IMPLEMENTASI AUDIT SUMBER

DAYA MANUSIA

Disusun Oleh :
NOVI ANGGRAENI (14.05.52.0107)
SHASMITA SANDRA C (14.05.52.0093)
ALIEF NAFILA ALFA P (14.05.52.0113)

UNIVERSITAS STIKUBANK
SEMARANG
2016
 BAB 1

PENDAHULUAN

Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan dalam arah dan
perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai penggeraknya, organisasi menjadi kumpulan
resources yang tidak berguna. Selain itu, sumber daya manusia menjadi pilar penyangga
utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi misi dan tujuan
organisasi. Dan, persis seperti aspek keuangan, pemasaran, mutu, lingkungan, manajemen,
operasional, internal dan eksternal, maka sumber daya manusia juga memerlukan audit untuk
memeriksa dan melihat sejauh mana fungsi-fungsi sumber daya manusia dalam organisasi
memenuhi azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi di dalam prakteknya untuk mendukung
tercapainya tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan.

Audit sumber daya manusia sejatinya merupakan penilaian yang sifatnya komprehensif.
Audit itu juga didesain untuk menentukan jika dan bagaimana suatu perusahaan memenuhi
tanggung jawabnya yang berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Guna
mengerti dengan benar akan budaya, dinamika internal, dan bagaimana fungsi-fungsi
organisasi, maka porsi terbesar dari pekerjaan audit sumber daya manusia dilakukan on-site
dan diikutsertakannya berbagai komponen audit. Kunci penilaian keseluruhan dalam audit ini
adalah gap analysis yang mengukur aktivitas sumber daya manusia pada kondisi saat audit
dengan praktek-praktek yang dipertimbangkan sebagai yang terbaik.

Perlu juga dipahami, bahwasanya untuk lebih mengerti isi audit sumber daya manusia yang
sebenarnya, siapapun terlebih dahulu mesti mengenal pengertian, ruang lingkup, manfaat,
jenis-jenis, prospek audit, proses audit, pendekatan audit serta alat-alat audit dan bentuk
laporan audit secara umum. Pemaparan pengertian ini sangatlah penting supaya pembaca
tidak kehilangan makna dan maksud dari audit sumber daya manusia.

Hal penting lain adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak mesti selalu ditekankan
untuk mencari pelanggaran atau ketidaksesuaian. Akan tetapi, berguna juga mencari
terobosan dan tantangan baru. Auditor memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan yang
dimilikinya untuk menggali potensi nilai dari perspektif sumber daya manusia memotivasi
 auditee guna memacu prestasi dengan melakukan berbagai perubahan atau inovasi. Sumber
daya manusia akan bisa berkembang jika didukung oleh budaya dan iklim organisasi yang
kondusif melalui habitat belajar yang dapat meningkatkan modal kredibilitas individu dan
organisasi. Kompetensi individu dan organisasi saja tidak cukup jika tidak didukung oleh
kredibilitas individu dan organisasi. Karena itu pula, audit sumber daya manusia perlu
ditindaklanjuti oleh manajemen dengan melakukan perbaikan dan menghindari masalah yang
sama di kemudian hari.

BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia

Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang
terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan
secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan
rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM
yang diaudit untuk meningktkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM
dengan cara:
1) Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dn tujuan
perusahaan.
2) Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3) Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.
4) Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5) Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara-cara meningkatkannya.
6) Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7) Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi khusus.

B. Kerangka Kerja Audit Sumber Daya Manusia

Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengelolaan SDM dengan tujuan bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilai dukungan SDM terhadap
pencapai tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam memberdayakan, dan melibatkan
SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan
merekomendasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi
dari hasil audit, perusahaan melakukan perubahan (perbaikan) dan mengevaluasi pengaruh
perubahan-perubahan dari hasil audit.

C. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia

 Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain:
1) Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
2) Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan efisien.
3) Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4) Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5) Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas berbgai program/aktivitas SDM.

D. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia

William B. Wertther, Jr. dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari audit
SDM antara lain:
1) Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
2) Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
3) Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen
SDM.
4) Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
5) Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
6) Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
7) Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
8) Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
9) Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
10) Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.

E. Pendekatan Audit Sumber Daya Manusia

Ada tiga pendekatan utama dalam audit SDM, yang umum digunakan, yaitu:
1) Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku.
Audit menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan
kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan dan
hukum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas dan apakah setiap komponen
dalam organisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut.
 Manajemen puncak harus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat berkewajiban untuk
mentaati peraturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
Berbagai program seperti peningkatan kesejahteraan karyawan, keselamatan kerja,
peningkatan keterampilan dan keahlian karyawan, sering menjadi sorotan audit. Disamping
itu, yang tidak kalah pentingnya perlu untuk diaudit adalah bagaimana karyawan
melaksanakan kewajiban dan tanggungjawabnya secara profesional dalam kerangka aturan
dan kebijakan yang telah ditetapkan perusahaan.
2) Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi.
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai
tujuan berbagai program yang ditetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan, harus menjadi pertimbangan utama dalam penyusunan rencana di
departemen SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi berjalan
seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga
dapat menhindari benturan antarbagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka pendek
masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.
Pemahaman terhadap tujuan perusahaan dan strategi pencapaiannya, menjadi dasar
dalam penyusunan program setiap fungsi bisnis. Tren yang berkembang saat ini, dimana
SDM adalah sumber kekuatan bersaing perusahaan, menantang manajer SDM untuk
berinovasi dalam menciptakan model pengelolaan SDM yang tepat, sesuai dengan strategi
yang telah ditetapkan. Menjadikan SDM sebagai kekuatan bersaing menuntut adanya
program pengelolaan SDM yang secara optimal memberikan ruang dan waktu terhadap
keterlibatan SDM dalam keberhasilan perusahaan.
3) Menilai kinerja program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas aktual program SDM
yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program juga dihubungkan dengan
strategi dan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mencapai tujuannya fungsi SDM menetapkan berbagai program sebagai
implementasi rencana yang telah ditetapkan. Audit SDM melakukan evaluasi secara
komprehensif terhadap kinerja program yang dilaksanakan pada perusahaan. Penilaian
ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas program dalam mencapai tujuannya.
Dari hasil audit akan diketahui apakah beberapa program masih mungkin untuk ditingkatkan
kinerjanya, atau memang program tersebut belum berjalan secara maksimal karena
dihadapkan pada suatu kondisi di luar kemampuan manajemen untuk mengendalikannya dan
 bagaimana tindak lanjut yang mungkin dilakukan untuk memperbaiki kekurangan yang masih
terjadi pada program-program SDM tersebut.

