BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Kepemimpinan merupakan suatu topik bahasan yang sering diperbincangkan, namun tetap
sangat menarik untuk diteliti karena keberlangsungannya sangat berpengaruh pada suatu
organisasi. Kepemimpinan itu esensinya adalah sebuah pertanggungjawaban. Pada masa kini
banyak pemimpin yang buruk moral dan mentalnya. Sehingga, semakin sulit mencari
pemimpin yang baik (good leader). Pemimpin yang baik sebenarnya pemimpin yang mau
berkorban dan peduli untuk orang lain serta bersifat melayani. Tetapi, pada kenyataannya
banyak pemimpin yang hadir dengan tanpa mencerminkan sosok pemimpin yang seharusnya,
malah terlihat adanya pemimpin-pemimpin yang jauh dari harapan rakyat, tidak peduli
dengan nasib rakyat bawah, dan hampir tidak pernah berpikir untuk melayani masyarakat.
Karena kepemimpinan mereka lebih dilandasi pada keinginan pribadi dan lebih
mengutamakan kepentingan kelompok. Bentuk kepemimpinan yang diyakini dapat
mengimbangi pola pikir dan refleksi paradigma-paradigma baru dalam arus globalisasi
dirumuskan sebagai kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan transformasional digambarkan sebagai kepemimpinan yang membangkitkan
atau memotivasi pegawai untuk dapat berkembang dan mencapai kinerja atau tingkat yang
lebih tinggi lagi sehingga mampu mencapai lebih dari yang mereka perkirakan sebelumnya.
Sedangkan kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai kepemimpinan yang
memberikan penjelasan tentang apa yang menjadi tanggung jawab atau tugas bawahan dan
imbalan yang mereka dapatkan jika mencapai standar tertentu.

B. RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan masalah dalam penulisan makalah ini, antara lain :
1. Apa pengertian dari kepemimpinan transformasional?
2. Apa komponen dan karakteristik kepemimpinan transformasional?
3. Apa perbedaan kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan transaksional?

1
C. TUJUAN PENULISAN MAKALAH
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari makalah ini adalah untuk
mengetahui :
1. Pengertian dari kepemimpinan transformasional.
2. Komponen dan karakteristik kepemimpinan transformasional.
3. Perbedaan kepemimpinan autentik dengan kepemimpinan transaksional.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian dari kepemimpinan transformasional.

Menurut Burns, kepemimpinan transformasional mencakup dua unsur yang bersifat
hakiki, yaitu relasional dan berurusan dengan perubahan riil. Kepemimpinan
transformasional terjadi ketika seorang (atau lebih) berhubungan dengan orang-orang lain
sedemikian rupa sehingga para pemimpin dan pengikut saling mengangkat diri untuk
sampai kepada tingkat-tingkat motivasi dan moralitas yang lebih tinggi (Burns, 1978, hal.
20).

B. Komponen dan karakteristik kepemimpinan transformasional.

Empat Komponen kepemimpinan transformasional menurut B.M. Bass & B.J. Avolio
(1990):
- Pengaruh yang diidealisasikan (idealized influence)
- Pertimbangan secara pribadi (individual consideration)
- Stimulasi intelektual (intellectual stimulation)
- Insprirasi (inspriration)
Karakteristik kepemimpinan transformasional menurut N.M. Tichy & M.A. Devanna
(2008):
- Memandang dirinya sebagai agent of change
- Berani (courageous)
- Percaya kepada pengikutnya (believe in people)
- Didorong oleh seperangkat nilai yang kuat (a strong set of values)
- Seorang yang terus belajar (life-long learners)
- Dapat mengatasi berbagai macam masalah
- Seorang yang visioner

C. Perbedaan kepemimpinan autentik dengan kepemimpinan transaksional.

Menurut Burns, kepemimpinan transaksional yaitu pemimpin dan para pengikut
(konstituen) berada dalam sejenis hubungan pertukaran (exchange relationship) satu

3
sama lain agar kebutuhan masing-masing pihak dipenuhi. Jadi, semacam barter (tukar-
menukar). Pertukaran ini dapat berupa pertukaran yang bersifat ekonomis, politis atau
psikologis, (James MacGregor Burns:1978)

Bass (1990) mengemukakan tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi

karyawannya, yaitu:
1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;
2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan
3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan
aktualisasi diri.
Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional
dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni:
1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan apa yang
akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan;
2) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan;
dan
3) pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan
tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.

