1

TUGAS BESAR SISTEM MANUFAKTUR

TEORI KONSTRAIN DAN MANUFAKTUR SINKRON

A. Sumber : Narasimhan
Sejarah singkat
Pada akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika
dari Israel, mulai memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan
produksi. Dia mengembangkan program software komputer black box
sebagai Optimized Production Technique (OPT). Software ini dijual ke
perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai pengetahuan tentang
teori atau metodologi OPT. Harapannya adalah bahwa hasil penjadwalan
akan mengubah kapasitas ke dalam nilai uang (harga) dan akan
membuat penggunaan capacity-constrained resources lebih efisien
untuk memaksimasi throughput. Pembeli software OPT melaporkan
beberapa kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara keseluruhan OPT
telah mendapat dukungan dan sambutan yang baik.
Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah novel,
The Goal, yang memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian
diikuti pada tahun 1986 oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut
mengenai konsep OPT. OPT, dihapuskan oleh Goldratt pada waktu itu,
tetapi dia meneruskan pendidikan dan memasarkan gagasannya.
Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang
kemudian dikenal sebagai synchronous manufacturing, pada tahun
1990, dan menegaskan bahwa istilah itu telah diterapkan pada tahun
1984 oleh General Motors. Dengan pemahaman yang lebih luas, konsep
synchronous manufacturing telah dipakai oleh beberapa perusahaan.
Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke dalam apa
yang sekarang diketahui sebagai theory of constraint, sebuah perluasan
dari konsep OPT. Dia kemudian membuat konsep untuk lebih dikenal

2
melalui seminar dan publikasi atas What is This Thing Called Theory of
Constraints, yang memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan
dalam mengidentifikasi konstrain untuk meningkatkan keuntungan.
Konsep dasar
Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana,
yaitu aliran material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus
diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan
terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian
lead time dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi.
Perbaikannya adalah pada pengurangan inventory yang dapat
mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman kepada
konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih
efektif. Lead time yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada
konsumen dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Pada synchronous manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan
digunakan untuk menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran
sistem, bottleneck harus diatur seefektif mungkin. Dikatakan sebagai
capacity constrain resources, bottleneck ini memastikan Goldratt untuk
mengembangkan gagasan dalam mengatur konstrain. Theory of
constraint memperluas konsepnya yang meliputi pasar, material,
kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain.

THEORY OF CONSTRAINTS
Dasar dari theory of constrain adalah bahwa setiap organisasi
mempunyai konstrain yang menjaga dari pencapaian tingkat
performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus mengidentifikasi dan
mengatur untuk meningkatkan performansi. Biasanya jumlah konstrain
itu terbatas, dan konstrain tersebut bukan kapasitas konstrain yang
penting. Ketika konstrain itu rusak, identifikasi konstrain selanjutnya dan
memperbaikinya, hingga melanjutkan proses perbaikan.

3
Lima tahap
Suatu waktu, biasanya sangat sedikit konstrain yang menjaga
peningkatan performansi. Ada lima tahap proses suatu pekerjaan dalam
satu waktu.
1. Identifikasi constraint dalam sistem.
2. Tentukan bagaimana cara untuk melakukan eksploitasi constraint
sistem
3. Subordinasi segala hal untuk mendukung keputusan
4. Jalankan tindakan untuk memperbaiki performansi sistem
5. Jika pada langkah sebelumnya, constraint telah diatasi atau
constraint baru muncul, kembali ke langkah1
Tahap 1 adalah mengidentifikasi constraint dalam sistem dan
mengutamakannya pada tujuan. Walaupun terdapat banyak konstrain,
biasanya hanya sangat sedikit konstrain pada waktu itu.
Tahap 2 adalah menetukan bagaimana cara mengeksploitasi
konstrain-konstrain tersebut untuk meningkatkan performansi. Hanya
ada sedikit konstrain yang mempunyai performansi terbatas, dan semua
resource itu bukan konstrain. Oleh sebab itu tahap 3 adalah
memasukkan untuk memastikan bahwa resource lainnya merupakan
subordinat untuk sebuah konstrain. Tidak ada alasan untuk membuang
waktu lebih dalam mengatur resource yang bukan konstrain untuk
meningkatkan performansi.
Tahap 4 menyatakan bahwa konstrain harus menjadi pengangkat,
maka tindakan itu adalah untuk mengurangi pengaruh dan untuk
memperbaiki perfomansi . ketika ini telah diselesaikan, kita tidak dapat
berhenti, karena ada anggapan untuk kembali ke jalan lalu. Kemudian
tahap 5 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa kita berpindah
dan telah menemukan konstrain berikutnya.

