Karakter dan Kepemimpinan

Siapa pemimpin terbaik yang pernah bekerja untuk?

Mengapa?

Siapa yang terburuk?

Sekali lagi, mengapa?

Luangkan waktu sejenak untuk menjawab.

Ketika Anda berpikir tentang dua pertanyaan pertama, Anda

mungkin berpikir dari beberapa pemimpin yang baik yang telah
dikenal dan mental-ditandatangani kata-kata dan konsep-konsep
seperti yang kompeten, dapat dipercaya, positif, de-pendable,
peduli tentang orang-orang, atau membuat kami diberitahu.
Memori dari Pemimpin yang buruk mungkin memanggil daftar
berlawanan: tidak kompeten (atau hanya sedikit yangmampu),
pesimis, tidak peduli tentang orang lain, tidak akan berbagi
informasi.

Untuk kedua pemimpin, Anda mungkin ingat perilaku

tertentu yang Anda pikir yang baik atau buruk, dan perilaku
mungkin mengikuti pola. Seiring waktu, untuk lebih baik atau
lebih buruk, kebanyakan pemimpin pameran pola con-sisten
perilaku kepemimpinan. Pola membentuk reputasi mereka
(bagaimana mereka dikenal dan dirasakan oleh orang lain),
adalah con-sidered cerminan dari karakter mereka, dan sangat
menentukan berdiri dan status mereka dengan orang lain.

Perilaku pemimpin yang dianggap positif dan konstruktif

dapat menarik dan sangat berpengaruh. Hasilnya adalah
penghormatan dan kepercayaan, dan hubungan emosional yang
lebih kuat antara timbal-ers tersebut dan karyawan mereka. Ini
adalah perilaku yang pemimpin harus berusaha untuk
mengembangkan dalam diri mereka, di kader pemimpin di
bawah mereka, dan dalam semua karyawan mereka.

1
 Kata mengembangkan menimbulkan beberapa pertanyaan:
Dapatkah kepemimpinan yang baik dikembangkan, terutama
sejauh karakter yang bersangkutan? Dapat karakter orang
dewasa akan sengaja ditingkatkan? Jika demikian, apa atribut
karakter yang paling penting untuk fokus pada mengembangkan
lebih baik lead-ership? Akhirnya, ada pendekatan dan metode
yang suatu organisasi dapat mengejar tertentu?

Jawaban atas semua pertanyaan ini adalah ya. Tujuan dari buku ini
adalah untuk membantu Anda, seorang pemimpin berlatih, untuk lebih
membangun dan mengembangkan karakter kepemimpinan dalam
kader kepemimpinan organisasi Anda serta dalam diri Anda. Buku ini
akan melihat karakter kepemimpinan pertama dan kedepan-paling
dalam hal pola perilaku yang memiliki positif, consis-tenda, dan
pengaruh yang bermanfaat pada orang lain. Kemudian bab akan lay
out kerangka kerja sistematis untuk mengatur usaha Anda. Mereka
akan juga pro-vide sejumlah alat dan menyarankan metode yang
efektif tertentu.

Untuk saat ini, mari kita mempertimbangkan sedikit lebih

mengapa upaya ini diperlukan, apa benar-benar berarti untuk
memimpin, dan bagaimana fokus pada perilaku membuat
pengembangan karakter mungkin.

Apa yang Saat Hilang dari

Pengembangan Kepemimpinan

Sementara kita semua setuju bahwa kepemimpinan adalah penting,

kami juga tampaknya setuju bahwa ada masalah dengan kinerja
pemimpin kita. Hasil survei bersama oleh Harvard dan US News
dan World Re-port mengenai pemimpin di Amerika Serikat
menegaskan hal ini. Dari 1.374 orang yang disurvei, 73 persen
menjawab bahwa kebanyakan pemimpin di Amerika Serikat keluar
dari sentuhan dengan rata-rata orang, 58 persen merasa pemimpin
mereka tidak bisa dipercaya, hanya 39 persen merasa mereka
memiliki standar etika yang tinggi, dan hanya 28 persen
mengatakan mereka adalah Amerika terbaik dapat melakukan (
Poll: A Kepemimpinan Defisit, 2005). Hampir 60 persen dari
mereka yang disurvei percaya bahwa negara akan lebih baik
dengan lebih banyak perempuan di posisi kepemimpinan. Para
pemimpin militer dan medis mendapat tanda pimpinan tertinggi,
dan pemimpin pers mendapat terendah. Dari survei ini kita dapat
cukup menyimpulkan bahwa ada defisit kepemimpinan di Amerika
Serikat. Mengingat harian in
berita sional, tidak adil untuk mengatakan bahwa ada berbagai
de-Grees dari kekurangan kepemimpinan di seluruh dunia dan di
berbagai bidang usaha.

Dalam perjalanan wawancara saya sendiri dengan banyak

pemimpin di busi-ness dan organisasi lainnya, saya telah menemukan
bahwa sementara mereka dan organisasi mereka membayar cukup
banyak lip service untuk subyek karakter pemimpin-kapal, mereka
sangat sedikit dari substansi tentang saya t. Apa yang dilakukan?
Sebagai contoh, karyawan baru, termasuk para pemimpin, diberi
pengarahan oleh sumber daya manusia pada nilai-nilai dan standar
perilaku perusahaan (tapi setelah itu mereka mendengar apa-apa).
Sebuah daftar nilai perusahaan adalah com-monly diposting di suatu
tempat dalam bingkai (tetapi tidak pernah menekankan atau dis-degil).
Poster dari penerbit seperti Successories fokus pada karakter,
integritas, dan prinsip-prinsip yang terkait (tapi menggantung
diperhatikan di area umum). Mungkin juga ada beberapa item yang
Peringkat berbahaya mengenai di-tegrity pada penilaian kinerja
bentuk-atau kursus tentang dilema ethi-cal yang ditawarkan oleh
universitas pelatihan online perusahaan (tapi sangat jarang apa-apa
dengan gigi asli atau substansi).

Di luar itu, pekerjaan pembangunan karakter secara tradisional

terbatas mendefinisikan perilaku yang tepat dan pantas di berbagai
bidang seperti pelecehan seksual, keragaman dan tindakan afirmatif,
pelatihan sensitiv-ity, dan standar etik pegawai. Bahkan dalam
ORGANISASI-tions yang lebih maju, pengembangan karakter tidak
pergi lebih jauh diskusi kelompok tentang bagaimana menangani
situasi berpose dilema etika. Tugas mendefinisikan dan menanamkan
sikap atau perilaku moral dan eth-ical jarang mendapat lebih dari yang
lewat tampilan.

Bagaimana perilaku ini didefinisikan? Apa yang perlu ditanamkan?

