II.

TINJAUAN PUSTAKA

A. Evaluasi Jabatan

1. Pengertian Jabatan
Jabatan merupakan sekelompok posisi yang mirip dalam suatu badan atau
perusahaan (Bellows 1961, diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan
dirumuskan sebagai sekumpulan kewajiban atau tanggungjawab yang
penyelesaiannya digunakan untuk tujuan organisasi lebih lanjut (Stone 1982,
diacu dalam Moekijat 1992). Suatu jabatan biasanya terdiri atas sejumlah posisi
yang hampir sama dalam suatu perusahaan tertentu. Akan tetapi, suatu jabatan
dapat mengandung hanya satu posisi demikian pada suatu waktu tertentu (Miner
JB & Miner MG (1985), diacu dalam Moekijat 1992).

2. Pengertian Evaluasi Jabatan

Evaluasi jabatan adalah prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif
dari jabatan-jabatan. Meskipun terdapat beberapa pendekatan yang berlainan,
masing-masing mempertimbangkan kewajian-kewajiban, tanggungjawab-
tanggungjawab, dan kondisi-kondisi kerja jabatan (Davis & Werther 1982, diacu
dalam Mangkuprawira 2004). Evaluasi ini juga merupakan sistem yang dibuat
untuk menentukan nilai relatif dari jabatan-jabatan dalam suatu organisasi (Beach
1975, diacu dalam Moekijat 1992). Selain itu, evaluasi ini merupakan suatu
metode yang teratur untuk menentukan nilai suatu jabatan dengan
membandingkankannya dengan nilai jabatan-jabatan lain (Knowles 1955, diacu
dalam Moekijat 1992).

3. Tujuan Evaluasi Jabatan

Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan bertujuan untuk
membangun relativitas internal dari jabatan-jabatan yang ada di perusahaan,
menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk merancang, menjaga kesamaan
dan mempertahankan struktur upah, menyediakan dasar seobyektif mungkin
untuk menilai pekerjaan-pekerjaan, dan meyakinkan bahwa organisasi

3
mempertemukan kesamaan gaji yang etis dan legal untuk pekerjaan yang
memiliki nilai kewajiban yang sama. Selain itu, evaluasi ini juga bertujuan untuk
mendapatkan hubungan ekstern dan intern dalam upah dan gaji. Hubungan intern
berkenaan dengan konsep upah yang berhubungan satu sama lain dalam
perusahaan. Kemudian, hubungan ekstern menunjukkan keadaan relatif dari
struktur upah suatu organisasi yang diinginkan terhadap struktur upah dari
perusahaan yang lain (Moekijat 1992).

4. Kritik Terhadap Evaluasi Jabatan

Konsep mengenai evaluasi jabatan mendapatkan banyak kritikan dari
masyarakat, ada yang setuju dengan konsep tersebut dan ada pula yang
memberikan pertentangan keras. Armstrong et al. (2003) menyatakan bahwa
beberapa pendapat yang mendukung diadakannya evaluasi jabatan, diantaranya
adalah evaluasi jabatan dapat menilai pekerjaan secara eksplisit, menyediakan
sebuah dasar untuk menstrukturkan proses pengambilan keputusan, dapat
digunakan untuk menentukan nilai dan relativitas pekerjaan, dan menyediakan
kerangka berpikir logis dalam mengambil keputusan yang konsisten untuk
mengkelaskan pekerjaan. Kemudian, beberapa pendapat yang menentang evaluasi
jabatan, diantaranya adalah bahwa evaluasi ini bersifat birokratis, tidak fleksibel,
membutuhkan banyak waktu, tidak sesuai dengan organisasi-organisasi saat ini,
tidak terlalu bermanfaat karena sifat keadilan gaji yang dimilikinya hanya bersifat
sementara, dan banyak manajer yang memanipulasi evaluasi ini untuk
meningkatkan gaji pada tingkat tertinggi.
Evaluasi jabatan bukan merupakan proses yang obyektif karena sangat
dipengaruhi oleh nilai internal dari organisasi. Sistem evaluasi ini dapat
digunakan untuk membenarkan struktur gaji yang sudah ada dan melembagakan
bias-bias yang sudah ada (Behrooz 1995, diacu dalam Gilbert 2005). Pada hasil
evaluasi jabatan, terdapat bias gaji (Rutt & Doverspike 1999, diacu dalam Gilbert
2005). Bias tersebut dapat berupa efek halo, pandangan stereotipe, kesukaan, dan
kesalahan dalam penggunaan referensi (Banks 2003, diacu dalam Gilbert 2005).
Namun, bias pada hasil evaluasi jabatan diakibatkan oleh adanya sensitivitas yang
besar. Pada beberapa kasus, hasil-hasil dari evaluasi jabatan tergantung pada

