Bagian 15

Menempa Misi Baru Untuk Badan Kesehatan Negara

Bab ini menguraikan manajemen strategis biro layanan anak-anak yang lumpuh, yang berada di departemen
kesehatan negara bagian. Perkembangan yang dipicu adalah produksi. Biro pelayanan anak-anak cacat
(BCCS) melihat sejumlah ancaman terhadap anggarannya baik dari dalam maupun di luar organisasi.
Seorang gubernur baru telah mengambil alih jabatan dengan "papan pencegahan" di peronnya. Penekanan
pada pencegahan dapat mengambil dana dari BCCS karena dibentuk untuk memberikan layanan dan tidak
memiliki peran dalam pencegahan.
Masalah dalam operasi juga menjadi perhatian. Hanya 37 persen layanan yang diberi wewenang oleh BCCS
yang benar-benar digunakan, menimbulkan pertanyaan tentang prosedur yang digunakan untuk
menentukan kelayakan. Perubahan dalam kelayakan dipertimbangkan yang dapat mengurangi dana dari
sumber negara bagian maupun federal. Biro itu rentan terhadap klaim besar dan sulit diprediksi. Meski tidak
mungkin, satu klaim sah dari anak yang terisi dengan ketat bisa mengambil porsi anggaran tahunan yang
signifikan. Beberapa klaim semacam itu bisa menghabiskan anggaran dalam beberapa bulan pertama tahun
fiskal. Manajemen biro tersebut ingin mengantisipasi dan mengatasi masalah ini sebelum terjadi krisis.
Manajemen strategis dimulai untuk bertindak sebelum hal-hal di luar kendali dan merencanakan masa
depan.
Proses manajemen strategis menemukan adanya ketegangan antara nilai produksi dan transisi dan
pelestarian yang telah diabaikan. Kelangkaan anggaran yang diantisipasi (produksi) mengalami ketegangan
dengan perubahan yang diperlukan dalam pemrosesan klaim (transisi) dan kebutuhan untuk
mempertahankan komitmen (pelestarian) saat ini. Sistem pemrosesan otorisasi dan klaim saat ini adalah
operasi padat karya yang dapat dikomputerisasi. Sistem manual tidak dapat diubah tanpa mematuhi
peraturan dan prosedur yang ditetapkan dalam undang-undang yang memungkinkan negara bagian dan
federal.
Bab ini menjelaskan proses yang digunakan untuk membentuk dan menerapkan strategi layanan yang
dirancang oleh BCCS. Perubahan menyebabkan perubahan nama untuk menggambarkan misi baru biro
tersebut. Biro tersebut menjatuhkan istilah itu lumpuh dari namanya dan menggantinya dengan cacat.
Perubahan nama menunjukkan strategi biro iklan. Pertama, kami memberikan latar belakang, yang
menunjukkan peran historis BCCS. Diskusi ini diikuti dengan deskripsi tentang SMG dan pentahapan
kegiatan manajemen strategis untuk kasus ini. Informasi yang diperoleh dari setiap tahap proses diuraikan.
Bagian "Aftermath" menunjukkan bagaimana BCCS menerapkan gagasan yang dibahas dalam buku ini dan
terlibat dalam proses manajemen strategis perubahan terus menerus untuk mengelola urusannya. Proses
ini masih di tempat, memberikan panduan. Manajemen biro menginginkan strategi komprehensif yang
menekankan kualitas, penerimaan, dan inovasi. Teknik yang kami gunakan untuk mengidentifikasi dan
mensintesis informasi dipilih untuk memenuhi persyaratan ini (lihat Bab Dua Belas).
Latar Belakang Badan
Layanan untuk anak-anak lumpuh dimulai pada tahun 1935 melalui undang-undang federal yang
memberikan sumber dukungan publik pertama untuk perawatan anak-anak berpendapatan rendah. Lebih
banyak anak memenuhi syarat untuk dilayani pada tahun 1960an ketika pelayanan kesehatan bagi yang
membutuhkan dan berbagai kategori program dimulai. Undang-undang yang asli memberikan hibah federal
yang harus disesuaikan. Instansi di pemerintahan negara dibentuk untuk mengelola dan mendistribusikan
dana tersebut. Badan ini mencari, mendiagnosis, dan menawarkan layanan kepada anak-anak dengan
kondisi yang lumpuh.
Pada tahun 1981, Kongres menetapkan hibah blok kesehatan ibu dan anak yang mencakup fungsi badan
layanan anak-anak yang paling lumpuh (CCS). Banyak negara melanjutkan agen CCS mereka karena
undang-undang negara sebelumnya menetapkan standar untuk kasus, batas pendapatan, dan jangkauan
layanan. Di negara bagian ini, badan CCS masih memainkan peran penting dalam perawatan anak-anak
cacat. Setiap tahun, $ 300 juta dihabiskan oleh badan-badan ini, dimana 31 persennya berasal dari sumber
pendanaan federal.
Program Negara
BCCS adalah program administrasi negara yang menetapkan kelayakan untuk layanan anak-anak (sejak
lahir sampai usia dua puluh satu tahun) dengan masalah kesehatan yang melumpuhkan atau berpotensi
melumpuhkan. BCCS ini mulai beroperasi pada tahun 1919. Biro tersebut pindah ke sebuah departemen
kesehatan negara bagian pada tahun 1980, di mana ia menjadi unit operasi divisi kesehatan ibu dan anak.
BCCS melayani 35.000 anak di negara bagian setiap tahun dan memiliki $ 4 juta. Ini mengidentifikasi anak-
anak dengan kondisi yang melumpuhkan, mengarahkan mereka ke penyedia layanan kesehatan yang
sesuai, dan memberi otorisasi pembayaran untuk layanan. Fungsi utamanya adalah: otorisasi layanan,
pemrosesan kasus, dan pembayaran faktur. Otorisasi layanan terdiri dari manajemen kasus medis dan
keuangan. Pengelolaan kasus medis melibatkan assesment, kelayakan untuk layanan diagnostik dan
perawatan, dan rencana perawatan.
Aktivitas otorisasi layanan mengidentifikasi klien dan kondisinya. Dalam keadaan ini, penerimaan klien
bergantung pada kondisi penyakit, tingkat keparahan kondisi, usia klien, dan pendapatan keluarga. BCCS
menerapkan pedoman berdasarkan kriteria ini dan menentukan kelayakan untuk layanan. Rencana
perawatan mengidentifikasi unit layanan yang diberi nilai untuk pembayaran. Pasien kemudian dirujuk ke
dokter untuk perawatan. Kasus ini dipantau oleh anggota staf perawat untuk memastikan bahwa rencana
tersebut diikuti.
Pada tahun-tahun sebelumnya, BCCS telah memberi wewenang lebih dari 650.000 unit layanan di tujuh
puluh kategori layanan. Kategori layanan yang paling sering termasuk: kunjungan dokter, konsultasi dokter,
radiologi, laboratorium, kunjungan perawat kesehatan masyarakat, dan kunjungan rawat jalan dan rawat inap
hopital, yang diperhitungkan 75 persen dari referal. BCCS memberi wewenang kepada layanan untuk
pendanaannya sendiri dan juga untuk pemberi pinjaman medis dan swasta. tiga puluh delapan persen
layanan di negara bagian ini didukung oleh dana BCCS, dan 62 persen diberi wewenang untuk obat-obatan
dan pembayar asuransi. Sebagian besar beban kasus berasal dari penyakit sistem muskuloskeletal, kelainan
bentuk muskuloskeletal; kelumpuhan selebriti infantil; penyakit telinga; bibir sumbing dan langit-langit mulut;
penyakit endokrin dan metabolik (cystic fibrosis); spina bifida; dan kondisi prenatal.
Biro membayar jasa yang melibatkan perawatan, pendidikan, dan pelatihan. Layanan ini juga menyediakan
prostesis, diet, terapi fisik, konseling, obat-obatan, kegiatan rekreasi, dan transportasi khusus. Total biaya
layanan semacam itu bisa menghancurkan pendapatan keluarga. Misalnya, Cystic Fibrosis Foundation
menemukan bahwa responden terhadap sebuah survei melaporkan biaya out-of-pocket lebih dari 30 persen
dari pendapatan keluarga. Keluarga dengan anak-anak yang memiliki spina bifida melaporkan angka 12
persen. Angka-angka ini dua kali lipat bila pendapatan turun dan biaya nonmedis (seperti transportasi)
disertakan. Layanan BCCS meningkatkan kualitas hidup anak melalui peningkatan fungsi sendi, prospek
pekerjaan yang lebih baik, dan prospek yang membaik.
Biro ini diorganisir seputar rencana perawatan dan kegiatan penggantiannya. Seorang staf perawat
menangani manajemen perawatan, dan spesialis pemrosesan data menangani sistem keputusan
pembayaran. Setiap penyelidikan yang diterima oleh BCCS diproses dan diklasifikasikan sesuai kebutuhan
akan rencana perawatan atau dukungan finansial untuk kasus dan faktur baru atau lama. Rencana
perawatan dan dukungan finansial berhubungan dengan otorisasi pelayanan. Pertama, kelayakan ditentukan