Pertama, mari kita menggambar perbedaan penting antara mengelola
 dan memimpin. Meskipun banyak orang tahu ada perbedaan, di
prac-Tice dua sering bingung. Tapi penawaran manajemen dengan
tugas-tugas seperti perencanaan, perancangan, mengarahkan,
mengendalikan, mengkoordinasikan, dan pelacakan eksekusi.
Sebaliknya, kepemimpinan adalah tentang orang-orang memotivasi,
menginspirasi, mendorong, dan mempengaruhi. Kami memimpin
orang-orang dan mengelola hal-hal. Pemimpin sejati yang efektif
dalam memanfaatkan dan membentuk realitas dengan berwujud seperti
visi, harapan, semangat, semangat, emosi, antusiasme, gairah, dan
jiwa. Para pemimpin yang baik memiliki positif mempengaruhi
atribut seperti keberanian, peduli, pengendalian diri, optimisme,
dan keterampilan ko-nication. Manajemen yang baik penting,
tetapi jauh lebih mudah untuk menemukan atau melatih manajer
yang baik dan administrator daripada untuk menemukan atau
melatih para pemimpin yang baik. Tentu saja, beberapa
pemimpin nominal hanya berdampak sedikit dan pengaruh
karena, pada kenyataannya, apa yang terutama mereka lakukan
adalah mengelola. Tapi apa yang mereka lewatkan-dan apa yang
sulit untuk menemukan-adalah orang orientasi gen-uine dan
keterampilan relasional khusus bahwa seorang pemimpin
benar-benar efektif harus memiliki.

Kepemimpinan memiliki potensi untuk menjadi sumber daya

organisasi Anda yang paling berharga. Segala sesuatu yang baru yang
terjadi atau tidak terjadi dalam organisasi-termasuk menanggapi Anda
mengubah-tergantung pada kualitas pemimpin Anda. Keberhasilan
atau kegagalan dari visi perusahaan, produk, program, sistem, dan
proses semua tergantung pada pemimpin pengaturan suasana, nada,
dan contoh bagi seluruh atau-ganization. Kepemimpinan yang luar
biasa dapat memiliki efek mul-mengalikan kuat, positif. Hal ini
terutama berlaku dari pemimpin senior organisasi, tetapi tidak terbatas
pada mereka. Untuk lebih baik atau lebih buruk dan lebih atau kurang,
pemimpin pada setiap tingkat akan mempengaruhi lingkup pengaruh
mereka.

Benar-benar kepemimpinan yang baik adalah commodity-

langka dan berharga semakin sehingga organisasi menghadapi
kompleksitas baru dan chal-tantangan-di tingkat global. Kabar
baiknya adalah bahwa Anda tidak perlu menambang kedalaman
bumi untuk pemimpin besar. Anda dapat mengembangkan para
pemimpin yang Anda miliki.

Memimpin Apakah Mempengaruhi

Basketball Hall of pelatih Ketenaran John Wooden mengatakan
bahwa kehidupan tidak hidup untuk orang lain bukanlah
kehidupan, dan bahwa tidak ada sukacita yang lebih besar
daripada melakukan sesuatu untuk orang lain (kayu, 1997). Rick
Warren dimulai buku larisnya The Purpose Driven Life dengan
kata-kata, Ini bukan tentang Anda (Warren, 2002).

Ide-ide ini langsung ke jantung apa artinya untuk memimpin.

Menjadi pemimpin karakter berarti bahwa hidup ini tidak begitu
banyak tentang apa yang Anda sendiri dapat mencapai seperti yang
tentang merawat dan menjadi-memiliki sehingga dapat memenuhi
kebutuhan orang lain dengan cara yang membawa keluar mereka
terbaik. Untuk memimpin adalah untuk mempengaruhi. Seorang
pemimpin yang efektif memiliki keterampilan dan kemampuan untuk
mempengaruhi orang lain untuk yang terbaik-mendorong,
stimulat-ing, memotivasi, membujuk, dissuading, meyakinkan, dan
encourag-ing. Seorang pemimpin yang efektif selalu berpikir, Apa
dampak perilaku saya pada orang lain? Apa yang mungkin orang
lain berpikir, merasa, atau lakukan sebagai hasil dari apa yang saya
lakukan? Apakah perilaku saya efektif, tidak efektif, atau Nei-ther?
Bagaimana saya bisa berperilaku berbeda menjadi lebih

berpengaruh?Tentusaja, pengaruh seorang pemimpin bisa

positif atau negatif. Adolf Hitler, Joseph Stalin, dan Saddam
Hussein memiliki kemampuan untuk mempengaruhi, tetapi
pengaruh utama mereka pada dasarnya melayani diri sendiri dan
jelas negatif. Lainnya, seperti Gandhi, Mother Teresa, dan
Florence Nightingale, juga memiliki kapasitas untuk
mempengaruhi tetapi digunakan lebih positif, dengan fokus pada
kebutuhan orang lain dan tidak pada diri mereka sendiri.

Pengaruh yang efektif dan positif biasanya tidak mengalir

keluar dari sim-lapis menerapkan otoritas, judul, posisi, atau
peraturan resmi. Seringkali pendekatan otoriter tidak efektif dalam
memotivasi orang lain untuk melakukan apa yang dibutuhkan.
Pemimpin yang efektif harus mengembangkan keterampilan dalam
berbagai cara yang lebih positif lainnya untuk mempengaruhi.
Kepemimpinandalam Organisasi (1989), Gary Yukl daftar berbagai
taktik yang biasa digunakan untuk per-Suade atau meyakinkan
orang lain, di antaranya manis, bertukar (quid pro quo),
membangun koalisi, membuat banding inspirasional atau pribadi,
konsultasi, melegitimasi, dan menekan. Yukl menunjukkan bahwa
manajer dapat mengkategorikan taktik ini sebagai baik positif atau
negatif. Misalnya, menekan dan manajemen mikro untuk mencapai
hasil (seperti sering memeriksa kemajuan laporan langsung pada
tugas tertentu) umumnya akan memiliki konsekuensi negatif. Di
sisi lain, banding pribadi berdasarkan rela-tionship yang sah antara
pemimpin dan kader kepemimpinan mereka (didirikan bukan hanya
pada judul atau posisi tetapi juga pada kepentingan dan nilai-nilai
umum) dapat mencapai hasil yang signifikan.

