MERANCANG

PROYEK PERUBAHAN

1. PENJELASAN ROYEK PERUBAHAN

2. MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
3. PRESENTASI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN
4. PENJELASAN IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN
5. SEMINAR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN

1
I. PENJELASAN PROYEK
PERUBAHAN

DIKLATPIM TINGKAT I
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

2
1. POSITIONING, DESIGNING, BRANDING
2. PEMAHAMAN
3. PROSES PENULISAN
4. TAHAP PENULISAN
5. PENILAIAN
6. LAIN-LAIN

3
Apanya yg aneh, ya?
Temukan
keanehannya,
10 detik

4
5
6
 7

Kira-kira apa
pertanyaannya?

Kucing ini berputar

ke kanan atau ke kiri
DESAIN DAN PRODUK PEMBELAJARAN
DIKLATPIM I

ON-CAMPUS OFF-CAMPUS

Breakthrough I Breakthrough II
Taking Ownership Lab Kepemimpinan
5 hari 24 hari

Gagasan Projek Laporan Hasil

Perubahan & Policy Pelaksanaan sebagai
Brief konfirm konfirm bahan seminar

Proyek perubahan
Policy brief
8
9
BREAKTHROUGH I (TAKING OWNERSHIP) 5 HARI

Melakukan DIAGNOSE atau mengidentifikasi organisasi untuk

menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan dan
sekaligus menentukan TOPIK nya
Membuat PROPOSAL PROYEK dengan bimbingan Mentor dan
Coach untuk disampaikan kepada atasan langsung Peserta
Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi
yang UPTODATE dan menjadi Topik Utama dalam program
kerja organisasi .
Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP
KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder.
Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder
terkait untuk mendapatkan persetujuan.
Mentor (atasan langsung peserta) dan Coach (pejabat struktural LAN dan
Widyaiswara)
Identifikasi Stakeholder (calon team work)

10
11
 Pemahaman
Proyek Perubahan adalah salah satu kegiatan pembelajaran pada
Diklat Kepemimpinan Tingkat I untuk mewujudkan kompetensi
Kepemimpinan Visioner melalui kemampuan berkolaborasi dengan
stakeholder dalam penanganan isu strategis Nasional .

Proyek Perubahan adalah kegiatan pembelajaran dimana sebagian

besar waktunya non klasikal untuk melakukan terobosan kebijakan
di lingkungan instansinya guna meningkatkan kinerja organisasi.

12
 Pemahaman
Proyek Perubahan merupakan kegiatan pembelajaran
dengan bimbingan para coach dan concelor serta teamwork
yang ada di instansinya mulai dengan kegiatan :
1. Diagnose organisasi.
2. Mengkomunikasikan permasalahan dengan stakeholder.
3. Merancang Perubahan dan membangun Tim.
4. Melaksanakan Proyek Perubahan.
5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar
kepemimpinan.
13
 JENIS PROYEK PERUBAHAN

1. INSTANSIONAL
tugas perorangan
Perubahan/terobosan kebijakan instansi utk peningkatan kinerja
organisasi

2. NASIONAL
Tugas kelompok
Isu strategis
Policy Brief
menjawab isu Strategis Nasional yang aktual

14
 HIRARKI PROYEK PERUBAHAN

1. Perubahan pada tingkat paradigma

(jangka panjang ): Core-values, Etika & Integritas dan
Falsafah bangsa
2. Perubahan pada tingkat kebijakan
(jangka menengah): Regulasi / sistem ekonomi, politik,
sosial-budaya
3. Perubahan pada tingkat manajemen strategis (jangka
pendek) : IT, Pengadaan barang & jasa,dll

15
 SKALA KEBIJAKAN

Kebijakan Tingkat Nasional.

Kebijakan Tingkat Sektor
(antar instansi terlibat)
Kebijakan Tingkat Daerah.
Kebijakan Instansi
16
 AREA PROYEK PERUBAHAN
ISU STRATEGIS INSTANSIONAL
1. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur
Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.
2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier
Path, Remunerasi, Rewards and Punishment,
Placement dll.
3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA:
Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan
Jasa, monitoring, kearsipan, pelaporan,
penganggaran dll.
1. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan
efektifitas Program dan Kegiatan
17
 AREA PROYEK PERUBAHAN
ISU STRATEGIS NASIONAL

1. BIDANG EKONOMI : Masalah Nilai

Tukar, Perdagangan,Ketahanan
Pangan, Industri dll.
2. BIDANG SOSIAL BUDAYA: Masalah
Hak Paten, Pariwisata, Basos, dll.
3. BIDANG POLITIK KEAMANAN:
Keamanan Perbatasan, Terorisme,dll.
18
18
RUANG LINGKUP PROYEK PERUBAHAN

1. Memilih topik
2. Apa tantangan yang memerlukan penyesuaian atau
perubahan.
3. Apa yang diinginkan untuk melakukan perubahan.
4. Apa permasalahan yang terjadi untuk memenuhi gap
antara yang diinginkan dengan kondisi existing organisasi.
5. Apa saja pilihan kebijakannya.
6. Bagaimana peta stakeholder terkait.
7. Bagaimana strategi pelaksanaannya.
8. Siapa saja tim kerjanya
9. Apa saja kira kira kendala pelaksanaannya.
10. Rencana kerja pelaksanaan proyek perubahan
19
 MEKANISME KERJA
Perkenalan dengan Coach dan menyusun DESAIN AWAL RENCANA KERJA
BERSAMA.
Melakukan DIAGNOSE organisasi untuk menemukan permasalahan yang
memerlukan perubahan.
Memilih calon KONSELOR yang cocok dan meminta ADVISE untuk memilih
alternatip kebijakan perubahan yang feasibel dan implementabel dengan
waktu yang tersedia.
Membuat PROPOSAL PROJEK dengan bimbingan petugas Coach dan advise
dari Konselor.
Mengidentifikasi dan memetakan pengaruh STAKEHOLDER terkait.
Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder terkait untuk
mendapatkan persetujuan.

20
MEKANISME KERJA ( LANJUTAN )

Setelah ada Persetujuan, Disusun RENCANA KERJA

PELAKSANAAN yang mencakup :
1. RENCANA AKSI
2. RENCANA BIAYA.
3. ORGANISASI PELAKSANAAN.
4. SISTIM MONITORING DAN PELAPORAN.
Menyusun JADWAL Pertemuan dengan Coach, Koselor
dan Stake Holder dalam memimpin pelaksanaan Proyek
terutama dalam menghadapi kendala yang ada.
Presentasi hasil Pengalaman memimpin proyek
perubahan pada Seminar Laboratorium Kepemimpinan.

21
 PROSES PENULISAN
GAGASAN
AWAL PROYEK PERUBAHAN

Diagnose masalah & alternatif Terapi. PRESENTASI

Desain awal Projek.(Penulisan
PENJELASAN PENYUSUNAN
Proposal)
Atasan/konselor
PROYEK PERUBAHAN Stakeholder
Pilih Konselor & identifikasi .
Identifikasi Stakeholder (calon Coach
Timwork)

SEMINAR
Projek Perubahan Instansional Proyek Perubahan
terpilih (feasibel&implementable) Instansi dan Policy
Isu strategis Nasional terpilih
Brief
(scope dan content jelas)

PENULISAN Pelaksanaan projek Perbaikan

rancangan Proyek Perubahan Instansi dan Policy Brief dan
Konsultasi seta Penulisan
Perubahan Instansi & Policy Brief.
Evaluasi
Policy Brief
22
 BEBERAPA TIPS

Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yang

masih UPTODATE dan menjadi Topik Utama dalam program kerja
organisasi .

Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP

KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder.

Perubahan Kebijakan yang dipilih sebaiknya masih dalam

PROGRAM YANG MASIH BERJALAN sehingga terdapat anggaran
pelaksanaannya.
 BEBERAPA TIPS
( LANJUTAN )

TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan:

1. Punya KOMITMENT yang kuat.

2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB.

3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK.

4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK.

5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing ORGANISASI para

STAKEHOLDER.

6. Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik.

 FORMAT RANCANGAN
PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL

JUDUL :
Judul sebaiknya mencerminkan Area, Ruang lingkup dan isi
perubahan kebijakan yang akan dilakukan.

LATAR BELAKANG :
Menjelaskan isu atau situasi problematik dan inti permasalahan
yang ada pada instansi peserta serta mengapa diperlukan suatu
perubahan atau terobosan arah kebijakan organisasi

PERMASALAHAN (di ambil dari hasil Diagnose):

Analisis Lingkungan strategis eksternal dan Internal.
Masalah inti yang menjadi perhatian utama.
Analisis Kondisi eksisting dan Benchmarking.
 FORMAT RANCANGAN
PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
(LANJUTAN)

PERUBAHAN YANG INGIN DIWUJUDKAN:

Menjelaskan out come dan output dari Perubahan yang
diinginkan.

Menjelaskan Area,Isi dan Lingkup Proyek Perubahan.

Menjelaskan keuntungan dan kerugian.

Menjelaskan Kendala yang akan terjadi.

Menjelaskan Strategi Pelaksanaan.

 FORMAT RANCANGAN
PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
(LANJUTAN)

STAKE HOLDER :
Memetakan PERANAN masing masing Stakeholder.
Memetakan PENGARUH masing masing Stakeholder.
Memetakan FREQWENSI hubungan Stakeholder.