4
 BAB III
PEMBAHASAN JURNAL

PENDAHULUAN JURNAL

Budaya sebuah organisasi dibangun secara menyeluruh tergantung bagaimana dari cara
memimpinnya sementara budaya sebuah organisasi juga bisa berdampak terhadap pemimpin itu
sendiri. Contohnya, Pemimpin Transaksional bekerja sesuai dengan aturan aturan yang berlaku
dalam budaya organisasi, prosedur prosedur dan norma norma mereka sendiri, Pemimpin
Transformasional mengubah budaya mereka dengan pemahamannya lalu disesuaikan terhadap
budaya organisasi dengan visi baru dan penyempurnaan visi dari asumsi asumsi, nilai nilai
dan norma norma bersama (Bass, 1985).

Organisasi yang efektif memerlukan baik pemikiran taktik maupun strategi sebaik
membangun budaya oleh pemimpinnya itu sendiri. Pemikiran strategis membantu dalam
menciptakan dan membangun visi masa depan sebuah instansi. Sebuah visi dapat muncul dan
bergerak maju sebagai gagasan budaya pemimpin yang bertujuan untuk mendukung visi tersebut.
Budaya dibentuk dengan memegang teguh visi. Pada gilirannya, visi juga bisa menentukan
karakteristik budaya dari sebuah organisasi.

Pemimpin transformasional sudah terbentuk karakternya oleh empat komponen terpisah

atau karakteristik yang merupakan 4 I dari Kepemimpinan Transformasional (Avolio,
Waldman and Yammaro ( 1991). Keempat faktor tersebut adalah pengaruh ideal, motivasi
inspirasional, stimulanin telektual dan pertimbangan individual. Pemimpin transformasional
menggabungkan wawasan kreatif, ketekunan dan energi. Intuisi dan kepekaan pada kebutuhan
yang lain untuk menempa campuran strategi dan budaya untuk organisasinya. Sebaliknya,
pemimpin transaksional ditandai oleh ganjaran kelompok dan pengelolaan dari gaya
kepemimpinan. Pada prinsipnya, pemimpin transaksional mengembangkan pertukaran atau
perjanjian dengan para pengikut-nya, menunjukan apa yang para pengikut akan terima bila
mereka melakukan sesuatu yang benar atau salah. Mereka bekerja dalam budaya yang ada,
membingkai keputusan mereka dan bertindak berdasar pada norma bekerja dan penggolongan
prosedur dari masing masing organisasi.

5
 Dalam budaya organisasi yang sangat inovatif dan memuaskan kami cenderung melihat
pemimpin transformasional yang bisa membangun berbagai asumsi seperti; orang yang dapat
dipercaya dan bertujuan, semua orang memiliki kontribusi yang unik untuk dilakukan, dan
masalah yang kompleks sebisa mungkin untuk dapat diselesaikan di level bawah. Pemimpin
yang membangun sebuah budaya dan dapat menerjemahkannya dengan baik pada pengikutnya
dengan memperlihatkan visi dan tujuan. Mereka menyelaraskan orang lain sebisa mungkin dan
memberikan kepercayaan yang besar pada orang lain untuk meraih sukses dalam tugas.
Pemimpin yang memfasilitasi dan mengarahkan pengikutnya. Mereka mengembangkan budaya
perubahan yang lebih baik dan menumbuhkannya namun tetap memelihara status quo. Mereka
berkenan bertanggung jawab secara pribadi atas kemajuan pengikutnya. Pengikutnya beroperasi
dibawah asumsi bahwa seluruh anggota dari organisasinya akan terus dikembangkan potensinya
secara maksimal.