dan kemudian keluarga individu diberi tahu melalui surat bahwa perawatan diberi wewenang dan juga
diberikan lokasi departemen kesehatan kota dan kabupaten di yurisdiksi tersebut. Jika kelayakan ditolak,
huruf tersebut menyatakan dasar medis atau finansial untuk penyangkalan tersebut. Informasi tersebut
dimasukkan ke dalam sistem pengolahan data, bersamaan dengan update. Kegiatan administrasi meminta
pembuatan berkas kasus, menentukan kelayakan medis dan keuangan, menghentikan perawatan,
pelacakan kasus, menangani pertanyaan, memperbarui basis data, dan mengkodekan dan menyimpan
informasi yang relevan. BCCS memiliki 210.000 rencana perawatan yang tersimpan dalam sistem
pengolahan data.
Dari 21.000 kasus yang dipertimbangkan pada tahun lalu, sekitar setengah kasus baru dan sisanya berlanjut.
Sembilan puluh tiga persen disetujui dan 7 persen ditolak. Dua puluh tujuh ribu keputusan kelayakan dibuat
dan verifikasi dikirim dan 61.000 pengakhiran dilakukan. Lebih dari 160.000 pemberitahuan dikirim ke
penyedia layanan, pasien, dan staf lapangan.
Tagihan dibayarkan ke penyedia bersertifikat atas nama pasien dengan rencana perawatan yang disetujui.
Proses faktur melibatkan beberapa langkah yang menampilkan faktur yang tidak dapat digunakan dari yang
lainnya. Faktur Hutang diperiksa karena kehilangan informasi dan kesalahan. Jika tidak lengkap, faktur
dikembalikan ke penyedia (yang biasanya memprakarsai klaim). Faktur yang diterima diperiksa terhadap
basis data kasus untuk memverifikasi penerimaan dengan memeriksa nama penyedia, kode diagnostik, dan
sejenisnya. Jika kode valid, rencana perawatan diperbarui untuk menunjukkan layanan yang diberikan.
Tagihan dapat ditolak pada saat ini karena beberapa alasan. Misalnya, faktur dapat ditolak jika pasien
memiliki pertanggungan asuransi. Faktur yang tersisa masuk ke akuntansi sehingga voucher bisa disiapkan.
Voucher dikirim ke kantor auditor negara sehingga surat perintah dapat ditulis. Waktu yang dibutuhkan dari
penerimaan faktur untuk surat perintah menulis adalah delapan sampai sepuluh minggu.
BCCS berusaha untuk mendapatkan kecocokan 100 persen antara faktur dan rencana perawatan. Untuk
memastikan bahwa perbandingan dapat dilakukan, ada penundaan dua bulan antara rencana perawatan
yang diselesaikan dan pembayaran faktur. Pada tahun sebelumnya, BCCS telah memberi wewenang
kepada 225.000 unit perawatan dan telah membayar 76.000, atau 32 persen. Tingkat pembayaran tertinggi
(yaitu layanan yang benar-benar diberikan) mendekati 100 persen untuk operasi dan hari rawat inap di rumah
sakit. Kunjungan dokter berjalan 41 persen, dengan layanan laboratorium sebesar 1 persen. Cystic fibrosis
adalah masalah medis dengan persentase otorisasi tertinggi yang dibayarkan (87 persen), dan kelainan
muskuloskeletal paling rendah (57 persen).
Jika semua unit layanan dikonsumsi. BCCS tidak memiliki dana untuk beroperasi. Biro tersebut bergantung
pada rendahnya tingkat konversi otorisasi untuk bertahan. Menurut data yang kami kumpulkan, kenaikan
biaya 140 persen untuk kunjungan dokter, 169 persen untuk konsultan, 816 persen untuk radiologi, 439
persen untuk layanan laboratorium, dan 257 persen untuk biaya rawat jalan dapat terjadi. Peningkatan
anggaran sebesar 49 persen akan dibutuhkan jika dinas yang berwenang benar-benar dikonsumsi.
Masalah dan Prospek
BCCS percaya bahwa kegagalan untuk menggunakan layanan resmi berasal dari beberapa sumber,
termasuk keluarga dengan dana yang tidak memadai untuk melakukan perjalanan ke sumber perawatan,
kurangnya motivasi, dan sedikit pemahaman tentang kebutuhan akan perawatan. Selain itu, sistem
pembayaran BCCS buraeucratic mungkin telah membuat penyedia layanan berkecil hati. Dan penyedia
layanan mungkin meminta lebih banyak layanan daripada yang dibutuhkan untuk meningkatkan prospek
bahwa klaim akan dipertimbangkan. Apapun masalahnya, BCCS percaya ada banyak bukti bahwa sistem
pembayaran perlu disederhanakan. Selain itu, keluarga mungkin memerlukan insentif untuk menggunakan
layanan ini. Peran BCCS dalam menentukan kelayakan dari medicaid dan lainnya juga dipertanyakan.
Sebuah iklan gubernur baru diangkat dan mendapat agenda liberal yang meminta penekanan pada
pencegahan. BCCS melihat ini sebagai ancaman bagi keberadaannya. Biro tersebut berakar kuat dalam
program pengobatan yang tidak memiliki lingkar gigi untuk program pencegahan dan menyediakan satu set
kondisi yang pencegahannya masih tidak memungkinkan. BCCS percaya bahwa dana baru akan menjadi
jauh dan pemotongan dapat dilakukan untuk menarik dana darinya dan menuju program kesehatan ibu dan
anak, seperti skrining, deteksi dini, dan perawatan prenatal, yang sedang populer. Langkah seperti itu akan
sesuai dengan prioritas dan inisiatif gubernur. BCCS percaya bahwa penggunaan rendah layanan resmi
mereka dapat digunakan untuk meminta pemotongan. Berbagai saran untuk pemotongan biaya
dipertimbangkan, namun belum ada yang diterapkan. Simulasi mengungkapkan bahwa perubahan yang
diajukan dapat mengurangi waktu proses internal dari 12 persen menjadi 57 persen tanpa mempengaruhi
perawatan pasien, walaupun biaya layanan dapat meningkat.
Studi nasional telah menyarankan bahwa kondisi yang melumpuhkan tidak terkait dengan layanan yang
diberikan oleh badan-badan CCS. Program medis di biro biro memiliki sedikit hubungan dengan kebutuhan
anak-anak cacat negara. Kelayakan itu dipertanyakan. Perawatan gratis menentukan Judul V, yang diberikan
untuk perawatan tanpa biaya kepada keluarga berpenghasilan rendah, sedang diinterogasi. Proposal untuk
pembayaran bersama sedang dikerjakan. Definisi pendapatan rendah sedang dipertanyakan. Garis
kemiskinan Pengelolaan dan Anggaran A.S., yang ditentukan setiap tahun, telah digunakan sebagai cutoff
untuk bantuan. Perubahan dalam cutoff bisa secara drastis mengurangi dana federal. Pendanaan negara
cenderung mengikuti jejak ini. Api ini dikepung oleh klaim bahwa beberapa anak memenuhi syarat untuk
beberapa program perawatan gratis untuk kondisi yang sama.
Proses Manajemen Strategis
Manajemen strategis dilakukan oleh SMG yang terdiri dari orang dalam biro dan anggota kunci dari badan
induknya, divisi kesehatan ibu dan anak di negara tersebut. Direktur personalia divisi dan pengawas
berpartisipasi bersama dengan direktur dan perwakilan biro biro yang diambil dari staf perawat dan dari staf
pemrosesan data dan fiskal, memberikan dua belas anggota SMG. Biro tersebut berusaha mengembangkan
SMG menjadi unit palnning yang layak yang mampu membimbing manajemennya ke masa depan.
Pemangku kepentingan di luar dilibatkan saat diimplementasikan. Pandangan anggota staf lapangan juga
diperoleh pada titik waktu.
Fasilitator melakukan siklus proses pertama dengan mengadakan tujuh pertemuan selama periode enam
bulan. Pentahapan kegiatan ditunjukkan pada Gambar 15.1. Survei digunakan untuk mengumpulkan
informasi untuk memulai aktivitas, yang ditunjukkan sebagai pra-SMG pada gambar.
Sesi tersebut kemudian diselenggarakan sebagai berikut:
Sesi 1: Orientasi terhadap Manajemen Strategis dan Apresiasi Konteks
Tentukan strategi manajemen dan tata cara yang dilakukan
Tinjau tren (umpan balik survei)
Tinjau SWOTs (umpan balik survei)
Tinjau cita-cita (umpan balik survei)
Sesi 2: Penilaian Situasional
Peringkat SWOTs
Meninjau dan menentukan arah (umpan balik survei)
Sesi 3: Arah Strategis
Tinjau arah
Identifikasi dan rangking isu
Sesi 4: Penilaian Isu
Identifikasi hubungan isu
Tinjau SWOTs
Identifikasi tindakan strategis
Sesi 5: Tindakan Strategis
Identifikasi kriteria strategis
Identifikasi hubungan tindakan strategis
Sesi 6: Penilaian Kelayakan
Tinjau kriteria strategis
Tinjau tindakan strategis
Identifikasi sumber daya
Identifikasi Stakeholders
 Sesi 7: Implementasi
Menyelaraskan aksi strategis
Menganalisis sumber daya
Menganalisis stakeholder
Melaksanakan rencana

