NAMA KELOMPOK:

1. NUR HIKMAH.H 1511557

2. RISWAN S 151155

3. RIYALDI 151155

4. JUSMAN 1511566

5. MUH. ARIF 1511567

KELAS: M-D1

IMPLEMENTASI BALANCE SCORE CARD PADA CHEMICAL BANK

Pada awal tahun 1995, Kepala Divisi Bank Retail Chemical Bank mengatur suatu proses

transformasi dalam organisasi. Proses transformasi ini telah dimulai sejak Chemical Bank

bergabung dengan The Manufactures Hanover Corporation pada bulan juli 1991. Pada waktu

merger (pertengahan tahun 1991), Chemical Bank yang telah memiliki kapasitas pasar sekitar $

1, 2 Milyar. Secara historis, bank retail mendasarkan operasinya pada pengumpulan dan

pemrosesan deposito yang efisien. Kepala divisi bank tersebut ingin mentransformasikan bank

ke dalam organisasi yang berfokus pasar serta akan menjadi penyedia jasa financial bagi

kelompok pelanggan yang menjadi target pasar.

Untuk mengimplentasikan strategi ini, kepala divisi Bank chemical tersebut mengetahui bahwa

bank harus melakukan investasi utama untuk mengerti kebutuhan pelanggan dan

mengidentifikasi segmen pelanggan yang atraktif. Bank juga harus mengembangkan produk
 baru, seperti simpanan untuk hari tua, produk investasi, dan jasa pembayaran berbasis

teknologi agar memenuhi kebutuhan segmen pasar yang ditargetkan.

Direktur Pengelola Perencanaan Strategis dan Keuangan telah mengenal konsep Balance

Scorecard pada pertengahan tahun 1992, ketika ia mengikuti program eksekutif selama satu

minggu disebuah sekolah bisnis. Ia ingin segera mengembangkan Balance Scorecard demi

menciptakan perubahan pada Chemical Bank. Pada bulan Mei 1993, Kepala Divisi Bank

tersebut mengikuti suatu presentasi tentang balance scorecard dan mengakui bahwa

pendekatan ini dapat membantu menciptakan perubahan kultural yang diinginkan pada bank

retail. Kepala Perencanaan Strategis dan Keuangan Bank diposisikan sebagai pemimpin

internal balance scorecard, dan dalam proses implementasi ini menggunakan jasa seorang

konsultan balance scorecard yang mendukung program balance scorecard untuk diterapkan

pada bank retail. Mereka membagi kelompok manajemen senior kedalam empat subkelompok,

dimana masing-masing sub kelompok bertanggungjawab untuk mengembangkan tujuan setiap

perspektif balance scorecard. Pada bulan Oktober 1993, tujuan-tujuan strategis telah

diidentifikasi untuk setiap perspektif balance scorecard.

PERSPEKTIF FINANCIAL (MEMBERIKAN NILAI KEPADA PEMEGANG SAHAM)

1. Meningkatkan Return on Spending :

Return on Spending (ROS) merefleksikan kemampuan bank untuk dalam menggunakan dana

korporat. ROS merupakan tujuan yang tepat karena ROS akan menyesuaikan biaya dengan

pendapatan yang diperoleh. Review dilakukan dengan menganalisa apa saja biaya yang paling
 banyak dikeluarkan dan apa saja aktivitas-aktivitas yang memberikan hasil tinggi, sehingga

akan meningkatkan hasil yang dicapai dan meningkatan pendapatan per dollar.

2. Menurunkan Biaya :

Melakukan efisiensi, Bank memfokuskan pada sumber daya yang dapat membantu mencapai

profitabilitas sepanjang waktu 3- 5 tahun. Pencapaian efisiensi ini dengan menghapus biaya-

biaya yang tidak memiliki tujuan untuk meningkatkan pendapatan. Efisiensi juga dicapai melalui

peningkatan produktivitas dan memperbaiki proses bisnis inti dari perusahaan.

3. Meningkatkan Pendapatan

Untuk mencapai visi financial, Bank akan meningkatkan pendapatan secara terus-menerus.

Perlu dilakukan analisa ulang terhadap system dan strategi bisnis saat ini dan meningkatkan

jumlah pelanggan yang menguntungkan. Bank juga melakukan upaya mempertahankan dan

menarik pelanggan-pelanggan yang menguntungkan untuk terus dikembangkan hubungan

antara pelanggan tersebut melalui penjualan silang (cross selling) produk yang ada dan

penjualan produk-produk baru.