RENCANA AKSI:
Menjelaskan TAHAPAN PELAKSANAAN Proyek Perubahan
Menjelaskan PEMBAGIAN KERJA siapa megerjakan apa dan
kapan.
Menjelaskan antisipasi KENDALA dan STRATEGI mengatasinya.

PENUTUP.
 FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN
ISU STRATEGIS NASIONAL

JUDUL:
Judul diharapkan dapat mencerminkan SITUASI PROBLEMATIK
ditingkat Nasional yang AKTUAL dan masuk dalam Program Kerja
Kabinet sekarang yang sedang berjalan.

SISTEMATIKA PENULISAN :
PENDAHULUAN (Latar Belakang Masalah, Perumusan Masalah,Tujuan
& Sasaran,Metode, Usulan Kebijakan,dan Out come)
ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ( Pisau dan cara analisis yang
dipakai , dipilih sendiri oleh peserta.)
ARAH KEBIJAKAN NASIONAL yang diusulkan termasuk OUTCOME
yang diharapkan.
KESIMPULAN.
 FORMAT RANCANGAN
PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL
(Lanjutan)

POLICY BRIEF merupakan produk KELOMPOK dan setiap

kelompok dapat mengambil salah satu isu KEBIJAKAN dibidang
EKONOMI, SOSIAL BUDAYA atau POLITIK dan KEAMANAN.

PEMBENTUKAN KELOMPOK berdasarkan PROFIL PESERTA,

yang bidang tugasnya berkaitan langsung dengan ISU yang
akan diteliti.

MATERI POLICY BRIEF banyak mengambil manfaat ESENSI

materi pembekalan ISU STRATEJIK dari para NARASUMBER.

POLICY BRIEF disusun dengan bimbingan WIDYAISWARA ,

dengan jumlah halaman maksimum 15 halaman tetapi harus
CONSIZE.
 FORMAT RENCANA KERJA
TAKING OWNERSHIP

BEBERAPA HAL yang perlu dilakukan sebelum TAHAP

TAKING OWNERSHIP:
Pembentukan KELOMPOK KERJA penyusunan Policy
Brief.
Peserta telah mempunyai pilihan siapa KONSELORnya.
Penyelenggara telah membagi tugas Petugas
COACHING.

RENCANA KERJA COACHING DAN KONSELING:

Menyusun jadual dan agenda pertemuan beserta topik
dan hasil yang diharapkan dalam pertemuan tersebut.
 FORMAT RENCANA KERJA
TAKING OWNERSHIP

RENCANA KERJA BIMBINGAN POLICY BRIEF :

Menyusun jadual bimbingan policy brief bersama

Widyiswara.
Menyusun jadual DISKUSI KELOMPOK.
Format Rencana Kerja berisikan Tahapan topik dan
materi Diskusi, waktu dan tempat pertemuan dan out
put hasil pertemuan yang diharapkan.
Menyusun Laporan hasil Tahap Taking Ownership.
SELAMAT MENULIS PROPOSAL
PROYEK PERUBAHAN SEMOGA
ANDA DAPAT MENGHASILKAN
KARYA TERBAIK ANDA
TERIMA KASIH

32
33
 II. MERANCANG
PROYEK PERUBAHAN

DIKLATPIM TINGKAT I
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

34
 Merancang Proyek Perubahan
a. Deskripsi Singkat
Mata Diklat ini memfasilitasi peserta untuk
menuangkan hasil belajar yang telah diperoleh
ke dalam Proyek Perubahan. Mata Diklat
disajikan dengan metode penulisan kertas kerja
yang bersifat mandiri. Keberhasilan peserta
dinilai dari kemampuannya menyusun
Proyek Perubahan.

b. Hasil Belajar
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta
diharapkan mampu menuangkan kompetensi
dalam mengubah arah kebijakan organisasinya
ke dalam Proyek Perubahan.
 Proyek Perubahan
Indikator Hasil Belajar
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta dapat :
1)Menjelaskan area dan cakupan dari arah kebijakan organisasi;
2)Menyusun Proyek Perubahan.

Materi pokok untuk mata Diklat ini adalah :

1)Pembimbingan Kertas Kerja (proyek perubahan);
2)Penulisan Kertas Kerja (proyek perubahan).

Pengalaman Belajar
Untuk menghasilkan Proyek Perubahan, peserta melalui
serangkaian pengalaman belajar, yaitu membaca modul Proyek
Perubahan, mensintesakan materi-materi Diklat, mendapatkan
bimbingan, sampai pada menulis kertas kerja secara mandiri.
Di penghujung pembelajaran, peserta menunjukkan
kompetensinya melalui Kertas Kerja Proyek Perubahan.
 Alur Pikir Proyek Perubahan

PROYEK Seminar
PERUBAHAN PP

PENGALAMAN
BELAJAR PEMBEKALAN
IMPLEMENTASI
PROYEK
BENCHMARKING PERUBAHAN
KE BEST
PRACTICE
POLICY Seminar
BRIEF PB
Pengertian
Proyek Perubahan merupakan kegiatan
pembelajaran dengan bimbingan para coach
dan councelor serta teamwork yang ada di
instansinya mulai dengan kegiatan

1. Diagnose organisasi.
2. Mengkomunikasikan permasalahan dengan
stakeholder.
3. Merancang Perubahan dan membangun Tim.
4. Melaksanakan Proyek Perubahan.
5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar
kepemimpinan. 38
 Hirarki perubahan

MANAJEMEN
PARADIGMA KEBIJAKAN
STRATEGIS
JANGKA JANGKA JANGKA
PANJANG MENENGAH PENDEK
FILOSOFI VISI INSTITUSIONAL

39
 HIRARKI PROYEK PERUBAHAN

1. Perubahan pada tingkat paradigma

(jangka panjang ): Core-values, Etika &
Integritas dan Falsafah bangsa
2. Perubahan pada tingkat kebijakan
(jangka menengah): Regulasi / sistem
ekonomi, politik, sosial-budaya
3. Perubahan pada tingkat manajemen
strategis (jangka pendek) : IT, Pengadaan
barang & jasa,dll
40
AREA PERUBAHAN INSTANSIONAL

1. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur

Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.
2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path,
Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dll.
3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata
Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa, monitoring,
kearsipan, pelaporan, penganggaran dll.
4. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan
efektifitas Program dan Kegiatan

41
 RUANG LINGKUP PROYEK PERUBAHAN

1. Memilih topik
2. Apa tantangan yang memerlukan penyesuaian atau perubahan.
3. Apa yang diinginkan untuk melakukan perubahan.
4. Apa permasalahan yang terjadi untuk memenuhi gap antara yang
diinginkan dengan kondisi existing organisasi.
5. Apa saja pilihan kebijakannya.
6. Bagaimana peta stakeholder terkait.
7. Bagaimana strategi pelaksanaannya.
8. Siapa saja tim kerjanya
9. Apa saja kira kira kendala pelaksanaannya.
10. Rencana kerja pelaksanaan proyek perubahan
42
 PROSES PENULISAN
GAGASAN
AWAL PROYEK PERUBAHAN

Diagnose masalah & alternatif Terapi. KOMUNIKASI

Desain awal Projek.(Penulisan
PENJELASAN PENYUSUNAN
Proposal)
Atasan/Mentor
PROYEK PERUBAHAN Stakeholder
Pilih Konselor & identifikasi .
Identifikasi Stakeholder (calon Coach
Timwork)

Projek Perubahan
Instansional terpilih
(feasibel&implementable)

PENULISAN SEMINAR
rancangan Proyek Proyek Perubahan
Pelaksanaan projek Instansi
Perubahan Instansi Perubahan Instansi

43
 MEKANISME KERJA
Setelah ada Persetujuan, Disusun RENCANA KERJA
PELAKSANAAN yang mencakup :
RENCANA AKSI
RENCANA BIAYA.
ORGANISASI PELAKSANAAN.
SISTEM MONITORING DAN PELAPORAN.
Menyusun JADWAL Pertemuan dengan Coach, Koselor dan
Stake Holder dalam memimpin pelaksanaan Proyek terutama
dalam menghadapi kendala yang ada.
Presentasi hasil Pengalaman memimpin proyek perubahan
pada Seminar Laboratorium Kepemimpinan. 44

44
BREAKTHROUGH I (TAKING OWNERSHIP)-5HARI

o. Melakukan DIAGNOSE atau mengidentifikasi organisasi untuk

menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan dan
sekaligus menentukan TOPIK nya
o. Membuat PROPOSAL PROYEK dengan bimbingan Mentor dan
Coach untuk disampaikan kepada atasan langsung Peserta
o. Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yg
UPTODATE dan menjadi Topik Utama dlm program kerja organisasi
o. Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP
KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder.
o. Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder
terkaituntuk mendapatkan persetujuan.
o. Mentor (atasan langsung peserta) dan Coach (pejabat LAN dan
o. Identifikasi Stakeholder (team work)
45
 Mengisi Formulir Kesepakatan area perubahan Diklatpim I XXVIII

- Deskripsi singkat tugas dan fungsi unit sebagai target area perubahan, contoh :
Penetapan reform di bidang pelayanan dan pengaduan melalui
pembuatan Website dalam rangka meningkatkan kinerja dan
mekanisme pelayanan secara cepat, transparan dan akuntabel

- Kasus atau identifikasi permasalahan yang diangkat pada lingkup

eselon I atau unit kerja peserta, contoh : Laporan pengaduan
masyarakat belum bisa di akses oleh masyarakat dengan
menggunakan sarana teknologi informasi, tetapi hanya manual,
sehingga masyarakat belum merasa puas.