Sebuah agenda dipersiapkan untuk setiap pertemuan, merinci tindakan yang dibutuhkan, mengikuti garis
besar ini. Pada tahap pertama, setiap anggota SMG mengidentifikasi tren dan kejadian dan arahan yang
menggambarkan konteks historis BCCS dan mengidentifikasi cita-citanya. Survei Delphi yang dimodifikasi
digunakan untuk mengumpulkan informasi ini, mengikuti langkah-langkah yang diuraikan dalam Bab Tiga
Belas.
Tren dan Peristiwa Eksternal
Trend dan acara SMG yang terdaftar yang akan mempengaruhi BCCS untuk beberapa tahun ke depan.
Anggota SMG diminta untuk memikirkan faktor ekonomi, klien, manajerial, teknis, politik, dan sosial yang
harus dipertimbangkan untuk dampak strategis mereka. Setelah menetapkan prioritas, daftar berikut muncul:
Teknologi Administrasi
1. Komputerisasi otorisasi layanan
2. Otomasi kantor-mainframe, dan mikrokomputer
Biaya Pengendalian / Kelompok Terkait Diagnostik
1. Melanjutkan tekanan penahanan biaya dari legislatif, administrasi, dan Departemen Kesejahteraan
Rakyat
2. Kelompok terkait diagnostik (DRG) - sebagaimana ditetapkan oleh Departemen Kesejahteraan
Publik negara bagian
Mekanisme Pendanaan
1. Perubahan pendanaan melalui block grant dan pemupukan lokal.
2. Kemungkinan pemotongan anggaran di tingkat negara bagian dan federal
Meningkatnya Permintaan untuk Layanan
1. Meningkatnya jumlah orang yang memenuhi syarat karena kondisi ekonomi (pengangguran,
kehilangan asuransi)
2. Tekanan terus menerus dari orang tua dan penyedia layanan untuk memperluas layanan
Teknologi medis
1. Kemajuan dalam metodologi perawatan kesehatan, yang menghasilkan peningkatan layanan
dengan biaya yang meningkat
 2. Teknologi medis yang berubah dengan cepat, mengakibatkan perubahan jenis klien yang
membutuhkan layanan (yaitu, teknologi tinggi dapat menyebabkan anak-anak cacat yang bertahan
dan membutuhkan perawatan jangka panjang)