F. Langkah-langkah Audit
Secara umum ada lima tahapan yang harus dilakukan dalam audit manajemen dan
audit SDM mengacu pada tahapan ini dalam pelaksanaannya. Langkah (tahapan) tersebut
meliputi:
1) Audit pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar belakang dan
gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit. Informasi yang diperoleh
pada tahap ini akan mengantarkan auditor pada perumusan tujuan audit sementara. Tujuan
audit dalam audit dalam audit SDM harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan suatu
survei awal untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan program/aktivitas yang
diaudit dan masih memerlukan perbaikan untuk mendukung keberhasilan perusahaan di masa
depan. Tujuan audit terdiri dari tiga elemen yaitu kriteria, sebab, dan akibat.
Kriteria merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap
individu dan kelompok dalam organisasi. Berbagai peraturan, kebijakan, dan ketentuan lain
yang ditetapkan perusahaan sebagai pedoman dalam beraktivitas adalah kriteria. Kriteria
inilah yang menjadi dasar bagi auditor dalam melakukan penilaian terhadap program/aktivitas
yang diaudit. Kriteria dapat berupa:
a. Rencana SDM.
b. Berbagai kebijakan dan peraturan tentang SDM.
c. Tujuan setiap program SDM.
d. Standard Operating Procedure (SOP) yang dimiliki perusahaan.
e. Rencana pelatihan dan pengembangan karyawan.
f. Standar evaluasi (ukuran kinerja) yang telah ditetapkan perusahaan.
g. Peraturan pemerintah.
h. Standar (norma) yang merupakan best practice yang ditetapkan oleh perusahaan sejenis
dalam bidang SDM dapat digunakan sebagai acuan.
i. Kriteria lain yang mungkin untuk diterapkan.

Penyebab merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi yang

menyebabkan terjadinya kondisi SDM saat ini. Penyebab ini ada yang bersifat positif, dimana
 aktivitas yang terjadi sangat mendukung tercapainya tujuan dari program/aktivitas yang
dilaksanakan. Disamping itu, penyebab ada juga yang bersifat negatif, dimana aktivitas yang
terjadi menyebabkan tidak tercapainya tujuan dari program/aktivitas yang dilaksanakan atau
bahkan perusahaan mengalami kerugian secara finansial maupun nonfinansial.
Akibat merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau dinikmati perusahaan karena
terjadinya perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan kriteria) dengan
aktivitas aktual yang terjadi di lapangan (dilakukan oleh setiap komponen dalam organisasi.
2) Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program SDM.
Sistem pengendalian berfungsi untuk mengendalikan proses agar berjalan secara
ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Dalam audit SDM, auditor
harus memahami hal ini terutama yang berkaitan dengan pengelolaan SDM. Beberapa hal
yang berhubungan dengan sistem pengendalian manajemen yang harus diperhatikan oleh
auditor dalam audit SDM antara lain:
a. Tujuan dari program/aktivitas SDM harus dinyatakan dengan tegas dan jelas.
b. Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/aktivitas kualifikasi SDM
yang terlibat (menjadi sasaran)dari program/aktivitas SDM yang dilaksanakan.
c. Anggaran program.
d. Pedoman/metode kerja, persyaratan kualifikasi.
e. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan.
f. Standar (ukuran) kinerja program.

Berdasarkan review sistem pengendalian manajemen ini, auditor dapat memutuskan tentang
tujuan audit sementara dan dapat menentukan untuk melanjutkan atau berhenti melakukan
audit ini.
3) Audit lanjutan
Dalam temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan mengelompokkan terhadap
temuan tersebut kedalam kelompok kondisi, kriteria, penyebab, dan akibat. Berbagai
kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami apakah permasalahan yang
terjadi merupakan permasalahan yang berdiri sendiri atau saling terkait dengan
permasalahan-permasalahan yang lain. Berkaitan dengan hal ini auditor harus
mengembangkan temuan secara cermat sehingga dpat diketahui adanya penyimpangan yang
terjadi, apa penyebab dari penyimpangan tersebut, apa akibat yan harus ditanggung
perusahaan berkaitan dengan terjadinya penyimpangan tersebut. Dari berbagai kekurangan
 yang ditemukan kemudian auditor menyusun suatu rekomendasi untuk memperbaiki
penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang lagi di masa yang akan datang.
4) Pelaporan
Laporan harus disajikan dalam bahasa yang mudah dipahami. Laporan audit harus
memuat tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit, dan disertai dengan temuan-
temuan audit sebagai bukti pendukung kesimpulan tersebut. Dalam laporan juga harus
disajikan rekomendasi yang diusulkan auditor sebagai alternatif perbaikan terhadap
penyimpangan (kekurangan) yang masih terjadi. Sebagai kelengkapannya laporan juga harus
menyatakan ruang lingkup dari audit yang dilakukan.
5) Tindak lanjut
Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi ayng diajukan auditor.
Manajemen dan auditor harus sepakat dan secara bersama-sama dalam melaksanakan tindak
lanjut perbaikan tersebut. Pada dasarnya keputusan untuk melakukan tindak lanjut
sepenuhnya ada pada manajemen, tetapi dalam pelaksanaannya, auditor mendampingi agar
tindak lanjut berjalan sesuai dengan rekomendasi yang diajukan dan dapat mencapai
tujuannya.