4
TUJUAN DAN UKURAN PERFORMANSI
Tujuan
Bagian awal chapter ini menyebutkan tujuan, yang disebutkan
oleh Goldratt, adalah untuk memperoleh keuntungan. Kriteria
performansi dari ukuran finansial adalah net profit, return on investment
(ROI), dan cash flow. Ukuran operasional adalah throughput (T),
inventory (I), dan operating expense (OE). Throughput didefinisikan
sebagai tingkat/angka penghasilan uang melalui penjualan (bukan
produksi). Inventory adalah seluruh uang yang diinvestasikan dalam
bentuk barang untuk dijual. Ini tidak termasuk tenaga kerja dan
overhead. Biaya operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan sistem
untuk mengubah inventory menjadi throughput. Ini termasuk seluruh
biaya termasuk tenaga kerja langsung. Keuntungan (net profit) adalah
selisih antara throughput dan biaya operasi (T – OE). Return of
investment adalah selisih antara throughput dan biaya operasi dibagi
inventory :
T  OE
ROI 
I
Nilai tersebut ditetapkan untuk membuat sebuah keputusan pada
aktivitas yang akan meningkatkan tujuan untuk menghasilkan
keuntungan. Karena ini adalah pengaruh terbesar pada keuntungan dan
ROI, throughput meningkat untuk ukuran yang lebih berarti. Ketika kita
fokus pada throughput, kita dapat menentukan konstrain yang dapat
menjaga throughput dari peningkatan, hingga peningkatan keuntungan.

Aturan Goldratt
Moto Goldratt adalah “Jumlah maksimum lokal tidak sama dengan
jumlah maksimum global“. Goldratt mengusulkan aturan global yang
berbeda secara signifikan dari kebijaksanaan yang konvensional.
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi

5
 2. Tingkat utilitas non bottleneck ditentukan oleh stasiun kerja
bottleneck atau sumber kritis lainnya.
3. Utilisasi dan aktivitas sumberdaya tidak selalu sama
4. Satu jam kehilangan bottleneck merupakan satu jam kehilangan
sistem keseluruhan
5. Satu jam penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin
(fatamorgana)
6. Bottleck mempengaruhi throughput dan inventory
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses
8. Batch proses sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel)
9. Prioritas dapat dilakukan dengan menguji batasan (constraint)
dalam sistem itu.

Sembilan aturan tersebut merupakan dasar dari synchronous

manufacturing. Aturan ke-6 menyatakan bahwa keseluruhan throughput
sistem ditentukan oleh bottleneck. Catatan bahwa resource non
bottleneck tidak berpengaruh terhadap throughput secara keseluruhan,
kecuali resources tersebut dijadwalkan kurang baik dan menyebabkan
bottleneck menjadi tidak berguna. Jika bottleneck tidak bekerja, waktu
untuk produksi akan hilang dan tidak dapat berproduksi, sehingga
bottleneck menentukan throughput dan harus diatur.
Kebijaksanaan konvensional menganjurkan bahwa mesin pusat
harus mempunyai utilisasi penuh untuk menjaga kinerja tenaga kerja.
Jika resource tersebut nonbottleneck, bagaimanapun produksi pada
nonbottleneck hanya akan menghentikan adanya inventory dan tidak
akan meningkatkan throughput sistem. Gagasan itu, kemudian adalah
untuk menyinkronkan aliran material selama berada dalam sistem.

KAPASITAS
Bottleneck dan nonbottleneck resource

6
 Bottleneck resource adalah resources dengan kapasitas sama
dengan atau lebih kecil dari demand. Nonbottleneck resource adalah
resources dengan kapasitas lebih besar dari demand. Goldratt
menandakan bottleneck resources dengan X dan nonbottleneck
resources dengan Y.
Terdapat dua balok, X dan Y yang dirangkai dalam lima interaksi.
Anggap bahwa X dan Y mempunyai 40 jam kapasitas tersedia per
minggu dan bahwa produk mengalir pada dua resource dengan 10 menit
per unit pada X dan 6 menit per unit pada Y. Ini mudah untuk melihat
bahwa throughput pada X adalah 240 (40 x 60/10) unit per minggu dan
pada Y adalah 400 (40 x 60/6) unit per minggu. Lima interaksi adalah
sebagai berikut :
1. Y to X : aliran dari non bottleneck to bottleneck