4. Menurunkan Risiko :

Bank merencanakan untuk tidak memiliki ketergantungan pada pendapatan bunga, melalui

pengembangan dan penjualan portofolio produk-produk yang berbasis biaya untuk memberikan

keuntungan yang lebih besar dalam menutupi biaya pengeluaran Bank. Perubahan bauran

produk menuju bisnis yang menawarkan produk-produk berbasis biaya bertujuan untuk

melindungi Chemical Bank dari risiko surplus bunga.

 PERSPEKTIF PELANGGAN (MEMBERIKAN NILAI KEPADA PELANGGAN)

1. Diferensiasi

a. Menawarkan nilai kepada segmen pelanggan yang menjadi target dengan :

b. Mendefinisikan hal-hal yang memberikan nilai kepada pelanggan-pelanggan yang memberikan

tingkat profitabilitas tinggi

c. Memahami nilai ekonomis untuk memenuhi berbagai macam hal itu

d. Memberikan nilai kepada pelanggan yang memberikan tingkat profitabilitas tinggi itu.

Konsep Diferensiasi yang diambil oleh Bank adalah memberikan pelayanan melalui karyawan

yang menghargai kebutuhan pelanggan dan yang memiliki pengetahuan untuk secara proaktif

memuaskan pelanggan.

Pengetahuan yang lebih baik tentang produk dan pelayanan yang ditawarkan olehChemical

Bank akan membantu pelanggan Bank untuk secara lebih baik memenuhi kebutuhan

perbankan mereka. Memberikan Akses pelayanan perbankan atau informasi selama 24 jam

sehari secara konsisten juga akan memberikan nilai yang lebih tinggi kepada pelanggan.

2. Esensial

a. Melaksanakan secara konsisten pelayanan kepada pelanggan

b. Melayani pelanggan secara bijaksana. Memberikan tanggapan kepada pelanggan dalam waktu

yang cepat.

c. Menghilangkan kesalahan-kesalahan dalam kontak pelayanan dengan pelanggan.

 PERSPEKTIF PROSES INTERNAL (MELAKUKAN PENINGKATAN SISTEM)

1. Inovasi

a. Menciptakan Pasar

Mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan segmen pelanggan yang memberikan profitabilitas dan

mengidentifikasikan potensi ekonomi pelanggan. Memahami risiko masing-masing

mempertahankan diferensiasi pelanggan-pelanggan melalui eksploitasi kompetensi kuncinya.

b. Menciptakan Produk

Menciptakan keuntungan dan jasa financial inovatif yang menjadi prioritas pertama untuk

ditawarkan ke pasar, yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan mampu memberikan nilai

superior yang dirasakan oleh pelanggan serta yang efektif dalam biaya.

2. Penyerahan

a. Pemasaran dan Penjualan

Melaksanan penjualan silang (cross selling) jasa-jasa financial secara terorganisir, terdapat

pemahaman produk yang memadai, memberikan pelayanan konsultasi, dan proaktif. Chemical

Bank harus mengerti kebutuhan pelanggan, secara proaktif mengenalkan kepada pelanggan

tentang bagaimana produk-produk perbankan dapat memenuhi kebutuhan financial pelanggan.

Untuk dapat melakukan aktivitas-aktivitas tersebut tenaga penjual atau marketing Bank harus

memiliki pengetahuan dan sistematika yang memadai dan melakukan maintenance secara

regular dengan pelanggan serta menerapkan strategi-strategi manajemen penjualan yang

professional.
b. Distribusi dan Pelayanan

Mencapai keungulan pelayanan berdasarkan karyawan dan system yang digunakan

olehChemical Bank yang memberikan pelanggan keandalan/ pelayanan terbaik, tanggap akan

kebutuhan dan bebas dari kesalahan. Keunggulan pelayanan merupakan kunci untuk

mempertahankan hubungan yang ada dan prasyarat untuk memasuki pertarungan

memperebutkan pelanggan-pelanggan baru.

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (MEMBERIKAN NILAI KEPADA

KARYAWAN DAN ORGANISASI)

1. Informasi Strategis

Kemampuan untuk mengekstrasi, memanipulasi, dan menggunakan informasi strategis

merupakan kunci keunggulan kompetitif dalam industri perbankan. Pertama, Bank harus

menghargai, mengumpulkan, dan menyebarluaskan informasi-informasi penting yang dimiliki

sekarang. Kedua, unit-unit bisnis dan para pembuat keputusan perlu memiliki pemahaman

yang memadai tentang apa dan bagaimana data tersebut dibutuhkan guna membuat suatu

keputusan rasional dengan tingkat keyakinan yang tinggi. Ketiga, Bank harus meningkatkan

utilitas , akses , kemudahan pengguna, dan ketepatan waktu informasi.