- Area perubahan yang disepakati untuk dilanjutkan sebagai proyek

perubahan peserta, contoh : Penerapan teknologi informasi dengan
cara membuat WEBSITE yang bisa di akses langsung oleh
masyarakat tentang laporan pengaduan yang dilaporkan ke Bidang
PROPAM pada POLDASUMSEL

- Kegiatan ini harus ditandatangani oleh Atasan Langsung Pejabat

dan Peserta Diklatpim I angkatan XXVIII
 FORMULIR BAGI MENTOR
PADA TAHAP TAKING OWNERSHIP

1. Nama Peserta :
2. Instansi :
3. Topik yang dijadikan Proyek Perubahan
4. Konsultasi dan bimbingan yang dilakukan (selama
Breakthrough I )

Hari ke/Tanggal Kegiatan yang Output Paraf Mentor

dilakukan
1 . .. .
2.. . ..
3 .. ..
4 . ..
5 . ..

Peserta Diklatpim I Angkatan XXVIII

..
 BEBERAPA TIPS

TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan:

1. Punya KOMITMENT yang kuat.
2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB.
3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK.
4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK.
5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing
ORGANISASI para STAKEHOLDER.
6.Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik.

CATATAN : PENULISAN KERTAS KERJA SEBAIKNYA KUANTITATIF

48
 PROJECT CHARTER
Dokumen Proyek Perubahan yang menjadi acuan sekaligus
kontrak kinerja dengan atasan dan coach mengenai hasil
dan langkah langkah serta sumber daya yang digunakan.

1.0 IDENTITAS PROYEK

Nama

Deskripsi

Sponsor

Project Leader

Sumber daya Sumber daya kunci Deskripsi

49
 MEMILIH TOPIK

SPESIFIK

HOT
PROYEK
PERUBAHAN RELEVAN

TRANSFORMASI

50
Contoh Project Charter

MULAI DENGAN TANTANGAN

YANG JELAS UNTUK
MENCAPAI GAMBARAN
IDEAL YANG DIINGINKAN

TETAPKAN APA UKURAN

KEBERHASILANNYA

TETAPKAN
FOKUS PROYEK
(BE SPECIFIFC)

PERJELAS SASARAN YANG

AKAN DICAPAI
51
 Contoh Project Charter

2.0 LATARBELAKANG (BURNING POINTS)

3.0 TUJUAN

4.0 RUANG LINGKUP

52
 Contoh Project Charter

5.0 OUTPUT KUNCI (KEY PROJECT DELIVERABLES)

Nama Deskripsi

53
 Contoh Project Charter

6.0 PENTAHAPAN (MILESTONES)

No TAHAP UTAMA Waktu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

54
 Contoh Project Charter
7.0 TATA KELOLA PROYEK
STRUCTURE Deskripsi

Steering Committee:

Project Leadership Team:

Working Team:

Coach:

55
 Contoh Project Charter
Steering
Committee

Project
Consultant
Leadership
Team
Team

Secretariat

Working Team

Sub- Sub- Sub-

Team Team Team
56
Contoh Project Charter

8.0 ANGGARAN
JUMLAH Deskripsi

9.0 POTENSI MASALAH UTAMA (KEY ISSUES)

NO Deskripsi

10.0 RESIKO
No Deskripsi

57
Contoh Project Charter

11.0 KRITERIA KEBERHASILAN (MUST BE MEASURABLE)

12.0 FAKTOR PENDUKUNG KEBERHASILAN

13.0 DISETUJUI

Project Sponsor:
Tanggal :

58
59
 III. PRESENTASI
RANCANGAN
PROYEK PERUBAHAN

60
 PRESENTASI
RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN

1. ISU STRATEGIS INSTANSI YANG SUDAH DITUANGKAN

KEDALAM PROJECT CHARTER DIASUMSIKAN
SEBAGAI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN

2. RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN TERSEBUT HARUS

DI-PRESENTASIKAN / DISEMINARKAN

3. SEMINAR RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN DISAJIKAN

DALAM BENTUK POWER-POINT DAN WAKTUNYA SETIAP
PESERTA 15 20 MENIT, DIHADIRI OLEH ATASAN
LANGSUNG, COACH, DAN NARA SUMBER

61
62
IV. PENJELASAN
IMPLEMENTASI
PROYEK PERUBAHAN

LABORATORUM KEPEMIMPINAN
IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN

Menerapkan dan menguji kapasitas

kepemimpinannya dalam mengeksekusi
proyek perubahan
Tahap Laboratorium Kepemimpinan :
3 minggu
Rancanagan Proyek Perubahan (project
charter) sebagai acuan
 APA YANG PERLU DIPERHATIKAN ?
Fokus pada area perubahan yang telah disepakati
Pentahapan kegiatan yang telah direncanakan
(independen versus pre-requisite)
Milestone yang telah dirumuskan
Sinergi Stakeholders & komunikasi
Sumberdaya (waktu, dana, jejaring, dst)
Waktu yang tersedia
Standar atau kriteria keberhasilan versus hasil
yang dicapai
Faktor pendukung keberhasilan
Kendala & strategi mengatasi
 SIAPA YANG TERLIBAT ?
Struktur pegelolaan proyek
perubahan (project charter)
Stakeholder eksternal

Mentor

Coach
 PERAN & TUGAS MENTOR
Sebagai pembimbing dan pengawas peserta;
Memberikan dukungan penuh kepada peserta diklat dalam
mengimplementasikan Proyek Perubahan;
Memberikan dukungan kepada peserta dalam
mendayagunakan seluruh potensi sumberdaya yang
diperlukan dalam melakukan implementasi proyek
perubahan;
Memberikan bimbingan kepada peserta dalam mengatasi
kendala yang muncul selama proses implementasi
berlangsung;
Berperan sebagai inspirator bagi peserta diklat.
 TUGAS PESERTA
Melakukan eksekusi keseluruhan tahapan yang
telah dirancang dalam project charter dengan
mendayagunakan seluruh sumber daya yang dimiliki;
Mengambil inisiatif dalam dialog dengan mentor
dan coach.
Melaporkan progress implementasi proyek
perubahan kepada coach minimal satu minggu
sekali (setiap hari Kamis);
Mengacu rumusan milestones dalam project charter
sebagai dasar pencapaian target perubahan;
 TUGAS PESERTA (LANJUT)
Menggerakkan seluruh elemen stakeholders
terkait (internal & eksternal);
Mengembangkan instrumen monitoring dan
melakukan perekaman terhadap setiap progress
yang dihasilkan;
Menyusun laporan proyek perubahan ke dalam
sebuah deskripsi utuh mulai dari proses
penyusunan project charter sampai dengan
hasil/capaian dari implementasi proyek
perubahan (termasuk deskripsi dan analisis
terhadap critical path dan strategi mengatasi
kendala yang muncul ).
 TUGAS COACH
Melakukan monitoring secara regular terhadap
kegiatan peserta selama tahap Laboratorium
Kepemimpinan melalui media teknologi
informasi (IT);
Memberikan feedback terhadap laporan progress
implementasi proyek perubahan yang disampaikan
peserta bimbingan minimal seminggu sekali (setiap
hari jumat);
Melakukan intervensi bila peserta mengalami
permasalahan selama tahapan Laboratorum
Kepemimpinan
 TUGAS COACH
Melakukan komunikasi dengan mentor
terkait kegiatan peserta selama tahap
Laboratorium Kepemimpinan;
Mengembangkan instrumen monitoring
dan perekaman terhadap progress yang
dilaporkan oleh peserta bimbingan.
Menginformasikan progress yang dicapai
peserta kepada penyelenggara diklat
 DURASI

21 Oktober sd 10 November (3 minggu)

Off Campus
 LAPORAN PROYEK PERUBAHAN
(cakupan)
1. Latar belakang
Deskripsi kondisi Umum (burning platform- PC)
Rasional pemilihan/penetapan area perubahan
(dukungan fakta & data)
Keterkaitan area perubahan dengan isu
stratejik (arah kebijakan) organisasi
2. Tujuan Proyek Perubahan
3. Skop proyek perubahan
4. Standar/kriteria keberhasilan
 LAPORAN PROYEK PERUBAHAN
(cakupan)
5. Deskripsi & analisis Pelaksanaan
Proyek perubahan:
Pelaksanaan tiap tahapan kegiatan
Analisis Stakeholders internal & eksternal:
peran & pengaruhnya
Kendala : internal & eksternal
Strategi mengatasi kendala
Capaian
Instrumen monitoring yang digunakan
 LAPORAN PROYEK PERUBAHAN
(cakupan)

6. Penutup : kesimpulan & Rekomendasi

7. Lampiran-lampiran pendukung
Project Charter (termasuk persetujuan
atasan terhadap area perubahan)
Foto kegiatan, notulen rapat, SK dll
 PENYERAHAN LAPORAN
PROYEK PERUBAHAN

11 November pukul 08.00

 BEBERAPA TIPS
TIPS & dan
TRIK ? TRIK
TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan:
1. Punya KOMITMENT yang kuat.
2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB.
3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK.
4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK.
5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing
ORGANISASI para STAKEHOLDER.
6.Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik.