Petunjuk
SMG mengidentifikasi arah BCCS saat ini dengan mencirikan pergerakan biro di masa lalu dan
memproyeksikan arahan ke masa depan selama lima sampai sepuluh tahun. Tanggapan diklasifikasikan
sebagai kebutuhan dan tuntutan, sumber daya, layanan dan klien, dan manajerial dan organisasi. Beberapa
dari masing-masing kategori tercantum dalam urutan prioritas di bawah ini.
Permintaan dan Kebutuhan
Pindah dari Bergerak Menuju
1. Mengabaikan kelompok kepentingan politik 1. Strategi untuk menanggapi kelompok minat
dan khusus khusus
2. Rencana perawatan yang terfragmentasi 2. Komprehensif, rencana standar
3. Penekanan pada layanan medis intensif di 3. Ilusi layanan pendukung disediakan secara
beberapa pusat lokal
4. Perawatan terfragmentasi, tidak 4. Koordinasi perawatan, seperti pusat kesehatan
terkoordinasi dan rumah sakit anak-anak

Sumber daya
Pindah dari Bergerak Menuju
1. Dibiayai dengan baik 1. Pengendalian biaya dan pembenaran program
melalui tindakan akuntabilitas / kinerja
2. Lebih banyak ketergantungan pada dollar 2. Lebih banyak ketergantungan pada selain
negara uang negara
3. Kurangnya data base yang tepat 3. Pengembangan basis data yang andal
4. Pandangan terisolasi dari BCCS 4. BCCS sebagai bagian dari sistem pelayanan
kesehatan

Layanan dan klien

Pindah dari Bergerak Menuju
1. Rumah Sakit tetap tinggal 1. Meningkatnya pelayanan rawat jalan
2. Terbatasnya pelayanan kepada pasien 2. Pelayanan yang lebih luas kepada pasien
dengan segala kondisi cacat dengan sejumlah kecil kondisi cacat
3. Pelanggan berpenghasilan rendah 3. Pelanggan dengan pendapatan rendah
sampai menengah
4. Upaya pencegahan terjadinya 4. Meningkatnya pelayanan untuk pasien dengan
handicapping kondisi yang lebih kompleks.
Manajerial dan Organisasi
Pindah dari Bergerak Menuju
1. Fokus pada jangka pendek 1. Fokus pada jangka panjang
2. Operasi manual 2. Pencatatan dan pengelihatan komputer
3. Konflik antara administrasi medis dan 3. Terencana dan organisasi terpadu
keuangan
4. Manajemen krisis, reaksioner 4. Sistem organisasi responsif, manajemen
melalui perencanaan

Cita-cita
Anggota SMG menciptakan citra ideal BCCS lima sampai sepuluh tahun ke depan, dengan tren dan petunjuk
prioritas. Setelah konsolidasi dan penetapan prioritas, SMG mengidentifikasi beberapa fitur berikut untuk
sebuah biro yang ideal: "BCCS memiliki wewenang untuk melihat bahwa semua anak dalam program yang
memerlukan perawatan di pusat perawatan komprehensif. Pendanaan akan cukup untuk meningkatkan
kondisi yang tercakup dan kelayakan pendapatan BCCS akan menjadi pemimpin dalam keseimbangan biaya
yang diperlukan sambil memastikan kualitas perawatan yang tinggi kepada anak-anak cacat ". Untuk
menetapkan lantai perencanaan, SMG mengidentifikasi atribut skenario terburuk berikut ini: "Penyusutan
layanan dengan peningkatan kebutuhan. Menjadi lambat dalam menyediakan layanan, menunda perawatan,
tidak menyediakan semua layanan yang diperlukan untuk merehabilitasi klien sama sekali."