2. Ketrampilan

Membangun kompetensi pemasaran, dan penjualan, dan pelayanan pelanggan agar mencapai

peningkatan target pendapatan. Pertama, karyawan internal Bank wajib memiliki kompetensi

yang cukup untuk melakukan penjualan silang (cross selling) produk-produk perbankan. Dalam
 melakukan hal ini dibutuhkan orientasi yang berfokus pada pelanggan, kemampuan

menghargai kebutuhan pelanggan, insiatif untuk secara proaktif berusaha berbisnis, dan

kemampuan memberikan pelayanan konsultasi terbaik. Kedua,karyawan internal Chemical

Bank memerlukan pengetahuan yang lebih luas tentang portofolio produk perbankan dan

pasar financial guna mendukung aktivitas cross selling.

3. Keterkaitan antara Pertanggungjawaban dan imbalan jasa

Sistem manajemen kinerja sangat penting untuk mengkomunikasikan, memotivasi, dan

memberikan imbalan jasa kepada karyawan yang mendukung tujuan-tujuan bisnisBalance

Scorecard. Bank akan menyesuaikan rencana-rencana insentif dengan tujuan-tujuan

bisnis Balance Scorecard agar mendukung perilaku menuju visi bisnis dari Bank.

4. Fokus Terhadap Sumber Daya

Bank akan memfokuskan sumber daya yang ada untuk menyesuaikan modal, biaya-biaya

pengeluaran, dan keputusan personalia dengan prioritas-prioritas strategis. Pengalokasian

sumber daya perusahaan yang akan memberikan hasil tertinggi, penerapan prioritas terhadap

efisiensi pengeluaran dan mempertahankan focus untuk melakukan operasi yang

menguntungkan dan dapat diprediksi memiliki manfaat.

STRATEGI PENINGKATAN PENDAPATAN DAN PRODUKTIVITAS PADA CHEMICAL

BANK

Berikut pertanyaan dari Kepala Perencaan Strategis dan Keuangan dari Chemical Bank:

Pada awalnya, kami mengkomunikasikan strategi kepada 8000 karyawan dalam organisasi

dengan menggunakan lima dimensi dengan menggunakan Kami menemukan bahwa kelima

dimensi itu dapat dimasukkan ke dalam tiga tema strategis inti yang sesuai dengan tiga

perspektif Balanced Scorecard. Scorecard memfokuskan pikiran kami dengan cara tersebut.

Selanjutnya tiga tema strategis inti tersebut dikomunikasikan secara terus menerus kepada

8000 orang karyawan Chemical Bank.

Perspektif Balance

Komunasi Strategis Awal Tema Strategis Inti Scorecard

1. Fokus Pada Pasar Atraktif

2. Peningkatan Penerimaan Shift the Customer/

Pendapatan Profit Mix Pelanggan

3. Meningkatkan Kualitas

Pelayanan

4. Meningkatkan Efisiensi Meningkatkan

Operasional Produktivitas Proses Internal

5.Mengimplementasikan

Perbaikan Pembelajaran Create an Enabled Pembelajaran dan

Terus-Menerus Organization Pertumbuhan

Sebagai tambahan untuk menyesuaikan ukuran-ukuran Balance Scorecard pada tiga tema

strategis, tim implementasi mengembangkan hubungan keterkaitan sebab-akibat di antara

tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran. Sebagai contoh, dua tujuan financial, Meningkatkan

Pendapatan dan Menurunkan Risiko diharapkan dapat menjadi Outcomes tema Shift the

Customer/Profit Mix. Kelompok Balance Scorecard mengkaitkan kembali tujuan Peningkatan

Pendapatan dan Menurunkan Risiko ke dalam tujuan perspektif pelanggan, proses internal,

dan pembelajaran serta pertumbuhan, yang merupakan pengendalian kinerja outcomes.

KESIMPULAN

NUR HIKMAH.H : DAMPAK IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD

Direktur Pengelola Perencanaan Strategis dan Keuangan Chemical Bank memberikan

komentar tentang manfaat penerapan keterkaitan antara tujuan-tujuan strategis dan ukuran-

ukuran kinerja dalam balance scorecard sebagai berikut :

Pada masa lalu, kami meghadapi kesulitan untuk memperoleh dan mempertahankan focus

pada insfastruktur kami, hal-hal seperti Sistem Informasi Management, pelatihan, dan

ketrampilan karyawan. Kami membicarakan tentang kepentingan hal-hal seperti informasi,

pendidikan, dan ketrampilan karyawan, tetapi ketika ukuran financial diterapkan, kami
menghadapi kesulitan untuk mengukurnya. Sekarang dengan adanya ukuran-ukuran kinerja

Ketersediaan Informasi Strategis dan Strategic job Coverage pada Balance Scorecard, orang-

orang dapat melihat keterkaitan antara peningkatan kapabilitas ini dan pencapaian sasaran

financial jangka panjang. Balance Scorecard menyiapkan isu-isu ini untuk kelompok

manajemen senior, sehingga akan mempertahankan focus mereka pada investasi

infrastruktur.