Ada semacam saling mempengaruhi secara terus menerus antara kebudayaan dan
kepemimpinan. Pemimpin menciptakan mekanisme untuk pengembangan kebudayaan dan
penguatan norma juga dalam mengekspresikan perilaku yang masih pada batas batas budaya.
Norma norma budaya muncul dan berubah dikarenakan apa yang sedang pemimpin fokuskan
perhatiannya, bagaimana mereka bereaksi atas krisis, perilaku panutannya, dan pada siapa
mereka membuat perhatian untuk organisasinya. Karakteristik dan kualitas dari budaya sebuah
organisasi diajarkan oleh pemimpinnya dan selanjutnya diadopsi oleh pengikutnya.

Pada sebuah perbedaan seorang pemimpin tidak menerima penyimpangan dari prosedur
standar operasi, pengelolaan dengan pengecualian dalam budaya transaksi yang tinggi
sementara perbedaan lain di kepemimpinan yang berbeda memberlakukan penghargaan terhadap
para pengikutnya ketika melakukan tugas organisasi dengan hasil memuaskan sesuai dengan
harapan organisasi tersebut. Bagaimana seorang pemimpin bereaksi atas permasalahan yang
ditemukan, mengatasi krisis, memberikan penghargaan atau hukuman terhadap pengikut sangat
berkaitan dengan budaya organisasi sebagaimana pemimpin tersebut terlihat dari internal oleh
pengikutnya dan dari eksternal oleh klien atau para pelanggan.

Untuk mengulangi, budaya mempengaruhi kepemimpinan sebanyak kepemimpinan

mempengaruhi budaya. Misalnya, budaya organisasi yang kuat, dengan nilai nilai dan panduan

6
internal untuk memberikan kewenangan di level bawah, dapat mencegah jajaran pelaku
administrasi dari peningkatan kekuasaan individu dengan mengorbankan administrasi level
tengah atau tengah tengah. Di tingkat yang lebih spesifik, budaya dapat mempengaruhi
bagaimana keputusan terbuat dengan menghargai seperti pada wilayah rekrutmen, seleksi dan
penempatan dalam organisasi.

Seorang pemimpin perlu untuk lebih memperhatikan tradisi yang mencerminkan dalam
keyakinan, nilai nilai, asumsi asumsi, tatacara, dan acara - acara resmi dalam budaya yang
bisa mengganggu upaya - upaya untuk merubah organisasi. Mereka perlu memodifikasi aspek
aspek kunci dari budaya, ketika ini mungkin dilakukan, layak dan pantas dengan arah yang
diinginkan oleh kepemimpinan dan anggota dari organisasi. Contohnya, mereka dapat
menciptakan tatacara baru untuk mengganti yang lama, yang bisa menjadi symbol dari nilai
nilai perubahan tersebut. Salah satu contoh yaitu sebuah peresmian salah satu produk atau proses
yang mengganti produk lama.

Sebagai anggota baru yang dibawa kedalam organisasi, mereka sering menolak asumsi
asumsi yang dipegang teguh meskipun organisasi sering kali merekrut orang orang yang
memiliki nilai nilai yang sama yang dominan dalam budaya sebuah organisasi. Sebagai
akibatnya, adalah tugas pemegang jabatan yang memimpin di dalam organisasi untuk melihat
perkembangan asumsi dan nilai nilai sebagai proses evolusi dimana organisasi dan anggotanya
mempertanyakan secara berkalaasumsi dan merubahnya jika dapat menjamin perubahan.

Pada awal perkembangannya, budaya organisasi adalah perekat yang menjaga

kebersamaan sebuah organisasi sebagai sumber identitas dan kompetensi khusus (Bass, 1991).
Sayangnya, dalam kemunduran organisasi, budaya itu sendiri dapat menjadi batasan dalam
inovasi yang dimulai dari akarnya dalam kebanggaan masa lalu organisasi tersebut.