Di masa lalu, para pemimpin diharapkan untuk mempengaruhi

langsung re-port mereka. Hari ini, bagaimanapun, pemimpin juga
diharapkan untuk mempengaruhi su-periors, anggota dewan,
rekan-rekan, pelanggan, klien, pemasok, media berita, pejabat
masyarakat, tokoh politik, regulator pemerintah mereka,
negosiator otoritas lingkungan, minat khusus kelompok, analis
Wall Street, dan sejumlah pemangku kepentingan lainnya. Untuk
memenuhi tuntutan tersebut kepemimpinan, pangkat jelas tidak
cukup, dan masing-masing kelompok membutuhkan taktik yang
berbeda dipengaruhi dan dipimpin baik effec-tively dan positif.
Pemimpin membutuhkan fleksibilitas dan berbagai keterampilan
berkomunikasi kredibel dan berinteraksi dengan semua pihak untuk
hasil yang maksimal. Prinsip-prinsip yang ditemukan dalam buku
ini membahas jenis pengaruh yang memperpanjang ke segala arah.

Ide kepemimpinan sebagai pengaruh juga menunjukkan

perbedaan antara fokus pada efektivitas dan fokus pada
keberhasilan. The berbeda-ence bukan hanya semantik. Tentu saja,
pemimpin harus menjadi sukses, tetapi ukuran yang lebih baik
adalah apakah mereka benar-benar efektif dalam hal di-Fluence.
Pemimpin dapat dianggap berhasil ketika mereka mencapai tujuan
dan sasaran yang mereka bertanggung jawab-yaitu, ketika mereka
membuat jumlah mereka. Tetapi anggaplah bahwa dalam
perjalanan membuat angka-angka, setengah tenaga kerja
meninggalkan organisasi dan moral mereka yang tersisa rendah.
Atau kira jauh lebih besar suc-cess adalah mungkin jika setiap
orang dalam organisasi telah benar-benar mengambil bagian?
Efektivitas benar berarti menggunakan pengaruh kepemimpinan
untuk menyatukan upaya organisasi menuju dan melewati setiap
saat bottom-line tunggal. Ini berarti mencapai tujuan dan sasaran
sedemikian rupa bahwa tim masih utuh, semangat tinggi, dan
orang-orang berbaris untuk mendapatkan di tim.

Dengan kriteria ini, General H. Norman Schwarzkopf, komandan

pasukan koalisi menang dalam Perang Teluk pertama, adalah contoh
yang sangat baik dari seorang pemimpin yang efektif.
Kemenangannya adalah salah satu bersejarah pro-porsi dan ia
melakukannya dengan kurang dari tiga ratus US kematian akibat
sangat harfiah menjaga tim utuh. Kematian bahkan satu prajurit adalah
salah satu terlalu banyak, tetapi berbeda diperkirakan akan ada
ap-proxima sepuluh ribu kematian AS dalam konflik itu.

Berfokus padaPerilaku

karaktertradisional telah didefinisikan sebagai kombinasi dari

kualitas emosional, intelektual, dan moral yang membedakan anak
per-. Ini berasal dariYunani kharassein-untuk mengukir, menuliskan,
atau
sketsa. Dengan kata lain, karakter berarti kualitas yang terukir secara
internal pada orang, menjadi bagian integral dari mereka.
Menyebutkan statusnya-ikatan ini kemudian tercermin dalam pola
seseorang dari perilaku. Dengan demikian, perilaku pemimpin
mencerminkan apa yang mereka perjuangkan dan apa sifat inti mereka
adalah.

Orang yang berbeda melihat karakter kepemimpinan atribut

sebagai lebih atau kurang mendasar untuk perilaku karakter.
Frances Hesselbein, ditemukan-ing presiden Drucker
Foundation, mendefinisikan kepemimpinan sebagai masalah
bagaimana menjadi sebagai pemimpin dan bukan bagaimana
melakukannya atau mengatakan beberapa hal-(Adrian, 2001). Di
sisi lain, ketika datang untuk memimpin-ing, tentu apa yang kita
lakukan dalam arti harfiah melampaui apa pun yang kita hanya
mengatakan atau mengaku benar. Seperti Ralph Waldo Emerson
menulis dalam Surat dan Sosial Bertujuan, kita tidak harus
mengatakan sangat banyak karena apa yang kita lakukan
guruh begitu keras bahwa tidak ada yang mendengar kata yang
kita katakan.

Karakter kepemimpinan adalah semua tentang perilaku.

Perilaku seorang pemimpin adalah kombinasi dari atribut:
ciri-ciri, kualitas, dan keterampilan. Karakter pemimpin-kapal
didefinisikan sebagai perilaku yang memiliki pengaruh positif
pada orang lain. Ini adalah bagaimana pemimpin berperilaku
(berdasarkan apa kualitas batin mungkin mereka memiliki atau
pengalaman mereka mungkin menghargai) yang menentukan
reputasi mereka dan nama baik.

Perilaku kepemimpinan merujuk terutama untuk melakukan

di hadapan lain: tindakan, komentar, sinyal nonverbal, dan
pribadi dengan cara-isme, serta sikap umum, laku, dan hodeng.
Seperti orang lain, pemimpin dapat berperilaku buruk atau
mereka dapat melakukan sendiri dengan benar dan sesuai.
Pemimpin dapat menampilkan perilaku yang positif dan
konstruktif atau mereka yang negatif dan destruktif. Apapun
mereka menampilkan, perilaku mereka akan dipahami sebagai
re-lengkung dari siapa mereka.

Saya sebutkan awal bahwa para pemimpin dipandang sesuai

dengan pola mereka secara keseluruhan dari perilaku. Untuk pengaruh
kepemimpinan terbesar dan dampak, konsistensi penting. Konsistensi
melampaui gagasan karakter Kepemimpinan tidak hanya terlihat
dalam perilaku para pemimpin yang terkait dengan krisis, di hadapan
stres, atau dalam situasi yang melibatkan dilema etika naik ke
kesempatan.; itu muncul dalam semua Behav-iors dan dalam segala
sesuatu yang mereka lakukan atau gagal melakukan. Ini adalah titik
penting, menjadi penyebab kita cenderung untuk berbicara dalam hal
bagaimana seorang pemimpin menanganitertentu
krisisatau membuat keputusan yang sulit atau berpotensi kontroversial,
tetapi apa yang sama pentingnya (atau lebih) adalah bagaimana
pemimpin konsisten dan positif berkomunikasi, memecahkan masalah,
membuat keputusan, re-memecahkan konflik, disiplin lain,
membangun tim, atau melemparkan visi dari hari ke hari. Sehari-hari
dan perilaku umum menceritakan lebih banyak tentang karakter
seorang pemimpin dari keputusan-keputusan sulit periodik melakukan
atau cara pemimpin menangani krisis besar tunggal karier.