G. Ruang Lingkup Audit

SDM harus dikelola sebagaimana halnya aset yang dimiliki perusahaan. Jadi, pola
pikir pemberdayaan karyawan harus menjadi dasar dalam pengelolaan SDM ini. Ruang
lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai dengan administrasi aset tetap
pada umumnya, yaitu perolehan, penggunaan, dan penghentian penggunaan sebagai berikut:
1) Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM
hingga proses seleksi dan penempatan.
2) Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada
di perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja
karyawan.
3) Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun pemecatan akibat
pelanggaran aturan perusahaan.

H. Program Kerja Audit

Program kerja audit, atau cukup disebut dengan program audit, merupakan rencana
dan langkah kerja yang harus diikuti oleh auditor dalam melaksanakan tugas audit,
berdasarkan tujuan dan tujuan audit yang telah ditetapkan. Program kerja audit ini memuat
 beberapa pertanyaan dan langkah kerja untuk memperoleh temuan audit, sesuai dengan
tahapan-tahapan audit. Pada bagian ini diuraikan program audit secara umum untuk
keseluruhan proses SDM mulai dari penerimaan karyawan sampai pemutusan hubungan
kerja.
I. Audit Atas Perolehan SDM
Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang
harus dikelola perusahaan dalam mencapai tujuannya.menjadikan SDM sebagai sumber
kekuatan bersaing berarti menempatkan SDM sebagai kompetensi inti untuk mendapatkan
keunggulan bersaing bagi perusahaan.
Tahapan dalam proses perencanaan SDM diawali dengan mempertimbangkan tujuan
dan strategi perusahaan. Analisis pekerjaan harus dilakukan pada tahap ini untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan SDM serta
dimana pekerjaan dilaksanakan. Hasil dari analisis pekerjaan ini adalah perusahaan memiliki
uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja yang baru, yang sesuai
denganstrategi pencapaian tujuan perusahaan.
Selanjutnya, perlu dilakukan penilaian terhadap kondisi SDM internal yang akan
memberikan informasi kepada perencana tentang:
1) Pekerjaan yang ada saat ini.
2) Berapa banyak SDM yang terlibat pada setiap tugas.
3) Seberapa pentingnya tugas-tugas tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan.
4) Pekerjaan mana yang membutuhkan penerapan strategi organisasi.
5) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan.
Berikutnya, melakukan analisis lingkungan eksternal yang memengaruhi penawaran
tenaga kerja di pasar kerja. Faktor yang memengaruhi penawaran tenaga kerja yang harus
diperhatikan dalam perencanaan SDM:
1) Pengaruh pemerintah
2) Kondisi perekonomian
3) Kondisi persaingan dan posisi perusahaan di pasar
4) Komposisi tenaga kerja dan pola kerja
Hal ini harus mendapat perhatian yang memadai agar proses penerimaan tenaga kerja
yang dilakukan perusahaan dapat memenuhi kebutuhan SDM perusahaan dan tidak
melanggar hukum yang berhubungan dengan penerimaan tenaga kerja ini. Ada beberapa
 sumber tenaga kerja sebagai alternatif dalam pencarian SDM, antara lain lembaga pelatihan
tenaga kerja, perguruan tinggi, bursa kerja, lembaga-lembaga lain yang menyediakan
(mempersiapkan) tenaga kerja siap pakai.
Beberapa tujuan yang ingin dicapai melalui perencanaan SDM, menunjukkan komitmen
fungsi SDM secara keseluruhan dalam pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan
melalui:
1) Penentuan kuantitas dan kualitas SDM yang akan mengisi semua formasi didalam
perusahaan.
2) Menjamin tersedianya SDM saat ini dan yang akan datang, sehingga setiap pekerjaan ada
yang mengerjakan dan mempertanggungjawabkannya.
3) Menhindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
4) Memudahkan koordinasi, integrasi, sinkronisasi pengelolaan SDM sehingga produktivitas
kerja meningkat.
5) Menghindari kekurangan atau kelebihan SDM.
6) Memberikan pedoman bagi setiap program/aktivitas SDM.
7) Memberikan dasar untuk melakukan evaluasi terhadap karyawan.
Manfaat dari perencanaan SDM meliputi:
1) Perusahaan dapat memanfaatkan secara optimal SDM yang sudah ada di perusahaan.
2) Meningkatkan efektivitas kerja.
3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
4) Tersedianya SDM yang memenuhi kualifikasi untuk memegang wewenang dan tanggung
jawab yang lebih besar di masa yang akan datang.
5) Menyediakan dasar penyusunan program SDM bagi fungsi SDM.
Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat
dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang
paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Kegiatan kunci dalam pelaksanaan
rekrutmen meliputi:
1) Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang pada setiap bidang, jenis
pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
2) Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar tenaga kerja.
3) Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
4) Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas SDM yang lain
dan dengan kerja sama antara manajer lini dan karyawan.
5) Mendapatkan pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
6) Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode
rekrutmennya.
7) Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang diterima
untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilakukan.
Rekrutmen juga harus memberikan kesempatan yang sama untuk setiap calon tenaga
kerja untuk masuk ke dalam perusahaan (tidak diskriminatif). Setiap pelaksanaan rekrutmen
harus berdasarkan pada prinsip-prinsip berikut:
1) Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan atas kualitas SDM yang
sesuai. Oleh karena itu, rekrutmen harus berpedoman pada analisis pekerjaan, desripsi
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan.
2) Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan yang tersedia.
3) Harus dilakukan dengan biaya yang paling minimal (ekonomis).
4) Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang rekrutmen.
5) Fleksibilitas.
6) Pertimbangan-pertimbangan hukum.