PENDIRI ORGANISASI DAN BUDAYA

Budaya organisasi sering kali dibuat oleh pendiri perusahaan. Pendiri membuat budaya
organisasi melalui temuan temuan yang ada dipikirannya untuk dijadikan pertimbangan.
Biasanya, pendiri dengan dibantu oleh para tim suksesnya membentuk budaya dalam nilai nilai

7
berbagi dan asumsi terarah dan membatasi yang didasarkan dari keyakinan dari pendiri tersebut.
Berhasil atau gagalnya suatu organisasi tergantung dari relevansi filosofi keyakinan pendiri
untuk peluang saat ini dan kendala yang dihadapi organisasi.

Beberapa pendiri mempercayakan untuk memulai budaya perusahaan pada orang lain
untuk dikelola. Meskipun, secara umum, faktanya adalah sebaliknya. Diantara para CEO dari
perusahaan dengan pertumbuhan tercepat di Amerika Serikat pada 1980-an, tiga perempat - nya
merupakan adalah pendiri perusahaanya sendiri dan dari jumlah tersebut kurang lebih 83% - nya
tidak pernah berencana untuk pensiun. Mereka ingin memimpin organisasinya sampai akhir
hayat.

Untuk penyempurnaan kebutuhan perubahan dalam kebudayaan organisasi, hal ini

menjadi penting bagi pimpinan administrasi untuk menjelaskan perubahan yang diperlukan.
Pesan bisa menjadi pandangan sebagai pembawaan dari jenis kepemimpinan organisasi yang
dapat dikenali melalui tujuan dan sikap dengan pengikutnya. Sebuah organisasi yang ingin
menyentuh keahlian anggotanya menjadi lebih baik dapat menekankan di gaya kepemimpinan
yang berperan sebagai penasihat. Perubahan perubahan, konsistensi dengan pesan,
diperkenalkan dalam praktek keseharian organisasi. Model peran yang diinginkan kepemimpinan
dimulai dari atas dan kemudian dihimbau secara berulang ulang di tingkat bawah. Perilaku
pemimpin dilevel atas menjadi simbol dari budaya baru organisasi. Cerita diciptakan di jajaran
pimpinan dan mekanisme dikembangkan untuk meningkatkan peningkatan komunikasi keatas.

Pemimpin yang peduli tentang pembaharuan organisasi akan berusaha untuk

menumbuhkan budaya organisasi yang ramah dan menghasilkan kreativitas, pemecahan
masalah, pengambilan risiko, dan eksperimen. Pertama - tama, ada artikulasi perubahan yang
diinginkan. Lalu, perubahan yang diperlukan dalam struktur, proses, dan praktik yang dibuat dan
secara luas dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Akhirnya, peran baru dan model perilaku
yang didirikan dan diperkuatmenjadi simbol dari budaya "baru".

Ketika mencoba untuk mempromosikan perubahan budaya dalam sebuah

organisasi,pemimpin harus terlebih dahulu memahami dan menghormati masa lalu, kembali ke
masa tersebut untuk menjadi inspirasi, instruksi, dan identifikasi tujuan sebelumnya, prinsip-
prinsip,dan strategi strategi yang masih harus dipelihara. Gardner (1990) menunjukkan bahwa

8
para pemimpin perlu memahami dan menghargai "Jalinan kontinuitas dan perubahan" untuk
tujuan jangka panjang dan nilai-nilai. Propaganda harus dilakukan untuk memastikan bahwa
nilai-nilai yang lebih tuadapat bertahan meskipun suatu perubahan diperlukan. Nilai nilai yang
mempercayai karyawan anda dan menghormatinya diharapkanakan melampaui waktu. Acara
seremoni mungkin diperlukan untuk mengingatkan hilangnya "cara lama dalam melakukan
sesuatu. Sebuah aksi simbolik yang dibuat organisasi bisa menyebabkan putusnya masa lampau
dengan jelas secara dramatis bisa memengaruhi budaya mereka.