4
tekanan-tekanan kelembagaan atau hukum yang ada (Van Sliedregt et al. 2001,
diacu dalam Gilbert 2005).
Evaluasi jabatan menyediakan pilihan yang paling terbuka dan fleksibel
untuk membayar orang secara adil. Hal ini dikarenakan evaluasi ini dapat
membayar kemampuan dan tanggung jawab yang dibawa oleh pekerja (Supel
1990). Evaluasi ini juga mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja laki-
laki dan pekerja wanita (Figart 2000). Namun, Jaussaud (1984) menyatakan
bahwa evaluasi ini hanyalah sebuah konsep yang didasarkan pada logika, yang
mampu menipiskan perbedaan gaji antara pekerja laki-laki dan wanita. Pada
kenyataannya, gaji pekerja wanita lebih tinggi daripada gaji pekerja laki-laki.
Selain itu, evaluasi ini hanyalah sebuah proses yang telah dimanipulasi oleh para
pemilik perusahaan untuk memenuhi kebutuhannya. Hal ini didasarkan pada
sebuah fakta dimana pekerjaan yang berbeda isinya tidak dapat dibandingkan.
Namun, evaluasi ini masih umum dipergunakan di Inggris meskipun mendapatkan
banyak pertentangan (IRS 1998, diacu dalam Gilbert 2005).

5. Jenis-jenis Evaluasi Jabatan

Teknik-teknik dalam melakukan evaluasi jabatan terdiri dari beberapa
macam. Menurut Armstrong et al. (2003), evaluasi jabatan dapat berupa analitis
dan non-analitis. Ringkasan mengenai jenis-jenis evaluasi jabatan dapat dilihat
pada Gambar 1.
Evaluasi Jabatan

Sistem Analitis Sistem Non-analitis

Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking)

Sistem Pemberian Angka
(Point Factor)
Perbandingan Berpasangan

Sistem
Perbandingan Faktor Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification)

Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching)

Penentuan Harga Pasar (Market Pricing)

Gambar 1. Diagram Jenis-jenis Evaluasi Jabatan

5
 Berdasarkan diagram di atas, sistem analitis terdiri dari dua macam, yakni
sistem pemberian angka dan sistem perbandingan faktor. Penjelasan dari kedua
sistem tersebut adalah sebagai berikut :
a) Sistem Pemberian Angka (Point Factor)
Menurut Armstrong et al. (2003), sistem pemberian angka merupakan
metode analitis dari evaluasi jabatan yang didasarkan pada dekomposisi
pekerjaan ke dalam faktor-faktor atau elemen-elemen. Dalam metode ini,
diasumsikan bahwa tiap-tiap faktor akan berkontribusi dalam menentukan
ukuran suatu pekerjaan dan faktor-faktor tersebut merupakan aspek dari
semua pekerjaan yang akan dievaluasi.
b) Sistem Perbandingan Faktor
Metode perbandingan faktor merupakan suatu aplikasi sistem penilaian
prestasi orang ke orang pada evaluasi pekerjaan (Handoko 2004). Metode ini
memiliki komponen pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut
adalah faktor-faktor yang umum untuk semua pekerjaan yang sedang
dievaluasi.

Sistem evaluasi jabatan yang kedua adalah sistem non-analitis. Sistem ini
terdiri dari beberapa metode, diantaranya adalah sebagai berikut :
a) Sistem Urutan Pekerjaan (Job Ranking)
Armstrong et al. (2003) menjelaskan bahwa mengurutkan pekerjaan adalah
metode untuk membandingkan keseluruhan pekerjaan dan merancangnya
sesuai nilai atau ukuran organisasi. Gomes (2004) menjelaskan bahwa
metode evaluasi ini adalah metode yang paling sederhana dengan cara
membuat peringkat di setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan
lainnya, biasanya didasarkan pada suatu faktor, seperti kesulitan pekerjaan.
b) Urutan Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Ranking)
Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa perbandingan berpasangan
merupakan teknik secara statistik yang digunakan untuk menyediakan
metode pengurutan jabatan yang lebih canggih. Dalam metode ini,
diasumsikan bahwa lebih mudah membandingkan satu pekerjaan dengan
pekerjaan lainnya. Apabila sebuah pekerjaan dipertimbangkan sebagai