Seleksi dan Penempatan

Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar
kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi jangka pendek dan
jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan seseorang dengan
jabatan yang akan dipegangnya. Beberapa tujuan khusus yang dapat dicapai melalui seleksi
adalah sebagai berikut:
1) Memungkinkan perusahaan menerapkan strategi bisnis khususnya yang telah ditetapkan.
2) Memastikan bahwa investasi keuangan yang dilakukan pada karyawan (SDM) dapat
kembali pada waktu tertentu.
3) Mengevaluasi, mempekerjakan, dan menempatkan pelamar pada jabatan yang sesuai
dengan minat mereka.
4) Memperlakukan pelamar secara adil (tidak diskriminatif).
5) Memperkecil kerugian yang mungkin terjadi sebagai akibat dari keslahan dlam menerima
dan menempatkan karyawan.
6) Membantu memenuhi tujuan penerimaan karyawan dan jadwal yang telah ditentukan.
Proses seleksi yang efektif harus berjalan secara:
1) Akurat, artinya dapat memprediksi kinerja pelamar.
2) Adil, artinya tidak terjadi diskriminasi.
3) Meyakinkan, artinya orang-orang yang terlibat dalam seleksi yakin akan manfaat yang
diperoleh.

J. Audit Atas Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Menjadikan SDM sebagai kekuatan bersaing membutuhkan keterlibatan
(involvement) secara maksimal peran SDM dalam strategi keunggulan bersaing perusahaan.
Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) harus menjadi fokus dalam pengelolaan
SDM. Pemberdayaan karyawan pada dasarnya adalah memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk mengambil keputusan dan memegang tanggung jawab yang lebih besar baik
secara pribadi maupun kelompok dalam mengelola pekerjaannya.

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan
SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, baik saat ini maupun di masa yang
akan datang. Setiap perusahaan membutuhkan pelatihan bagi SDM-nya, maka setiap
perusahaan memiliki program pelatihan bagi karyawannya. Agar pelatihan berjalan secara
ekonomis, efektif, serta efisien diperlukan identifikasi terhadap kebutuhan pelatihan yang
mana identifikasi tersebut dapat dilakukan dengan cara:
1. Menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan karyawan agar memiliki kinerja yang baik,
sesuai dengan yang dibutuhkan dalam strategi pencapaian tujuan perusahaan.
2. Melakukan penilaian secara periodik untuk mengidentifikasi topik yang tepat untuk
pelatihan
3. Melakukan proses identifikasi secara terus menerus yang meliputi penilaian terhadap
kursus (pelatihan) yang telah selesai dilaksanakan dan memberikan saran kepada unit bisnis
dan manajer untuk pelatihan berikutnya
4. Menentukan tolak ukur (benchmarking) pada industri yang sama terhadap pelatihan yang
dilakukan dan keberhasilannya dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Adapun tujuan dari pelatihan dan pengembangan karyawan, secara garis besar adalah
sebagai berikut:
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas output
2. Menurunkan biaya kegagalan produk
3. Menurunkan pemborosan penggunaan sumber daya
4. Menurunkan kecelakaan kerja
5. Menurunkan perputaran karyawan, tingkat absensi, dan meningkatkan kepuasan kerja
6. Mencegah timbulnya rasa antipati (apriori) karyawan.
Sedangkan efektivitas dari program pelatihan dalam mencapai tujuannya dapat dilihat
dari beberapa aspek, antara lain:
1. Validitas Pelatihan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan selama mengikuti
pelatihan
2. Transfer Ilmu Pengetahuan
Apakah keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang diperoleh selama pelatihan dapat
meningkatkan kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab.
3. Validitas Interorganisasional
Apakah kinerja kelompok yang mengikuti program pelatihan di perusahaan yang sama dapat
dibandingkan dengan kinerja kelompok sebelumnya? Apakah suatu program pelatihan yang
diterapkan pada suatu perusahaan juga berhasil di perusahaan yang lain?

Perencanaan dan Pengembangan Karier

Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya
kemampuan karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang, dan tanggung jawab
yang lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung jawab yang lebih
besar tersebut seorang karyawan harus memiliki kemampuan yang memadai, baik dalam
keterampilan dan keahlian yang sifatnya teknis maupun kemampuan manajerial sebagai
seorang pengambil keputusan.
Hasil suatu penelitian menyimpulkan bahwa kebutuhan karyawan dalam perencanaan
dan pengembangan karier meliputi:
1. Persamaan Karier (Career Equity)
Karyawan menginginkan adanya kesamaan dalam sistem promosi dan kesempatan untuk
meningkatkan karier
2. Kepedulian Atasan (Supervisory Concern)
Karyawan menginginkan dalam pengembangan kariernya ada peran aktif dari para supervisor
dan dapat memberi umpan balik dari prestasi kerjanya
3. Kesadaran akan Adanya Kesempatan (Awarness of Opportunity)
Karyawan menginginkan adanya kesempatan untuk berkarier
4. Minat Karyawan (Employee Interest)
 Karyawan memiliki keinginan dan tingkat minat yang berbeda beda dalam meningkatkan
kariernya
5. Kepuasan Karier (Career Satisfaction)
Tingkat kepuasan karier karyawan berbeda beda tergantung pada berbagai faktor, antara
lain usia, kedudukan karyawan yang bersangkutan, dan lain lain.