Akhirnya, perubahan harus mengembangkan dengan memberikan penguatan atas upaya

inovatif yang dicoba dan berhasil, yang mana sesuai dengan visi dan misi baru untuk organisasi
itu. Percaya bahwa visi pendiri budaya organisasi akan melampaui waktu adalah terbaik asumsi
dipertanyakan dan, paling buruk, dasar untuk usang organisasi. Para pendiri benar benar hebat
dari organisasi dibangun ke dalam budaya mereka perlu mempertanyakan bahkan keyakinan
mereka, asumsi, dan nilai-nilai ... dan untuk mengubahnya bila diperlukan.

MENUJU BUDAYA TRANSFORMASIONAL

Ketika kita dapat menggambarkan sebuah teladan atau "murni" budaya organisasi
transaksional dan "murni" organisasi transformasional, ini jelas bahwa organisasi cenderung
memiliki budaya yang ditandai dengan kedua gaya kepemimpinan. Argumen penulis adalah
bahwa organisasi harus bergerak ke arah kualitas yang lebih transformasional dalam budaya
mereka sementara juga mempertahankan basis kualitas transaksional yang efektif.

Sebuah budaya transaksional murni berfokus pada segala sesuatu dalam hal hubungan
kontrak eksplisit dan implisit. Semua tugas kerja secara eksplisit terbilang bersama dengan
kondisi kerja, kode disiplin, dan struktur yang bermanfaat. Cerita, ritual, jargon, nilai-nilai,
asumsi, sistem penguatan dalam budaya organisasi transaksional tergantung pada pengaturan
harga pada segala sesuatunya. Setiap orang memiliki harga diperlukan untuk motivasi saat
mereka bekerja. Semua ada harganya. Komitmen adalah jangka pendek. Kepentingan pribadi
menjadi titik berat.

9
 Secara internal, organisasi itu adalah sebuah tempat bertransaksi yang terdiri dari
individu individudi mana imbalan masing-masing individu bergantung pada kinerjanya.
Pengelolaan demi eksepsi sering secara aktif dipraktikkan. Karyawan bekerja se - independen
mungkin dari koleganya. Kerjasama tergantung pada negosiasi bukan pada pemecahan masalah
atau kesamaan misi. Komitmen merupakan sedalam kemampuan organisasi dalam menghargai
anggota untuk kesuksesan kinerja.

Ada sedikit pengidentifikasian karyawan terhadap visi dan misi organisasi. Para atasan
adalah negosiator dan penyedia sumber. Relatif sedikit perilaku yang ditentukan oleh norma-
norma organisasi, kecuali norma yang mencerminkan berdasar transaksional untuk melakukan
bisnis dalam organisasi. Tingkat inovasi dan pengambilan risiko dapat sangat dibatasi dalam
jenis budaya organisasi ini.

Dalam budaya yang transformasional, satu pas dengan model empat I, pada umumnya
ada rasa bertujuan dan rasa kekeluargaan. Berkomitmen adalah jangka panjang. Pemimpin dan
pengikut berbagi kepentingan bersama dan berbagi rasa dan saling ketergantungan. Sebuah
budaya yang transformasional seperti kepemimpinan dapat membangun atau menambah budaya
transaksional organisasi. Dimasukkannya asumsi, norma, dan nilai-nilai yang transformational
berdasarkan tidak saling menghalangi antar individu dalam mengejar masing masing tujuan
dan penghargaan. Hal ini dapat terjadi pada saat yang sama di mana ada keselarasan dengan
tujuan pokok dan koordinasi yang diperlukan untuk mencapainya. Pemimpin dan pengikut
melampaui kepentingan sendiri atau mengharapkan penghargaan untuk kebaikan tim dan
kebaikan organisasi itu.

Para atasan berfungsi sebagai mentor, pelatih, panutan, dan pemimpin, mensosialisasikan
anggota ke dalam budaya, tidak selalu karena mereka diharapkan untuk melakukannya tetapi
karena mereka merasa sebagai kewajiban pribadi untuk membantu anggota baru berasimilasi ke
dalam budaya. Ada sekumpulan banyak norma yang mencakup berbagai perilaku, norma-norma
yang akan menyesuaikan diri dan berubah dengan perubahan eksternal di lingkungan organisasi.
Banyak perbincangan di semua level dalam organisasi tentang tujuan, visi, dan mengalami
tantangan.