2. X to Y : aliran dari bottleneck to non bottleneck

3. Y1 to Y2 : aliran dari non bottleneck satu ke non bottleneck

lainnya

4. X1 to X2 : aliran dari bottleneck satu ke bottleneck lainnya

7
 5. X dan Y to assembly : bottleneck dan non bottleneck menuju
ke operasi perakitan (assembly)

Pada kasus 1, jika resources yang pertama dijadwalkan dengan

cara tradisional, resource ini memproduksi 400 unit per minggu dan
akan menuju ke X. Catatan bahwa X hanya dapat memindahkan 240 unit
per minggu, dengan inventory sebesar 160 per minggu. Ini tidak
meningkatkan throughput sistem karena hal itu ditentukan oleh
bottleneck untuk menjadi 240 per minggu. Jika Y memproduksi hanya
240 per minggu, ini akan mempergunakan 24 jam per minggu. Catatan
bahwa jika mesin ini berhenti untuk satu jam untuk kegagalan mesin, ini
tidak berpengaruh pada throughput 240 unit per minggu (lihat aturan 5).
Di sisi lain, jika resource X rusak satu jam, throughput menjadi 234 unit,
resource ini tidak bisa memproduksi dan akan hilang (lihat aturan 4).
Situasi ini mengilustrasikan bahwa resource Y harus disinkronkan
dengan resource X untuk menyeimbangkan aliran.
Pada kasus 2, resource X memproduksi 24 unit per minggu, dan
diteruskan ke resource Y, yang dapat memproses 240 dalam 24 jam.
Selama terdapat material yang tersedia, X dapat melanjutkan untuk
memproduksi pada throughput maksimum. Kasus ini juga
mengilustrasikan konsep dari transfer batch. Jika 240 diproses lebih awal
dari resource X dan kemudian dipindahkan ke resource Y, total lead time
untuk memproses 240 unit itu akan menjadi 64 jam (40 jam pada X
ditambah 24 jam di Y), seperti yang digambarkan dalam gambar 16.1.

8
Gambar 16.1 Total leadtime ketika transfer batch sama dengan process batch

Transfer batch adalah jumlah yang akan ditransfer/dipindahkan ke

operasi berikutnya. Anggap bahwa transfer batch 10 unit. 10 unit
pertama akan diselesaikan dalam 100 menit untuk dipindahkan. Ini
dapat kemudian dipindahkan ke resource Y dimana proses dapat dimulai
dan akan selesai 60 menit. Transfer batch kedua dari 10 unit akan
dilakukan di resource X dalam 200 menit, transfer ke Y, dan akan selesai
di Y pada 260 menit. Total leadtime untuk memproses 240 unit akan
menjadi 41 jam (40 jam di X ditambah 60 menit untuk memproses
transfer batch yang terakhir di Y). Seperti pada gambar 16.2, ini berarti
waktu throughput mereduksi 23 jam.

Gambar 16.2 Total leadtime ketika transfer batch sama dengan 10

Kasus 3 mengilustrasikan situasi ketika kedua resource itu adalah

non bottleneck, jika demand untuk produk ini hanya 240 unit per
minggu, tidak ada kebutuhan untuk memproduksi pada tingkat 400 per
minggu karena akan menimbulkan inventory 160 unit per minggu.

9
Dalam kasus ini, sangat penting untuk memiliki 2Y resource yang
sinkron dengan demand.
Kasus 4 mengilustrasikan situasi dimana kapasitas keduanya
adalah 240 unit per minggu atau ketika demand lebih besar daripada
kapasitas dari keduanya. Sama halnya jika tingkat throughput berbeda
untuk X1 dan X2. Sebagai contoh, X1 mempunyai tingkat throughput
240 unit per minggu dan X2 200 unit per minggu. Jika demand 260 unit
per minggu, dan keduanya adalah bottleneck karena kapasitasnya lebih
kecil daripada demand. Jika demand 240 unit per mniggu, kemudian X2
akan menjadi Y nonbottleneck resource.
Kasus 5 menunjukkan mengapa terdapat 2 resource yang harus
disinkronkan ketika diproses dalam operasi assembly. Catatan bahwa
throughput 240 unit untuk X dan 400 untuk Y. Ternyata operasi assembly
tidak akan bisa memproduksi lebih dari 240 per minggu karena resource
X adalah konstrain. Resource Y harus disinkronkan pada 240 per minggu
atau inventory akan dibangun setelah Y dan sebelum operasi assembly.