Tujuan Perencanaan dan Pengembangan Karier :

1. Menyelaraskan strategi dan SDM yang dimiliki perusahaan.
2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan.
3. Mendukung keberagaman tenaga kerja.
4. Menurunkan perputaran karyawan.
5. Mendorong munculnya potensi karyawan.
6. Meningkatkan perkembangan pribadi.
7. Mengurangi ketergantungan karyawan pada pihak lain dalam pengembangan kariernya.
8. Memuaskan kebutuhan karyawan.
9. Membantu perencanaan tindakan afirmatif.

Penilaian Kinerja
Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar (ukuran) keberhasilan
yang telah ditetapkan sebelumnya untuk tugas dan tanggung jawab tersebut.
Berdasarkan orientasi penilaiannya, tujuan penilaian kinerja dapat dibedakan menjadi
dua, yaitu tujuan penilaian yang berorientasi masa lalu dan tujuan penilaian yang berorientasi
masa depan. Penilaian kinerja berorientasi masa lalu lebih menekankan pada apa yang telah
dicapai karyawan pada suatu periode tertentu dan mengabaikan potensi karyawan yang masih
bisa ditingkatkan untuk kinerja di masa depan. Penilaian kinerja yang berorientasi masa
depan memiliki beberapa tujuan penting antara lain:
1. Membantu tiap karyawan untuk semakin memahami tentang peran dan fungsinya di dalam
perusahaan.
2. Membantu karyawan mengerti kekuatan dan kelemahannya dikaitkan dengan peran dan
fungsinya di dalam perusahaan.
3. Meningkatkan rasa kebersamaan antara masing-masing karyawan dengan supervisor,
sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja yang tinggi dalam
memberikan kontribusinya kepada perusahaan.
 4. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada jenjang yang lebih
tinggi dengan cara terus-menerus meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi yang lebih
tinggi.
5. Menyediakan data karyawan secara berkala untuk pengambilan keputusan di bidang SDM.
Mengingat begitu pentingnya peran penilaian kinerja di dalam perusahaan, maka suatu
program penilaian kinerja harus berjalan secara adil dan fair bagi setiap karyawan serta harus
dikelola dengan baik agar secara efektif dapat mencapai tujuannya.

Kompensasi dan Balas Jasa

Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas
kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Hal ini merupakan salah satu
bentuk pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis
pemberian penghargaan individual atas jasa, keahlian atau pekerjaan, dan kesetiaan karyawan
kepada bisnis perusahaan. Kompensasi dibedakan menjadi dua kelompok besar yaitu
kompensasi finansial dan non-finansial.
Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu pada kondisi fisiologis-fisik dan psikologis
karyawan yang diakibatkan oleh lingkungan dan fasilitas kerja yang disediakan perusahaan.
Perusahaan yang melaksanakan dengan baik program keselamatan dan kesehatan kerja secara
signifikan dapat mencegah berbagai kecelakaan kerja atau menderita penyakit tertentu pada
karyawannya. Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat berupa:
1. Kecelakaan kerja.
2. Penyakit yang diakibatkan oleh pekerjaan.
3. Kehidupan kerja yang berkualitas rendah.
4. Stres pekerjaan.
5. Kelelahan kerja.

Kepuasan Kerja Karyawan

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem
nilai yang berbeda pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai
dengan keinginan individu, maka semakin tinggi pula kepuasannya terhadap kegiatan
tersebut. Beberapa teori mengenai kepuasan kerja yang telah cukup dikenal antara lain:
1. Teori Ketidakpuasan (discrepancy theory)
 Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang
seharusnya terjadi dengan kenyataan yang dirasakan karyawan.
2. Teori Keadilan (equity theory)
Teori ini mengatakan bahwa kepuasan tergantung dari ada atau tidaknya keadilan di dalam
bekerja. Berdasarkan teori ini kepuasan dipengaruhi oleh input (sesuatu yang mendukung
pekerjaan seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, beban kerja, dan sebagainya) vs
output (sesuatu yang dianggap bernilai yang diterima karyawan seperti gaji dan kompensasi
finansial lainnya, penghargaan, promosi, dan sebagainya).
3. Teori dua faktor (two factor theory)
Teori ini menganggap kepuasan kerja dan ketidakpuasan sebagai hal yang berbeda dan
mengelompokkan karakteristik pekerjaan menjadi dua yaitu satisfies (motivator) dan
dissatisfies.
11. Audit Atas Pengurangan Sumber Daya Manusia
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan
sangat efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya.
Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan rekstrukturisasi yang
memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatan tersebut sudah tidak efektif lagi
untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan lain yang saat ini
tetap dipertahankan. Sebagai akibat dari rekstrukturisasi ini, pengurangan tenaga kerja
merupakan konsekuensi logis yang harus terjadi.
Pengurangan tenaga kerja merupakan keputusan yang tidak berdiri sendiri. Berbagai
kepentingan perusahaan harus diselamatkan agar perusahaan bisa bertahan hidup (survive)
dan ikut bermain dalam persaingan yang sangat tinggi intensitasnya.