6
 pekerjaan yang memiliki nilai tertinggi maka akan mendapat dua angka, jika
memiliki kepentingan yang sama maka menerima satu angka. Namun, jika
dianggap lebih tidak penting maka tidak ada angka yang akan diberikan.
Skor ditambahkan pada tiap-tiap pekerjaan kemudian akan dihasilkan urutan
pekerjaan.
c) Klasifikasi Pekerjaan (Job Classification)
Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa klasifikasi pekerjaan merupakan
proses menempatkan pekerjaan ke dalam kelas-kelas dengan
membandingkan keseluruhan pekerjaan dengan sebuah skala. Dalam
metode ini, perusahaan menyusun deskripsi-deskripsi standar untuk menilai
pekerjaan-pekerjaan yang ada. Selanjutnya, deskripsi standar tersebut akan
dibandingkan dengan deskripsi pekerjaan untuk menentukan kelas atau
grade pekerjaan (Handoko 2004). Sekali lagi, pekerjaan-pekerjaan yang
lebih penting dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan perbedaan diantara
kelas-kelas dapat mengakibatkan tingkat upah yang tidak tepat.
d) Menjodohkan Pekerjaan (Job Matching)
Menjodohkan pekerjaan dikenal sebagai perbandingan internal karena
orang-orang sering melakukanya secara intuitif. Metode ini sederhana, yakni
dengan cara membandingkan pekerjaan yang akan dievaluasi dengan
pekerjaan-pekerjaan internal. Perbandingan tersebut dibuat berdasarkan
keseluruhan pekerjaan tanpa melakukan analisis pekerjaan faktor demi
faktor. Penjodohan pekerjaan didasarkan pada persyaratan pekerjaan.
Penjodohan pekerjaan merupakan metode yang paling banyak digunakan
untuk melakukan evaluasi terhadap pekerjaan formal dan semi formal.
Metode ini diadopsi sebagai metode yang biasa digunakan untuk
mengkelaskan pekerjaan (Armstrong et al. 2003).
e) Penentuan Harga Pasar (Market Pricing)
Penentuan harga pasar adalah metode untuk menilai rata-rata gaji
berdasarkan acuan dari rata-rata pasar. Dalam hubungannya dengan sistem
evaluasi jabatan formal, penentuan rata-rata pasar adalah bagian yang paling
dibutuhkan untuk mengembangkan struktur gaji. Penentuan ini didapat

7
 dengan menganalisis hasil survei gaji, partisipasi dalam klub-klub gaji, atau
pendapat dari konsultan (Armstrong et al. 2003).

6. Komputer dalam Evaluasi Jabatan

Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa penggunaan komputer dalam
pelaksanaan evaluasi jabatan adalah sebagai berikut :
a) Membantu proses pembobotan faktor
Komputer dapat digunakan untuk membobotkan faktor. Umumnya,
pembobotan ini dilaksanakan di dalam komputer dengan menggunakan
Analisis Regresi Linier Berganda (Multiple Linier Regression
Analysis/MLRA).
b) Menganalisis data
Komputer juga menyediakan alat-alat yang bermanfaat untuk merekam dan
merinci data-data yang telah diuji. Alat-alat tersebut seperti fasilitas
spreadsheet dan basis data yang dapat digunakan untuk melakukan
peninjauan kembali dan pengembangan skor dengan cepat.
c) Memasang batasan kelas
Saat ini, komputer juga banyak digunakan oleh para konsultan untuk
membuat sotware-software baru yang dapat memodelkan gaji atau membuat
batasan kelas. Software tersebut dapat digunakan untuk menghitung biaya-
biaya implementasi dengan cepat.
d) Membantu proses analisis jabatan
Komputer juga dapat digunakan untuk membantu mempercepat proses
analisis jabatan. Dalam sistem komputer konvensional, komputer dapat
digunakan untuk menghasilkan skor dengan cara merubah data ke dalam
skor dan akhirnya menghasilkan skor total. Kemudian, komputer juga dapat
digunakan secara interaktif dengan cara memberikan rangkaian pertanyaan
kepada para karyawan dan atasannya secara langsung. Hal tersebut telah
dilakukan oleh software Gauge dan Link.