Tahap Dua: Penilaian Situasional

Tahap ini mengeksplorasi situasi langsung yang dihadapi BCCS. Untuk melaksanakan tahap ini, SMG
menilai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman biro tersebut. Informasi ini dikumpulkan oleh survei
Delphi yang dimodifikasi di pre-SMG dan rangking diperoleh seperti yang disebutkan dalam Bab Tiga Belas.
Perhatikan bahwa SWOT dibahas dan dinilai dalam tiga pertemuan terpisah. Ini membantu menciptakan
konsensus. SWOT berikut diidentifikasi sebagai pertimbangan penting dan tercantum dalam urutan prioritas.
Kekuatan.
1. Diversifikasi dana dan sumber daya fiscal
2. Komitmen Federal terhadap kesehatan ibu dan anak
3. Perhatian sejati terhadap populasi penyandang cacat
4. Dukungan publik yang luas
5. Awal dari sistem komputer yang baik.
6. Kerjasama (internal, provider, dan sebagainya)
Kelemahan
1. Tingkat pertumbuhan dan kontrol atas dana menurun relatif terhadap tuntutan layanan
2. Program tidak dianggap sebagai kebijakan saat ini yang tepat penekanan pada pencegahan
3. Kurangnya penilaian kebutuhan untuk merencanakan
4. Persepsi penundaan dan operasi yang tidak efisien
 5. Ketergantungan pada operasi manual
Peluang
1. Perundang-undangan
2. Iklim saat ini yang menekankan inovasi dan perubahan dalam program pemerintah
3. Dukungan akar rumput untuk BCCS _
4. Penggunaan teknologi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
5. Menekankan biaya perawatan kesehatan
Ancaman
1. Masalah pendanaan
2. Kurangnya pemahaman tentang BCCS
3. Kelompok terkait diagnostik
4. Identifikasi dekat dengan kesejahteraan

Tahap Tiga: Agenda Isu

Masalah menandai keberangkatan dari tahap sebelumnya dalam konten dan prosedur. Dalam dua tahap
sebelumnya, sebuah konsensus mengenai masalah utama yang dihadapi BCCS diciptakan. Pada tahap
ketiga, sebuah agenda tindakan diidentifikasi. Ingatlah bahwa masalah strategis adalah kondisi atau
ketegangan aktual atau yang diantisipasi, baik internal maupun eksternal terhadap BCCS, bahwa jika terus
berlanjut, akan memiliki efek signifikan pada fungsi dan kemampuan biro untuk mencapai masa depan yang
diinginkan. Kami menggunakan NGT untuk mengungkap masalah, gagasan ketegangan di Bab Lima dan
Enam untuk mengartikulasikan masalah, dan penugasan langsung untuk menentukan peringkat mereka.
Dua puluh lima masalah diidentifikasi oleh SMG selama sesi NGT. Isu-isu yang tercantum di bawah ini
berasal dari teknik bola salju yang mengumpulkan isu-isu ini menjadi empat tema. Isu-isu tersebut
didaftarkan oleh pangkat yang ditetapkan untuk setiap tema. Angka dalam tanda kurung menunjukkan nilai
awal dari masing-masing masalah.
1. Lingkungan Politik
Integrasi program dan layanan dengan divisi kesehatan ibu dan anak (2)
Kebijakan penahanan biaya-DRGs, sistem pembayaran prospektif (3)
Pemahaman program oleh pemangku kepentingan eksternal (4)
Reaksi terhadap perubahan sumber daya dan program lainnya (10)
Penentuan keunikan program (17)
2. Masalah Keuangan / Persaingan untuk Dolar
Pangsa anggaran kesehatan ibu dan anak yang wajar (6)
Kabupaten dan daerah - refinancing dan pertanggungjawaban dana lokal yang diberikan kepada
negara (7)
Penilaian dampak finansial dari tindakan apapun (16)
Demonstrasi efektivitas biaya program (17)
 3. Pelayanan Komprehensif terhadap Kependudukan Terbatas atau Pelayanan yang Kurang kepada
Orang Lain
Penentuan layanan langsung, rujukan, edukasi biro biro, dan sebagainya (9)
Penekanan pada layanan ambulatory berbasis masyarakat dan bukan pada penyediaan perawatan
tersier (13)
Desentralisasi layanan untuk membangun dukungan akar rumput (20)
Perhatian untuk kualitas perawatan versus membayar tagihan (25)
4. Kompleksitas Program Manajemen
Luruskan bebek berturut-turut untuk mengidentifikasi dan mengatasi masalah eksternal (5)
Dokumen (11)
Proses rujukan yang membutuhkan perbaikan (19)
Evaluasi mekanisme penggantian untuk memastikan kualitas layanan yang efektif dan layanan yang
memadai (22)
Sistem umpan balik membiarkan biro mengetahui bagaimana programnya mempengaruhi
masyarakat (24)
SMG membagi dua subkelompok dan mendiskusikan setiap masalah. Diskusi ini mengubah prioritas, dan
tema ketiga dipilih sebagai pertimbangan prioritas. Perumusan tema yang ditawarkan oleh subkelompok ini
adalah: untuk menentukan peran biro sehubungan dengan anak-anak cacat dan keluarga mereka.
Isu-isu dalam agenda isu tersebut kemudian diartikulasikan sebagai kekuatan yang berlawanan yang
menarik atau mendorong BCCS ke berbagai arah dari cita-citanya. Kekuatan ini mengidentifikasi ketegangan
yang mendasari pekerjaan di biro tersebut. Format untuk mengungkapkan isu-isu ini menggambarkan
kondisi di biro dan antara itu dan pemangku kepentingan eksternal. Isu yang diartikulasikan dengan cara ini
tercantum dalam urutan prioritas.
1. Peran Biro sehubungan dengan anak-anak cacat (ketegangan antara peran biro dan tekanan
gubernur yang lebih luas terhadap pencegahan)
2. Lingkungan politik (ketegangan antara membatasi peran biro dan kebutuhan tumbuh)
3. Masalah keuangan / bersaing untuk dolar (ketegangan antara komitmen historis dan realitas
pemotong biaya yang muncul)
4. Kompleksitas dalam pengelolaan program (ketegangan antara kebutuhan akan efisiensi dan
peraturan dan peraturan yang harus diikuti)
Ketegangan isu prioritas menggambarkan bagaimana sumber daya dan perubahan saling terkait. Perluasan
misi biro untuk menangani kasus handicapping (versus melumpuhkan) menyiratkan dana baru ketika
lingkungan politik sepertinya meminta pengurangan. Ketegangan menunjukkan bahwa langkah-langkah
harus diambil untuk menghadapi kedua masalah tersebut jika biro tersebut berhasil.
Masalah lingkungan politik membawa tekanan untuk memotong anggaran biro dan membatasi perannya,
yang berada dalam ketegangan dengan kebutuhan yang terus meningkat. Masalah masalah keuangan
mengidentifikasi komitmen historis agensi kepada anak-anak cacat dan kemungkinan pemotongan
anggaran. Akhirnya, isu pengelolaan program menggambarkan bagaimana peraturan dan peraturan yang
mengatur bagaimana keputusan harus dibuat berada dalam ketegangan dengan inisiatif untuk
merampingkan sistem dan untuk meningkatkan efisiensi. Dalam setiap kasus, masalah ketegangan
membawa keluar pertimbangan yang harus ditangani saat masalah dikelola.