10
TIPOLOGI BUDAYA KEORGANISASIAN

The Organisasi Deskripsi Kuesioner (ODQ) adalah 28 kuesioner survei yang dapat
diselesaikan oleh semua atau sebagian sebagai sampel dari anggota organisasi. Empat belas hal
berkaitan dengan unsur-unsur transaksional dalam asumsi, proses dan harapan budaya ini.

Sebagai contoh:

semua orang melakukan tawar menawar untuk sumber sumber yang menghasilkan,
aturan tertentu memberi sedikit kesempatan kebebasan berperilaku,
Anda mendapatkan apa yang pantas anda dapatkan - tidak lebih, tidak kurang.

Empat belas hal berkaitan dengan unsur transformasional budaya. Sebagai contoh:

orang orang keluar dari jalan mereka untuk kebaikan institusi,

kita yakin dengan percaya satu sama lain untuk melakukan hal yang benar,
inisiasi individubisa memacu.

Dua bentuk paralel, A dan B, telah dibangun untuk memfasilitasi peninjauan ulang
setelah ada intervensi. The ODQ menghasilkan dua nilai keseluruhan - Skor Transaksional
Budaya (TA) dan Skor Transformational Budaya (TF). Organisasi dapat digolongkanmenurut
nilai rata-rata yang diperoleh saat anggota mereka diminta untuk menggambarkan organisasi
mereka menggunakan ODQ seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 (berdasarkan jawaban dari
anggota, koleganya, dan bawahan dalam satu organisasi). Masing-masing jenis ini dapat
digambarkan sebagai berikut.

GAMBAR 1
FREKUENSI JENIS BUDAYA MENURUT SKOR ORGANIZATIONAL DESCRIPTION
QUESTIONNAIRE (ODQ)

Transaksional

-14 ke -6 -5 ke +5 +6 ke +14

+6 ke +14 Didominasi Sedang Sangat berlawanan

11
 4I 4I

Transformasional Memandu dengan Turun ke bawah Perlawanan sedang

bebas
-5 ke +5

-14 ke -6 Pembuangan Pejalan Kaki Didominasi

perlawanan

4 I: (idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized

consideration)

Sebuah budaya organisasi transformasional yang dominan dan tengah cenderung ditandai
dengan tingginya skor kepemimpinan transformasional ODQ. Semakin skor transaksional EDQ
negatif. Budaya organisasi lebih dianggap sebagai salah satu yang murni transformasional. Pada
ekstrim ini, setiap orang mungkin akan terus-menerus berbicara tentang tujuan, visi, nilai-nilai,
pemenuhan tanpa menekankan perlunya perjanjian formal dan kontrol. Kurangnya spesifikasi
transaksional dapat membuat sulit untuk memastikan tentang apa yang orang akan lakukan.
Kepercayaan diinternalisasi daripada bergantung pada perjanjian formal dan kontrak. Sebagai
skor transaksional menjadi kurang negatif atau bahkan sedikit positif, budaya akan menempatkan
nilai lebih pada perjanjian, pertukaran, dan penghargaan untuk kinerja. Peningkatan skor
transaksional mengarah ke keseimbangan yang lebih besar dalam budaya organisasi.

Ekspresif cenderung tinggi seperti dalam kebanyakan rumpun yang fungsinya tinggi.
Struktur organisasi cenderung longgar, desentralisasi, dan datar. Organisasi adalah fleksibel,
adaptif, dinamis, informal, bawahan ke atasan, dengan penekanan pada potensi karyawan
individu dan organisasi untuk tumbuh dan memperbaiki diri. Kreativitas cenderung tinggi dalam
lingkungan ini dengan penekanan khusus pada mempertanyakan metode yang digunakan untuk
memperoleh kinerja organisasi yang efektif. Jika skor transaksional sangat negatif, pendatang
baru dan luar mungkin memiliki masalah untuk mengetahui apa yang diharapkan.