8
7. Memilih Model atau Sistem Evaluasi Jabatan
Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada beberapa kriteria utama
untuk menyeleksi sebuah sistem. Diantaranya adalah sebagai berikut :
1). Analitis, yaitu evaluasi jabatan harus didasarkan pada analisis yang
mendefinisikan bermacam-macam faktor yang mewakili sebuah pekerjaan.
2). Melalui analisis dan dapat diaplikasikan secara adil, yaitu sistem harus dapat
dibangun dengan hati-hati untuk meyakinkan bahwa evaluasi ini merupakan
kerangka analitis dalam mendefinisikan semua pekerjaan. Namun, juga
harus diuji dan dicoba untuk mengecek bahwa sistem tersebut dapat
diaplikasikan secara adil.
3). Tepat, yaitu harus dapat memenuhi permintaan.
4). Luas, yaitu sistem harus diaplikasikan untuk semua pekerjaan yang ada
dalam organisasi.
5). Transparan, yaitu proses yang digunakan dalam sistem ini harus dijelaskan
pada semua yang mengikutinya, dan jika komputer digunakan, informasi
tidak boleh dirasakan sebagai proses dalam kotak hitam.
6). Tidak ada diskrimasi, yaitu sistem harus mempertemukan kesamaan gaji
untuk pekerjaan yang mensyaratkan nilai yang sama.

9
B. Metode Point Factor
Armstrong et al. (2003) mengatakan bahwa ada lima tahapan dalam
perancangan sistem evaluasi jabatan dengan metode point factor. tahapan-tahapan
tersebut adalah identifikasi faktor, analisis jabatan, pengujian faktor, pembobotan
dan pengembangan skor, dan tahapan persiapan implementasi sistem.

1. Identifikasi dan pendefinisian faktor

Proses identifikasi dan pendefinisian faktor merupakan tahapan penting
dalam perancangan evaluasi jabatan yang bersifat analitis. Hal ini disebabkan
karena faktor merupakan alat utama yang digunakan untuk membandingkan
jabatan-jabatan yang ada. Oleh karena itu, subtahapan dalam menentukan dan
mendefinisikan faktor-faktor, diantaranya adalah sebagai berikut :
a) Pengumpulan sumber informasi
Beberapa sumber informasi yang dapat dipergunakan untuk
mengidentifikasi dan mengembangkan faktor adalah sebagai berikut :
Peninjauan kembali strategi internal atau dokumen-dokumen bisnis,
yaitu melaksanakan peninjauan kembali dokumen-dokumen yang telah
ada, seperti dokumen-dokumen strategi perusahaan atau strategi
departemen SDM untuk memberikan pemahaman mengenai nilai-nilai
dan bahasa yang sudah ada.
Peninjauan kembali orang yang terkait dalam kerangka kerja atau proses
evaluasi jabatan sebelumnya, yaitu dengan cara melaksanakan
peninjauan kembali deskripsi jabatan yang sudah ada.
Melaksanakan wawancara dengan para manajer lini atau orang-orang
yang terkait. Wawancara ini ditujukan untuk mendapatkan perspektif
dini mengenai prioritas-prioritas yang digunakan oleh manajemen
sebelumnya dalam merancang sebuah sistem. Cara ini banyak disukai
karena para manajer lini atau orang-orang yang terkait akan memaparkan
kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang dan jenis
pekerjaan yang akan dinilai. Selain itu, para manajer tersebut juga dapat
membantu proses penjelasan evaluasi jabatan kepada karyawan.

10
 Kelompok-kelompok yang fokus, yaitu pembuatan kelompok yang akan
mengadakan pertemuan terstruktur dengan para pekerja. Pertemuan
tersebut ditujukan untuk mendapatkan informasi mengenai aspek-aspek
jabatan yang berlaku saat ini dan pendapat pekerja mengenai evaluasi
jabatan.
Membuat regu proyek. Regu tersebut dapat menelusuri informasi
mengenai faktor-faktor, dengan cara sebagai berikut :
o Pelaksanaan diskusi terbuka. Diskusi tersebut akan menggambarkan
input yang tersedia bagi regu untuk melaksanakan evaluasi jabatan.
Input tersebut dapat berasal dari berbagai sumber.
o Penyeleksian sejumlah pekerjaan kemudian menyelidiki perbedaan
diantara mereka. Hal ini dapat dilaksanakan melalui proses
pengurutan keseluruhan jabatan atau perbandingan berpasangan.
Selain itu, dapat pula dilaksanakan dengan cara penimbunan, yakni
meletakkan judul jabatan-jabatan pada kertas kemudian membagikan
kertas tersebut kepada seluruh anggota regu. Setelah itu, setiap
anggota menuliskan kriteria pada kertas-kertas tersebut hingga
semua jabatan terisi oleh seluruh anggota regu.
o Penggunaan basis data atau daftar faktor yang telah ada. Data-data
tersebut ditampilkan dalam grafik yang terbalik (flipchart) kemudian
dikelompokkan menurut tingkat kepentingan bagi perusahaan.
b) Penentuan judul faktor
Penentuan judul faktor adalah suatu tahapan untuk mengelompokkan
faktor-faktor menjadi satu kesatuan. Secara tipikal, ada enam jenis
kelompok yang dapat dipergunakan, diantaranya adalah sebagai berikut :
Kombinasi antara keahlian, pengetahuan dan pengalaman kerja yang
dibutuhkan pekerja untuk melaksanakan pekerjaannya
Tantangan berpikir, seperti perencanaan, analisis, pengambilan
keputusan, dan pemecahan masalah
Tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh jabatan, seperti
tanggung jawab terhadap manusia, sumber daya fisik dan finansial

