Makalah Blue Ocean Strategy

Posted by Deka Mario

Makalah
Friday, August 21, 2015
BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh persaingan dan tantangan. Tantangan yang paling utama adalah bagaimana
melihat Market secara lebih kreatif, melihat peluang yang ada, melihat ceruk pasar yang belum tergarap, melakukan inovasi
tentang bagaimana membidik pasar secara tepat, bagaimana memposisikan produk agar sesuai dengan segmen pasar yang
dipilih, dan differensiasi produk dibandingkan dengan pesaing sehingga mengena ke target market yang dibidik, tentunya
ini merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar dapat tetap eksis dan survive di kondisi market serta
kompetisi yang semakin ketat ini.
Karena itu, perlu targeting yang tepat untuk membidik pasar secara tepat. Pada hakekatnya, targeting adalah
menentukan segmen-segmen pasar yang potensial baik itu bagi perusahaan pada umumnya dan produk pada khususnya,
sehingga dari kasus di atas tidak sembarang segmen yang dapat dibidik tetapi harus disesuaikan dengan potensi sumber
daya yang dimiliki, misalnya, dana, asset dan SDM yang dimiliki.
Selain targeting, juga perlu melakukan positioning, menurut Kotler Positioning diartikan sebagai tindakan
merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para kompetitor) di
dalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk
memaksimalkan potensi manfaat perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik membantu strategi
marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan, yang hasil akhirnya adalah penciptaan proporsi nilai yang
berfokus pada pelanggan.

Ketiga hal yang di atas STP (Segmentasi, Targeting dan Positioning), menurut
Kottler, merupakan hal fundamental pembangunan strategi pemasaran, tetapi lebih dari itu
dalam menciptakan suatu Marketing Stategy perlu diperluas dan dikaji lagi apakah strategi
yang dibuat sudah menangkap nilai/Value yang diinginkan oleh pelanggan sehingga
strategi yang dijalankan benar-benar sesuai dengan harapan pelanggan yang menjadi target
market produk.
Berkaitan dengan menangkap nilai atau value terhadap pelanggan, sejak akhir tahun 2004 sebenarnya telah
dikenalkan suatu konsep baru dalam strategi marketing yang melengkapi konsep STP di atas yang diperkenalkan W. Chan
Kim dan Renee Mauborgne dalam Harvard Business Review yang disebut Blue Ocean Strategy atau Strategi Samudera
Biru, Apakah sebenarnya yang disebut dengan Strategi samudera biru, apa hubungannya dengan STP bagaimanakah
penerapannya? Sebagai landasan berfikirnya dituliskan Competing in overcrowded industries is no way to sustain high
performance. The real opportunity is to create blue oceans of uncontested market space, sehingga perlu dilakukan
pendekatan baru dalam menyikapi ketatnya kompetisi dalam situasi global dan nasional yang sermakin ketat ini yaitu :
(1). Bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing? Dan, (2) bagaimana membuat kompetisi menjadi tidak relevan?

B. Rumusan Masalah
1. Apa itu Blue Ocean Strategy?
2. Bagaimana merumuskan Blue Ocean Strategy?
3. Bagaimana penerapan Blue Ocean Strategy?
4. Apa saja contoh-contoh penerapan Blue Ocean Strategy?

BAB II
PEMBAHASAN

A. Blue Ocean Strategy

Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh sejumlah pemain; semakin penuh sesak oleh
pemain maka prospek laba dan pertumbuhan akan menurun dan berkurang. Untuk mencapai
pertumbuhan dan tingkat laba yang diinginkan, para pemain selalu menggunakana strategi
kompetitif sebagai alternatif konvensional.
Strategi kompetitif dalam sebuah lingkungan persaingan mengajukan cost
leadership atau diferensiasi leadership dan atau focus sebagai pilihan-pilihan competitive
advantage untuk memenangkan persaingan. Memenangkan persaingan berarti membuat
perbedaan dengan kompetitor di dalam sebuah batasan struktural dan lingkungan yang sama:
satu dengan yang lainnya saling bersaing dalam ruang yang sama dan terbatas.
Area competitive batle antar pemain di ruang yang sama ini diistilahkan sebagai Red Ocean.
Namun, alih-alih melakukan competitive batle dalam area yang terbatas, Blue Ocean
Strategy (BOS) memberikan alternatif agar para pemain keluar dari competition batle di Red
Ocean Sector, dengan membuka peluang pasar baru tanpa pesaing dan menjadikan
persaingan tak relevan sebagai cara untuk mencapai pertumbuhan dan prospek laba
yang superior.
Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur
produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal
dengan yang selama ini sudah ada di pasar.

Dengan cara seperti di atas, blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki
sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini dilupakan oleh para pesaing.
 Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, di mana semua kompetitor memberikan tawaran fitur
produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama.
Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang sengit, lantaran arena persaingan
diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.