12
 Sebuah budaya organisasi yang berkontras cenderung tinggi ditandai dengan skor
ODQ yang tinggi dalam kepemimpinan transformasional digabungkan dengan tingkatan yang
sama tinggi dari kepemimpinan transaksional. Skor transaksional tinggi cenderung untuk
memenengahi beberapa aspek budaya transformasional. Anda cenderung melihat banyak dari
kedua manajemen dan kepemimpinan dalam organisasi ini dengan konflik daripada cara terbaik
untuk melanjutkan. Ada kemungkinan menjadi gesekan dan berjuang melawan aturan dan cara-
cara lama dalam melakukan sesuatu, tetapi jauh dari konflik cenderung konstruktif. Menjaga
keseimbangan antara kedua akan membutuhkan kepercayaan individu dan organisasi. Hal ini
terutama akan menjadi berlaku di mana pengorbanan harus dibuat antara keuntungan jangka
pendek dan manfaat individual untuk kepentingan jangka panjang dari kelompok dan organisasi.

Organisasi ini sangat tidak terstruktur. Apapun akan dilakukan terjadi atas dasar upaya
kepemimpinan informal. Prediktabilitas bisa rendah tetapi ada beberapa tingkat fleksibilitas
ditampilkan.

Sebuah peluncuran budaya organisasi bukanlah sesuatu yang sangat transformasional

atau sangat transaksional dan jatuh di tengah-tengah rentang. kontrol eksternal, misalnya, yang
seimbang dengan upaya menuju pengendalian diri.

Manajemen dan aktivitas kepemimpinan cenderung menjadi penengah dalam jumlah dan
organisasi cenderung diluncurkan bersama tapi tidak melakukan sebaik mungkin dengan sumber
daya dan peluang yang dimilikinya. Perubahan sedikit yang diharapkan sebagai organisasi yang
bekerja bersama. Pola ini dapat mewakili sebuah organisasi yang hanya mempertahankan posisi
saat ini.

Terutama untuk menengahi budaya organisasi kontrak yang dicirikan sebagai

transaksional yang tinggi dalam orientasi dan kurang dari kebanyakan kepemimpinan
transformasional. Kepentingan pribadi lebih penting daripada kepentingan kelompok. Setiap
orang mengawasi untuk kepentingan pribadi seseorang dan tujuan jangka pendek yang berlaku.
Ada banyak perhatian untuk kontrol, arah, dan prosedur operasi standar. Organisasi cenderung
menjadi pasar internal di mana banyak yang bernegosiasi sesuai dengan "aturan permainan."
Struktur organisasi cenderung stabil, terpusat, ketat, dan tinggi dengan rantai komando atasan ke

13
bawahan yang jelas. Karyawan memiliki sedikit kebijaksanaan dan diawasi, didorong, dan
dikendalikan. Organisasi cenderung kaku dan mekanistik.

Organisasi bagi pejalan kaki cukup bertransaksi dengan kualitas transformasional

sedikit atau tidak ada. Kesedikitan akan melakukan hal itu bukanlah konsekuensi dari perjanjian
formal. perubahan kecial diamati. Pengambilan risiko dihindari. Ada pengertian umum dari
struktur dan prosedur yang yang dapat mengambil bentuk yang berbeda tergantung pada item
transaksional yang diidentifikasi sebagai benar di ODQ tersebut.

Organisasi agak mekanistik. Pemimpin memiliki dan melatih sedikit kebijaksanaan.

Pekerjaan rutin. Ada sedikit komitmen terhadap organisasi atau anggota lain. Jika responden
menjawab benar untuk item sebagian besar mewakili manajemen dengan pengecualian, struktur
dapat menyoroti apa yang benar melawan salah. Jika responden menjawab benar untuk item
yang lebih berorientasi reward kontingen, maka struktur akan menyoroti pertukaran usaha dan
kinerja yang baik untuk hadiah dan pengakuan.