11
 Pengaruh jabatan terhadap aturan yang ada, seperti pengaruh pada
efektivitas operasional, pelanggan eksternal, dan lingkungan
Lingkungan pekerjaan, seperti persyaratan fisik dan emosional yang
mempengaruhi pekerjaan
c) Penentuan subfaktor
Beberapa sistem evaluasi jabatan memecah faktor menjadi subfaktor.
Hal tersebut dapat dilakukan ketika telah terdapat keputusan mengenai cara
pemberian skor pada sistem dan kerumitan sistem yang akan dibuat. Kedua
hal tersebut merupakan pertimbangan yang penting karena cara pemberian
skor akan berpengaruh pada pembobotan faktor. Hal ini dapat dianalogikan
seperti pemecahan faktor komunikasi menjadi faktor komunikasi internal
dan eksternal. Apabila perusahaan menganggap bahwa bobot antara faktor
eksternal dan internal berbeda, maka faktor tersebut dapat dipisah menjadi
dua faktor. Oleh karena itu, ada beberapa jalan yang dapat ditempuh dalam
melaksanakan pemecahan faktor, diantaranya adalah sebagai berikut :
Hanya ditulis satu faktor saja, misalnya seperti faktor komunikasi.
Secara tidak langsung, faktor ini telah memuat faktor komunikasi
internal dan eksternal
Ditulis secara terpisah, yakni sebuah faktor komunikasi internal dan
sebuah faktor komunikasi eksternal
Ditulis menjadi sebuah faktor tetapi memiliki subfaktor. Misalnya faktor
komunikasi yang memiliki subfaktor komunikasi eksternal dan
komunikasi internal
d) Pengembangan faktor
Pengembangan faktor adalah suatu proses untuk memberikan definisi
pada tiap-tiap faktor. Hal ini dilaksanakan oleh regu proyek dengan cara
berdiskusi untuk mendapatkan definisi faktor yang logis. Hal ini penting
dilakukan karena definisi tersebut berpengaruh terhadap penentuan dan
pendefinisian level.
e) Identifikasi dan pendefinisian level
Apabila telah terdapat persetujuan mengenai faktor yang akan digunakan
beserta definisinya, maka tahapan selanjutnya adalah pendefinisian dan

12
 penentuan level. Tahapan ini akan berlangsung lebih cepat apabila setiap
anggota regu proyek memberikan masukan level-level yang mungkin dapat
digunakan. Selanjutnya, proses penentuan level dilaksanakan dengan
diskusi, dimana tiap-tiap anggota regu memberikan pandangan mengenai
karakter level tertinggi dan level terendahnya, didasarkan pada
pengetahuannya mengenai keadaan organisasi. Namun, proses ini dapat
dilakukan lebih cepat dalam kelompok-kelompok kecil. Setiap kelompok
akan bekerja pada faktor yang berbeda. Kemudian, hasil pekerjaan ini
ditukarkan hingga semua kelompok mendapatkan kesempatan untuk
meninjau kembali dan menambahkan ide ke dalam faktor-faktor tersebut.
f) Pengujian awal
Setelah rencana awal yang berisi faktor dan levelnya telah disetujui,
maka langkah selanjutnya adalah mengadakan pengujian awal. Pengujian
tersebut dilaksanakan dengan cara melakukan pengecekan. Pengecekan
tersebut dapat dilaksanakan cara sebagai berikut :
Apakah terdapat ukuran pekerjaan yang belum diikusertakan?
Apakah bahasanya mudah dipahami?
Apakah jumlah level terlihat benar?
Apakah tiap-tiap faktor telah menangkap perbedaan dari ukuran
pekerjaan?
Apakah tidak terjadi perhitungan ganda?
Apakah masih ada kesalahan penulisan?