Tabel 1. Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy

Red Ocean Strategy
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada
Tujuannya adalah memenangkan kompetisi
Mengeksploitasi permintaan yang telah ada
Trade off nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dengan strategi cost leadership
atau diferensiasi dan focus
Blue Ocean Strategy
Menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Menciptakan dan menangkap peluang baru
Mendobrak pertukaran nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan
cost leadership sekaligus

B. Tiga Ciri Strategi yang Baik

Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas yang saling
melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama.
1. Fokus
Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis atau kurva nilai
perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. W. Chan Kim dan rekannya
memberi contoh profil southwest sebagai sebuah perusahaan maskapai penerbangan yang
berfokus pada tiga faktor, yaitu pelayanan ramah-tamah, kecepatan, dan keberangkatan point
to point langsung dari kota ke kota secara berkala. Sebaliknya, para pesaing berinvestasi pada
semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, sehingga semakin sulit bagi mereka
untuk menyaingi tarif penerbangan southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda
mereka didikte oleh langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal.
2. Divergensi
Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya mencari dan
melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan para pesaing lain. Ketika
strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam upaya mengikuti irama kompetisi,
maka strategi itu akan kehilangan keunikannya. Maka dalam blue ocean strategy diterapkan
pendekatan empat langkah strategi, yaitu menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan
 menciptakan, terutama dalam upaya untuk membedakan profil blue ocean dari profil umum
industri. Dalam kasus cirque de soleil, dengan mengambil contoh suatu perusahaan
pertunjukan sirkus di saat bisnis pertunjukan sirkus tengah meredup dan hampir dilupakan -
maka upaya terobosan dilakukan dengan menghilangkan pemain bintang, pertunjukan
binatang, penjualan konsesi tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang
dianggap terlalu banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing
gelak tawa, humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang ditingkatkan
adalah lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah tema baru, suasana yang
lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian artistik. Oleh cirque de soleil pasar yang
dibidik tidak lagi kelompok anak-anak dan remaja, namun bergeser ke arah pasar kelompok
dewasa dan pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk merasakan sensasi
hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya.
3. Moto yang memikat,
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal ini agen
periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan dari hanya sekedar
penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi duduk atau menu restorasi.
Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, akan
tetapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk menguji
keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah suatu strategi itu
mengandung suatu moto yang kuat dan otentik.

C. Inovasi Nilai
Menciptakan Blue Ocean pada dasarnya adalah menekan biaya sambil
meningkatkan nilai. Ini dilandasi oleh perspektif bahwa nilai pembeli berasal dari utilitas
(kegunaan) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi
perusahaan merupakan dampak dari harga pembeli dan struktur biaya, maka inovasi nilai
tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga dan biaya perusahaan terpadu
dengan tepat.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Disebut inovasi
nilai karena berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai
bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, kita sekaligus membuka ruang pasar yang
baru dan tanpa pesaing.
Gambar: Skema Prinsip BOS
D. Kanvas Strategi
Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu inovasi nilai dalam bisnis kita kita
harus menangkap dan membandingkan dengan kompetitor di industri kita mengenai titik
persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum ditawarkan dan yang sudah
ditawarkan dalam industri sehingga akhirnya tercipta inovasi nilai (Value Inovation), dan
untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka digunakan kanvas strategi
(Strategy Canvass).
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membuat samudera
biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar
yang sudah dikenal.
Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah menciptakan Inovasi nilai dalam strategi
kita? Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif
mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan
dengan :

Menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam

industri.
Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang
belum ditawarkan industri.
Dalam perjalanannya, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja
setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.
E. Kerangka Kerja Empat Langkah
Dari hasil strategi kanvas perlu dilakukan aktivitas yang dibuat berdasarkan kerangka
kerja 4 langkah:
Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja
oleh industri
Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri
Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri
Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan.

F. Perumusan Blue Ocean Strategy

Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean strategy:
1. Merekonstruksi batasan pasar. Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk menjauh dari
kompetisi dan menciptakan Blue Ocean. Mengidentifikasi kemungkinan dan peluang
yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupn demikian, hal ini merupakan dasar yang
memberi perusahaan pengetahuan bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi
 realitas market dan kemudian menciptakan Blue Ocean. Proses merekonstruksi batasan pasar
secara ringkas ditunjukkan oleh tabel di berikut ini.
Tabel 2: Menuju Kompetisi Blue Ocean
Kompetisi Red Ocean Penciptaan Blue Ocean
Industri Berfokus pada pesaing dalam Mencermati industry
industri alternatif
Kelompok Berfokus pada posisi Mencermati kelompok
strategis kompetitif dalam kelompok strategis dalam industri
strategis
Kelompok Berfokus pada melayani Meredefinisikan kelompok
pembeli kelompok pembeli secara pembeli industri
lebih baik
Cakupan produk Berfokus pada Mencermati produk dan
atau penawaran memaksimalkan nilai produk penawaran jasa pelengkap
jasa dan penawaran jasa dalam
batasan-batasan industri
Orientasi Berfokus pada memperbaiki Memikirkan ulang orientasi
fungsional- kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional
emosional fungsional-emosional industrinya
industrinya
Waktu Berfokus pada adaptasi Berpartisipasi dalam
terhadap tren-tren eksternal membentuk tren-tren
yang terjadi eksternal sepanjang waktu