Tindakan PHK yang dilakukan perusahaan akan membawa dampak baik finansial
maupun nonfinansial. Dampak finansial berhubungan dengan kewajiban perusahaan untuk
membayar pesangon dari tenaga kerja yang di-PHK sedangkan dampak nonfinansial lebih
berhubungan dengan citra perusahaan di mata masyarakat atau pelanggannya. Walaupun
tenaga kerja terkena pemutusan hubungan kerja, mereka tetap ingin diperlakukan dengan baik
(manusiawi). Di samping itu, dalam proses ini perusahaan berkewajiban meminimalkan
pengaruh buruk PHK pada tenaga kerja yang mengalami PHK tersebut.

K. Audit kepuasan kerja

 Pengertian
Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya
yang berupa perbedaan antara penghargaan yang diterima dengan penghargaan yang
seharusnya diterima menurut perhitungannya sendiri ( Muchlas, 2005). Howell dan Dipboye
(1986) memandang kepuasan sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak
sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan
kerja mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya. ( Munandar, 2001).

Teori Kepuasan Kerja

A. Teori Pertentangan (Discrepancy Theory)
Teori pertentangan dari Locke menyatakan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan terhadap
beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan penimbangan 2 nilai, yaitu:
1. pertentangan antara apa yang diinginkan seseorang individu dengan apa yang diterima
2. pentingnya apa yang diinginkan bagi individu
Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi seorang individu adalah jumlah dari kepuasan kerja
dari setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat pentingnya aspek pekerjaan bagi
individu. Menurut Locke seseorang individu akan merasa puas atau tidak merupakan suatu
yang pribadi, tergantung bagaimana ia mempersiapkan adanya kesesuaian atau pertentangan
antara keinginan-keinginannya dan hasil-keluarannya. Tambahan waktu libur akan
menunjang kepuasan tenaga kerja yang menikmati waktu luang setelah bekerja, tetapi tidak
akan menunjang kepuasan kerja seseorang tenaga kerja lain yang merasa waktu luangnya
tidak dapat dinikmati.

B. Model dari Kepuasan Bidang/Bagian (Facet Satisfaction)

Model Lawler dari kepuasan bidang berkaitan erat dengan teori keadilan dari Adams.
Menurut Model Lawler, orang akan puas dengan bidang tertentu dari pekerjaan mereka
(misalnya dengan rekan kerja, atasan dan gaji) jika jumlah dari bidang mereka persepsikan
harus mereka terima untuk melaksanakan pekerjaan mereka sama dengan jumlah yang
 mereka persepsikan dari yang secara aktual mereka terima. Contoh yang dapat diberikan
misalnya persepsi seorang tenaga kerja terhadap jumlah honor yang seharusnya ia terima
berdasarkan unjuk kerjanya dengan persepsi tentang honorarium yang secara aktual mereka
terima. Jika ia menerima honor lebih dari yang sepatutnya ia terima maka ia akan merasa
salah dan tidak adil. Sebaliknya jika ia mempersepsikan ia terima kurang dari sepatutnya
maka ia akan tidak puas.

C. Teori Proses Bertentangan (Opppoent Process Theory)

Teori Proses Bertentangan dari Landy memandang kepuasan kerja dari perspektif yang
berbeda secara mendasar daripada pendekatan yang lain. Teori ini menekankan bahwa orang
ingin mempertahankan suatu keseimbangan emosional (emotional equilibrium). Teori ini
mengasumsikan bahwa kondisi emosional yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan.
Kepuasan atau ketidakpuasan kerja (dengan emosi yang berhubungan) memacu mekanisme
fisiologikal dalam sistem saraf pusat yang membuat aktif emosi bertentangan atau
berlawanan. Dihipotesiskan bahwa emosi yang berlawanan, meskipunlebih dari emosi yang
asli, akan terus ada dalam jangka waktu yang lebih lama.Teori ini menyatakan bahwa jika
orang memperoleh ganjaran pada pekerjaan mereka akan merasa senang, sekaligus ada rasa
tidak senang ( yang lebih lemah). Setelah beberapa saat rasa senang akan menurun dan dapat
menurun sedemikian rupa sehingga orang merasa agak sedih sebelum kembali ke normal. Ini
karena emosi tidak senang (emosi yang berlawanan) bertahan lebih lama (Munandar, 2001).

D. Teori Hierarki Kebutuhan dari Abraham Maslow

Teori ini berpendapat bahwa dalam setiap individu memiliki lima hierarki kebutuhan mulai
kebutuhan yang mendasar sampai dengan kebutuhan yang lebih tinggi. Kebutuhan tersebut
adalah kebutuhan fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri. Maslow
berpendapat bahwa orang berusahan memenuhi kebutuhan pokok (fisiologis) sebelum
mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi (perwujudan diri). Karyawan
memiliki kebutuhan untuk memuaskan hierarchi kebutuhannya pada tingkat yang berbeda.
Karyawan kontrak (buruh kasar)lebih berorientasi pada pemenuhan kebutuhan bertahan
hidup (fisologis) sedangkan seorang yangmemiliki keahlian lebih mencari pemuasan
dalam pemenuhan kebutuhan perwujuan diri. Seorang yang telah merasa cukup atas upah
yang diterima (fisiologi) maka di akan berusaha memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi.