CATATAN : PENULISAN KERTAS KERJA SEBAIKNYA KUANTITATIF

77
78
 PEMBEKALAN
IMPLEMENTASI PROYEK
DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT I

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

 KOMPETENSI VS STRUKTUR
PEMBELAJARAN
KEPEMIMPINAN VISIONER TAHAPAN PEMBELAJARAN
1. MENJADI TAULADAN dalam
1. TAHAP DIAGNOSA (Kebutuhan
integritas,nasionalisme,moralitas,tang
gung jawab dll. Perubahan Organisasi).

2. MELAKUKAN KOLABORASI secara 2. TAHAP TAKING OWNERSHIP

internal dan eksternal dalam (Breakthrough I).
mengelola tugas organisasi kearah 3. TAHAP MERANCANG PERUBAHAN
pencapaian tujuan dan visi instansinya. DAN MEMBANGUN TIM.
3. MELAKUKAN INOVASI sesuai bidang 4. TAHAP LABORATORIUM
tugasnya guna penetapan arah
KEPEMIMPINAN (breakthrough II).
kebijakan yang lebih efisien dan efektif.
5. TAHAP EVALUASI.
4. MENGOPTIMALKAN POTENSI SDM
dalam pencapaian arah kebijakan.
 TUJUAN TAHAP LABORATORIUM
KEPEMIMPINAN (BREAKTHROUGH II)
MELATIH DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN PESERTA DALAM
MENGAPLIKASIKAN PENGETAHUAN DAN KETRAMPILAN YANG
DIPEROLEHNYA dengan harapan PENGALAMAN NYATA yang
diperoleh bisa langsung dirasakan oleh peserta sehingga dapat
memicu kemampuan peserta dalam MENGEMBANGKAN
KEMAMPUANNYA.
KEMAMPUAN PESERTA dalam hal ini adalah Kemampuan
KOLABORASI (kerjasama,saling menghormati,harga -menghargai,
percaya-mempercayai,keterbukaan) dan Kemampuan MEMIMPIN
Tim work.
STATUS & POSISI PEMBELAJARAN PROYEK PERUBAHAN
INSTANSIONAL

PROYEK PROPOSAL
CONFIRM. TAHAP TAKING
INDIKASI STAKEHOLDER OWNERSHIP
UTAMA.

INOVASI
BENCHMARKING.
PEMBELAJARAN
MEMBANGUN TIM
DIKELAS.(SEKARAN
MERANCANG PROYEK G)
PERUBAHAN
SEMINAR

TAHAP LABORATORIUM
KEPEMIMPINAN: FINAL
RANCANGAN PROYEK
PERUBAHAN (hasil
seminar).TIMWORK BEKERJA.
 STATUS &POSISI PEMBELAJARAN
POLICY BRIEF

PROPOSAL POLICY BRIEF TAHAP

CONFIRM. KELOMPOK TAKING
POLICY BRIEF CONFIRM.
OWNERSHIP

DISKUSI TAHAP
KELOMPOK,PENYUSUNAN PEMBELAJARAN
POLICY BRIEF,SEMINAR DI KELAS .
POLICY BRIEF. (SEKARANG)

PERBAIKAN POLICY TAHAP

LABORATORIUM
BRIEF KEPEMIMPINAN
MEMIMPIN PERUBAHAN
DALAM

ORGANISASI
MUATAN PERUBAHAN

PARADIGMA
(DASAR VISI,MISI,TUJUA
FILOSOFI N,KEBIJAKAN,P
ORGANISASI,GA ROGRAM,STRAT
GASANDAN EGI DAN
JIWA PERANAN
ORGANISASI
ORGANISASI)

BUDAYA PROSES/FUNGSI
ORGANISASI ORGANISASI
(NILAI- (STRUKTUR,MA
NILAI,NORMA,H NAJEMEN,TEKN
UBUNGAN OLOGI,SISTIM
KERJA,GAYA PENGHARGAAN
MANAJEMEN) ,KOMUNIKASI)
 PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

PERUBAHAN PADA TATARAN KONSEP DAN

BENTUK SERTA NILAI NILAI ORGANISASI.
PERUBAHAN PADA TATARAN STRUKTUR
ORGANISASI.
PERUBAHAN PADA TATARAN OPERASIONAL
ORGANISASI (budaya kerja,tata kerja&tata
laksana,hubungan kerja,komunikasi kerja dll)
 KARAKTERISTIK PERUBAHAN DALAM
ORGANISASI
SEMAKIN TINGGI TATARAN PERUBAHAN ORGANISASI
SEMAKIN LAMA DAN MAHAL PROSES
PERUBAHANNYA.
LAMA DAN MAHALNYA PROSES PERUBAHAN
ORGANISASI tidak tergantung dari BESAR/KECIL dan
KOMPLEKSITAS ORGANISASI tetapi tergantung
utamanya pada KONDISI INTERNAL dan EKSTERNAL
ORGANISASI.
 FAKTOR PENGARUH
PROSES PERUBAHAN ORGANISASI

KEKUATAN KEPEMIMPINAN

TANTANGAN LINGKUNGAN STRATEGIS

TINGKAT KRISIS INTERNAL YANG TERJADI

KESEMPATAN DILINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI

TINGKAT KESADARAN DAN KEINGINAN UNTUK BERUBAH

KEMUDAHAN APLIKASI SISTIM PEMBAHARUAN.

 KEKUATAN PENGGERAK PERUBAHAN

KONDISI YANG MENDUKUNG KONDISI YANG MEMBERDAYAKAN

KELEBIHAN SUMBER DAYA DERAJAT TANTANGAN TERHADAP

INTERNAL. KETAHANAN ORGANISASI.

KESIAPAN DAN KEMAUAN DERAJAT TOLERANSI ANGGOTA

SEBAGIAN BESAR ANGGOTA ORGANISASI YANG DIPUNYAI
ORGANISASI. UNTUK SUATU PERUBAHAN.

ADANYA GAYA KEPEMIMPINAN DERAJAT DAN SIFAT PERUBAHAN

YANG ADAPTIF TERHADAP YANG AKAN DILAKSANAKAN.
PERUBAHAN
 KEKUATAN PENGGERAK PERUBAHAN

KONDISI YANG MENEKAN: KONDISI YANG MEMICU:

KECENDERUNGAN ORGANISASI UNTUK KEJADIAN MALAPETAKA PADA

TUMBUH ATAU KECENDERUNGAN LINGKUNGAN STRATEGIS.
TURUNNYA KINERJA ORGANISASI.
ADANYA KESEMPATAN KESEMPATAN
ADANYA PERUBAHAN DAN KEYAKINAN
BARU YANG TIMBUL.
& MAKNAYANG DIANUT BERSAMA.
ADANYA PERUBAHAN BESAR BESARAN
ADANYA KETIDAK PUASAN.
PADA TINGKAT PIMPINAN.
ADANYA TEKANAN DARI PELANGGAN
ADANYA AKUISI ATAU PENGAMBIL
DAN KOMPETITOR YANG LAIN.
ALIHAN.
 SIKLUS PERUBAHAN
PERUBAHAN

PENURUNAN &
PERKEMBANGAN:s KRISIS:
tabilisasi,Tune- Penolakan,menghinda
up,pengembangan ri,menghambat,Penun
daan,kejadian Pemicu.

TRANSFORMASI:
TRANSISI:pelatihan
Kesadaran,Meneri
,Mengelola,Proses
ma,Membentuk
kemudahan,Pelaksa
kembali,Menjalan
naan
kan,Komitmen.
 PENJELASAN
KURVA PERUBAHAN
GAMBAR LANGSUNG DI FLIPCHART ATAU
DIPAPAN TULIS
KARAKTERISTIK PEMIMPIN PERUBAHAN
YANG DIPERLUKAN
Orang yang telah punya gagasan bagaimana suatu
sistim seharusnya bekerja.

Visioner dan dapat menjelaskan visi dan misi serta mau

memberikan kesempatan untuk berdiskusi.

Perilaku digerakan oleh visi dan intuisi yang

berpedoman pada tujuan organisasi.

Berperan sebagai Fasilitator,Pengembang,Negarawan.

 KARAKTER PEMIMPIN PERUBAHAN YANG
DIPERLUKAN
Fokus perhatiannya pada Tujuan Organisasi.

Toleransi pada proses penundaan sambil menunggu

proses tumbuhnya kesadaran para stakehoder
organisasi.

Peduli,Mengayomi dan mau membagi Kewenangan.

Menggunakan metoda Kolaborasi dan Partnership

(Timwork yang efektif)
 SYARAT KERJA SAMA
TIMWORK YANG EFEKTIF
Adanya kesepakatan dan komitmen bersama ttg
tujuan:

Apa maksud kerjasama ini ?

Mengapa kerjasama diperlukan ?

Siapa yang akan memimpin kerjasama ?

Bagaimana menyelesaikannya ?
 SYARAT KERJA SAMA
TIMWORK YANG EFEKTIF
Sama sama mempunyai hak:
Bagaimana anggota Timwork berkata tidak kepada pemimpin
? Dan bagaimana sebaliknya?

Bagaimana suara anggota tim bisa didengar pada dialog yang

konstruktif.

Bagaimana hak prerogative pemimpin digunakan ?