2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka. Proses strategic plan justru sering
membuat perusahaan terjebak dalam Red Ocean: bagaimama meningkatkan pangsa pasar,
menangkap segmen baru atau memangkas biaya dengan melibatkan sejumlah anggaran
berikut tujuan-tujuannya. Proses ini berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang
disusun dari setumpuk data yang diberikan oleh masing-masing entitas yang bahkan saling
bertabrakan kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar waktu dihabiskan untuk
mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the box dan mencipatakan Blue
Ocean. Pendekatan alternatif menggunakan kanvas strategi dengan sejumlah gambaran-
gambaran visual akan membantu memfokuskan tujuan dan sasaran dalam
menciptakan Blue Ocean.

3. Menjangkau melampui permintaan yang ada. Hal umum yang terjadi dalam competitive
strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam segmentasi demi mengakomodasi
perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya, semakin besar kustomisasi pada
penawaran produk. Ketika perusahaan-perusahaan bersaing untuk memenuhi preferensi
konsumen melalui segmentasi yang lebih tajam, maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil
saja. Ketimbang berkonsentrasi pada konsumen, Blue Ocean Strategy mempertimbangkan untuk
 melihat yang non konsumen dan kemudian mempertimbangkan hal-hal yang dihargau pembeli
secara umum. Ini lebih memungkinkan perusahaan untuk mencapai melampaui permintaan
yang ada dan membuka pasar konsumen baru yag sebelumnya belum ada.

4. Menjalankan rangkaian strategi secara benar. Tantangan berikutnya dalam

menciptakan Blue Ocean adalah membuat sebuah Business model yang tangguh untuk
memastikan bahwa perusahaan akan berhasil mencapai laba yang sehat.

G. Contoh-contoh Penerapan Blue Ocean Strategy

1. Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat
pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu sebelum motor jenis ini
muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis konvensional dengan Honda sebagai
penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara
radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar
baru (new market segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers). Dengan
pendekatan blue ocean ini, saat itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang
tidak ada players lain di dalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu
terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab melalui Mio-lah,
Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang sudah puluhan tahun digenggam
sang jawara, Honda.

2. iPod
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan produk
iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh inovatif,
dan sama sekali berbeda dengan produk sebelumnya, seperti walkman atau CD music player
yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan
penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan jauh
meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka kekalahan.

3. Mbah Surip
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah kisah
mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena musik tanah air
didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir menawarkan produk dengan fitur
 yang secara radikal berbeda dengan yang selama ini ada di pasaran: sepotong lagu reggae
yang jenaka dalam balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian: I love you
full. Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market space, dan
dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.

Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang bagaimana
konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua kisah ini selalu diawali
dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini diabaikan oleh para kompetitor. Dan
kemudian semuanya segera disertai dengan tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif
dan berbeda (different) dengan yang selama ini ada di pasar.
Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa menciptakan
ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus membuat kompetisi
menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka kemudian bisa meninggalkan
para pesaingnya dalam kekalahan. Mio melesat jauh meninggalkan Honda Beat. iPod
membuat produk audio Sony tergeletak dalam ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip
tiba-tiba melambung dibanding artis lain.