Capacity Constraint Resource

CCR adalah resource yang jika tidak dijadwalkan dengan tepat dan
teratur, kemungkinan untuk mencegah terjadinya penyimpangan aliran
produk dari aliran yang dijadwalkan. Catatan bahwa bottleneck bisa
menjadi CCR, tetapi bisa nonbottlrneck jika tidak dijadwalkan dengan
tepat. Sebagai contoh, dalam kasus 1 di atas mengatakan bahwa produk
lain menggunakan 16 jam dari kapasitas dari resource Y. Jika resource Y
memproses pertama selama minggu itu, dan dilanjutkan ke work center
yang lain, kemudian 24 jam dari proses produk mengalir ke X akan
dikerjakan di akhir minggu. Ini mungkin akan tiba lebih lambat pada
resource X untuk diproses pada waktu yang cukup untuk mendekati
pelanggan pada waktu yang diinginkan.

10
Constraint
CCR bukan hanya tipe konstrain yang dapat memegang kendali
atas performansi. Konstrain pasar mungkin menjaga utilisasi penuh dari
manufakturing resource yang tersedia. Peningkatan pasar akan
meningkatkan throughput dan keuntungan. Material konstrain mungkin
menjaga utilisasi dari resource. Jika kapasitas lebih besar dari arus
throughput dengan konstrain material, lebih banyak material akan
meningkatkan throughput dan keuntungan.
Konstrain logistik akan memasukkan fungsi perencanaan dan
pengendalian seperti pesanan masuk atau sistem pengendali material.
Leadtime pemesanan yang panjang dan penjadwalan mungkin
menempatkan konstrain pada kemampuan perusahaan untuk
memenangkan pasar dalam pelayanan konsumen yang lebih cepat.
Manajerial konstrain adalah suatu strategi dan aturan yang
menjaga sistem dari perbaikan performansi. Menganggap proses dari
pengukuran batch menggunakan EOQ atau proses matematis yang lain.
Hal itu menyediakan batch yang tidak tepat ukurannya untuk
sinkronisasi aliran produk.
Behavioral konstrain mungkin konstrain yang paling sulit untuk
dihapuskan. Pada awal pembahasan dari utilisasi resource
nonbottlrneck, hal itu nyata bahwa itu lebih baik untuk resource yang
tidak memiliki utilisasi rendah karena akan menimbulkan inventory.
Permasalahan perilaku konstrain yang signifikan adalah bahwa menjaga
permesinan yang sibuk sehingga lebih baik untuk pengaturan. Pekerja
dan mesin yang menganggur dirasakan sebagai pembuanagn sampah
dan nilai asset, ketika dalam kenyataan menunjukkan bahwa aliran
produk menjadi sinkron.

SYNCHRONOUS MANUFACTURING

11
 Di novelnya The Goal, Goldratt menggunakan konsep pasukan
pramuka dalam pendakian melalui hutan, untuk mengilustrasikan
gagasan sinkronisasi. Menganggap bahwa pasukan pramuka itu berbaris
yang kemudian dianalogikan sebagai aliran proses. Selama berbaris,
beberapa pendaki berjalan lebih lambat dari yang lain. Jika tiap pendaki
itu berjalan sesuai langkahnya, maka pasukan itu akan menyebar (work
in proses peningkatan inventory), seperti yang ditunjukkan pada gambar
16.3. Tujuan kita adalah untuk menjaga pasukan-pasukan itu berjalan
bersama karena orang yang berjalan lambat dalam kelompok itu adalah
yang menentukan ketika semua pendaki tiba di tempat tujuan. Jadi
bottleneck (orang yang berjalan lambat) adalah resource yang
menetukan throughput.

Gambar 16.3 Pendaki

Bagaimana kita menjaga pasukan bisa berjalan bersamaan dan

mencapai tempat tujuan secara bersamaan (lead time yang singkat,
througput yang maksimal)? Kemungkinan pertama adalah menempatkan
yang lambat di depan dan yang paling cepat ditempatkan di belakang,
seperti pada gambar 16.4. Kemudian proses akan berjalan pada tingkat
yang pertama, yaitu pendaki yang berjalan lambat. Ini baik jika

12
mempunyai kemampuan dalam aliran proses dengan bottleneck pada
tingkat bahan baku dan resource dengan kapasitas lebih tinggi pada
tingkat produk akhir. Hal ini mungkin saja, walaupun tanpa kapasitas
pembelian yang signifikan.

