Miftahul Jannah

A31115501

Sistem Pengendalian Manajemen

MATERI : PERENCANAAN STRATEGIS

Organisasi yang cukup besar, biasanya yang terdiri dari satu kantor pusat dan
beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi. Dalam organisasi semacam itu, perencanaan
strategis terjadi baik di akntor pusat maupun di unit bisnis. Jika organisasi tersebut kecil, dan
terutama jika tidak memiliki unit bisnis, maka proses tersebut hanya melibatkan eksekutif
senior dan staf perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil, proses tersebut mungkin
hanya melibatkan kepala eksekutif (chief executive officer).

Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program program yang akan

dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke
setiap program selama beberapa tahun ke depan.

Hubungan dengan Formulasi Strategi

Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa

formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan
strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis
kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan
mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita
tersebut secara efisien dan efektif.

Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1)

kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan
manajemen, (3) mekanismen untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang,
dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.

Ada beberapa kekurangan atau keterbatan potensial dari perencanaan strategis formal.
Pertama, selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan
birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Kedua, bahwa organisasi mungkin menciptakan
departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana
strategis kepada para staf departemen tersebut sehingga mengabaikan input manajemen.
Ketiga, Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.
Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk
ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi yang direncanakan,
atau aktiva-aktiva penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.

Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit
bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya
adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis
dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat
mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.

Menganalisis Program-program Baru yang Diusulkan

Perencana sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai
keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan, di mana
masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan
mengembangkan program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk
melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi
konsekuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut
memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil.

Analisi Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang
bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk
terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang
implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Dalam mengimplementasikan
sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa pertimbangan yang berguna, diantaranya:

Aturan-aturan
Menghindari manipulasi
Model
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam
memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang
mencoba untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan urutan
profitabilitas tidak akan berhasil. Banyak proyek yang tidak sesuai dengan skema peringkat
mekanis.

Pengaturan untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut mungkin
memerlukan waktu setahun atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah diskusi terjadi antara
pengusul dan staf kantor pusat. Beberapa eksekutif fungsional maupun lini menandatangani
usulan penting sebelum diserahkan ke CEO, CEO mungkin mengembalikan usulan tersebut
untuk dianalisis ulang beberapa kali sebelum disetujui atau ditolak proyek tersebut. Tidak ada
jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi. Apabila SDM tersedia, mereka dapat
langsung menganalisis. Proyek yang disetujui dikumpulkan selama satu tahun untuk di
masukkan ke anggaran modal. Batas waktu anggaran untuk tahun depan sebelum awal tahun
anggaran.

Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara

yang sistematis untuk menganalisis progam-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik
analisis dapat membantu dalam proses ini, yaitu analisis rantai nilai (value chain analysis)
dan analisis perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing).

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan
baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya
ke pelanggan akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai
tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dari aktivitas yang menciptakan nilai.

Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang
potensial berguna :

1. Hubungan dengan pemasok.

2. Hubungan dengan pelanggan.
3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Kata aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan
pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dalam sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktvitas (activity-based costABC), dasar alokasi atau
pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya
biayayaitu, elemen yang menjelaskan mengapa juamlah biaya yang terjadi di pusat biaya
atau aktivitas itu bervariasi. Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah
pesanan yang ditempatkan; untuk transportasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan;
untuk desain produk, jumlah dari komponen-komponen yang berbeda dalam produk tersebut;
dan untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup). Catat bahwa penyebab disini
mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya di pusat biaya individual tersebut.

Kegunaan Informasi ABC

ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis, dapat
memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit
dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah
memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume
tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik
memiliki biaya produk yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan
bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk-produk lain.

Proses Perencanaan Strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat
sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :

1. Meninjau dan Memperbaharui Rencana Strategis

Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat,
manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan
sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi
dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam
rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secara praktis,
sangat sedikit organisasi yang secara kontinu memperbaharui rencana strategis
mereka, pembaharuan melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer
dibandingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.

2. Memutuskan Asumsi dan Pedoman.

Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll.
Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan
informasi yang paling akhir.

3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit
operasi lainnya membuat rancangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin
memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana
sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf
unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat
keputusan akhir.

4. Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana rencana individual tidak
mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut,
yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan
akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada
yang pertama.

5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari
beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi
dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut
 lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya
memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini
merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan
keputusan yang sulit.

6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat pejabat senior korporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga
mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO
memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum
awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi proses itu.