H. Hambatan Terhadap Peniruan

Pertanyaan yang menggelitik kemudian adalah, sejauhmana produk blue ocean mudah
atau sulit ditiru? Sebagaimana diketahui, menciptakan blue ocean bukanlah pencapaian yang
statis melainkan suatu proses yang dinamis. Ketika suatu perusahaan telah menciptakan blue
ocean dan akibat-akibatnya yang kuat terhadap suatu kinerja sudah diketahui pesaing, maka
cepat atau lambat akan muncul pengekor. Agaknya sudah menjadi hukum alam pada saat
suatu perusahaan yang sukses dan meluaskan blue ocean-nya, maka serta merta akan makin
banyak perusahaan lain yang ingin ikut terjun. Seringkali suatu strategi blue ocean akan
berjalan tanpa tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun. Rintangan bagi para peniru
adalah bahwa strategi blue ocean merupakan sebuah pendekatan sistemik yang tidak hanya
menuntut berjalannya setiap elemen strategis secara benar, tetapi juga menuntut keterpaduan
elemen-elemen itu dalam suatu sistem integral supaya dapat menghasilkan inovasi nilai.
Inilah sebabnya kita jarang melihat adanya peniruan strategi yang terjadi secara cepat,
dimana meniru sistem semacam itu bukanlah hal yang mudah. Beberapa faktor yang
menyulitkan untuk meniru strategi blue ocean.
Pertama, inovasi nilai seringkali dianggap tidak masuk akal bagi logika konvensional
perusahaan pada umumnya. Sebagai contoh ketika pertama kali CNN memperkenalkan siaran
berita 24 jam dalam 7 hari penuh, sempat dicemooh oleh para pesaingnya sebagai berita mie
ayam, apalagi tanpa dibumbui oleh penyiar kondang. Situasi ini justru menguntungkan
karena menunda terjadinya peniruan secara cepat.
Kedua, strategi blue ocean dapat menimbulkan konflik dengan citra merek
perusahaan lain. Ketiga, terdapat kaidah hukum monopoli alamiah, yaitu pasar biasanya tidak
bisa mendukung atau menerima pemain kedua atau tiruan. Keempat, adanya hak paten atau
legal aspek yang menghalangi peniruan.
Kelima, volume penjualan tinggi akan menghasilkan keunggulan biaya yang cepat
bagi inovator nilai, dan dapat menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar.
Keenam, eksternalitas jaringan blue ocean menghambat perusahaan lain untuk
melakukan peniruan. Ketujuh, suatu peniruan kerap akan menuntut perubahan kebijakan,
operasional, dan kultural yang signifikan.
Kedelapan, perusahaan yang melakukan inovasi nilai akan meraih popularitas tersebar
dari mulut ke mulut dan membentuk pelanggan loyal yang cenderung menciutkan nyali para
pengekor. Sebagai contoh, penyanyi legendaris Iwan Fals dan grup musik Slank di Indonesia,
yang menjadi ikon dunia hiburan di tanah air yang sulit digantikan, yang dikenal dengan
fanatisme penggemarnya. Berbeda dengan polularitas Aa Gim, yang dihancurkan sendiri oleh
inkonsistensi nilai yang ditebarkannya, sehingga upaya apapaun untuk mendongkrak nilai
inovatif menjadi sulit, meskipun ia menempuh langkah inovatif untuk rujuk dengan mantan
istrinya. Namun bagaimanapun strategi blue ocean relatif lambat atau cepat, pasti akan diikuti
oleh para peniru. Apabila kita terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar secara defensif,
boleh jadi ada kemungkinan kita terperosok kedalam persaingan dan berlomba untuk
memenangi kompetisi baru. Jika reaksi ini yang ditempuh, dihawatirkan bentuk dasar kurva
nilai kita akan berimpit dengan dasar kurva nilai para pesaing. Maka untuk menghindari
jebakan tersebut, kita perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi.
Memonitor kurva nilai akan memberi sinyal kepada kita, kapan kita harus melakukan
inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi peringatan dini kepada kita
untuk menciptakan blue ocean lain ketika kurva nilai kita mulai berimpit dengan kurva nilai
para pesaing. Memonitor kurva nilai, juga mencegah kita untuk menunda menciptakan blue
ocean baru, ketika masih terdapat arus laba yang besar dari produk kita saat ini. Ketika kurva
nilai perusahaan memiliki fokus, divergensi, dan moto yang masih memikat, maka kita perlu
menahan diri dari godaan untuk kembali melakukan inovasi nilai. Dalam hal ini, justru kita
harus fokus untuk memperlebar, memperluas, dan memperdalam arus profitabilitas melalui
perbaikan operasional dan perluasan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies-
of-scale secara optimal

BAB III
PENUTUP

Kesimpulan

Blue Ocean Strategy adalah sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran
fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing.
Saat kita berhasil menciptakan ruang pasar baru maka persaingan menjadi tidak lagi
relevan yang jika dikaitkan dengan Segmentasi dan targeting maka kita berhasil membidik
pasar dari segmen baru yang belum tergarap oleh siapapun. Pada kondisi ini kita memonopoli
pasar tersebut
Kebalikan dari Blue Ocean adalah Red Ocean di mana kondisi pasar terjadi kompetisi
yang sangat ketat dan terjadi price war.
Sebagai landasan untuk Create Blue Ocean adalah Company harus melakukan Value
Inovation karena tidak selamanya value yang telah kita terapkan akan selalu langgeng, hal ini
disebabkan karena adanya competitor yang dapat meniru nilai yang kita bangun.
Value Inovation (Inovasi Nilai) diciptakan melalui penghematan biaya dan
Menciptakan Elemen-elemen yang belum ditawarkan oleh industri dengan menggunakan alat
Kanvas Strategi