Bagi para pemimpin, konsistensi berarti selalu

mencerminkan prinsip-prinsip dasar yang sama dalam praktek.
Ini berarti bahwa perilaku seseorang sesuai dan setuju dengan
kata-kata masa lalu seseorang dan tindakan tanpa tekanan,
crit-icism, dan saran untuk melakukan sebaliknya. Ini berarti
menjaga perilaku positif ha-bitual yang merupakan kunci untuk
memenangkan kepercayaan dan rasa hormat dan mencapai
efektivitas keseluruhan. Ini berarti terlihat dan dikenal sebagai
pilar ketergantungan dan kehandalan, tidak mengubah atau
bimbang berdasarkan jajak pendapat, penolakan internal atau
kecaman eksternal.

Konsistensi juga menyiratkan bahwa perilaku dan karakter

seorang pemimpin tidak terkotak antara pekerjaan dan kehidupan
pribadi. Anda adalah siapa Anda, dan itu tidak berubah ketika Anda
tiba di kantor atau di pintu depan Anda sendiri. Karakter Anda seperti
yang Anda temukan standar con-sisten untuk perilaku dalam konteks
apapun. Tanggung jawab, menekankan, dan kepribadian dapat
bervariasi, namun karakter Anda tidak. Semua argumen politik yang
benar sebaliknya tidak mengubah kenyataan itu. Perilaku
mencerminkan karakter seorang pemimpin terlepas dari con-teks.
Dalam setiap konteks, karakter Anda akan melihat dan menilai.

Kepemimpinan Karakter Bisa Dikembangkan

Filsuf Yunani Heraclitus mengatakan, karakter seseorang adalah
nasibnya. Ada kebenaran dalam pandangan fatalistik ini. Karakter
setiap orang didasarkan pada pengalaman awal dan pengaruh di masa
kecil dan ado-lescence. Ini berasal dari kehidupan rumah, sekolah,
interaksi dengan teman sebaya, paruh waktu atau musim panas
pekerjaan, dan lembaga spiritual. Mereka disediakan oleh model peran
seperti orang tua, kakek-nenek, tua sib-Lings, guru, pelatih, pemimpin
spiritual, dan masyarakat pada umumnya.
kontak dan eksposur tersebut sangat menentukan pola
masyarakat dari perilaku, sistem nilai mereka, kode pribadi
moral dan akidah, con-victions, prinsip, dan keyakinan. Dalam
bentuk ini, karakter seseorang terakumulasi dari waktu ke waktu.

Tapi pandangan Heraclitus' tidak mengesampingkankarakter

pengembangan- gagasan bahwa karakter dapat mengubah melalui
berkelanjutan, proses yang berkelanjutan pertumbuhan,
pematangan, dan perbaikan. Kepemimpinan char-acter melibatkan
untuk sebagian besar belajar perilaku, yang dapat ob-dilayani dan
dinilai oleh orang lain. Jika Anda belajar bagaimana melakukan
sendiri dengan cara tertentu, perilaku Anda akan mencerminkan
kualitas tertentu seperti keberanian, peduli, pengendalian diri,
optimisme, dan siap communica-tion. Tak satu pun dari atribut ini
adalah bawaan dan semua lima dari mereka terletak di jantung dari
kepemimpinan yang efektif.

Anda dapat mengembangkan perilaku yang mendefinisikan

karakter kepemimpinan baik pada diri sendiri dan orang lain.
Seseorang mungkin memiliki incli-bangsa alam atau
kecenderungan genetik untuk berperilaku dengan cara tertentu.
Jenis teori Psy-chologist Carl Jung mengajukan gagasan
bahwa kita semua tertanam ke arah preferensi perilaku tertentu.
Tapi Jung juga-lieved bahwa kita dapat dan belajar untuk
berperilaku bertentangan dengan kami lebih memilih-ences
(Jung, 1976).

Semua perilaku yang terlibat dalam karakter kepemimpinan adalah

orang yang dapat dipelajari oleh orang dewasa tanpa memandang usia.
Sebagai manusia, kita tidak pernah kehilangan kemampuan untuk
belajar. Ini bukan untuk mengatakan bahwa perubahan perilaku adalah
al-cara mudah. Sebuah perilaku bahwa seseorang telah berlatih selama
beberapa dekade tidak akan berubah dalam semalam. Namun, orang
yang rasional, sehat secara emosional, dan psikologis yang stabil dari
segala usia dapat melihat keuntungan untuk mengubah perilaku
tertentu dan bertindak berdasarkan persepsi itu.

Tesis dasar banyak agama, seperti Yahudi, Kristen, dan Budha,

adalah bahwa orang dapat mengubah perilaku mereka menjadi lebih
bermoral dan berbudi luhur. Agama-agama ini mengandung
kode-kode moral dan banyak tulisan-tulisan tentang cara untuk
melakukan ini dan menerapkan prinsip-prinsip ajaran mereka. Hal ini
juga mencatat bahwa banyak orang telah membuat perubahan perilaku
dra-matic setelah pengalaman agama besar.

Selama berabad-abad militer, melalui disiplin intens dan

pelatihan ag-progresif, telah mengambil warga sipil dan
mempersiapkan mereka untuk berfungsi
di medan perang. Transisi yang mungkin adalah perubahan yang
paling dramatis dari perilaku mungkin. Hal ini dilakukan secara
rutin dan dalam kebanyakan setiap negara dengan berbagai
tingkat keberhasilan.

Kuncinya, seperti yang saya tersirat sebelumnya, adalah untuk

pergi tentang perubahan dalam hal menyesuaikan perilaku. Jean
Piaget merupakan salah satu psikolog pertama yang karyanya
terfokus pada pengembangan karakter. Dia percaya bahwa semua
pembangunan berevolusi dari tindakan; orang membuat mereka
memahami-ing dari dunia meskipun interaksi mereka dengan
lingkungan sekitar (Piaget, 1965). Dia percaya bahwa melalui
karakter proses ini, juga, dikembangkan. Meskipun ia bekerja
terutama dengan anak-anak, teorinya berlaku untuk orang dewasa
sama dengan baik. Melalui hasil dan umpan balik dari perilaku
mereka, melalui akal dan refleksi, orang dapat menentukan perilaku
yang tepat dan efektif dan yang tidak pantas dan tidak efektif.
Melalui proses ini penemuan pribadi dan pemecahan masalah,
mereka kemudian dapat menyesuaikan perilaku masa depan
mereka.

Pengalaman saya sendiri adalah bahwa orang dewasa

mengubah perilaku mereka untuk mendapatkan sesuatu yang
positif atau untuk menghindari sesuatu yang negatif. Pada yang
pertama di-sikap, apa yang mereka berdiri untuk mendapatkan
penampilan yang lebih penting bagi mereka daripada melestarikan
perilaku lama. Misalnya, orang mengurangi berapa banyak mereka
makan karena seberapa baik mereka mengharapkan untuk melihat
dan merasa setelah los-ing berat badan. Mengenai contoh kedua
(menghindari konsekuensi negatif), di bekas berperan sebagai
seorang pelatih eksekutif, saya harus klien yang dikirim kepada
saya yang diberitahu oleh majikan mereka bahwa jika mereka tidak
kembali spond untuk pelatihan saya dan mengubah perilaku
mereka, mereka akan dihentikan. Itu menakjubkan bagaimana
termotivasi coachees ini adalah untuk menghindari konsekuensi
negatif.