Apabila terjadi kegagalan atas hasil kesepakatan,bagaimana

menyelesaikannya.
 SYARAT KERJA SAMA
TIMWORK YANG EFEKTIF
Akuntabilitas Bersama:
Semua akuntabel terhadap outcome.
Bagaimana bentuk Akuntabilitas ?

Kejujuran dan Intergritas.

Apa mekanismenya ?
Kebijakan dan Tatalaksana yang bagaimana yang
perlu dijalankan ?
 AKUNTABILITAS

Setiap anggota Tim mempunyai akuntabilitas

terhadap hasil artinya:
Setiap anggota Tim mengerti mengapa kita
melakukannya.
Setiap anggota Tim mengerti apa yang kita Lakukan.

Akuntabilitas setiap anggota Tim sesuai kewenangan

masing-masing yang telah disetujui bersama.
 MANAJEMEN PELAKSANAAN

IDENTIFIKASI KEGIATAN SIAPA MENGERJAKAN APA

Daftar seluruh tahapan kegiatan .
Klasifikasikan seluruh kegiatan :utama vs pendukung ; berkaitan
vs independence ; kegiatan yang saling ketergantungan
(berurutan).
Identifikasikan kewenangan masing masing stakeholder termasuk
para anggota timwork.
Tetapkan dengan keputusan bersama siapa mengerjakan apa
sesuai kewenangan masing- masing.
 MANAJEMEN PELAKSANAAN
(LANJUTAN)

JANGKA WAKTU SETIAP KEGIATAN

Identifikasi urut urutan kegiatan pada setiap tahapan.
Identifikasi waktu paling awal setiap kegiatan mulai dilaksanakan beserta
target berapa lama diselesaikan.
Identifikasi waktu paling akhir setiap kegiatan mulai dilaksanakan beserta
target berapa lama diselesaikan.

KEGIATAN INDEPENDENCE
Tetapkan kegiatan independence yang dapat dilaksanakan secara paralel.
Prioritaskan pelaksanaan kegiatan independence yang masuk klasifikasi
kegiatan utama.
 MANAJEMEN PELAKSANAAN
(LANJUTAN)

KEGIATAN YANG SALING TERGANTUNG.

Identifikasi kegiatan yang saling tergantung yang merupakan
kegiatan utama dan identifikasi siapa yang punya wewenang.
Identifikasi milestone yang menjadi critical succes faktor.
Identifikasi kegiatan yang saling tergantung yang bisa
dipercepat pelaksanaannya.
Perhitungkan jangka waktu pelaksanaan kegiatan yang saling
tergantung sampai tercapainya tujuan dan bandingkan dengan
benchmark waktu yang ada.
 KENDALA & STRATEGI PENYELESAIAN
Identifikasi kendala utama:
Petakan kendala- kendala utama pada kegiatan mana
dan siapa yang berwenang menanganinya.

Perhitungkan dampak kendala dari segi urgensi dan

keseriusan penanganan.

Klasifikasikan kendala dari segi tingkat kesulitan

penanganan, kebutuhan waktu penanganan serta
biaya yang diperlukan.
 KENDALA DAN STRATEGI PENYELESAIAN

Strategi Penyelesaian
Konsolidasi Tim work (stakeholder terkait)
Identifikasi kapasitas anggota Tim work dalam usaha
mengatasi kendala.
Sepakati target waktu dan mekanisme penyelesaian kendala.
Focus penanganan pada kendala utama yang paling urgen dan
berdampak langsung pada pencapaian tujuan
Apabila diperlukan dilakukan penundaan pada kegiatan
pendukung.
 CEKLIST
PRAPELAKSANAAN PROYEK
Pembentukan Timwork:
Apakah dokumen legal udah selesai dan sah
(berlaku).

Apakah keanggotaan Timwork sudah confirm

dan diisi oleh orang-orang yang benar dan
tersedia waktunya.
 CEKLIST
PRAPELAKSANAAN PROYEK

Kesiapan Timwork.
Komitmen anggota.
Nilai-nilai dan etika yang disepakati.
Pedoman Pelaksanaan.
Dukungan peralatan dan pendanaan.
Sosialisasi.
Sistim Akuntabilitas (pelaporan & pertanggung jawaban)
BEBERAPA TIPS
UNTUK

PELAKSANAAN PROYEK
PERUBAHAN
 TIPS SIKAP PERILAKU PEMIMPIN

1. Perhatian pemimpin harus focus pada tujuan.

2. Pemimpin harus selalu melakukan sosialisasi dan
diskusi untuk menanamkan keyakinan kepada
seluruh stakeholder akan manfaat perubahan.
3. Pemimpin memberikan toleransi yang cukup atas
kesalahan yang dilakukan oleh anggota tim.
 TIPS SIKAP PERILAKU PEMIMPIN
( LANJUTAN)

1. Pemimpin memberi keteladanan dan kosistensi tindakan

dengan ucapannya.
2. Pemimpin membuat keputusan stratejik untuk menunda
kegiatan yang kurang diperlukan dalam pelaksanaan
tahapan projek perubahan.
3. Pemimpin harus selalu memantau dan menjaga soliditas
tim-work.
4. Pemimpin selalu menjaga kinerja organisasi selama
pelaksanaan proses perubahan.
 TIPS KINERJA TIMWORK

Kepentingan anggota timwork sangat dihormati sejauh

tidak menghambat pencapaian tujuan projek perubahan.
Nilai-nilai dan etika bekerja sama selalu dijunjung tinggi
oleh para anggota timwork.
Kesatuan gerak dan sikap perlu terus dijaga.
Konflik diantara para anggota timwork diselesaikan
secepatnya dan secara musyawarah.
 TIPS KINERJA TIMWORK
( LANJUTAN )

Perbedaan pendapat digairahkan sebelum ada

keputusan, setelah ada keputusan dilaksanakan oleh
seluruh anggota timwork secara konsekwen.
Kebijakan satu pintu untuk hubungan keluar dari
Timwork.
Tolok ukur kinerja setiap anggota timwork
terdefinisikan dengan jelas.
 TIPS STRATEGI PELAKSANAAN

Kegiatan Timwork diprioritaskan pada kegiatan yang

menjadi pendukung utama pencapaian tujuan perubahan.
Setiap kegiatan utama mempunyai tolok ukur keberhasilan
yang jelas.
Perhatian utama ditujukan pada milestone yang
mempengaruhi langsung pencapaian tujuan perubahan.
Tahapan pelaksanaan dapat dilakukan penundaan sambil
menunggu dukungan dari lingkungan strategis.
 TIPS STRATEGI PELAKSANAAN
( LANJUTAN )

Manajemen waktu selalu menjadi acuan utama

dalam melaksanakan monitoring.
Manfaatkan sebaik baiknya peluang /
kesempatan atau momentum yang ada untuk
keberhasilan projek perubahan.
Adanya kendala perlu diantisipasi dengan baik
untuk dicari cara penyelesaian secara efektif.
 TIPS SISTIM AKUNTABILITAS

Setiap aktifitas dan hasil perlu

didokumentasikan dan diadministrasikan
dengan baik untuk pertanggung jawaban.
Agar pertanggung jawaban jelas, pembagian
tugas dan kewenangan setiap anggota Timwork
harus jelas konektifitasnya terhadap tujuan
proyek perubahan.
 TIPS SISTIM AKUNTABILITAS
( LANJUTAN )

Sistim pelaporan harus memakai sistim

standar pelaporan yang ada.

Diusahakan sistim pelaporan dilaksanakan

secara tepat waktu.
115
IMPLEMENTASI DAN
EVALUASI
KEBIJAKAN/PROGRAM
Service Delivery System (Program Model)
Implementation

Input Other Contributing

Process Factors

Output

Intermediate
Outcome
Community
Impact
Long-term
Outcome
 Sustainable Implementation requires
continuous regeneration

Continuous
Self-Assessment

Relevance
Valued Priority Efficacy Effective
Outcomes Fidelity Practices

Practice
Implementation
 IMPLEMENTASI KEBIJAKAN/PROGRAM

KEBIJAKAN REGULATIF: KEBIJAKAN

kebijakan yang dirancang untuk
menjamin terwujud-nya
ALOKATIF REGULATIF
penaatan (compliance) terhadap
serangkaian ketentuan, aturan,
ataupun prosedur tertentu yang
diwajibkan kepada obyek dan DISTRIBUTIF/
subyek kebijakan, REDISTRIBUTIF
KEBIJAKAN ALOKATIF:
kebijakan yang menetapkan
UNIT PELAKSANA
kebutuhan masukan/input berupa
dana, waktu, personil PROGRAM
(SDM),maupun perlengkapan
(termasuk teknologi, mesin,
sarana & prasarana
PROYEK/KEGIATAN
 IMPLEMENTATION ANALYSIS
Analisis implementasi kebijakan mengkajia beberapa faktor yang
menghambat atau memperlancar pelaksanaan kebijakan ttt.
1) Siapa dan berapa banyak unsur pelaksana kebijakan ini?
2) Apakah setting atau skenario pelaksanaan ini hanya satu atau
ada beberapa?
3) Apakah ketentuan dan petunjuk pelaksanaannya satu atau ada
beberapa set ?
4) Bagaimana tingkat konsensus yang berkaitan dengan kebijakan
ini?
5) Bagaimana tingkat perubahan yang diharapkan?
6) Seberapa jauh konflik politik pada saat perumusan kebijakan
akan berlanjut pada tahap implementasinya?
7) Tehnik apa yang dapat digunakan untuk meramalkan capaian
hasil kebijakan?
8) Apakah sumber-sumber yang dibutuhkan telah tersedia,
seperti dukungan administratif, kompetensi, budget,
ketrampilan teknis, kewenangan, personil, dsb.
 FUNGSI PEMANTAUAN
IMPLEMENTASI KEBIJAKAN
COMPLIANCE (PENAATAN): Memonitor apakah tindakan administrator
program, pimpro, staf, dan para stakeholders mematuhi standar dan
prosedur yang telah ditetapkan sesuai kebijakan.