Tahap Empat: Pilihan Strategis

SMG mengidentifikasi tindakan yang mungkin dilakukan untuk mengatasi masalah utama. Daftar kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman ditinjau untuk setiap isu untuk memastikan masing-masing relevan.
Dengan menggunakan SWOT sebagai pedoman, SMG mencari cara untuk mendamaikan ketegangan
antara peran yang lebih luas untuk BCCS dan penekanan gubernur terhadap pencegahan.
Untuk mengidentifikasi tindakan strategis, anggota SMG diberi selembar kertas dengan edisi yang relevan
dan tulisan SWOT yang relevan yang tertulis pada mereka, ditunjukkan pada Tabel 15.1. Mereka diminta
untuk mempertimbangkan cita-cita mereka dan untuk menyarankan tindakan nyata untuk mengatasi
masalah ketegangan yang dibangun di atas kekuatan, mengatasi kelemahan, peluang yang dieksploitasi,
dan ancaman yang tumpul.
SMG menggunakan variasi NGT terstruktur untuk mengidentifikasi tindakan strategis. Pertama, tindakan
diidentifikasi untuk masing-masing SWOT. Ide ini kemudian dicantumkan menurut SWOT. Merger terjadi
dengan menerapkan teknik bola salju ke daftar tindakan. Tema diidentifikasi, seperti yang tercantum di
bawah ini.
1. Mendefinisikan ulang klien dan layanan biro (perannya).
2. Tetapkan metode alternatif penyediaan layanan atau pengiriman.
3. Tingkatkan dukungan politik untuk biro dan program dan layanannya.
4. Bangun koordinasi dan kerjasama dengan program lainnya.
5. Meningkatkan kesadaran masyarakat.
6. Pertahankan stabilitas dana.
7. Temukan cara untuk mengatasi biaya layanan.
SMG menilai tema strategis ini dengan menggunakan kriteria dampak fiskal, kelayakan, dan kualitas
penekanan perawatan. Strategi redefinisi peran memiliki peringkat tertinggi.
SMG mengeksplorasi hubungan antara strategi ini dengan menerapkan prosedur ISM (lihat Bab Sepuluh).
Gambar 15.2 merangkum hubungan yang diidentifikasi untuk didahulukan. Hubungan ini cenderung
mengkonfirmasi peringkat redefinisi peran sebagai tindakan strategis utama. Namun perlu dicatat bahwa
empat strategi harus memainkan peran penting. Dalam setiap kasus, panah mengalir baik masuk dan keluar,
menunjukkan bahwa masing-masing strategi ini dengan menerapkan prosedur ISM (lihat Bab Sepuluh).
Gambar 15.2 meringkas hubungan diidentifikasi untuk diutamakan. Hubungan ini cenderung
mengkonfirmasi peringkat strategi ini pada Gambar 15.2. Keduanya penting namun bergantung pada strategi
lain yang ada sebelum keduanya dapat direalisasikan. Ini menunjukkan bahwa gerakan linier melalui strategi,
mengingatnya satu per satu, tidak diinginkan.
Gambar 15.3 merangkum sejauh mana setiap strategi adalah produsen atau produk dan kekuatan dari
hubungan ini. Angka ini juga membawa dampak umpan balik penting yang menyulitkan strategi serangan
satu per satu. Analisis ini membantu SMG melihat kebutuhan untuk menangani tujuh strategi ini pada saat
bersamaan selama implementasi.