Gambar 16.4 Pendaki yang berjalan lambat berada didepan,

dan yang berjalan lebih cepat berada di belakang

Kemungkinan kedua, lihat pada gambar 16.5, adalah

meninggalkan setiap orang didalam urutan yang sebenarnya dan
menyatukan mereka dengan tali untuk memastikan bahwa mereka tidak
akan menyebar. Strategi ini akan bekerja dalam sistem dengan produk
ekonomis yang dapat diproduksi pada garis lintas, tetapi tidak dapat
digunakan dalam sistem job shop.

13
 Gambar 16.5 Pendaki melangkah bersama dengan tali

Kemungkinan ketiga, adalah dengan memberikan drummer pada

langkah awal operasi (raw material), lihat gambar 16.6. pendaki yang
lain akan mendengar drum itu dan menjaga langkahnya atau
menjaganya jika mereka telah menyebar. Jika pendaki yang berjalan
lambat tidak menjaga langkah sesuai drum, kemudian yang paling
lambat, dan semua yang dibelakangnya akan terpisah dengan barisan
terdepan.

Gambar 16.6 Drummer di depan

Pendekatan Drum-Buffer-Rope

14
 Satu jalan untuk mendapatkan sinkronisasi dari semua pendaki
adalah dengan mengkombinasikan drummer dan tali (rope). Jika pendaki
yang berjalan lambat diikat dengan tali didepan dan drummer dipasang
pada pendaki yang lambat, maka semua pendaki akan berjalan dengan
langkah yang sama. Lihat gambar 16.7. Pendaki yang berada di depan
akan menarik gerakan langkah si pendaki lambat karena tali itu. Pendaki
yang berada di belakang barisan yang pertama akan ditarik gerakannya
pada langkah yang sama. Karena pendaki yang berjalan lambat akan
mngikuti pendaki yang didepan dengan langkah yang sama. Semua
kemudian melangkah pada tingkat kecepatan yang sama. Hal ini dikenal
dengan pendekatan drum-buffer-rope.

Gambar 16.7 Pendekatan drum-buffer-rope

Untuk melihat bagaimana cara ini dapat diterapkan pada aliran

produk, lihat gambar 16.8. CCR (lingkaran hitam) menunjukkan
throughput, ini adalah drummer yang menentukan throughput dari
operasi secara keseluruhan. Semua operasi dibelakang CCR akan
dijadwalkan sesuai dengan penjadwlan CCR. Tali (rope) diwakili oleh
garis putus-putus, yang diikatkan pintu operasi pada tingkat bahan baku.

15
 Gambar 16.8 Proses manufaktur dengan pendekatan drum-buffer-rope

Pada contoh tersebut, kekencangan tali mempengaruhi variasi

kecepatan langkah pada pendaki antara yang di depan dengan yang
berjalan lambat. Dalam situasi menufaktur, kita mempunyai masalah
yang sama dengan variasi pada waktu proses dari tiap-tiap operasi
dalam proses antara bahan baku dan CCR. Jika terdapat variasi pada
waktu proses, hal itu memungkinkan aliran produk tidak akan lancar
sampai CCR dan bahwa CCR akan menganggur menunggu produk itu
tiba.
Aturan 4 Goldratt mengatur tentang penjadwalan produksi,
menyatakan bahwa waktu kehilangan bottleneck adalah waktu
kehilangan sistem secara keseluruhan. Hal ini sangat penting bahwa
bottleneck dan CCR tidak kehilangan waktu produksi. Seharusnya
terdapat buffer sebelum CCR untuk memastikan bahwa CCR tidak
kehilangan waktu produksi. Hal itu dikenal sebagai time buffer karena ini
ditentukan oleh berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk
menggunakan buffer. Sebagai contoh, jika terdapat gangguan sebelum

16
CCR yang dapat berakhir selama 2 hari, ini akan menjadi ide bagus
untuk mempunyai waktu 3 hari untuk membangun buffer inventory
sebelum CCR. Kemudian, jika terdapat gangguan pada akhir dua hari,
CCR mempunyai cukup pada hari ketiga inventory yang dapat digunakan
dan tidak kehilangan waktu produksi.
Pada gambar 16.8 memberitahukan time buffer sebelum CCR dan
sebelum operasi assembly akhir. Penjadwalan CCR akan menyediakan
aliran ke dalam assembly akhir. Suplai part yang lain kedalam assembly
akhir harus dijaga untuk memastikan bahwa penjadwalan assembly
akhir tidak terganggu oleh permasalahan dalam bagian ini. Time buffer
harus memperlihatkan pada awal operasi assembly yang dibutuhkan
dari CCR. Time buffer ini kemudian menyediakan permulaan tali kembali
pada awal operasi. Bagian ini kemudian dijadwalkan disesuaikan untuk
penjadwalan assembly akhir, dan penjadwalan assembly akhir dijaga
lagi dari kemungkinan persalahan pada bagian itu.