E. Teori ERG (Eksistensi-Relasi-Pertumbuhan)

 Teori ERG beragumentasi bahwa sebetulnya terdapat tiga kelompok kebutuhan dasar, yaitu
kebutuhan terhadap keberadaan, saling berhubungandan pertumbuhan (existence, relatedness
and growth). Kebutuhan keberadaan adalah kebutuhan material pokok untuk tetap berada.
Kebutuhan ini adalah kebutuhan fisiologis dan rasa aman seperti pada Maslow. Kebutuhan
saling berhubungan adalah suatu keinginan individu untuk mempertahankan hubungan
penting dengan individu yang lain. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan sosial dan
penghargaan. Sedangkan kebutuhan pertumbuhan adalahkeinginan instrinsik untuk
pengembangan pribadi. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan aktualisasi diri dari Maslow dan
bagian instriksik dari harga diri. Selain ketiga kebutuhan di atas, teori ini juga menjelaskan
bahwakebutuhan individu tidak harus dimulai dari kebutuhan pertama. Akan tetapikebutuhan
tersebut dapat terjadi terjadi secara bersama-sama. Jika kepuasan terhadap kebutuhan yang
lebih tinggi terganggu, maka kebutuhan yang lebih rendah akan mendorongnya untuk
mencapai tingkat kepuasan. Aplikasi terhadap proses pemberian motivasi adalah seorang
manager harus mengetahui ketiga kebutuhan tersebut dan berusaha menyeimbangkanketiga
kebutuhan tersebut. Dengan demikian stafnya dapat mengembangkan motivasinya dalam
bekerja.

F. Teori Herzbergs (1993)

Dalam teorinya disebutkan bahwa kepuasan karyawan tergantung dua dimensi yaitu Hygiene
dan Motivator. Hygiene tidak memotivasi karyawan akan tetapi meminimalkan
ketidakpuasan karyawan. Isu Hygiene disini termasuk kebijakan perusahaan, supervisi, gaji,
hubungan internal, dan kondisi kerja. Dimensi lain adalah motivator, yaitu pekerjaan itu
sendiri, prestasi, pengakuan, kemungkinan bekembang, dan tanggung jawab

Faktor Penentu Kepuasaan

A. Faktor Instrinsik

1. Prestasi dan pengakuan

Penempatan karyawan sesuai dengan talenta atau bakat yang dimiliki akan mendorong
karyawan bekerja dengan baik. Dan ini akan memberikan dampak positif pada institusi
dengan peningkatan produktifitas. Akan tetapi reward sistem juga harus dikembangkan
mengingat karyawan juga membutuhkan pengakuan atas prestasi yang di hasilkan
(Herzberg.1993).
 2. Tanggung Jawab
Pekerja akan merasa puas bila dapat melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab yang
dibebankannya atau bahkan melebihi. Sebagai contoh pekerja yang dapat memenuhi target
waktu yang telah ditetapkan perusahaan (Gibson,1985)

3. Kemajuan dan kemungkinan berkembang

Diperlukan penghargaan kepada karyawan oleh karena prestasinya dengan meningkatkan
status atau level pekerjaannya. Jika memungkinkan dapat diberikan kesempatan untuk
mengikuti pendidikan lanjut. Ini akan meningkatkan nilai mereka dan meningkatkan
profesionalisme karyawan (Herzberg, 1993).

4. Keragaman ketrampilan
Banyak ragam ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Semakin banyak
ragam ketrampilan yang digunakana, makin kurang membosankan pekerjaan (Gibson,1985)

5. Makna Pekerjaan (Work Itself)

Jika tugas dirasakan penting dan berarti bagi karyawan akan memberikan kontribusi penting
pada kepuasan kerja (Herzberg, 1993)

6. Otonomi
Pekerjaan yang memberikan kebebasan, ketidaktergantungan dan peluang dalam mengambil
keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.

B. Faktor Ekstrinsik

1. Gaji, penghasilan yang dirasakan adil

Uang mempunyai arti yang berbeda-beda bagi orang yang berbeda. Disamping memenuhi
kebutuhan tingkat rendah (makan dan perumahan) uang dapat merupakan simbol dari capain
(achievement), keberhasilandan pengakuan/penghargaan. Lagi pula uang mempunyai fungsi
sekunder. Jumlah gaji yang diperoleh secara nyata mewakili kebebasan untuk melakukan apa
yang ingin dilakukan. Jika dianggap gajinya terlalu rendah, tenaga kerja akan merasa tidak
puas dan sebaliknya (Munandar, 2001).

2. Hubungan antar karyawan

 Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika terjadi hubungan yang
positif antara atasan dan bawahan atau hubungan horisontal antar rekan kerja.

3. Rekan sejawat yang menunjang

Dalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja sebagai suatu tim, kepuasan
kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan tingkat tinggi mereka dapat terpenuhi dan
mempunyai dampak positif pada motivasi.

4. Kondisi kerja yang menunjang

Bekerja dalam ruang kerja yang sempit, panas dan cahaya lampu menyilaukan mata, akan
menimbulkan keengganan untuk bekerja. Orang akan sering mencari alasan untuk keluar dari
ruangan kerjanya. Kondisi kerja yang memperhatikan psinsip argonomi, misalnya ruangan
yang sejuk, meja dan kursi yang bisa diatur, peralatan kerja yang bagus akan dapat memenuhi
kepuasan kerja karyawan (Munandar, 2001).

5. Prosedur dan kebijakan perusahaan

Sistem administrasi dan kebijakan yang mudah dipahami karyawan memudahkan karyawan
untuk bekerja dengan penuh tanggungjawab tanpa disertai perasaan ketidakpuasan.

