Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan :
Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di
dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap,
yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas
pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu
spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu
wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah
salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika
Serikat. Daerah ini menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam
karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi
yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun
terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard,
Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan
setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang
bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.
Faktor-faktor internal
Budaya
Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi
keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi
yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran
organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan
mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,
bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya
perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak
dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J
tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini
dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat itu,
tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari
pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar
lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J.
Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-
ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan
untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J
membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J
berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka
terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada
masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan
perusahaan dalam jangka pendek.
Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan
itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas
dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang
lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan
melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling
(management by walking around); sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya
dengan menulis laporan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General
Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-
industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah
tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi
dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis
komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan
tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta
memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia
melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan
strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar.
Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja
memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk
menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan
memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada
dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang diambil oleh Welch antara tahun
1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang
jasa, globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan
dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya
menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode
itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981
menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari
$1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE
meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November
1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt
dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah,
dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch
ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk
menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan
keanekaragaman manajemen untuk meningkatkab kinerja perusahaan yang paling berharga di
dunia.
Organisasi Informal
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian
manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-hubungan yang
menyusun di organisasi yang bersifat informal.
Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa
diklasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian manajemen (2) aturan-aturan.
Aturan-aturan
Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua
jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan,
pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis.
Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas
hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara
resmi) hingga aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $ 5 juta
harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat
implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan
biasanya bersifat jangka panjang; yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-
aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus
dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,
seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan
organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang
tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara
geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan
dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
Sistem Pengendalian Tugas. Dalam Bab 1 dikatakan pengendalian tugas sebagai proses
untuk menjamin agar tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan
efisien.Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan.Jika
sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomat,maka sistem otomat itu sendiri akan
menyediakan sistem kendali tersendiri.
JENIS-JENIS ORGANISASI
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya
organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1. Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang
terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari
perusahaan.
Organisasi-organisasi fungsional
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang
manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan
dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki
pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang
terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di
bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu
sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan
supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik
dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari
struktur fungsional adalah efisiensi.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi
fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara
terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-
sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk
menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua, jika organisasi,
terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa
manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para
manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun
perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah. Sebagai contoh,
departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah
tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen
produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela menanggung biayanya. Ketiga,
struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk
dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam
empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen;
dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera
& Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.
Unit-unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-
masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai
divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran
sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan
koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah sebagai contoh, memastikan agar rencana
departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk
menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit
bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit
bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda
pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya
sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak pengecer-sebuah
pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen
sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan
dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan
toko-toko tersebut.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa
berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit
bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh
CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa karena
unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor
pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan
pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.
Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit
bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di
kantor pusat.
Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan pembuatan
pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat,
berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural utama
membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer dalam jumlah yang
sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap
produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan
pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan di
dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini
merupakan campuran anara produk dan fungsi.
FUNGSI CONTROLLER
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham
dan pihak-pihak eksternal lainnya.