

II. 3 Finance atau Accounting

II. 4 Research dan Development (Penelitian dan Pengembangan (Litbang))

Distribusi biaya dalam aktivitas litbang berbeda-beda pada masing-masing
perusahaan dan industri,tetapi total biaya litbang umumnya tidak melebihi
biaya awal produksi. Pendekatan-pendekatan yaang biasa digunakan untuk
menentukanalokasi anggaran litbang adalah sebagai berikut :
1. Membiayai sebanyak mungkin proposal proyek
2. Menggunakan metode presentase penjualan
3. Menganggarkan sejumlah biaya litbang yang dikeluarkan oleh pesaing
4. Memutuskan seberapa banyak produk baru yang sukses yang dibutuhkan
dan bekerja mundur untuk memperkirakan investasi litbang yang
dibutuhkan.
Bentuk dasar penelitian dan pengembangan dalam suatu organisasi adalah
sebagai berikut :
1. Litbang internal, dimana suatu perusahaan menjalankan sendiri
departemen litbangnya
2. Litbang kontrak atau litbang eksternal, diamna suatu perusahaan
memperkerjakan peneliti independen atau agensi independenu tuk untuk
mengembangkan produk spesifik.
Sistem informasi manajemen
Tujuan sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja suatu
perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial.suatu sistem
informasi yang efektif harus dapat mengumpulkan, mengkodekan,
menyimpan, menyatukan, dan menyajikan informasi yang dapat menjawab
pertanyaan-pertanyaan operasi dan strategis yang penting.
Analisis rantai nilai
Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan dengan baik dengan
rantai nilai, dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang
dipakai untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang
menghasilkan suatu nilai. Analisis rantai nilai adalah suatu proses dimana suatu
perusahaan menentukan biaya-biaya yang berhubungan dengan aktivitas
organisasi mulai dari mebeli bahan baku, memproduksi barang, hingga
memasarkannya. Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi dimana
letak keuntungan dan kerugian biaya rendah disepanjang rantai nilai dari bahan
baku hingga aktivitas pelayanan pelanggan.

Aktivitas Beberapa Beberapa Beberapa

Rantai nilai aktivitas inti khas
untuk yang timbul berkemban berkelanjut
mengidentifika dari inti g menjadi an
si dan kompetisi kompetisi keunggulan
mengakses khusus kompetitif

Matriks evaluasi faktor internal (IFE Matrix)

Langkah Ringkasan dalam melakukan audit strategis manajemen internal
adalah untuk membangun sebuah Faktor Evaluasi Internal (IFE) Matrix. Alat
strategi-formulasi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam bidang fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara daerah-daerah. Intuitif
penilaian yang diperlukan dalam mengembangkan IFE Matrix, sehingga
penampilan ilmiah Pendekatan tidak harus ditafsirkan ini adalah teknik yang
sangat kuat. A menyeluruh pemahaman tentang faktor-faktor termasuk lebih
penting daripada angka yang sebenarnya. Mirip dengan EFE Matrix dan
Kompetitif Profil Matrix dijelaskan dalam Bab 3, sebuah Matrix IFE dapat
dikembangkan dalam lima langkah:

1. Daftar faktor internal kunci seperti yang diidentifikasi dalam proses internal
audit. Menggunakan total dari 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan
dan kelemahan. Daftar kekuatan pertama dan kemudian kelemahan. Sespesifik
mungkin, menggunakan persentase,rasio, dan angka komparatif.

2. Menetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Berat ditugaskan untuk faktor tertentu
menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi sukses di industri
perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah kekuatan internal atau
kelemahan, faktor dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi
harus diberikan bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus sama 1.0
3. Menetapkan peringkat 1-to-4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor yang merupakan besar Kelemahan (rating = 1), kelemahan minor (rating =
2), kekuatan minor (rating = 3), atau kekuatan utama (rating = 4). Perhatikan
bahwa kekuatan harus menerima 3 atau 4 rating dan kelemahan harus menerima 1
atau 2 rating. Penilaian demikian perusahaan yang berbasis, sedangkan bobot di
langkah 2 adalah industri berbasis.

4. perkembangan masing-masing faktor ini menurut peringkat untuk menentukan

skor tertimbang untuk masing-masing variabel.

5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor
tertimbang untuk organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor termasuk dalam IFE Matrix, total
tertimbang skor dapat berkisar dari rendah 1,0 sampai yang tertinggi 4.0, dengan
skor rata-rata menjadi 2,5.Total skor tertimbang di bawah 2,5 ciri organisasi yang
lemah secara internal, sedangkan skor signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi
internal yang kuat. Seperti EFE Matrix, sebuah Matrix IFE harus mencakup dari
10 sampai 20 faktor kunci. Jumlah faktor tidak berpengaruh pada kisaran skor
total tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.

Ketika faktor internal yang utama adalah baik kekuatan dan kelemahan,
faktor harus termasuk dua kali dalam IFE Matrix, dan berat Peringkat harus
ditugaskan untuk setiap contoh statement.For, logo Playboy baik membantu dan
menyakitkan Playboy Enterprises; logo menarik pelanggan untuk majalah
Playboy, tapi itu membuat saluran kabel Playboy dari banyak pasar. Jadilah seperti
kuantitatif mungkin ketika menyatakan faktor. Gunakan sejumlah uang,
persentase, angka, dan rasio sejauh mungkin.

IFE Matrix memberikan informasi penting bagi perumusan strategi.

Sebagai contoh, toko komputer ritel ini mungkin ingin di sewa oleh orang dari
luar dan ingin memperbaiki masalah karpet, cat, dan kamar mandi . Juga, toko
mungkin ingin meningkatkan iklan untuknya perbaikan / jasa, karena itu adalah
faktor yang sangat penting untuk menjadi sukses dalam bisnis ini.
 Di perusahaan multidivisional, setiap divisi atau bisnis strategis Unit
otonom harus membangun sebuah IFE Matrix. matriks divisi kemudian dapat
diintegrasikan untuk mengembangkan keseluruhan IFE Matrix perusahaan.

BAB III
Penutup
III. 1 Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen merupakan
operasi inti kebanyakan bisnis. Sebuah audit strategis manajemen operasi
internal perusahaan sangat penting untuk kesehatan organisasi. Banyak
perusahaan masih lebih suka untuk dihakimi hanya pada bottomline mereka
kinerja. Namun, peningkatan jumlah organisasi yang sukses menggunakan
audit internal untuk mendapatkan keuntungan kompetitif atas perusahaan
saingan.metodologi yang sistematis untuk melakukan penilaian kekuatan-
kelemahan yang tidak berkembang dengan baik dalam literatur strategis
manajemen, tetapi jelas bahwa strategi harus mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal agar dapat secara efektif
merumuskan dan memilih di antara strategi alternatif. EFE Matrix,
Kompetitif Profil Matrix, IFE Matrix, dan pernyataan yang jelas dari visi
dan misi memberikan informasi dasar yang dibutuhkan untuk berhasil
merumuskan strategi kompetitif. Proses melakukan internal audit
merupakan kesempatan bagi manajer dan karyawan di seluruh organisasi
untuk berpartisipasi dalam menentukan masa depan perusahaan.
Keterlibatan dalam proses dapat memberi energi dan memobilisasi manajer
dan karyawan.

Daftar Pustaka