AUDITING (PEMERIKSAAN): Memeriksa apakah sumber-sumber dan

program yang ditujukan bagi target group dan beneficiaries (individu,
keluarga, masyarakat, desa, kab/kota, propinsi,dsb) telah benar-benar
sampai atau diterima oleh ybs.

ACCOUNTING (PENGHITUNGAN): Memperoleh data dan informasi untuk

menghitung perubahan sosial-ekonomi yang diharapkan terjadi dengan
ditetapkannya sesuatu kebijakan tertentu.

EXPLANATION (PENJELASAN): Memperoleh informasi untuk menjelaskan

mengapa hasil atau kinerja kebijakan publik dan program/proyek yang
dicapai tidak sesuai rencananya.
CONTOH TABEL KISI-KISI INDIKATOR UNTUK
PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN

TINDAK
KINERJA KEBIJAKAN
ISU KEBIJAKAN
KEBIJAK
AN OUT-
INPUT PROSES OUTPUT BENEFIT IMPACT
COME
PENGHA
PUSAN
KEMIS-
KINAN
KELAN-
CARAN
LALU
LINTAS
KRIMI-
NALITAS
 KEGAGALAN KEBIJAKAN (POLICY
FAILURES)

Program Failures: Kebijakan atau program dapat

disebut gagal karena keduanya memang tidak dapat
dilaksanakan sesuai rancangan/rencanannya.
Theory Failures: Kebijakan atau Program dapat
dilaksanakan sesuai rancangannya, tetapi tidak
mampu mencapai hasil yang diharapkan.
 Upaya Mencegah Kegagalan
Pelaksanaan Kebijakan
Kebijakan tidak bersifat ambigua
Prosedur administratif jelas dan dikomunikasikan
secara konsisten
SDM yang terlatih dan well informed tersedia utk
melaksanakan kebijakan
SDM memperoleh delegasi wewenang dan insentif
untuk melaksanakan kebijakan
Melaksanakan pemantauan dan Review/Evaluasi
Pelaksanaan Kebijakan
 EVALUASI KEBIJAKAN

Analisis Ex-ante:
Analisis permasalahan (kuantitatif & Kualitatif) sebelum kebijakan/program
dirumuskan, mencakup kriteria keputusan, alternatif, pro & kontra, tolok ukur
hasil, dan langkah-langkah pelaksanaan dan evaluasinya.

Evaluasi Kebijakan Ex-post facto:

Analisis kuantitatif dan kualitatif untuk menilai tingkat pencapaian tujuan dan
sasaran kebijakan, serta menilai apakah kebijakan tersebut masih layak
ataukah memerlukan perubahan atau dihentikan saja.
 KARAKTERISTIK EVALUASI
KEBIJAKAN

VALUE-FOCUS
FACT-VALUE INTERDEPENDENCE
PRESENT AND PAST ORIENTATION
VALUE DUALITY
 Bentuk Evaluasi Kebijakan

Perbandingan Sebelum dan Sesudah Kebijakan

Perbandingan dengan dan tanpa kebijakan
Perbandingan kinerja nyata dengan rencana
(tolok ukur baku)
Model Eksperimentasi (sampel kontrol)
Model Quasi Eksperimen
Pendekatan Analisis Biaya.
 KOMPONEN PROGRAM EVALUASI
KEBIJAKAN SEDERHANA

Tersedianya satu set tolok ukur/indikator kinerja yang

harus dicapai (Tujuan, Sasaran, dll)
Terumuskannya spesifikasi kebijakan, program ataupun
tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai hasil
yang diharapkan
Tersedianya metode untuk mengobservasi dan
mengukur perubahan kinerja atau hasil
Tersedianya metode untuk membandingkan antara
kinerja outcomes (hasil) dengan hasil akhir yang
diharapkan dan tersedianya cara untuk merubah
kebijakan sesuai dengan hasil observasi/pemantauan.
 LANGKAH PROGRAM
EVALUASI KEBIJAKAN

Policy-Pogram Specification
Collection of Policy-Program Information
Policy-Program Evaluability Assessment
Feedback of Evaluability Assessment to
Users
KRITERIA UNTUK EVALUASI
KEBIJAKAN

EFFECTIVENESS
EFFICIENCY
ADEQUACY
EQUITY
RESPONSIVENESS
APPROPRIATENESS
 KRITERIA EVALUASI KEBIJAKAN

COMPLIANCE : Tingkat ketaatan atas aturan

hukum, perundang-undangan, kebijakan, prosedur,
rencana, dsb.
EFFICIENCY : Tingkat produktivitas optimum dari
sumber-sumber daya yang digunakan/dikeluarkan.
EFFECTIVENESS : Tingkat pencapaian sasaran
yang optimum dari penggunaan sumber-sumber
daya sesuai target yang telah ditetapkan
Service Delivery System
Cause/Effect Relationships

Inputs Processes Outputs Outcomes

Service
Service Efforts
Accomplishments
Financial Inputs/Outputs = Unit Cost
Outputs/Physical Inputs = Productivity
Inputs/Outcomes = Cost Benefit and Cost
Effectiveness

136
 HIERARKHI INDIKATOR KINERJA
KEBIJAKAN
DAMPAK (IMPACTS): berkaitan dengan efek jangka
panjang yang ingin dicapai secara makro
MANFAAT (BENEFITS): berkaitan dengan nilai tambah
yang dapat dirasakan langsung setelah kebijakan/program
dilaksanakan
HASIL (OUTCOMES): kondisi yang ingin dicapai secara
langsung dari sesuatu kebijakan /program.
KELUARAN (OUTPUTS): kinerja yang dapat
dicapai/diwujudkan langsung pada akhir pelaksanaan
sesuatu kebijakan atau program
MASUKAN (INPUTS): kinerja yang berkaitan dengan
pemenuhan dan pemanfaatan sumber-sumber daya
pemerintahan
 MODEL
INDIKATOR KEBIJAKAN
Bagaimana dampaknya terhadap kondisi
DAMPAK makro yang ingin dicapai berdasarkan
manfaat yang dihasilkan ?
Bagaimana tingkat kemanfaatan yang dapat
MANFAAT dirasakan sebagai nilai tambah bagi
masyarakat, maupun pemerintah ?
Bagaimana tingkat capaian kinerja yang
HASIL diharapkan terwujud berdasarkan output
kebijakan/program yang sudah
dilaksanakan?
Bagaimana bentuk produk yang dihasilkan
KELUARAN langsung oleh kebijakan atau program
berdasarkan inputs yang digunakan ?
Bagaimana tingkat atau besaran sumber-
MASUKAN sumber yang digunakan: SDM, Dana,
Material, Waktu, Teknologi dan sebagainya ?
 CONTOH INDIKATOR KINERJA:
PENGENTASAN KEMISKINAN

Meningkatnya kesejahteraan 500 KK

DAMPAK penduduk miskin, tingkat kemiskinan
secara makro berkurang dengan 500 KK
500 KK penduduk miskin meningkat
MANFAAT penghasilannya rata-rata 15% selama
tahun berjalan (1 tahun)
500 KK penduduk miskin mampu
HASIL berusaha dengan tambahan modal kerja
Rp.4 juta .
500 KK penduduk miskin mendapatkan
KELUARAN bantuan kredit modal usaha @ Rp.
4.000.000,-
Rp. 2 milyar Dana JPS
MASUKAN 2 juta orang penduduk miskin
MODEL KITERIA/TOLOK UKUR KEBIJAKAN
(Contoh Pengentasan Kemiskinan)
- Tingkat kebocoran dana (korupsi)
COMPLIANCE - Kesesuaian Dana yang diterima KK
- Ketepatan prosedur seleksi penerima
bantuan

- % penurunan penduduk miskin

berbanding kenaikan anggaran
EFFICIENCY - % KK meningkat penghasilannya 15%
setahun berbanding budget program
thn

- Rasio KK gagal menambah penghasilan

15% selama tahun berjalan
EFFECTIVENESS - Rasio KK gagal mengembalikan kredit
usaha

- Tingkat sebaran geografis program

MODEL KITERIA/TOLOK UKUR PENILAIAN
KINERJA
(Contoh Pembangunan Ekonomi)
COMPLIANCE - Tingkat kesesuaian target & realisasi LPE
dan tabungan masyarakat
- Tingkat realisasi laju inflasi
- Target & realisasi investasi
EFFICIENCY - Rasio APBD terhadap Peningkatan PDRB
- Rasio PMA&PMDN dengan APBD
- Rasio APBD terhadap IPM
EFFECTIVENESS - Rasio APBD dengan Tingkat Penyerapan
Naker / Turunnya angka Pengangguran
- Rasio APBD terhadap Angka Kemiskinan
- Target dan Realisasi APBD dan PAD
 GOOD AND JUST GOVERNCANCE

INOVASI ADMINISTRASI PUBLIK

JIKA SISTEM PELAYANAN PUBLIK BURUK MENINGKATKAN KUALITAS LAYANAN JIKA MASY. MEMILIKI BANYAK PILIHAN
KEADAAN DARURAT & PRIORITAS TINGGI PUBLIK JIKA MITRA PENYEDIA LAYANAN
LAYANAN DASAR & PENGENTASAN MEMPERLUAS AKSES PILIHAN PUBLIK PUBLIK TERSEDIA DI MASYARAKAT
KEMISKINAN (CHOICE & VOICE) JIKA KERAGAMAN DIINGINKAN

PILIHAN STRATEGI REFORMASI ADMINISTRASI PUBLIK

COMMAND & DEVOLUTION & QUASI MARKET &
CONTROL TRANSPARENCY PARTICIPATION

PENGEMBANGAN KAPABILITAS, KAPASITAS, DAN BUDAYA KERJA

PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
RANCANGAN ARAH KEBIJAKAN STRATEGIS

PRINSIP REVITALISASI: i.e. REINVENTING GOVERNMENT, etc.