Contoh 16.1
Dengan mempertimbangkan aliran proses pada gambar 16.9
dengan angka yang menunjukkan kapasitas dalam unit per minggu. (1)
mana yang mengalami bottleneck dalam proses tersebut? (2)
bagaimana tingkat throughput pada proses? (3) dimanakah time buffer
seharusnya ditempatkan? (4) dimana tali (rope) dituju? (5) apa yang
akan dijadikan nilai produksi di masing-masing work center?

17
 Gambar 16.9 Aliran proses dengan kapasitas
Penyelesaian :
(1) Kapasitas terkecil adalah pada proses C dengan tingkat 240 unit per
minggu. Bottleneck akan menentukan throughput proses secara
keseluruhan. Time buffer akan ditempatkan sebelum C dengan tali
dibelakang A. (2) Work center A dan B akan dijadwalkan pada tingkat
240 unit per minggu, dengan A operasi awal. (3) Sebaiknya terdapat
cukup time buffer inventory sebelum C untuk memastikan bahwa
kemampuan yang terdapat pada operasi A dan B tidak akan
menghambat utilisasi maksimum pada resource C. Resource D juga akan
dijadwalkan pada tingkat 240 unit per minggu. Karena bottleneck
resource diberikan ke dalam akhir assembly, seharusnya terdapat time
buffer kedua pada cabang yang lebih rendah sebelum operasi assembly
akhir untuk memastikan bahwa akhir assembly tidak akan mengganggu
variabilitas di proses E dan F. (4) Tali akan kembali ke proses E untuk
memastikan bahwa resource E dan F memproduksi pada tingkat 240 unit
per mniggu. (5) Akhir assembly juga akan diperlakukan pada tingkat 240
unit per minggu. Sekarang semua aliran sudah seimbang, bukan
kapasitasnya. Beberapa work center akan kelebihan kapasitas, tetapi itu

18
tidak harus dipergunakan maksimum untuk menimbulkan inventory.
Pendekatan drum-buffer-rope ditunjukkan pada gambar 16.10

Gambar 16.10 Aliran proses dengan drum-buffer-rope

PEMASARAN DAN PRODUKSI

Contoh 16.2 mengambarkan sebagian dari synchronous konsep
manufacturing.

Contoh 16.2
Gambar 16.11 memperlihatkan dua produk, M dan N, harga jual
masing – masing $100 dan $110, dengan permintaan pasar masing
masing 90 dan 100 per minggu. Diasumsikan bahwa kita dapat menjual
permintaan setiap minggu jika kita menginginkanya. Produk M
diproduksi dari RM1, dengan biaya $40 per unit dan pertama
memerlukan 15 menit untuk proses pada sumber daya A dan yang lain
10 menit untuk proses pada sumber daya A. Produk N memerlukan RM1
untuk diproses melalui sumber daya A selama 15 menit dan RM2 (biaya
$20 per unit) diproses melalui sumber daya C dengan membutuhkan

19
waktu 5 menit per unit. Keduanya kemudian dipindahkan ke perakitan
final, yang membutuhkan 10 menit pada sumber daya B. Tersedia 2400
menit per minggu untuk setiap sumber daya. Asumsi bahwa satu unit
RM1 digunakan untuk memproduksi satu unit M dan satu unit RM1 dan
RM2 dibutuhkan untuk memproduksi satu unit N. Penjadwalan produksi
yang bagaimana yang dapat memaksimalkan profir?