Tahap Kelima: Penilaian Kelayakan

SMG mengidentifikasi pemangku kepentingan dan sumber daya menggunakan NGT untuk masing-masing
dari tujuh strategi tersebut. Analisis pertama menentukan sumber daya yang dibutuhkan oleh ketujuh strategi
tersebut. Setelah daftar, prioritas, dan sejenisnya, daftar terakhir direorganisasi untuk menghubungkannya
dengan strategi dan pemasok.
Tercantum di bawah ini adalah jenis sumber yang tersedia untuk biro. Tercantum setelah masing-masing
sumber daya adalah pemasok atau pengendali sumber daya itu. Akhirnya, apakah pemasok itu internal atau
eksternal ditunjukkan oleh I atau E. Ini termasuk modal investasi [seperti perusahaan swasta (E) dan dokter
(E)]; kelompok pendukung profesional (seperti penasihat medis komite (I), asosiasi perawat negara (E), dan
akademi pediatri. (E); komputer dan teknologi telekomunikasi (seperti lembaga negara yang bergerak di
bidang ini (E) dan sektor korporasi (E); citra bagus (dengan kelompok yang mencakup staf lapangan (I),
departemen kesehatan daerah (I), penyedia layanan klien BCCS (E ), dan BCCS subkomite penasehat medis
(I); legitimasi (dengan kelompok seperti kantor anggaran dan manajemen (E), kepala biro sebagai dokter
medis (I), majelis umum (E), dan klien BCCS (E); kelompok advokasi anak (seperti Dana Pertahanan Anak
dan E badan-badan layanan anak-anak daerah (E), mandat federal (seperti Departemen Kesehatan dan
Layanan Kemanusiaan (E) dan Kongres (E); keahlian (dari kelompok seperti departemen kesehatan dan
layanan hukum negara bagian), staf BCCS (I) , Kelompok konsultasi COMPASS (I), departemen kesehatan
negara bagian penahanan biaya (E), dan negara departemen kesehatan, petugas informasi publik (E);
kemampuan pengambilan keputusan [oleh kepala biro (I) dan departemen kesehatan rantai komando negara
bagian (E)]; data komputer untuk pembayaran tagihan (melayani staf data BCCS (I), departemen layanan
manusia (E), penyedia (E), dan program CCS di negara bagian lain (E); fleksibilitas berdasarkan undang-
undang saat ini; hibah uang; -stat program, sumber daya pihak ketiga, dana federal, departemen kesehatan,
kelompok advokasi diagnostik, penelitian, dana negara, tenaga kerja, dan dana daerah.
Daftar sumber digunakan untuk merangsang pemikiran SMG tentang pemangku kepentingan, yang
seringkali merupakan pemasok sumber daya utama. Pemangku kepentingan diidentifikasi dengan NGT dan
diatur sesuai strategi dan apakah pemangku kepentingannya internal atau eksternal. Kemudian mereka
dikodekan sesuai taruhannya. Kode untuk taruhannya adalah (I) hubungan profesional, (2) pelanggan, (3)
layanan, (4) ekonomi atau motif keuntungan, (5) konsumen, (6) keahlian atau nasehat, (7) keberhasilan
politik, (8) profesionalisme, (9) advokasi, dan (10) informasi publik dan pendidikan. Sebagian daftar
pemangku kepentingan berikut:
Tabel hal 396-399

Dengan memeriksa pemangku kepentingan yang berulang dalam daftar ini, SMG dapat menemukan
beberapa kelompok yang tampaknya memiliki manajemen khusus. Kelompok-kelompok ini termasuk staf
lapangan, kelompok penasihat medis untuk BCCS, serta dokter lokal dan departemen kesehatan
masyarakat. NGT digunakan untuk mengidentifikasi hasil yang diinginkan bagi masing-masing pemangku
kepentingan ini dan tindakan yang harus diambil terhadap masing-masing pemangku kepentingan. Tabel
15.2 merangkum salah satu penilaian dan lembar kerja yang digunakan. Pada tahap selanjutnya, langkah-
langkah diambil untuk mengelola kepentingan ini.

Tahap Enam: Implementasi

Implementasi dilakukan dengan mengulangi survei pra-SMG dengan kelompok pemangku kepentingan
utama dan dengan melakukan survei telepon dengan orang lain. Staf lapangan dan lainnya mengulangi
survei, yang memungkinkan mereka mengidentifikasi tren, petunjuk arah, dan sejenisnya. Ada kesepakatan
yang erat antara item dan prioritas. Karena kesepakatan ini, tampaknya aman untuk berbagi usulan tindakan.
Selanjutnya, strategi dibagi dengan kelompok-kelompok ini, dan mereka diminta untuk mendapatkan
dukungan mereka, yang diperoleh.
Survei telepon dilakukan dengan berbagai pemangku kepentingan eksternal untuk berbagi strategi yang
diusulkan dan meminta komentar. Panggilan ini berakhir dengan meminta responden untuk mendapatkan
dukungannya. Dalam setiap kasus, informasi yang diilustrasikan pada Tabel 15.2 memberikan panduan
untuk menyusun wawancara dan menyelidiki hal-hal yang diperlukan untuk mendukung strategi tersebut.
Wawancara ini disusun dengan menggunakan argument diajukan oleh Gambar 7.5 (Bab Tujuh). Pertama,
responden ditanya klien mana yang harus dilayani atau tidak dilayani. Pertanyaannya biasanya memberi
wewenang BCCS untuk melipat lebih banyak klien. Kedua, layanan yang harus disertakan atau dikecualikan
diidentifikasi, biasanya dengan layanan peningkatan hasil yang sama. Kemudian peraturan tentang
kelayakan diuji. Konsensus tanggapan ini memungkinkan staf BCCS untuk menghitung dampak pendapatan
dan pengeluaran dari rekomendasi tersebut.
BCCS telah berhasil menerapkan rencana strategisnya. Tingkat keberhasilannya bisa dilihat pada
perubahan namanya. Sekarang dikenal sebagai Biro Pelayanan Anak Cacat. Perubahan nama itu digunakan
untuk memberi sinyal pendekatan baru yang akan diambil oleh biro.
Biro tersebut memprakarsai pendekatan perubahan terus menerus terhadap manajemen strategis yang
dijelaskan dalam Bab Delapan. SMG terus mengidentifikasi isu dan mengembangkan respons strategis,
mengelola rencana agensi dengan cara ini.