CATALYTIC COMMUNITY- COMPETITIVE MISSION RESULT CUSTOMER ENTERPRISING ANTICIPATORY DECENTRALIZED MARKET
GOV. OWNED GOV. ORIENTED ORIENTED DRIVEN GOV. GOV. GOV. ORIENTED

PARADIGMA ADMINISTRASI NEGARA

OLD PUBLIC NEW PUBLIC NEW PUBLIC SERVICES
ADMINISTRATION (OPA) MANAGEMENT (NPM) (NPS)

TUNTUTAN LAYANAN PUBLIK

Tugas Konstitusional Menurut UUD 1945
 Policy Failure:
Mengapa Kebijakan Publik Gagal (1)

Keterbatasan Sumber-sumber
Rumusan dan implementasi kebijakan dengan
sengaja atau tidak sengaja dilakukan kurang optimal
sehingga dampak potensialnya tidak tercapai.
Permasalahan kebijakan sering disebabkan oleh
banyak faktor, tetapi kebijakan publik yang
ditetapkan cenderung dibatasi kepada salah satu
atau beberapa faktor saja.... Mengapa ...?
 Mengapa Kebijakan Publik Gagal ...(2)

Masyarakat merespon atau melaksanakan kebijakan publik

dalam perilaku yang menegasikan pengaruhnya.
Beberapa kebijakan publik cenderung memiliki tujuan yang
berbeda, sehingga menimbulkan konflik dan duplikasi di antara
yang satu dengan yang lainnya.

Kebijakan publik sebagai solusi permasalahan dalam

masyarakat mungkin membutuhkan biaya dan
konsekuensi yang lebih besar daripada apa yang dapat
diterima/ditanggung/diharapkan oleh masyarakat.
 Mengapa Kebijakan Publik Gagal ...(3)

Beberapa permasalahan publik mungkin saja terlalu sulit untuk

dipecahkan, atau setidaknya sebagiannya.
Beberapa permasalahan baru mungkin muncul ke permukaan
sehingga mengalihkan perhatian dari permasalahan yang
sedang dihadapi.
Banyak persoalan dan kebijakan publik pada skala nasional
yang sesunguhnya dilaksanakan oleh aparatur pusat maupun
daerah, dan bahkan kadang-kadang dirumuskan di daerah.
Dsb.
 Bagaimana Tindakan Mengatasi Masalah...?

Melakukan penyesuaian dalam penegakkan/pelaksanaan kebijakan

Penambahan alokasi anggaran ke dalam program pelaksanaan
kebijakan publik
Menguji ulang keabsahan hukum dan konstitusional kebijakan
publik tertentu
Semata-mata mengabaikan kebijakan publik tertentu yang
bermasalah
Menyerahkan/melimpahkan pelaksanaan kebijakan/program
tertentu kepada daerah untuk disempurnakan/disesuaikan dengan
kondisi lokal sehingga mudah dilaksanakan
Membedah ulang kebijakan yang telah ditetapkan
Beberapa kelompok dalam masyarakat bahkan dalam
pemerintahan memanfaatkan tekanan politik (Political Pressure)
untuk mendorong keberhasilan implementasi kebijakan publik
tertentu
Dll.
 Mengapa kegagalan itu sulit dijelaskan (1)

Apakah mungkin opsi tidak melakukan tindakan akan lebih baik?

Program perbaikan kawasan perkotaan (Urban renewal) dari

berbagai segi dinilai sebagai kegagalan
Tetapi manakala dilakukukan suatu tindakan/kebijakan tertentu;
Mungkin membuktikan bahwa sistem politik tanggap terhadap
permasalahan yang dihadapi, meskipun tanpa didasari pengetahuan
yang memadai, dan terbatasnya instrumen kebijakan yang layak.
Perubahan lingkungan bisa menjadi sebab gagalnya suatu kebijakan publik tertentu
Kebijakan publik sesungguhnya saling terkait satu sama lain: suatu kebijakan yang
tampaknya gagal, mungkin memfasilitasi kebijakan lain yang lebih tinggi prioritasnya
 Mengapa kegagalan itu sulit jelaskan (2)

Terlalu banyak tuntutan terhadap suatu kebijakan

Tuntutan masyarakat yang mendesak pemerintah untuk melakukan
tindakan kebijakan tertentu, sebenarnya bisa mendorong terjadinya
kegagalan, karena banyaknya kebijakan dengan tingkat kompleksitas
tinggi tak mampu memenuhi target yang diharapkan
Pemerintah di sisi lain bisa jadi menggerakkan munculnya tuntutan
dalam masyarakat, dengan menyatakan bahwa Pemerintah memiliki
sumberdaya dan instrumen yang tersedia untuk mengimplementasikan
kebijakan tertentu, meskipun secara teknis tidak feasible.
 Mengapa kegagalan itu sulit dijelaskan (3)

Harapan bahwa suatu kebijakan dapat terealisir

Mungkin terlalu besar harapan yang digantungkan kepada
pemerintah untuk memecahkan permasalahan tertentu
Sebagai contoh: argumen spekulatif terhadap kebijakan
program langit biru atau program kali bersih (Prokasih)
Apabila ada perkembangan dalam pelaksanaannya,
Apakah itu sebuah kegagalan? Bahkan jika capaian
tersebut sesungguhnya tidak tepat memenuhi sasaran
kebijakan yang sebenarnya?
 Kegagalan Suatu Kebijakan Seringkali
Disebabkan Oleh Asumsi Kausal Yang
Buruk
Kenyataan ini memperburuk kegagalan
Pilihan atas instrumen kebijakan akan
mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu
kebijakan.
 FAKTOR PENGHAMBAT INOVASI DALAM PEMERINTAHAN

MENOLAK MENGHENTIKAN
PROGRAM ATAU
MEMBUBARKAN
ORGANISASI YG GAGAL

BUDAYA CARI AMAN, SANGAT TERGANTUNG

STATUS QUO, DAN TAKUT KEPADA HIGH
RESIKO DALAM BIROKRASI PERFORMERS BAHKAN
MASIH TERLALU KUAT TOP LEADERSEBAGAI
SUMBER INOVASI

TUNTUTAN TEKNOLOGI TERSEDIA,

PENYELENGGARAAN TETAPI STRUKTUR
NIHIL INOVASI
PELAYANAN PUBLIK VS ORGANISASI DAN BUDAYA
BEBAN TUGAS KERJA MENGHAMBAT
ADMINISTRATIF

ALOKASI ANGGARAN YANG TIDAK ADA REWARDS

TERBATAS DALAM SISTEM ATAU INSENTIF UNTUK
PERENCANAAN JANGKA MELAKUKAN INOVASI ATAU
PENDEK UNTUK MENGADOPSI
INOVASI

LEMAH DALAM KECAKAPAN

(SKILLS) UNTUK MENGELOLA
RESIKO ATAU MENGELOLA
PERUBAHAN

MASIH BANYAK LAGI FAKTOR-FAKTOR PENGHAMBAT INOVASI

DALAM PEMERINTAHAN
 In Conclusion...
So.... Kompleksitas Dinamika Kebijakan Publik Dalam Dimensi Sosial,
Politik, Ekonomi, dan Teknis Dengan Demikian Menuntut
Pertimbangan Yang Luas dan Mendalam.

Kegagalan Dalam Melakukannya Karena Alasan Politik atau

Pragmatisme Birokrasi Pada Akhirnya Akan Dibayar Mahal Oleh
Rakyat Yang Membayar Pajak.

