RMK

AKUNTANSI KEPRILAKUAN

CHAPTER 9
ASPEK PERILAKU PADA PERENCANAAN LABA
DAN PENGANGGARAN II

THEOBALDO WILYANTARA
A31114317

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2017
RMK BAB 9
ASPEK PERILAKU PADA PERENCANAAN LABA
 DAN PENGANGGARAN II

Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran:

1. Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang
dominan secara kolektif dan mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber daya
organisasi untuk membuat komitmen tertentu atau sebaliknya dari yang lain. Tujuan
dipandang sebagai suatu kesepakatan yang kompleks, yang terkadang mencerminkan
kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi
yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar dan
perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan
lingkungan eksternal maupun internal.

a. Kelarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai
suatu tingkat keselarasan tujuan atau kompabilitas yang mungkin diantara tujuan-
tujuan organisasi, subunit-subunitnya (divisi atau departemen), dan anggota-
anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan atau kompabilitas akan terjadi ketika
individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai
tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai
tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan
memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.

b. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian
atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan
terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat
bawah memiliki suara dalam proses manajemen. ketika diterapkan kepada
perencanaan, partisipasi mengacu kepada keterlibatan manajer tingkat menengah dan
bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah kepada penentuan tujuan
operasional dan penetapan sasaran kinerja.
Kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi dalam penetapan bergantung kepada
gaya kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan dimana keputusan
harus dibuat, keahlian dari angkatan kerja, dan jenis kontribusi yang dapat mereka
Theobald 1
o
 berikan. Dengan demikian, organisasi harus memutuskan apakah akan melibatkan
manajer tingkat menengah, manajer tingkat bawah, penyelia, mandor, pekerja pabrik,
atau pekerja kantor dalam penyusunan proses anggaran. Kemudian, keputusan
mengenai aktivitas anggaran dimana anggota-anggota organisasi ini akan
berpartisipasi harus dibuat.

c. Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi
terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka.
Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang besar pada suatu
tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti meningkatkan rasa kesatuan kelompok,
yang pada gilirannya cenderung meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok
dalam penetapan tujuan.
Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut,
kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka.
Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan dapat
menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengan
karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan
organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan
dalam moral dan produktivitas.

d. Batasan dan Permasalahan Partisipasi

Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan
tujuan mempunyai keterbatasannya sendiri. Sebagai contoh, para manajer bisa
memasukan slack organisasional ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih
antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan
suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukan bagi tugas
tersebut. Dengan kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran.manajer
menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah,
mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau menyatakan lebih tinggi jumlah input yang
dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit output. Mereka melakukan hal ini untuk
menyediakan suatu margin keselamatan (margin of safety) untuk memenuhi tujuan
yang dianggarkan. Hal ini memberikan lebih banyak fleksibilitas dan kepastian
kepada manajer untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi.
Theobald 2
o
 Anggaran yang terlau ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack
yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan
keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-
hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan
yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana
kebanyakan hal lainnya,organisasi sebaiknya.

2. Tahap Implementasi
a. Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan
anggaran. hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran operasional yang
disetujui kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini
terkadang disebut sebagai menjual anggaran ke bawah. Banyak masalah komunikasi
yang kompleks dapat berkembang dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut
harus dipahami oleh orang yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam
serta orang yang bekerja di tingkatan organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan
beberapa masalah potensial, pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi
secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub unit
organisasi.

b. Kerja Sama dan Koordinasi

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-
orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana
tersebut harus dijelaskan dengan hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab
mengambil tindakan guna mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan
keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan.
Hal ini juga akan memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang
menyusun seluruh aktivitas organisasi dan menngungkapkan tugas yang diperankan
oleh setiap sub unit. Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya
bahwa konflik yang muncul di dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar
subunit. Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna
menghindari konsekuensi organisasional yang lebih serius.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara
efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan

Theobald 3
o
 kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai
tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil
mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada
pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari itu, direktur perencanaan sebaiknya
mengidikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari
pekerjaan yang harus dilakukan, dimana individu-individu dalam departemen tersebut
bertanggung jawab, dan kemana mereka dapat meminta bantuan.

3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja: Laporan-Laporan Kinerja

Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan
secara continue terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan
evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna
menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan
tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang dibawah standar.
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil
kinerja telah berulangkali ditunjukan dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan
kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatakan efisiensi
organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus
perencanaan yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari
yang diketahui melalui tingkat aspirasi.
Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan tekanan,
kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan, dan seterusnya.
Kita mengetahui dari ilmu pengetahuan sosial bahwa orang akan bertindak
berdasarkan pada sesuatu yang mereka pikirkan atau rasakan. Dengan
demikian,direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitif terhadap reaksi manusia
terhadap laporan kinerja.
---------

Theobald 4
o