6. Mutu supervise
Dalam pelaksanaan supervisi harus dilakukan dengan sebaik-baiknya dan dilakukan oleh
seorang yang memiliki keahlian dibidangnya, sehingga dalam pelaksanaannya dapat
menyelesaikan setiap permasalahan yang ditemukan bukan hanya sekedar mencari
kelemahan dan kesalahan karyawan.

Cara Pengungkapan Ketidakpuasan

Ketidakpuasan dapat diungkapkan dalam berbagai cara yaitu:
1. Keluar: perilaku diarahkan dengan meninggalkan organisasi, yang meliputi mencari posisi
baru sekaligus mengundurkan diri
2. Suara: secara aktif dan konstruktif berupaya memperbaiki kondisi, yang meliputi
menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan dan sebagian bentuk kegiatan
perserikatan.
3. Kesetiaan: secara pasif namun optimis menunggu perbaikan kondisi, yang meliputi
membela organisasi dari kritikan eksternal dan mempercayai organisasi dan menajemennya
melakukan hal yang besar.
Pengabaian: secara pasif membiarkan keadaan memburuk yang meliputi keabsenan atau
keterlambatan kronis, penurunan usaha dan peningkatan kesalahan.
 BAB III

STUDI KASUS

800 Karyawan HM Sampoerna Akan Dirumahkan

Dipublish pada: Senin, 17 Maret 2014

Terkait akan adanya pengurangan karyawan di perusahaan rokok terkemuka PT

Sampoerna Tbk, kurang lebih 800 buruh yang akan dirumahkan. Dalam konteks ini bukan
PHK, namun penawaran dari pihak perusahaan kepada para buruh yang ingin mengajukan
pensiun dini.

Wali Kota Malang Bapak Moch. Anton menguraikan para buruh itu pensiun dini ,
Penawaran pensiun dini yang akan dilakukan Sampoerna ini tidak serta merta pengurangan
karyawan saja, dalam artian pihak perusahaan masih memperhatikan nasib para
karyawannya. Mereka nantinya akan diberikan pelatihan khusus dan akan diberikan pesangon
sekitar Rp 100juta/ orang. urai Antondikutip dari situs resmi Pemkot Malang.

Tahun 1998 merupakan masa penting dalam perjalanan bisnis Putera Sampoerna dimana
keluarga Putera Sampoerna memutuskan untuk menjual seluruh saham keluarga Sampoerna
di PT HM Sampoerna Tbk (40%) ke Philip Morris International/PT Dji Sam Soe.
Pengumuman akuisisi itu mengejutkan pihak-pihak internal (karyawan HM Samporna) dan
eksternal perusahaan (investor dan pengamat ekonomi), dimana keputusan untuk menjual
bisnis keluarga yang dirintis sejak 1913 dinilai berbagai kalangan merupakan langkah bisnis
Putera Sampoerna yang sangat beresiko tinggi, mengingat selama ini HM Sampoerna
merupakan sumber utama pendapatan dari keluarga Sampoerna bahkan pada saat dijual
kinerja perusahaan sangatlah baik.

Kinerja HM Sampoerna kala itu (2004) berhasil memperoleh pendapatan bersih Rp 15 triliun
dengan nilai produksi 41,2 miliar batang dan menduduki posisi pertama perusahaan rokok
yang menguasi pasar , yakini penguasai 19,4% pangsa rokok di indonesia , diatas Bentoel
Group (no.2) dan Nojorono (no.3) hingga saat ini alasan Putera Sampoerna dan keluarga
untuk melakukan penjulan tersebut tidak diketahui dengan jelas.
KRITERIA

Perusahaan harus membuat kebijakan dan peraturan yang cukup menjadi dasar dalam PHK,
meliputi :

Adanya peraturan yang jelas mengenai hak dan kewajiban karyawan dalam PHK.
Adanya kompensasi bagi karyawan dalam PHK (memberikan pesangon kepada
setiap tenaga kerja yang diberhentikan).

PENYEBAB

Penurunan omset produksi rokok.

Adanya persaingan akan produk rokok oleh perusahaan lain (kompetitor).
Penggantian tenaga manusia dengan tenaga mesin.

AKIBAT

Perusahaan HM Sampoerna memberikan pelatihan khusus dan memberikan uang

pesangon sekitar Rp 100 juta per orang.

REKOMENDASI

Perusahaan harus memikirkan bagaimana seandainya terjadi demonstrasi karyawan

yang dirumahkan tersebut.
Perusahaan harus memberikan pelatihan kepada karyawan untuk meningkatkan
kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugasnya khususnya dalam menggunakan
mesin.
Perusahaan harus membuat kebijakan dan peraturan yang cukup untuk menjadi dasar
dalam mempersiapkan aspek legalitas karyawan jika karyawan tersebut di PHK oleh
perusahaan.
 KESIMPULAN

Perusahaan merumahkan karyawan karena menurunnya omset dan pergantian tenaga

manusia dengan tenaga mesin.

Keputusan perusahaan untuk merumahkan karyawan sudah efektif, efisien dan

ekonomis karena karena dengan digunakannya tenaga mesin akan menghemat biaya
yang seharusnya dikeluarkan untuk gaji karyawan dan tunjangan lainnya dapat
dialokasikan.
 BAB IV

PENUTUP

Kesimpulan

Audit SDM adalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan SDM dalam suatu
departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam
suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan kegiatan.
Tujuannya antara lain untuk menjaga dan mengamankan harta milik perusahaan dari
penyimpangan-penyimpangan baik oleh pihak intern perusahaan maupun ekstern. Untuk
mengoptimalkan efektivitas dan efisiensi kerja, perlu didorong untuk mematuhi kebijakan
manajemen, serta untuk menjaga agar tercapainya manajemen information system yang baik.