Chief of Staff the Retail Bank, juga memberikan komentar sebagai berikut :

Proses telah meningkatkan pembelajaran dalam organisasi. Setiap orang menyetujui tujuan-

tujuan secara menyeluruh. Tetapi untuk menyesuaikan 8000 orang dalam bank ini memang

membutuhkan waktu dan membutuhkan investasi pada infrastruktur serta komitmen yang kuat.

Jika kami tetap melaksanakan Balance Scorecard, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

dalam Balance Scorecard akan memungkinkan Chemical Bank benar-benar memberikan

pelayanan superior kepada pelanggan lebih cepat dibandingkan bank-bank yang lain.

RISWAN.S : Pada akhir tahun 1993, ukuran-ukuran kinerja untuk setiap tujuan telah dipilih dan

para manajer senior telah ditugaskan untuk mengumpulkan informasi serta melaporkan

kemajuan dari setiap ukuran kinerja itu. Misalnya, penanggung jawab tiga ukuran pada

Pemasaran dan Penjualan, Manager the Manhattan Branch Network, harus melaporkan

kemajuan ketiga ukuran kinerja ini kepada Direktur Pengelola Penjualan dan Pelayanan.

Manager the Manhattan Branch Network, sering melakukan pertemuan dengan manager-

manager cabang Pemasaran dan Penjualan dan dengan atasannya untuk mendiskusikan

kemajuan-kemajuan dari ketiga ukuran kinerja tersebut.

Pada tahun 1994, ukuran kompensasi untuk Pasar New York telah dikaitkan dengan ukuran-

ukuran financial dan ukuran-ukuran lain dalam Balance Scorecard, seperti kepuasan pelanggan

dan customer retention. Pada tahun 1995, keterkaitan ukuran-ukuran dalam Balance

Scorecard dengan kompensasi menjadi lebih eksplisit, dan diterapkan pada 20 eksekutif

puncak.

Kepala Divisi Bank Retail Chemical Bank mengemukakan pendapatnya mengenai Balance

Scorecard sebagai berikut :

Saya menyukai Balance Scorecard karena fungsinya sebagai alat pemikiran ke depan (forward

thingking-tool) dan menyediakan ukuran-ukuran yang akan mengendalikan peningkatan kinerja

cabang-cabang Bank kami. Balance Scorecard dipromosikan sampai ke cabang-

cabang Chemical Bank dan penerapannya sangat efektif. Misalnya, jika suatu mesin ATM

cabang tertentu tidak secara rutin diperbaiki dan dipelihara, system pemantauan computer akan

menelepon manajer cabang tersebut dan memberitahukan bahwa ATM nomor tertentu (ATM

yang tidak memperoleh perbaikan dan pemeliharaan sesuai cabang) akan tidak berfungsi

dalam waktu 10 menit. Dan apabila manajer cabang membiarkan sampai terdapat tiga mesin

ATM yang tidak berfungsi, computer akan menelepon langsung keatasan manajer cabang

tersebut serta memberikan laporan status bahwa telah terdapat tiga mesin ATM yang tidak

berfungsi dimana manager cabang telah mengabaikan peringatan akan hal tersebut. Jika hal ini

terjadi, kinerja manajer cabang yang mengabaikan peringatan computer itu akan dinilai

menurun.
RIYALDI : Implementasi Balance Scorecard juga telah membuat 2000 kasir cabang-cabang

Chemical Bank memiliki kemampuan untuk memberikan informasi yang terkait dengan

penelusuran dari data kepuasan pelanggan sampai kebersihan area ATM.

Pada akhir tahun, manajer-manajer cabang tidak hanya memberikan informasi tentang apa

yang sedang ditelusuri tetapi juga tentang bagaimana mereka melaksanakan ukuran-ukuran

kinerja kunci tersebut. Mereka harus mengetahuinya, karena kinerja mereka dinilai berdasarkan

bagaiman mereka melaksanakan ukuran-ukuran kinerja kunci yang menjadi tanggung jawab

mereka. Perusahan memberikan bonus tahunan yang ditetapkan berdasarkan perkalian

ukuran-ukuran kinerja yang bobotnya mengikuti penerimaan bank.

Secara singkat dapat dikatakan bahwa Balance Scorecard telah membantu Chemical

Bank untuk belajar dan melakukan perubahan-perubahan yang membawa perusahaan kearah

kemajuan.

JUSMAN :