Bab 5

PUSAT LABA
Pusat laba merupakan suatu keadaan ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung
jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban).

PERTIMBANGAN UMUM
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi
suatu organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun
pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan
membuat unit-unit bisnis karena mereka memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang
lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut
berbeda dari perusahaan yang satu keperusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap
untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan kesatu segmen tunggal dalam satu bisnis.

Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usaha untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan
penjualan. Keputusan semacam ini disebut pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue
trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman
ketingkat manajer yang lebih rendah, maka 2 kondisi yang harus dipenuhi.

1. Seorang manajer harus memiliki akses ke infomasi relevan untuk membuat keputusan.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur keefektifitasnya suatu trade-off yang dibuat
oleh manajer.

Kelaziman suatu pusat laba

Sistem-sistem pengendalian finansial juga banyak mendapat kritik selama lebih dari 20
tahun. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut
melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Pada saat
yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan yang ada, dan banyak
diantaranya yang mulai menggunakan scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial
dan nonfinansial.

Manfaat Pusat Laba

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan yang dibuat oleh para manajer
yang paling dekat dengan titik keputusan
Kecepatan pengambilan keputusan operasional meningkat
Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasinya dan lebih inisiatif
Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi manajemen umum, para manajer
mendapatkan pengalaman mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang
lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi
Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan
Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya

Kesulitan dengan Pusat Laba

Hilangnya Pengendalian dikarenakan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi

akan memaksa manajemen puncak lebih mengandalkan laporan pengendalian
manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi.
Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang
Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen tentang harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama antara 2 atau lebih unit bisnis
 Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum.
Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan
dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.
Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukan pada bagian berikutnya. Wewenang seorang
manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara , yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan
operasi pusat laba.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

1. Batasan dari unit bisnis lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan:
a) Keputusan produk;
b) Keputusan Pemasaran;
c) Keputusan Perolehan.
 Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya
tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit
melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini
produk yang ada.
2. Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu:
a) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis;
b) batasan yang timbul karena adanya keseragaman;
c) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan
financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah
satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi
baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari
dana yang tersedia.

PUSAT LABA LAINNYA

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis yaitu:
Unit-unit fungsional
Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional.
Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan
bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan.
Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya
(bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas
yang mempengaruhi laba bersih.

1. Pemasaran
Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk
yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran
dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk
mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap
trade-off yang dibuat.

2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja
manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses
manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah
atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat
atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan
adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga
jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

3. Unit pendukung dan pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan
konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi
pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut
membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan
bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang
melakukan pembebanan berdasarkan penggunaan mungkin memperlakukan unit tersebut
sebagai pusat laba.

Organisasi lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian,
profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih
lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.
MENGUKUR PROFITABILITAS

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas digunakan dalam mengevaluasi pusat laba
sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.

1. Pengukuran kinerja manajemen, yang fokus pada bagaimana hasil kerja para
manajer, pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi
(coordinating), pengendalian (controlling) kegiatan sehari hari dari pusat laba
sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat pada manajer.
2. Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba
sebagai suatu entitas ekonomi.

Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan
kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajemen toko memliki
kinerja yang baik; tetapi kinerja ekonomisnya dapat memeperlihatkan bahwa toko tersebut
kehilangan posisinya dipasar dan harus di tutup karena adanya kondisi persaingan dan
ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut. Pertimbangan-pertimbangan yang
digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas pertama
yang ada didalam desain sistem-yaitu, sistem harus dirancang agar dapat mengukur kinerja
manajemen secara rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja
tersebut, dan juga dari sumber-sumber lain.

Jenis-Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang
tersisa setelah biaya termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke
pusat laba). Meskipun demikian kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas:

(1) Margin Kontribusi (contribution margin)

Menujukan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan
utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengkur kinerja manajer pusat laba adalah
bahwa beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali manajer tersebut, sehingga
para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
 Permasalahan dari argumen tersebut adalah alasannya tidak tepat; karena pada
kenyataannya hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.

(2) Laba Langsung (Direct Profit)

Mencerminkan kotribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang
dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa
mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat atau tidak.
Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukan unsur
manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.

(3) Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua
kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk kategori
pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada
tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis- layanan teknologi informasi misalnya.
Kekurangan utama dari ukuran ini adalah ukuran ini tidak dapat memasukan beban
kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan, maka ukuran ini tidak dapat langsung
dibandingkan baik dengan data yang diterbitkan atau data asosiasi dagang yang
melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama.

(4) Laba sebelum Pajak

Seluruh overhead korporat dialokasiakan ke pusat laba berdasarkan jumlah
relatif dari beban yang dikeluarkan pusat laba. Ada argumen yang menentang alokasi
ini. Karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti
bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan
oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung
jawab untuk biaya terssebut. Namun ada argumen yang mendukung dimasukkannya
overhead korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Unit jasa korporat
memiliki kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas
keunggulan tanpa memeperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara
 keseluruhan. Mengalokasikan biaya-biaya overhead perusahaan kepada pusat laba
akan mempertanyakan biaya-biaya ini, untuk memeriksa pengeluaran kantor pusat.

(5) Laba Bersih

Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net
income) yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argumen yang menentang
penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak seringkali merupakan persentase yang
konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus ini mana tidak terdapat manfaat dengan
memasukkan unsur pajak penghasilan; (2) karena banyak keputusan yang
mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika para
manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.
Meskipun demikian, ada situasi dimana tarif pajak bervariasi antarpusat laba.
Untuk membedakan antara laba kotor dengan laba kena pajak. Dalam situasi-situasi
tersebut sangat mudah untuk mengalokasi beban pajak penghasilan ke pusat-pusat
laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para
manajer untuk meminimalkan beban pajak.

Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang teapt sangatlah penting. Ada hal-hal lain
yang berkaitan denga pendapatan umumnya yang memerlukan pertimbangan. Dalam
beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu penjualan yang
suskes. Idealnya, setiap pusat laba diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam
transaksi tersebut.
Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian
masalah pendapatan umum ini. Perusahaan lainnya mencoba menyelesaikan masalah
tanggung jawab penjualan umum dengan memberikan imbalan seperti komisi untuk pialang
atau suatu fee.

Pertimbangan Manajemen

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua kebingungan yang timbul dalam
mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk
memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat
laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit
mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos
yang jelas tidak di pengaruhi harus dieleminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata
uang. Analisis varians meruapakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja
manajemen. Tetapi sistem analisis varians yang paling baikpun masih tetap membutuhkan
unsur penilain dan salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah
dengan mengeliminasi semua pos untuk para manajer tidak memiliki pengaruh (atau
melaporkannya sedemikian rupa sehingga varians-varians tersebut tidak berkembang).