Pembuangan bisa membuat budaya organisasi cenderung kurang baik dalam

kepemimpinan transaksional atau transformasional. Kesepakatan kemungkinannya tidak ada.
Semua orang "melakukan hal mereka sendiri." Organisasi merupakan sampah dari kegiatan yang
sia-sia. Organisasi memiliki pertimbangan yang sangat kecil. Agenda tergantung pada siapa yang
muncul di pertemuan dan masalah individu membawa sekitar dengan mereka menunggu di arena
di mana untuk berpartisipasi dan untuk menyuarakan keluhan mereka. Organisasi adalah anarkis
tanpa tujuan yang baik dan jelas, visi, dan nilai-nilai atau aturan dan peraturan untuk mengontrol
kegiatan.

KESIMPULAN JURNAL

Tujuan dari penulis adalah untuk menyediakan kerangka kerja untuk meneliti budaya
organisasi yang sejajar dengan faktor mereka kaitkan dengan berbagai perilaku kepemimpinan,
misalnya, transformasional melalui transaksional dan, sampai batas tertentu, non-kepemimpinan.
Ukuran mereka untuk menggambarkan budaya organisasi menyediakan alat perkiraan untuk
menentukan agen budaya dalam hal kepemimpinan dan efeknya ditemukan dalam budaya.

14
 Saat ini, data sedang dikumpulkan menggunakan ODQ dengan susanan yang luas dari
organisasi masyarakat untuk meneliti hubungan antara kepemimpinan, budaya organisasi, dan
kinerja. Berdasarkan penelitian sebelumnya, penulis mengharapkan budaya lebih
transformasional untuk memberikan konteks untuk kinerja organisasi dan individu lebih efektif.

15
 BAB IV
KESIMPULAN

1. Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang membawa organisasi pada

sebuah tujuan baru yang lebih besar dan belum pernah dicapai sebelumnya dengan
memberikan kekuatan mental dan keyakinan kepada para anggota agar mereka bergerak
secara sungguh-sungguh menuju tujuan bersama tersebut dengan mengesampingkan
kepentingan/keadaan personalnya.
2. Kepemimpinan transaksional dapat diartikan sebagai cara yang digunakan seorang
pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan menawarkan imbalan/akibat
terhadap setiap kontribusi yang diberikan oleh anggota kepada organisasi.
3. Keduanya memiliki kesamaan dalam hal perlunya memberikan sesuatu kepada anggota
agar mereka bergerak sesuai tujuan organisasi, selain itu ada juga tiga perbedaan antara
jenis kepemimpinan ini, yakni :
- Transaksional memberi imbalan berupa kebutuhan fisiologis bagi para anggotanya
sedangkan transformasional memberi inspirasidan motivasi untuk mendapatkan harga
diri dan aktualisasi diri.
- Dalam hal kepentingan yang didahulukan, kepemimpinan transaksional
mementingkan kepentingan pribadi anggota untuk ditukar dengan imbalan agar ia
mau bekerja demi kepentingan bersama sedangkan transformasional mementingkan
kepentingan bersama dengan menjelaskan betapa pentingnya tersebut sehingga
anggota rela mengesampingkan kepentingan pribadinya.
- Dalam hal situasi internal dan eksternal organisasi, transaksional biasanya dipakai
dalam situasi yang stabil dan dalam hal-hal teknis yang telah baku prosedurnya
sedangkan Transformasional dipakai dalam keadaan tak stabil dan atau terpuruk serta
dalam hal-hal yang bersifat strategis dan tak baku.
4. Kepemimpinan transaksional lebih menekankan pada individu, sedangkan kepemimpinan
transformasional lebih menekankan pada kepentingan oraganisasi dan mengesampingkan
kepentingan pribadi.

16
DAFTAR PUSTAKA

Avolio, Bruce J., David A. Waldman, and Francis J. Yammarino (1991). "The Four I's of
Transformational Leadership." JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRI- AL TRAINING
15(4):9-16.

Bass, Bernard M. (1991). STOGDILL AND BASS HANDBOOK OF LEADER-SHIP. New

York: Free Press. (1985). LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTA- TION.
New York: Free Press. Gardner, John (1990). ON LEADERSHIP. New York: Free Press.

Yukl, G.A. 1998. Leadership in Organization. Second Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

17