Penyesuaian (sebagai lawan grosir, perubahan instan) adalah

benar-benar kata kunci dalam mengembangkan perilaku
kepemimpinan yang lebih baik. Proses devel-ngunan membantu
para pemimpin melakukan penyesuaian Behav-iors saat ini yang
akan menyebabkan pengaruh dan efektivitas yang lebih besar.
Proses ini dimulai dengan pemahaman tentang dampak dari
perilaku saat ini yang berasal dari umpan balik, refleksi pribadi dan
introspeksi, dan sumber-sumber lainnya. Setelah pemimpin
memahami dampak dari perilaku kepemimpinan mereka, baik
positif atau negatif, mereka dapat memilih untuk mengubah
bagaimana mereka berperilaku.
 Konstruktif dan Menegaskan Perilaku

Setelah mendefinisikan karakter kepemimpinan dalam hal

perilaku yang memiliki pengaruh positif pada orang lain, saya
harus mengatakan lebih tepat perilaku apa yang benar-benar
konstruktif dan menegaskan, sangat berpengaruh, dan idealnya
universal. Kemudian bab pergi ke lebih rinci, tetapi untuk
sekarang di sini adalah gambaran yang berguna.

Pertama adalah perilaku tersirat dalam apa yang dikenal sebagai

Golden Rule: Apakah kepada orang lain seperti Anda ingin mereka
lakukan kepada Anda. The Golden Rule pada dasarnya universal, karena
itu ditemukan dalam semua agama besar di dunia. Ini memberitahu kita
untuk menggunakan perilaku yang sama terhadap orang lain seperti kita
ingin mereka untuk menggunakan arah kami. Minimal ini berarti
memperlakukan orang lain dengan hormat, bermartabat, dan kesetaraan,
menjadi sensi-tive dengan kebutuhan dan emosi mereka, mendengarkan
mereka, memperhatikan mereka, dan sebagainya. Sebagai latihan, cobalah
daftar sendiri yang spesifik de-indukan Anda untuk bagaimana Anda
ingin diperlakukan oleh orang lain. Kemudian berpikir tentang bagaimana
daftar yang mungkin melayani dalam membimbing perilaku Anda sendiri
sebagai seorang pemimpin.

Kurang dikenal adalah Rule Silver. The Silver Rule

mengatakan bahwa kitaboleh tidak memperlakukan orang lain
dengan cara yang kitaingin tidak diperlakukan. Sedangkan
Golden Rule aktif, Aturan Perak restrictive- tidak menggunakan
perilaku pada orang lain bahwa kita tidak ingin digunakan pada
kita. Misalnya, kebanyakan dari kita tidak ingin akan

Dikatakan kebohongan

Ditipu oleh informasi palsu atau tidak lengkap

 Terluka oleh berfokus pada diri, perilaku dipikirkan, kasar,
atau insen-rahasia dan sensitifseseorang

Subjekdari rumor negatif atau gosip

Korban sindiran seksual , pelecehan, atau penyerangan

ditipu keluar uang, properti, atau barang

Disebut bodoh, bodoh, tidak berpendidikan, atau jelek

diskriminasi terhadap karena ras, agama, jenis kelamin, atau

latar belakang eth-nic

Diobati dengan tidak hormat, ketidakpercayaan tidak

beralasan, atau dalam undig- nified cara
 Banyak kali ketika membahas pola perilaku, Peraturan Perak
memberikan perspektif yang lebih jelas dan pemahaman dari
Golden Rule. Kita tahu bagaimana frustrasi dan marah
diperlakukan dengan cara ini bisa membuat kita. Kami juga tahu
apa yang akan kita pikirkan tentang seseorang yang secara
konsisten melakukannya.

Namun perspektif lain disediakan oleh Hukum Timbal balik,

yang mengatakan bahwa cara Anda bersikap terhadap dan
memperlakukan orang lain adalah cara mereka cenderung bersikap
terhadap dan memperlakukan Anda. Pemimpin yang akan dimiliki
secara pantas membuka diri untuk hukum ini.

Ini benar-benar dalam kepentingan terbaik setiap orang untuk

berperilaku sesuai dengan Golden dan Silver Aturan dalam sikap,
ucapan, dan perilaku. Tetapi juga mungkin untuk melampaui
mereka dalam pencarian untuk universal atribut positif dan negatif
ac-knowledged pemimpin. Pada tahun 1993, The Wharton School
of Management di University of Pennsylvania mulai studi global
tentang kepemimpinan dan organisasi (Rumah et al., 2004). Para
peneliti mewawancarai 17.500 manajer menengah di enam puluh
dua negara dan delapan ratus organisasi. Di antara temuan menarik
lainnya, ada muncul daftar lima belas atribut pemimpin atau
deskripsi universal diakui sebagai positif: komunikatif, informasi,
berani menentukan, positif (optimis), dapat dipercaya, jujur, adil,
dapat diandalkan, tim pembangun, motivator, pemberi semangat,
dinamis, cerdas , menang-menang pemecah masalah, dan
perencana. Bagi para pemimpin menjelajahi yang atribut untuk
fokus pada kepemimpinan pengembangan Behav-IOR, daftar ini
adalah tempat yang baik untuk memulai. (. Kemudian dalam bab
ini saya mendidih itu ke yang lebih kecil, set lebih mudah dikelola)
Ada juga tujuhdiakui secara universal negatif atributbagi para
pemimpin: penyendiri, asosial, mudah marah, diktator, kejam,
noncoopera-tive, dan egosentris.
 Banyak dari perilaku kepemimpinan yang konstruktif dan
menegaskan dalam daftar mungkin menyerang Anda sebagai
intuitif, seperti Golden dan Sil-ver Aturan-dan mungkin mereka.
Tapi dalam kebanyakan situasi mereka masih sangat berguna.
Namun, terkadang para pemimpin menghadapi dilema yang
kembali quire perintah lain berpikir. Sebagai contoh, pemimpin
mungkin perlu memilih perilaku berdasarkan pada ide-ide dari
kebaikan yang lebih besar, lebih jahat, rekonsiliasi nilai-nilai
bersaing, atau konsistensi dengan mereka sendiri
dan sistem organisasi yang lebih luas dari nilai-nilai.
Tantangan-tantangan ini membutuhkan pemikiran perilaku bukan
hanya dari segi aturan, tetapi juga dalam hal nilai-nilai pribadi yang
mendasari perilaku.