2. Analisis Jabatan
Analisis jabatan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaaan apa saja yang
harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dalam pelaksanaan
evaluasi ini, informasi tersebut dapat memberikan pemahaman yang jelas
mengenai berat/ringannya pekerjaan dan besar/kecilnya resiko yang dihadapi oleh
pekerja sehingga perusahaan dapat menetapkan gaji yang tepat pada suatu posisi
(Hasibuan 2003). Ada beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk menarik
informasi-informasi dari suatu jabatan, diantaranya adalah sebagai berikut :

13
 Penggunaan deskripsi jabatan (job description)
Secara tradisional, pelaksanaan evaluasi jabatan didukung oleh penggunaan
suatu deskripsi jabatan yang telah disesuaikan dengan definisi-definisi
faktor. Deskripsi tersebut berisi gambaran pekerjaan yang biasanya
ditempatkan pada struktur organisasi, informasi rinci mengenai tugas-tugas
atau tanggung jawab-tanggung jawab yang dimiliki oleh suatu jabatan, dan
ulasan-ulasan judul faktor dari sistem evaluasi jabatan. Sampai saat ini,
deskripsi tersebut masih umum dipakai dalam pelaksanaan evaluasi jabatan.
Hal ini disebabkan karena perusahaan yang menggunakan cara ini
sebelumnya telah memiliki deskripsi jabatan. Kemudian, perusahaan
tersebut ingin melakukan peninjauan kembali kelayakan deskripsi
jabatannya. Evaluasi jabatan dilaksanakan dengan cara mencocokkan
deskripsi jabatan dengan definisi level di tiap faktor. Hal tersebut dilakukan
oleh regu proyek dengan didasarkan pada deskripsi jabatan yang telah
disiapkan oleh analis terlatih.
Penggunaan profil-profil peranan (role profiles)
Beberapa organisasi mengganti deskripsi jabatan dengan profil peranan.
Profil tersebut fokus pada keahlian-keahlian yang dibutuhkan, prilaku-
prilaku atau peranan jabatan dalam mewujudkan tujuan organisasi. Hal
tersebut ditujukan untuk memberikan kesempatan yang lebih luas kepada
pekerja dalam mengembangkan karir dan memberikan fleksibilitas kepada
organisasi dengan tidak melakukan perincian metode-metode dan alat-alat
pekerjaan. Penggunaan profil ini memiliki keunggulan, yakni dokumen-
dokumen perusahaan menjadi lebih tahan lama karena tidak diperlukan
perubahan dari waktu ke waktu. Namun, profil ini harus cukup deskriptif
agar keputusan-keputusan yang dihasilkan lebih tepat.
Penggunaan kuesioner yang sudah dipersiapkan sebelumnya (written
questionnaire)
Kuesioner-kuesioner yang berisi definisi level di tiap faktornya saat ini
banyak digunakan sebagai sumber informasi untuk beberapa sistem.
Kuesioner tersebut dapat dibagikan langsung kepada para pemegang jabatan
atau para pemegang jabatan dan atasannya, dan dapat dijadikan sebagai

14
 dasar untuk melakukan wawancara terstruktur dengan para pemegang
jabatan. Wawancara terstruktur tersebut memiliki keunggulan dibandingkan
dengan pembagian langsung karena sistem yang dirancang akan terlihat
lebih transparan dan kondusif. Hal ini dikarenakan para pekerja dapat
langsung memilih level di tiap faktornya dan mereka dapat berdiskusi
mengenai hal-hal yang dibutuhkan untuk meningkatkan levelnya. Salah satu
resiko pembagian kuesioner secara langsung adalah para pemegang jabatan
akan fokus pada peranannya dan akan sulit memikirkan peranan mereka
kepada jabatan lainnya.
Wawancara langsung dengan bantuan komputer
Wawancara langsung dengan bantuan komputer saat ini juga banyak
digunakan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Hal ini terbukti dengan
penggunaan software Gauge yang melibatkan pemegang jabatan, atasannya,
dan analis terlatih untuk duduk bersama di hadapan sebuah komputer dan
mengisi rangkaian pertanyaan di dalamnya. Namun, sistem yang
dikembangkan dengan wawancara ini biasanya didahului dengan penelitian
pendahuluan dengan menggunakan sebuah pendekatan kuesioner tradisional
untuk menguji faktor-faktornya. Oleh karena itu, tidak diizinkan adanya
perubahan yang terus-menerus dalam sistem ini karena akan meningkatkan
biaya pembuatan sistem.