Rakyat Yang Kemudian Merasa Terbebani Akan Dengan Sendirinya

Kehilangan Kepercayaan Terhadap Pemerintah ...
 MODEL HUBUNGAN ANTARA OTONOMI DAERAH
DENGAN PENDAPATAN MASYARAKAT
OTONOMI DAERAH

Kebocoran Ekonomi
Perubahan Dalam Alokasi Dari Perubahan Alokasi
Pengeluaran

Subsidi Dan Pajak Terhadap Tambahan

Transfer Lainnya Pengeluaran
Peningkatan PDRB,
Kebocoran
Kesempatan Kerja, Dan
Peningkatan
Balas Jasa Sumber Daya
Penerimaan Kotor
Pajak Terhadap
Tambahan Pendapatan
Peningkatan Disposable
Income Kebocoran
Peningkatan
Pendapatan
Disposable
Peningkatan Tabungan
Masyarakat

Sumber: Harvey Amstrong & Jim Taylor, Regional Economics and Policy, 1986: halaman 23,
dimodifikasi.
MODEL PERMASALAHAN KEMISKINAN
(Todaro)
V. SEMINAR LABORATORIUM
KEPEMIMPINAN

MATERI POKOK :
1. PENYAJIAN PENGALAMAN MEMIMPIN PERUBAHAN
2. IDENTIFIKASI KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN DALAM
MEMIMPIN PERUBAHAN
 SEMINAR LABORATORIUM
KEPEMIMPINAN
1. Pengalaman Memimpin Perubahan
a. Banyak sekali aktivitas dalam suatu
organisasi yang bisa dijadikan pengalaman
memimpin perubahan

b. Menanamkan nilai dan aturan, serta

mengaplikasikannya kedalam organisasi dapat
dijadikan sebagai laboratorium pengalaman
memimpin perubahan
2. Ciri-ciri Pengalaman Memimpin Perubahan

a. Mampu mengoptimalkan seluruh SDM yang ada

(1). Melatih dan membina
(2). Mengokohkan dan menyalurkan seluruh
potensi yang ada untuk kemajuan dan
kesejahteraan organisasi
(3). Penyiapan SDM yang tangguh, bermartabat,
berprestasi dan berakhlak terpuji
b. Mempunyai Life skill dengan keterbatasan
sumber daya, sehingga menuntut kepiawaian
seorang pemimpin untuk mengambil keputusan
dengan bijaksana.

c. Memimpin yang bijaksana sehingga bisa

mengajak seluruh pegawainya untuk memahami
masalah, melakukan musyawarah, dan kompromi.
d. Memimpin harus bisa menentukan arah
kebijakan organisasi, menganalisa,
memenejemen serta mengambil keputusan
yang tepat dengan segala keterbatasan.

e. Memimpin harus bisa mengambil keputusan

yang bijaksana dengan mempertimbangkan
aspirasi dari lapisan yang paling bawah,
memotivasi, mempunyai komitmen yang
tinggi, dlsb.
Sedangkan kelemahan dalam memimpin
perubahan adalah kegiatan yang bertentangan
dengan yang disebutkan diatas.

Oleh karena itu peserta yang memimpin

perubahan harus dapat menunjukkan
kompetensinya melalui kemampuan yang bisa
mengidentifikasi kelemahan dan keunggulan
dalam memimpin perubahan.
TERIMA KASIH

KARYA YANG MEMBUAT KITA BANGGA

163
 TAHAPAN PEMBELAJARAN

HARI PERTAMA : KAMIS, 10 OKTOBER .... 3 SESI

1. PENJELASKAN CARA PENULISAN MERANCANG PROYEK
PERUBAHAN 60 MENIT .. DI KELAS
2. MENJELASKAN PROJECT CHARTER YANG MERUPAKAN
CONTOH BAGAIMANA MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
75 MENIT DI KELAS
o. MENJELASKAN MAKSUD DAN TUJUANNYA
o. KONSEP DAN DEFINISINYA
o. CARA PENGISIANNYA
3. MEMPRAKTEKAN PROJECT CHARTER DENGAN MENUANGKAN ISU
STRATEGIS INSTANSI DARI MASING-MASING PESERTA KEDALAM
PROJECT CHARTER DILAKUKAN DALAM KELOMPOK . DIBAGI 3
KELOMPOK SETIAP KELOMPOK : 9 ORANG 2 SESI
164
 HARI KEDUA : JUMAT, 11 OKTOBER . 2 (DUA) SESI

1. DISKUSI MEREVIEW HASIL PRAKTEK PROJECT CHARTER DI

KELAS 1 JAM

2. PESERTA DIMINTA HASIL PRAKTEK PROJECT CHAPTER DI-PRINT

DAN DITEMPEL DI MASING- MASING KELOMPOKK DAN SETIAP
PESERTA BERKELILING MELIHAT HASIL PESERTA LAINNYA UNTUK
MEBANDINGKAN SEKALIGUS MEMPERBAIKI APABILA ADA YANG
DIANGGAP SALAH 1 JAM . DI KELOMPOK

3. MELANJUTKAN MEMPRAKTEKAN DENGAN MENUANGKAN ISU

STRATEGIS INSTANSI DARI MASING-MASING PESERTA KEDALAM
FORM PROJECT CHARTER DILAKUKAN DALAM KELOMPOK 2 JAM

4. KEMBALI KE-KELAS UNTUK DISKUSI APABILA MASIH ADA YANG

PERLU DIPERTANYAKAN DALAM MENUANGKAN KE-FORM PROJECT
CHARTER, SELANJUTNYA PESERTA DIMINTA MEMPERSIAPKAN
UNTUK SEMINAR MINGGU DEPAN HARI KAMIS 17 OKTOBER. DALAM
SEMINAR PESERTA MENYAJIKAN DALAM BENTUK POWER-POINT,
WAKTUNYA UNTUK SETIAP PESERTA 15 MENIT DAN DIHADIRI OLEH
ATASAN LANGSUNGNYA
165
 MEMILIH JUDUL
GUNAKAN RUMUSAN P Q R , CONTOH : PENINGKATAN
KINERJA PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR (P) sebagai
INPUT
MELALUI PENGEMBANGAN INDIKATOR PEMBANGUNAN
BIDANG APARATUR (Q) .. Sebagai Transformation Process =
OUTPUT
UNTUK MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN KELAS DUNIA
(WORLD CLASS GOVERNMENT)(R) : OUTCOME

Sehingga : Pengembangan Indikator Pembangunan Bidang

Aparatur diyakini dapat Meningkatkan Kinerja Pembangunan
Bidang Aparatur yang pada akhirnya terwujud Pemerintahan
Kelas Dunia

Contoh : Kata-katanya : Q : dapat membangun P dalam

rangka mewujudkan R, peningkatan kinerja pembangunan
bidang aparatur ( P ) melalui pengembangan indikator
pembangunan bidang aparatur ( Q ) untuk mewujudkan
pemerintahan kelas dunia ( R )
166
 JUDUL
JUDUL ISU STRATEGIS INSTANSI SALAH SATU PESERTA DIKLATPIM I
ANGKATAN XXVII :
PENINGKATAN PELAYANAN PENGADUAN MASYARAKAT
(P)..INPUT.MELALUI TEKNOLOGI INFORMASI
(Q)..OUTPUTGUNA MEWUJUDKAN BIROKRASI YANG BERSIH
PADA POLDA SUMATERA SELATAN (R) .. OUTCOME
CONTOH : KATA-KATANYA : Q : DAPAT MEMBANGUN P DALAM
RANGKA MEWUJUDKAN R, PENINGKATAN KINERJA
PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR ( P ) MELALUI
PENGEMBANGAN INDIKATOR PEMBANGUNAN BIDANG APARATUR
( Q ) UNTUK MEWUJUDKAN PEMERINTAHAN KELAS DUNIA ( R )

167
 TAHAPAN AKTIFITAS, antara lain :

1. MELAKUKAN KONSOLIDASI DENGAN STAF DAN PEJABAT STRUKTURAL YANG BERADA

DIBAWAH LINGKUNGAN BAPAK/IBU MENGENAI ISU STRATEGIS YANG AKAN DILAKUKAN
PERUBAHAN
2. MELAPORKAN ISU PERUBAHAN KEPADA ATASAN LANGSUNG SECARA TERTULIS
3. MEMBAHAS ISU STRATEGIS PERUBAHAN DENGAN ATASAN LANGSUNG DAN
STAKEHOLDER INTERN
4. MEMPEROLEH IJIN DARI ATASAN LANGSUNG SECARA TERTULIS ( SURAT PERINTAH )
5. MELAKUKAN PEMBAHASAN/SEMINAR ISU STRATEGIS DENGAN STAKEHOLDER INTERN
DAN EKSTERN ( LENGKAP DOKUMENNYA : UNDANGAN, STAKEHOLDER INTERN DAN
EKSTERN, DAFTAR HADIR, NOTULEN, DLL)
6. MEMBENTUK TIM EFEKTIF (INTERN DAN EKSTERN)
7. JUDUL YANG DIBUAT, IDENTIFIKASI PERMASALAHAN, METODE ANALISIS, DLL
8. DRAFT PAPER ISU STRATEGIS

168
 PENJELASAN PERUBAHAN, PEMBAHARUAN,
DAN PERCEPATAN

ISU STRATEGIS INSTANSI DAN NASIONAL BISA DALAM BENTUK :

o. PERUBAHAN DAN PEMBAHARUAN (ADOPSI) : DARI TIDAK
ADA MENJADI ADA

o. PERCEPATAN (ADAPTASI) : DARI ADA TETAPI BELUM BAIK/

BELUM CEPAT DILAKUKAN PERBAIKAN MELALUI PERCEPATAN
SEHINGGA MENJADI LEBIH BAIK/CEPAT

o. PERUBAHAN/PEMBAHARUAN/PERCEPATAN SEMUANYA
MENUJU KEARAH PERBAIKAN KEBIJAKAN ORGANISASI

169