Nilai-nilai, Kebutuhan, dan Perilaku

Opini publik dan sudut pandang mayoritas jarang baik start-ing

poin untuk membuat keputusan dan memilih perilaku. Sejarah
menunjukkan bahwa pandangan mayoritas telah sering benar-benar
salah. Contoh nyata dalam sejarah AS termasuk dukungan untuk
perbudakan sebelum Perang Saudara, segregasi rasial selama
seratus tahun setelah Perang Saudara berakhir, dan penolakan hak
perempuan untuk memilih hingga akhir 1920.

Mengembangkan perilaku kepemimpinan positif

membutuhkan beberapa konsep yang lebih independen dari apa
yang mendorong perilaku individu di tempat pertama. Hal ini
berlaku umum bahwa setiap dari kita memiliki dua jenis luas
drive: nilai dan kebutuhan kita. Nilai menghasilkan kebutuhan,
jadi saya akan mulai dengan mantan. Pada intinya, nilai-nilai
adalah hal-hal yang kembali sekutu peduli kepada kami,
termasuk keyakinan kita penting, sikap, Princi-prinsip keuangan,
dan prioritas.

Bagaimana orang memperoleh nilai-nilai? Bangunan pada

karya Piaget, psikolog perkembangan Lawrence Kohlberg
mengusulkan teori perkembangan penalaran moral dan karakter.
Dia melihat proses sebagai terdiri dari enam tahapan yang seorang
individu dapat mencapai hanya dalam urutan, dimulai pada anak
usia dini dengan konsep yang relatif sim-ple ketaatan dan hukuman
dan berkisar sampai stadium lanjut perilaku berdasarkan nilai-nilai
dan mandiri con-ilmu bahwa kebanyakan orang dewasa tidak
pernah benar-benar mencapai. Dalam pandangan Kohlberg setiap
tahap penalaran moral merupakan pergeseran signifikan dalam
perspektif menjadi-havioral individu, dan tujuan dari karakter
de-velopment adalah untuk membantu individu membangun
pengalaman untuk memajukan sejauh mungkin dalam urutan ke
atas melalui tahapan.

Teori Kohlberg memperkuat konsep karakter dan perkembangan

moral sebagai proses yang berkelanjutan, seumur hidup. Teoretikus
lain telah melihat perkembangan ini sebagai proses di mana, sepanjang
hidup kita, persepsi moral kita dan nilai-nilai yang dibentuk dan
dibentuk kembali oleh berbagai
pengalaman, komunikasi, aturan, hukum, konvensi, ajaran
moral, penghargaan, pengakuan, hukuman, dan sebagainya
(Simon, Howe, & Kirschenbaum, 1995).

Setiap hari, sadar atau tidak sadar, kita mendasarkan pilihan,

desi-keputusan, dan tindakan pada sistem pribadi kita nilai. Segala
sesuatu yang kita katakan atau lakukan (termasuk kebiasaan kami)
mencerminkan sistem itu. Tapi beberapa elemen dari sistem pribadi
dari nilai-nilai yang lebih kekal dan tengah daripada yang lain. Di satu
sisi kita memiliki nilai-nilai inti yang jarang berubah. Nilai-nilai ini
sering berhubungan dengan keluarga dan dekat hubungan-kapal lain,
kesehatan, keamanan, dan sebagainya. Di sisi lain, kita memegang
nilai-nilai yang lebih fana yang penting untuk saat tetapi perubahan.
Nilai-nilai ini mungkin berhubungan dengan keadaan pekerjaan saat
ini, tempat tinggal, hobi, kegiatan rekreasi, dan sebagainya.

Pemimpin harus menjadi seperti menyadari mungkin nilai-nilai

mereka sendiri. Dengan kesadaran, kita bisa melihat seberapa baik kita
mengintegrasikan dan mewujudkan nilai-nilai tersebut dalam
kehidupan kita sehari-hari. Sebuah alat yang berguna untuk tujuan ini
adalah val-ues klarifikasi, sebuah proses yang baik dijelaskan dalam
Nilai klarifi-kation: A Practical, Aksi-Directed Workbook (Simon,
Howe, & Kirschenbaum, 1995). Ini menjelaskan tujuh puluh enam
strategi untuk membantu para pemimpin memahami sistem nilai-nilai
pribadi mereka, mulai dari Mendengarkan Rogerian untuk latihan
yang disebut Apa yang ada di Dompet Anda?

Lampiran A dari buku ini adalah satu lagi sumber daya

singkat instrumen menilai-ment untuk membantu Anda
memperjelas sistem nilai pribadi Anda. Ini dapat membantu
Anda untuk mengidentifikasi nilai-nilai apa yang mungkin
tersembunyi atau tidak sadar, serta membantu Anda melihat di
mana nilai-nilai Anda bertentangan satu sama lain.
 Sebagaimana dicatat, nilai-nilai kita menghasilkan kebutuhan kita,
yang membawa kita lebih dekat dengan perilaku aktual. Misalnya, jika
salah satu dari nilai-nilai inti saya adalah wel-tarif keluarga saya, maka
saya akan memiliki kebutuhan untuk menghabiskan waktu dengan
mereka, mendukung mereka, dan menjamin keselamatan dan
keamanan mereka. Ditentukan oleh nilai-nilai saya, kebutuhan tersebut
maka akan mendorong banyak perilaku saya.

Dua teori dasar dapat sangat membantu kita dalam memahami

kebutuhan kita sendiri. Pertama adalah bekerja pada kebutuhan
manusia oleh psikolog Abraham Maslow. Pada tahun 1943, ia
menerbitkan edisi pertama dari inti penelitian pada topik (Maslow,
1987). Ia mengusulkan lima tingkat hi
erarchy kebutuhan manusia. Dia percaya bahwa seperti yang kita
memenuhi kebutuhan pada satu tingkat secara otomatis kita
pergi untuk memiliki kebutuhan tingkat berikutnya kami
bertemu.

Menurut Maslow, tingkat dasar meliputi kebutuhan fisio-logis

seperti makanan, air, udara, tidur, dan seks. Tingkat kedua up
termasuk kebutuhan yang berkaitan dengan keselamatan dan
keamanan perlindungan, stabil-ity, dan konsistensi. Tingkat ketiga
membawa kebutuhan sosial kita, seperti menjadi bagian dari
sesuatu yang lebih besar dari diri kita sendiri dan menerima
vali-dation dan penerimaan sosial dari orang lain. Tingkat keempat
adalah kebutuhan untuk menghormati dan harga diri dari orang
lain. Kelima tingkat atas kebutuhan untuk aktualisasi diri, yang
berarti mencapai kami penuh po-tential dan menjadi semua yang
kita mampu menjadi.