3. Pengujian Faktor
Tahapan pengujian faktor merupakan suatu tahapan yang digunakan untuk
menguji faktor-faktor. Tahapan tersebut ditujukan untuk mengetahui faktor-faktor
yang harus diamandemen, untuk membuat model pemberian skor, dan untuk
membuat model ranking dari jabatan-jabatan. Pengujian ini dilaksanakan pada
skala yang lebih kecil dengan memilih beberapa jabatan yang mewakili. Setelah
itu, diadakan proses validasi faktor. Proses validasi tersebut dapat dilaksanakan
secara statistika atau dengan menggunakan pendekatan panel tradisional. Apabila
proses validasi tersebut dilaksanakan secara statistika, maka pengujian dilakukan
untuk mengetahui seberapa baik pengaplikasian pendapat terhadap penemuan.
Namun, apabila proses validasi tersebut menggunakan panel tradisional maka
peninjauan ulang dapat dilaksanakan dengan dua cara. Cara yang pertama adalah

15
peninjauan ulang jabatan demi jabatan dan cara yang kedua adalah peninjauan
ulang faktor demi faktor. Cara peninjauan yang pertama dilaksanakan dengan
memisahkan tiap-tiap jabatan kemudian menganalisis kesesuaiannya dengan
definisi faktor. Kemudian, cara yang kedua dilaksanakan dengan mengurutkan
level di tiap faktor. Urutan ini dapat dipergunakan untuk menganalisis hal-hal
sebagai berikut :
o Apakah terdapat perhitungan ganda?
o Dapatkah beberapa faktor dikombinasikan atau ada yang harus
dihilangkan?
o Apakah tiap-tiap level pada faktor digunakan?jika tidak, apakah definisi
faktornya terlalu luas atau terlalu sempit?
o Apakah hasilnya terlihat benar?

4. Pembobotan dan Pengembangan Skor

Ada beberapa subtahapan dalam pelaksanaan pembobotan dan
pengembangan skor, diantaranya adalah sebagai berikut :
a) Pembobotan
Pemberian bobot terhadap tiap-tiap faktor dapat dilaksanakan dengan
beberapa cara, diantaranya adalah sebagai berikut :
o Penggunaan cara pembobotan dari sistem-sistem yang sudah ada
o Analisis statistika, yakni analisis regresi linier berganda
o Pelaksanaan diskusi terbuka
o Pembobotan tertutup, yakni penggunaan pengembangan skor secara
tertutup yang didasarkan pada jumlah faktor dan levelnya.
b) Pengembangan skor
Dalam melaksanakan pengembangan skor, ada dua metode yang dapat
digunakan, yakni pendekatan aritmatik dan geometrik. Pendekatan aritmatik
mengasumsikan bahwa ada perbedaan yang konsisten antara level-level
faktor sedangkan pendekatan geometrik mengasumsikan bahwa ada jarak
yang harus direfleksikan dalam mengembangkan skor. Contoh
pengembangan skor dengan cara aritmatik adalah 1,2,3,4 sedangkan deret
geometrik adalah 1,2,4,8.

16
c) Pengujian pendekatan
Setelah didapatkan keputusan mengenai cara pengembangan skor, maka
langkah selanjutnya adalah melakukan pengujian pendekatan tersebut.
Pengujian ini dilaksanakan dengan membandingkan pendekatan yang akan
dipakai dengan pendekatan-pendekatan lainnya. Semakin banyak
pendekatan yang dipakai sebagai perbandingan maka hasilnya akan semakin
baik.
d) Validasi hasil pengurutan
Urutan yang telah dihasilkan harus divalidasi. Hal ini ditujukan untuk
mengetahui tingkat rasionalitas dan ketepatan hasil urutan yang ada.
Validasi tersebut dapat dilakukan dengan cara membandingkan hasil urutan
dengan data-data yang sudah ada. Data-data tersebut dapat berupa kelas-
kelas pekerjaan yang sudah ada, hasil evaluasi jabatan yang terdahulu,
tingkatan-tingkatan yang ada di pasar tenaga kerja, atau hasil evaluasi
dengan metode lainnya (pengurutan jabatan, perbandingan berpasangan,
atau lainnya). Kemudian, regu proyek memberikan kritik terhadap hasil
urutan evaluasi jabatan tersebut dengan mempertimbangkan data-data yang
sudah ada.