Membentuk Ulang Agenda Isu

Setelah siklus awal proses manajemen strategis, agenda penerbitan memiliki tiga isu yang harus dikelola.
Fasilitator membantu direktur BCCS membentuk kembali agenda dengan menguji kelengkapan
menggunakan kerangka ketegangan isu di Bab Lima.
Masalahnya adalah klasifikasi yang ditunjukkan di bawah ini (angka dalam tanda kurung menunjukkan
prioritas pada agenda isu awal).
Produktivitas-Ekuitas
Peran Biro sehubungan dengan anak-anak cacat (1)
Produktivitas-Transisi
 Lingkungan politik (2)
Produktivitas-Pelestarian
Masalah keuangan / bersaing untuk dolar (3)
Kompleksitas pengelolaan program (4)

Agenda isu awal memunculkan beberapa poin. Pertama, biro tersebut terutama berkaitan dengan
produktivitas. Kami dapat menunjukkan bagaimana produktivitas berada dalam ketegangan dengan nilai-
nilai lain dan meningkatkan kesadaran SMG tentang gagasan dan minat yang bersaing, yang menyebabkan
keberhasilan pelaksanaan siklus pertama proses.
Tiga dari masalah ketegangan tidak muncul dalam siklus proses pertama: preservation-equity, preservation-
transition, dan transition-equity. Kami menasihati SMG untuk mempertimbangkan isu-isu dalam kategori ini
karena agenda penerbitan dibentuk kembali untuk siklus aktivitas berikutnya. Langkah ini membantu biro
untuk menghadapi ketidakadilan yang sering muncul saat perubahan sedang dilakukan, apa yang harus
dipertahankan dalam menghadapi perubahan, dan masalah yang akan dilakukan oleh beberapa individu
dalam melakukan perubahan. Tak satu pun dari nilai-nilai ini asing bagi biro, tapi tidak dipertimbangkan
secara formal. Nilai-nilai ini dianggap sebagai proses manajemen strategis mulai siklus kedua di biro.

Akibat
Biro itu adalah organisasi profesi yang ingin menjadi lebih proaktif, mengantisipasi daripada bereaksi
terhadap kejadian yang bisa diprediksi. Awalnya, kapasitas internal biro hukum cukup tinggi dan kontrolnya
moderat. Biro tersebut berusaha meningkatkan penguasaannya atas berbagai peristiwa agar lebih proaktif.
Untuk menjadi proaktif, para pemimpin biro menginginkan orang-orang dalam kunci untuk mengembangkan
visi masa depan. Visi yang muncul menuntut peran yang lebih luas dalam menghadapi kondisi handicapping,
yang berarti memperluas layanan biro dan klien.
Untuk mendapatkan penerimaan peran yang lebih luas ini, manajemen biro hukum mengizinkan sejumlah
besar pemangku kepentingan untuk mengomentari rencana biro tersebut, yang berpotensi memberikan
kontrol atas beberapa fitur strategi yang akan dilakukan. Dengan menerima lebih banyak pengawasan (dan
dengan demikian mengendalikan), agensi tersebut dapat memperluas wilayahnya dan untuk mengurangi
ancamannya secara bersamaan, menjadi agen yang lebih relevan. Manajemen biro mengenali paradoks
kontrol; Dengan menyerah kontrol, membiarkan orang luar memiliki suara dalam menentukan apa yang akan
dilakukan, kontrol meningkat. Pendekatan implementasi ini meningkatkan peran biro, yang meningkatkan
visinya dan membuat biro lebih proaktif. Sukses dalam siklus pertama proses manajemen strategis
mendorong kepemimpinan biro perjalanan untuk melanjutkan pendekatan ini, yang karenanya menciptakan
postur proaktif yang lebih besar lagi.
Biro tersebut telah beroperasi di lingkungan yang tenang dengan sedikit kebutuhan akan tindakan dan tingkat
responsif yang rendah, dengan menggunakan strategi birokrasi. Biro itu melihat tanda-tanda gejolak di
cakrawala dan ingin berurusan dengan arahan yang akan menariknya ke dalam turbulensi ini. Baik
peningkatan kebutuhan akan tindakan dan kolaborasi meningkat dimasukkan ke dalam rencananya,
menciptakan strategi kompromi. Biro tersebut berusaha untuk meningkatkan klaim anggarannya dengan
memperluas perannya melalui kesepakatan dengan lembaga lain.
Biro tersebut melanjutkan pengembangan strateginya, bergerak menuju strategi mutualis. Dengan mencari
layanan dengan potensi preventif dalam siklus proses manajemen strategisnya, biro mengantisipasi
kebutuhan bahwa kantor gubernur telah ditargetkan sebagai prioritas. Biro tersebut juga berusaha untuk
membangun pengaturan yang lebih kooperatif dengan kelompok luar untuk melayani anak-anak dengan
kondisi cacat. Tindakan ini memindahkan biro dari menjadi agen kontrol, memberi otorisasi tindakan oleh
orang lain, untuk menjadi agen proaktif yang mengantisipasi kebutuhan dan menyebabkan gerakan tersebut
melakukan tindakan korektif.
Ketegangan isu prioritas yang diidentifikasi untuk pengelolaan biro, yang tergolong portofolio, semuanya
ditemukan sebagai kuda hitam. Isu mengenai peran biro, lingkungan politik, masalah keuangan, dan
pengelolaan program berpotensi dapat ditundukkan namun hanya memiliki sedikit dukungan dari para
pemangku kepentingan. Biro tersebut menyadari bahwa dengan bertindak untuk menangani masalah yang
merupakan kuda hitam, ia dapat membangun dukungan yang dibutuhkan untuk memanfaatkan isu-isu yang
dapat disajikan sebagai penurut. Tanpa tindakan, beberapa masalah bisa menjadi harimau yang marah.
Pergeseran ini tampak sangat mungkin terjadi pada isu "peran". Seandainya biro tidak bertindak, daya tarik
politik layanan anak-anak bisa membawa pemain lain masuk ke arena, siapa yang mungkin mengklaim
bahwa biro tersebut telah mengabaikan kewajibannya. Persaingan akan mendorong kerja sama, membuat
strategi mutualisme sangat sulit dilakukan dan sulit dipertahankan. Dengan memperluas basis dukungannya
untuk bertindak dalam arena yang dapat dipertahankan (layanan untuk anak-anak cacat) melalui inisiatif
kolaboratif, prospek bahwa kebutuhan total anak-anak cacat akan ditangani meningkat.