Memahami strategi

Memahami Strategi
System pengendalian manajemen merupakan alat untuk
meengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda,
dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang
memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang
seharusnya diperhatikan dalam desain system pengendalian adalah apakah perilaku
yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun
tingkatan strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau
perusahaan dan tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana
seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsure-unsur system manajemen.

A. Tujuan
Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan, pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki
pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan
ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer
CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang
diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh
dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya
serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan
yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas
melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.

Rumus : Pendapatan
Contohnya :

x = ROI
x = 12,5%
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin
percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover ITO
$10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on
investment ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba
(yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup
dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau
tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini
namun meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder
value) sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya
bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang
saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut
mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai
tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan
perusahaan.
Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar,
adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan
yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat
kenaikan pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip
ini, dalam semua kasus yang ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian
tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat
pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-
masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah
organisasi perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab
manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi
tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selam tahun 1996-
1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman
kelihatannya sangat menguntukan tanpa memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar
produk, dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal,
dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting.
Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang
menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh
sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor, di
mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah pegawai perusahaan dan pemasok
serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat
beroperasinya perusahaan.

B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum
bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Setiap organisasi dikelola dengan baik mempunyai satu strategi
atau lebih walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Strategi-startegi perusahaan
Cocokkan kompetensi dengan peluan eksternal
Keunggulan dan kelemahan
Identifikasi kompetensi inti
Peluang dan ancaman
Identifikasi
peluang

Analisia internal

Peng. Teknologi
Peng. Manufaktur
Peng. Pemasaran
Peng. Distribusi
Pengetahuan logistik
Analisis lingkungan
Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Social/politik

Tampilan 2.2: Perumusan Strategi

Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara sistematis
pengembangan strategi.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi
keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85%
perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai
akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan strategi Isu strategi Opsi Strategi Tingkatan

kunci Generik Organisasi
Primer yang
terlibat
Corporate level ( Apakah kita ada Industru tunggal. Kantor korporat
tingkat dalam bauran Diversifikasi yang
korporat/organisasi industry yang berhubungan.
keseluruhan) tepat? Diversifikasi yang
Apa industry tidak
atau subindustri berhubungan.
yang harus kita
masuki?
Business unit level Apakah yang Membangun. Kantor korporat
(tingkat unit bisnis) seharusnya Mempertahankan. dan manajer
menjadi misi Memanen. umum unit
dari unit bisnis Menjual. bisnis
tersebut. Biaya rendah.
Bagaimana unit Diferensiasi. Manajer umum
 bisnis harus unit bisnis
bersaing untuk
mewujudkan
misinya ?
Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit
bisnisdan organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman
keprihatinan strategi pada tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum).

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis
yang tepat. oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di
mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu;
yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1)
definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber
daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan
keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis akan dipertahankan,
bisnis akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang
didevestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana
konteks strategi berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan yang berbeda.
Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal

Tinggi industri tunggal

(Mc Donalds, Wrigley)

Tingkat Diversifikasi yang berhubungan

Keterkaitan (Procter & gamble, Dow-Corning)

Diversifikasi yang tidak

Berhubungan (Textron)

Rendah Tingkat Diversifikasi Tinggi

Tampilan 2.3: Strategi tingkat Korporat

Penyajian Grafis dari Strategi Korporat yang Generik
 Salah satu sumbu dalam tampilan 2.3 Tingkat divesifikasi-berhubungan
dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem,
perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada industri. Perusahaan yang
menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag(peralatan rumah tangga
besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms(unggas), dan Nucor (baja). Perusahaan
industri tunggal menggunkan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam
industri tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi
dalam industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan 2.3 tingkat keterkaitan- mengacu pada hakekat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal
transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kasamaan umum.
Hanya sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron
berfungsi seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uanga kepada unit
bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi.
Perusaha-perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan Diversifikasi
tidaka berhubungan atau konglomerasi. Konglomersi tumbuh khususnya melalui
akuisisi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri
yang bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-
perusahaan ini disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan
untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti
umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat atau lebih unit
bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjual, fasilitas
manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara
bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala
dan runag lingkup ekonomis.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang
berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti
yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan saperti ini tumbuh
dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu
bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.
Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Penilitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri
tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang. Hal
ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu
unit bisnis ke unit bisnis lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang llebih tinggi dan menambah nilai yang
signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan
diversifikasi mempunyai kompetensi untuk berhasil.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tunggadi satu
ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi
yang berhubungan ada ditengah spectrum). Syarat perencanaan dan pengendalian
perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan
jenis diversifikasi) begitu berbeda.
A. Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya (anggaran), yakni membuat keputusan mengenai
penggunaa kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan
dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk
membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Contoh Misi Bisnis Unit Model BCG (Boston Consulting Groups) :