Gambar 16.11 Pemasaran dan Produksi

Penyelesaian :
Langkah pertama adalah mendefinisikan keuntungan bersih per
unit. M mempunyai keuntungan bersih dari $100 - $40 = $60. Produk N
mempunyai keuntungan bersih dari $110 - $40 - $20 = $50. Perhitungan
akuntansi profit konvensional mengindikasikan bahwa M memiliki margin
keuntungan yang lebih besar. Itu sebabnya kita memaksimasi produksi
M dan menggunakan sisa waktu untuk N.
Jika 90 unit M diproduksi, dan 2250 menit sumber daya A digunakan
dan keuntungan bersih $5400 dihasilkan dari M. Sumber daya A memiliki
150 menit waktu yang tersisa yang mungkin digunakan untuk
memproduksi 10 unit N. Ini menghasilkan keuntungan $500 dari N,
untuk total keuntungan bersih $5900. Sumber daya B digunakan 100

20
menit dan sumber daya C digunakan 50 menit per minggu. Pemasaran
akan menjual M dan menekan pada N.
Masalah dengan analisis ini adalah tidak dipertimbangkannya
penggunaan dari bottleneck sumber daya A, dimana pembatas ini
membatasai peningkatan keuntungan. Catat bahwa M menggunakan 25
menit per unit untuk A, sedangkan N menggunakan hanya 15 menit.
Ingat aturan 4, keadaan dimana waktu hilang pada bottleneck adalah
waktu yang hilang untuk seluruh sistem. Penyelesaian pada seluruh
sistem bergantung pada bottleneck dan menyatakan bahwa bottleneck
harus diteliti sebagai titik untuk memperbaiki keuntungan.
Karena N digunakan lebih sedikit dari bottleneck sumber daya A,
mungkin N seharusnya dijadwalkan lebih dulu, kemudian sisa waktunya
untuk M. Produksi 100 unit N menggunakan 1500 menit dari A, 1000
menit dari B, dan 500 menit dari C dan akan memberikan keuntungan
bersih $5000. Sisa 900 menit pada A untuk memproduksi M, dan 36 unit
dari M dapat diproduksi. Akibatnya memberikan keuntungan bersih
$2160 dan total keuntungan bersih $7160, peningkatan $1260 pada
keuntungan bersih.

Menerapkan Theory of Constraints

Pada bagian ini kita dapat menerapkan lima tahap proses untuk
meningkatkan kinerja. Tinjau ulang lima tahap yang diberikan pada awal
bab ini. Tahap 1 adalah untuk mengidentifikasi pembatas dari sistem.
Contoh 16.2 menunjukan bahwa sumber daya A adalah sebuah
pembatas (constraint) sebab ini adallah sebuah bottleneck yang
menghambat pengeluaran. Catat, bahwa pasar adalah juga sebuah
constraint sebab 100 unit per minggu dari N semuanya diproduksi dan
terjual. Peningkatan permintaan untuk N juga menigkatkan keuntungan.
Meningkatkan Kapasitas Sumber Daya . Kita melanjutkan
pada tahap satu untuk mengidentifikasi constraint paling penting untuk

21
dipelajari. Jika kita meningkatkan permintaan untuk N, kita akan
menjangkau batas lain pada suatu permintaan antara 160, yang berarti
menggunakan semua sumber daya A. Keuntungan bersih akan menjadi
$8000, semuanya dari N.
Jika kita memusatkan pada pembatas sumber daya A, kita akan
mampu meningkatkan keuntungan dan mengijinkan produksi tersebut
Dan menjual keduanya M dan N. Katakanlah bahwa kita merencanakan
untuk berpusat pada sumber daya A sebagai pembatas pertama pada
pemanfaatanya. Tahap 2 mengindikasikan bahwa kita perlu menjelaskan
bagaimana memanfaatkan pembatas tersebut. Asumsi bahwa dengan
peningkatan proses hingga selesai dan mengurangi waktu setup kita
dapat mengurangi waktu proses secara signifikan pada A dan dapat
dilihat pada gambar 16.12. sekarang kita dapat memproduksi semua 90
unit M dan 100 unit N setiap minggu dan dapat menggunakan 2350
menit untuk memproduksi dari 2400 yang tersedia. Hasil dari ini adalah
keuntungan $5000 dari N dan $5400 dari M untuk total $10400.
Langkah 3 dan 4 telah diselesaikan. Sumber daya A sekarang
hanya digunakan 2350 menit dari 2400 yang tersedia, jadi pembatas ini
telah diselesaikan dan kita dapat mengidentifikasi pembatas berikutnya
untuk pemecahannya. Permintaan pembatas sekarang merupakan
penghambat peningkatan keuntungan, jadi usaha kita sekarang
berpusat pada peningkatan permmintaan untuk M ataupun N.
Peningkatan Permintaan. Jika kita dapat meningkatkan
permintaan untuk M ataupun N per 1, mungkinkah kita dapat
meningkatkan keuntungan lebih besar? Jika kita melihat hanya melihat
pada keuntungan bersih untuk setiap produk, M dengan keuntungan $60
lebih menarik daripada N dengan keuntungan $50. Jika M ditingkatkan
hingga 91, dan sumber daya A digunakan 2365 menit per minggu, dari
2400 menit yang tersedia. Jika kita menigkatkan penjualan M hingga
batas maksimum yang diperbolehkan oleh waktu sumber daya yang