5. Persiapan Implementasi
Sistem dikatakan lengkap ketika telah terdapat validasi rangkaian faktor-
faktor, metode untuk pembobotan, persetujuan untuk menganalisis jabatan,
persetujuan pendekatan pengembangan skor, dan jangka waktu untuk
implementasi. Namun, diperlukan pengujian skala (pilot plant) jika sistem akan
dikembangkan untuk melingkupi semua organisasi. Secara singkat, tahapan
perancangan ini dapat dilihat pada Gambar 2.
Identifikasi dan Pendefinisian Faktor

Analisis Jabatan

Pengujian Faktor

Pembobotan dan Pengembangan Skor

Persiapan Implementasi

Gambar 2. Tahapan Perancangan Sistem Evaluasi Jabatan

17
6. Basis Data Faktor
Beberapa skema yang memuat faktor-faktor dalam evaluasi jabatan, adalah
sebagai berikut :
a) Skema NJC JE (National Joint Council for Local Goverment Job
Evaluation)
Skema ini dikembangkan untuk membuat struktur gaji yang koheren
bagi Dewan Perwakilan Rakyat Daerah di London. Skema ini terdiri dari
empat faktor utama, yakni pengetahuan dan keahlian (pengetahuan, keahlian
mental, keahlian komunikasi dan interpersonal, dan keahlian fisik),
permintaan usaha (inisiatif dan kebebasan, permintaan fisik, permintaan
mental, dan permintaan emosional), tanggung jawab (tanggung jawab untuk
orang, tanggung jawab untuk pengawasan, tanggung jawab untuk sumber
daya keuangan, dan tanggung jawab untuk sumber daya fisik), dan faktor
permintaan lingkungan (kondisi pekerjaan) (Staffordshire County Council
2007).
b) Skema Hay JE (Hay Job Evaluation)
Skema Hay telah dikembangkan sejak awal tahun 1950 oleh E.N.Hay
dan asosiasinya. Skema ini dikembangkan di Amerika Serikat pada
pertengahan perang dunia kedua. Skema ini dirancang secara khusus untuk
melingkupi pekerjaan-pekerjaan administratif dan manajerial di organisasi-
organisasi besar. Sistem ini pertama kali dipergunakan pada organisasi
keuangan di Inggris. Beberapa faktor yang dipergunakan dalam skema ini
adalah pengetahuan, pemecahan masalah, akuntabilitas, dan permintaan fisik
(Anonim 2004).
c) Skema GLPC JE (Greater London Provincial Council)
Evaluasi ini dikembangkan untuk mendukung kewajiban penguasa lokal
dalam persetujuan status tunggal. Skema ini telah disetujui oleh para pemilik
perusahaan dan gabungan pemerintah lokal di London. Skema ini terdiri dari
enam faktor, yakni faktor pengawasan orang, kreativitas dan inovasi,
kontak/hubungan, keputusan-keputusan (arah dan konsekuensi), sumber
daya-sumber daya, dan lingkungan pekerjaan (permintaan pekerjaan,

18
 permintaan fisik, konteks kerja, dan pengetahuan dan keahlian) (London
Council 2007).
d) Skema JEGS (Job Evaluation And Grading Support)
Skema ini adalah skema evaluasi jabatan analitis yang didasarkan pada
komputer, yang menyediakan pola evaluasi yang sistematik dan konsisten
(Beamans Management Consultants 2009). Beberapa faktor yang
dipergunakan pada skema ini adalah pengetahuan, hubungan dan
komunikasi, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, kemandirian,
manajemen atas sumber daya, dan pengaruh.
e) Skema HERA (Higher Education and Role Analysis)
HERA adalah alat yang dipergunakan untuk menganalisis pola-pola
yang ada di perguruan tinggi. Skema ini telah dikembangkan dengan
konsorsium dari berbagai perguruan tinggi. Skema ini terdiri dari 14 faktor,
diantaranya adalah komunikasi, kerja tim dan motivasi, penghubung untuk
komunikasi, jasa pengiriman, proses pengambilan keputusan dan hasilnya,
perencanaan dan pengorganisasian sumber daya-sumber daya, inisiatif dan
pemecahan masalah, analisis dan penelitian, permintaan panca indera dan
fisik, lingkungan kerja, kesejahteraan dan pemeliharaan pastur,
pengembangan kelompok atau tim, dukungan pengajaran atau pembelajaran,
dan pengetahuan dan pengalaman (University of Dundee 2008).
f) Skema FEJE (Further Education Job Evaluation)
Skema ini adalah satu-satunya skema yang dirancang untuk melingkupi
pekerjaan-pekerjaan yang ada di perguruan tinggi (Anonim 2004). Skema
ini terdiri dari lima faktor, yakni keahlian, tanggung jawab, pendidikan,
pengambilan keputusan, dan ketangkasan/kecekatan.

19