Bintang T
anda tanya
Pertahankan
Bangun

Sapi perah
kas Anjing
Panen
Divestasi
 Maksudnya :
1. Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka pendek dan arus kas (contoh : bioteknologi merck, peranti elektronik Black
and Decker).
2. Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan

3. Panen
Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan
dengan mengorbankan pangsa pasar.
4. Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi
perlahan-perlahan atau penjualan segera.
Dalam unit bisnis model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis
ditempatkan dalam salah satu kategori dari empat kategori tanda tanya, bintang, sapi
perah kas, dan anjing yang mewakili empat sel tersebut, yang mengukur tingkat
pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain.
BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif
industri tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari
suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut
memiliki beberapa keterbatasan :
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, dimana basis
persaingan utama adalah pada harga. Walaupun demikian pangsa pasar tinggi dan
biaya rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil, dengan menekankan pada
keunikan produk dan bukan biaya rendah dapat memperoleh laba tinggi.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan
volume kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari
barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemiccu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah : skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas. Perusahaan perlu
dengan saksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk
mencapai posisi biaya rendah.
B. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur
industri di tempat unit bisnis beroperasi ? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya
mengeksploitasi struktur industri ? ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan
kompetitif unit bisnis ?
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis yakni analisis industri
dan analisis rantai nilai.

1. Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri
dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas
industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan.
Menurutnya, sturuktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima
kekuatan persaingan :
a. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan
produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten
yang berlebihan dan kendala untuk keluar dari industri.
b. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah
pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
kembali, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan
signifikansi unit bisnis bagi pembeli.
c. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah
jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran
input substitusi dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
 d. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga/ kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, askes terhadap
saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada dan kebijakan pemerintah.
2. Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, porter mengkalim bahwa unit bisnis
mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan
eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan : biaya
rendah dan dideferensiasi.
a. Biaya rendah, kepemimpinan biaya rendah melalui beberapa pendekatan seperti skala
ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat dan
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa,
tenaga penjualan atau periklanan).
b. Diferensiasi, fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk
yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik seperti loyalitas merk, pelayanan pelanggan
yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan
pelanggan, pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih
keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi
biaya/ diferensiasi perusahaan.

Visi unit bisnis adalah tujuan unik dari unit bisnis yang membedakan unit bisnis
tersebut dengan unit bisnis lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan
operasinya. Visi unit bisnis merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan
bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan unit bisnis. Visi ini mengandung
filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi unit bisnis, menyiratkan citra yang
dipancarkan unit bisnis, mencerminkan konsep diri unit bisnis dan mengidentifikasikan
bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama unit bisnis serta kebutuhan utama
pelanggan yang dipenuhi unit bisnis. Secara ringkas, visi unit bisnis menguraikan
produk, pasar, teknologi yang diterapkan unit bisnis, dan ini dilakukan sedemikian
sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambil keputusan strategis unit
bisnis. Sedangkan misi unit bisnis merupakan operasionalilasi dari visi unit bisnis.
PT Astra Honda Motor salah satu unit bisnis PT. Astra International, mempunyai visi
bisnis senantiasa berusaha untuk mencapai yang terbaik dalam industri sepeda motor
di Indonesia, untuk memberi manfaat bagi masyarakat luas, dalam menyediakan alat
transportasi yang berkualitas tinggi, sesuai kebutuhan konsumen, dengan harga yang
terjangkau, serta didukung oleh fasilitas manufaktur terpadu, teknologi mutakhir,
jaringan pemeliharaan, suku cadang dan manajemen kelas dunia. Sedangkan misi
bisnisnya bertekad untuk menyediakan sepeda motor yang berkualitas tinggi dan
handal sebagai sarana transportasi bagi masyarakat yang sesuai kebutuhan konsumen,
pada tingkat harga yang terjangkau.