Will Schutz memberikan perspektif yang lebih pada kebutuhan

interpersonal. Sesuai dengan model Schutz, kita semua memiliki
tiga kebutuhan interpersonal yang: di-clusion, kontrol, dan kasih
sayang. Inklusi hubungannya dengan hubungan-kapal dan asosiasi;
menentukan jumlah kontak seseorang berusaha. Kontrol harus
dilakukan dengan kebutuhan kita untuk bertanggung jawab,
memiliki di-Fluence, dan untuk menertibkan dan struktur untuk
situasi. Kasih sayang harus dilakukan dengan kebutuhan kita untuk
kehangatan dalam hubungan, komunikasi yang terbuka dan hon-est;
menentukan kedekatan kita mencari dengan orang lain. Schutz
menyediakan sarana menilai berapa banyak setiap kebutuhan
interpersonal yang Anda mengungkapkan kepada orang lain (apa
yang orang lain lihat dalam perilaku Anda) dan berapa banyak yang
Anda inginkan dari orang lain di masing-masing tiga bidang
kebutuhan interpersonal. Schutz mengembangkan penilaian
kepribadian untuk membantu individu menyadari kebutuhan
interpersonal mereka sendiri. Disebut Fundamental Interpersonal
Relations Orientation- Perilaku, secara umum dikenal dengan
singkatan, Firo-B (Schutz, 1958, 1996). Buklet ini memiliki lima
puluh empat pertanyaan. Hal ini dapat menjadi bantuan besar untuk
pemimpin dalam memahami bagaimana kebutuhan mereka
mendorong perilaku mereka.

Namun perlu diingat bahwa nilai-nilai pribadi sistem memiliki

batas. Pemimpin karakter tahu bahwa dalam keadaan tidak harus
pola mereka dari perilaku kepemimpinan, pengambilan keputusan,
atau upaya untuk influ-ence didasarkan pada keinginan individu
mereka sendiri atau keinginan. Tidak ada indi-vidual memiliki
bahwa gelar otoritas. Gagasan bahwa setiap orang caranya
membuat penentuan ini hanya dapat menyebabkan kebingungan,
pertengkaran, dan anarki. Mendefinisikan apa yang perilaku positif
atau negatif tidak masalah preferensi individu setiap satu orang tapi
combina-tion hal termasuk hukum yang ditetapkan; adat dan
tradisi; norma cul-tanian; penerimaan sosial; nilai-nilai pribadi;
nilai-nilai organisasi dan standar; keyakinan spiritual; akal sehat,
logika, alasan, moderasi, dan keseimbangan; dan norma-norma
perilaku terhormat. Dengan kata lain, nilai-nilai pribadi hanya salah
satu dari sepuluh item yang akan consid-ered ketika mendefinisikan
karakter kepemimpinan.

Pilihan, Konsekuensi, dan Dilema

Mendekati akhir pendahuluan ini, saya ingin menggarisbawahi

pentingnya pilihan. Filsuf Yunani Aristoteles menganjurkan bentuk
awal dari metode-yang ilmiah salah satu harus menyelidiki
hukum-hukum alam dan fakta dunia. Dari pengalaman ini, as-sisted
dengan alasan, Aristoteles menyatakan bahwa seseorang kemudian
dapat datang untuk mengetahui kebenaran mutlak alam semesta,
dan dari sana pergi untuk hidup dengan cara yang etis dan dengan
demikian mencapai eudaimonia, atau
kebahagiaan(InternetEncyclopedia of Philosophy 2006).Dengan
kata lain, Aristoteles melihat hidup dari kebajikan sebagai
kesempurnaan rea-anak, dan akhirnya masalah pilihan. Kehidupan
kebajikan tergantung pada sadar memilih perilaku sejalan dengan
dua belas kebajikan, di antaranya Aristoteles termasuk keberanian,
ketulusan, kerendahan hati, tem-perance, dan kemurahan. Dia
percaya bahwa untuk mencapai kebahagiaan, salah satu yang
diperlukan untuk memilih perilaku yang mewakili keseimbangan
antara kebajikan.

Setiap hari sebagai pemimpin Anda menghadapi pilihan,

alternatif, pilihan. Pada saat kritis dalam film Precinct 13, karakter
mengatakan bahwa hal yang paling kuat dalam hidup adalah
kemampuan untuk memilih. Saya setuju. Begitu juga aktris
pemenang penghargaan Meryl Streep, yang mengatakan bahwa kita
adalah hasil dari pilihan yang kita telah membuat lebih dari hidup
kita.

Dalam setiap situasi yang kita hadapi, kita bisa memilih

bagaimana menanggapi dan apa yang harus dilakukan atau tidak.
Karena pilihan kita peduli begitu banyak, bagaimana kita bisa
membuat pilihan adalah bagian penting dari karakter kepemimpinan
devel-ngunan. Salah satu pedoman umum adalah bahwa pilihan kita
harus con
sisten dengan satu sama lain, sistem nilai kita, dan sistem nilai
organisasi kita. Yang sering berarti meninjau berbagai pilihan,
trade-off, dan alternatif, mengingat konsekuensi dan dampak
dari masing-masing, dan memilih di antara mereka.

Di luar itu, pengambilan keputusan yang baik juga berarti

matang sendiri-ing dan mengambil tanggung jawab penuh dan
akuntabilitas untuk pilihan. Karakter kepemimpinan yang baik
berarti jawab dan bertanggung jawab atas pilihan dan apa pun
perilaku lainnya seorang pemimpin melakukan. Ini melibatkan
konsep kuno bertanggung jawab dan akuntabel untuk semua
organisasi tidak atau tidak melakukan. Itu termasuk tak-ing
kredit untuk keputusan dan hasil-hasilnya, apakah itu
menghasilkan ac-colades atau kritik.

Ketika membuat pilihan utama, pemimpin sering menghadapi

masalah di setiap sisi. Mereka mungkin tidak memiliki pilihan jelas
benar, hanya set kebutuhan dan kekurangan untuk
menyeimbangkan terhadap satu sama lain. Argu-KASIH dapat
dibuat untuk dan terhadap setiap pilihan dalam situasi seperti ini,
meninggalkan para pemimpin dengan sejumlah alternatif, yang
semuanya dapat diisi dengan ambiguitas. Argumen dapat dibuat di
kedua sisi dilema. Dalam situasi seperti itu, para pemimpin
memiliki sejumlah alternatif, yang semuanya dapat diisi dengan
ambiguitas. Misalnya, satu pilihan mungkin sesuai dengan
nilai-nilai dan standar perilaku, yang lain mungkin tidak sosial,
budaya, atau organisasi, dan ketiga mungkin terbuka untuk
interpretasi. Mungkin ada pilihan yang akan membutuhkan memilih
menjadi-tween meningkatkan keuntungan dengan mengorbankan
karyawan. Lalu ada dilema yang timbul ketika seorang pemimpin
pribadi nilai-nilai col-lide dengan nilai-nilai organisasi.
Kadang-kadang pilihan terbaik mungkin di antara sekelompok
pilihan yang semua lemah. Karena seperti dilem-mas menimbulkan
banyak masalah, saya akan memberikan perhatian khusus kepada
mereka nanti dalam buku ini.

Singkatnya, buku ini bergantung pada pilihan Anda. Itu tidak

menganggap untuk menyampaikan program dalam mendukung
sistem tertentu nilai-nilai atau keyakinan di luar konsep dasarnya
universal perilaku timbal-ership positif yang disebutkan
sebelumnya dalam bab ini. Buku ini tidak membahas perilaku
kepemimpinan umum dan praktek terbaik; itu menunjukkan dan
merekomendasikan; tapi sekali lagi, itu terserah Anda untuk
memilih perilaku ac-cording ke frame Anda sendiri referensi.
 Sebagai pemimpin dalam organisasi Anda, itu juga di beberapa
bagian besar terserah Anda untuk memilih apakah atau tidak
organisasi Anda bisa mendapatkan keuntungan dari program aktif dari
pengembangan karakter kepemimpinan. Hanya seseorang yang
benar-benar memberikan kepemimpinan dan bukan hanya mengisi
posisi kepemimpinan akan mempertimbangkan untuk membuat proses
pengembangan karakter untuk sisa kader pemimpin. Mengembangkan
orang dan membantu mereka memenuhi potensi penuh mereka adalah
leader's-bukan manager's-peran.

Lima E: Sebuah Kerangka untuk

Pengembangan Karakter

Bab kedua buku ini mengeksplorasi satu set atribut yang pergi jauh
untuk secara jelas mendefinisikan perilaku kepemimpinan yang
Anda dan organisasi Anda mungkin ingin mengembangkan. Lima
bab setelah itu lay out kerangka kerja untuk mengembangkan
karakter kepemimpinan dalam konteks organisasi. Saya sebut
kerangka Lima E (Klann, 2003a): contoh, pengalaman,
pendidikan, lingkungan, dan evaluasi. Seperti yang akan Anda
lihat, pendekatan Lima E masuk akal intuitif. Jika kau sudah
berhenti dan bertanya pada diri sendiri, Bagaimana saya bisa
membangun sebuah program untuk mengembangkan karakter
dalam pemimpin organisasi saya? Anda mungkin telah datang
dengan kerangka seperti ini.

Contoh

contoh mengacu pada pengaruh pemimpin pada orang lain melalui

mereka ob-servation perilaku pemimpin. Ini adalah cara yang
paling ampuh untuk mengembangkan karakter karena
memanfaatkan kecenderungan alami manusia untuk meniru
perilaku individu yang dihormati, dijunjung tinggi, atau dalam
posisi otoritas. Dalam setiap organisasi perilaku dari para
pemimpin ini menetapkan standar untuk orang lain.

Pengalaman

Pengalaman mengacu pada pengembangan karakter kepemimpinan

dengan mengekspos para pemimpin untuk bekerja kepemimpinan baru
dan menantang. Hal ini dapat mencakup berbagai tugas, seperti
melayani di gugus tugas atau proj- khusus
dll, pindah ke posisi dengan peningkatan atau berbeda tanggung
jawab dan lingkup, menuju sebuah start-up atau
memperbaikinya-itu, atau pergeseran dari operasi (line) untuk
staf atau sebaliknya. Pengalaman juga mencakup kegiatan
seperti menghadiri kursus-pelatihan pengembangan
kepemimpinan contoh yang sangat pengalaman, Pusat global
simulasi organisasi terkenal Creative Leadership, The Looking
Glass pengalaman. Pengalaman juga mengacu pada
kemungkinan perkembangan kesulitan atau kegagalan.

Pendidikan

Pendidikanmengacu memberikan pengetahuan dan pelatihan

untuk pemimpin ulang lated untuk pengembangan karakter
kepemimpinan. Organisasi dapat mengatur pelatihan formal dan
informal yang berfokus pada perilaku yang relevan dan
bagaimana mereka menunjukkan karakter, tekanan potensial dan
tantangan ke karakter yang dihasilkan dari hal-hal seperti
ekspektasi kinerja dan persaingan pasar, dan jangka pendek dan
jangka panjang implikasi dari selang karakter. Education might
include dis-cussions of dilemmas and scenarios that involve
difficult moral or ethical choices.

Lingkungan

Lingkungan pada dasarnya adalah budaya organisasi dan sistem

nilai, baik formal maupun informal, di mana mengembangkan
fungsi pemimpin. Lingkungan organisasi memainkan peran besar
dalam baik mendorong atau menghambat pengembangan karakter
pemimpin. You can shape your organization's culture to support
and promote con-structive leadership behaviors.
Evaluasi

Ada banyak cara untuk menerapkan umpan balik, proses penilaian

kinerja, dan praktik disiplin organisasi untuk mengembangkan
karakter kepemimpinan. In their own behavior, people will
generally pay closest attention to things for which they know they
are being
held accountable. Leaders will pay close attention to these areas
of behavior that are being rated in the ongoing course of
performance appraisals and decisions regarding merit increases,
bonuses, and pro-motions. Akuntabilitas ini dapat memainkan
peran kunci dalam proses pengembangan karakter
kepemimpinan.

Setiap bab Lima E menekankan praktis, bagaimana-untuk

pengembangan karakter kepemimpinan. The final chapter
provides more guidance for planning and initiating an overall
program of charac-ter development for leaders.

Building Leadership Character: Getting Started

1. What in your own view is missing from leadership

character today, in general or in your organization?

2. In what ways do you currently see yourself and your cadre of

leaders as being effective and influential? Dalam hal apa
tidak?

3. In your own experience, can you recall a situation in which you

could see that a leader's character went through some
improve-ment, either as part of some deliberate training or in
some other setting? (Think in terms of improved or adjusted
behaviors.)

4. How well does the Golden Rule serve as a model for how to
treat others? Buatlah daftar cara-cara yang Anda ingin
diperlakukan oleh orang lain. Could that list also serve as a
cornerstone for your own leader-ship behaviors? Coba lagi,
menggunakan Peraturan Silver.
5. In what ways do the Five E's make general sense to you
as a complete range of approaches to developing
leadership charac-ter among your own cadre of leaders?