22
tersedia, kita dapat memproduksi 93 unit per minggu M dan peningkatan
keuntungan $180.
Mungkin kita tersesat kembali karena kita tidak
mempertimbangkan sumber daya A sebagai pembatas. Apa yang dapat
diharapkan jika kita meningkatkan N, hingga batas yang diperbolehkan
oleh sumber daya a yang tersedia? Kita dapat memproduksi 105 unit N
dan meningkatkan keuntungan $250. Jika kepuutusan berada antara
peningkatan 5 unit N atau 3 unit M, kemudian N lebih baik sebab
peningkatan keuntungan bersih lebih tinggi jika dilihat dari pemnfaatan
sumber daya A.

Gambar 16.11 Pemasaran dan Produksi

Sebagai tambahan, jika penjualan meningkat melebihi gambar

diatas, kemudian keuntungan mungkin lebih meningkat. Berkatalah
bahwa permintaan untuk N dapat ditingkatkan hingga 120 unit per
minggu. Jika 90 unit M juga terjual, waktu yang dibutuhkan pada sumber
daya A mencapai 2550, lebih besar dari waktu yang tersedia. Jika kita
menjual dan memproduksi120 unit N, membutuhkan 1200 mennit pada
A, menyisakan 1200 menit untuk M. Sejak M membutuhkan 15 menit
pada A, 18 unit M dapat diproduksi dan terjual. Keuntungan bersih

23
untuk N $6000, keuntungan bersih berikutnya $4800, dan total
keuntungan $10800.
Katakanlah bahwa kita dapat meningkatkan permintaan untuk M
hingga 20 unit. 110 unit per minggu M yang membutuhkan 1650 menit
pada A, menyisakan 750 untuk N. Kemudian 75 unit dari N dapat
diproduksi dan terjual untuk keuntungan bersih $3750. 110 unit M
mempunyai keuntungan bersih $6600, untuk total keuntungan bersih
$10350. Ini lebih rendah dibandingkan dengan peningkatan N hingga 20
unit per minggu dan, dampaknya adalah $50 hilang jika kita tidak
melakukan apapun terhadap penjualan.
Sekarang penjualan N ditingkatkan hingg 120 per minggu, sumber
daya A kembali lagi sebagai pembatas. Lima tahap proses berlangsung
untuk menghilangkan kapasitas pembatas atau meningkatkan
penjualan.
Situasi diatas menggambarkan pentingnya mengidentifikasi
pembatas dan mendefinisikan peningkatan yang mengakibatkan
keuntungan yang lebih besar. Batas keuntungan bersih per unit
merupakan indikator yang salah untuk meningkatkan penjualan atau
untuk menentukan bagian pertama dari sumber daya pembatas.

LAMPIRAN 16 A

24
 BAGAIMANA TEORI KONSTRAIN MEMPERBAIKI OPERASI JOB
SHOP
David S. Koziol

Keuntungan dari just-in-time telah didokumentasikan pada banyak

artikel. Bagaimanapun, perusahaan yang beruntung dalam penerapan Jit
adalah hanya pada manufacturing yang berulang. Sebagai contoh,
dalam sebuah operasi job shop interaksi diantara sumber daya adalah
komplek dibanding dalam sebuah lini perakitan atau proses operasi.
Sebagai akibatnya, beberapa gangguan pada aliran material pada
sebuah JIT perusahaan adalah hasil dari ”Dalil Murphy” yang akan
mnyebabkan keseluruhan system bertabrakan hingga pemberhentian
dimana masalah tersebut dikoreksi. Merupakan sebuah kebenaran
bahwa system JIt sangat memerlukan lead time yang diukur tahunan
dan biaya besar untuk sebuah perusahaan.
Saya telah menjadi pengontrol pabrik valmont/ALS, sebuah job
shop baja fabricator di Brenham, Texas, untuk lima tahun yang lalu.
Ketika pabrik kami telah berhadapan dengan perputaran inventori yang
cukup, meningkatkan sejumlah lembur, dan suatu resesi pada industri
kami, kami percaya solusi untuk meningkatkan operasi kami adalah
dengan menyesuaikan rumusan JIT, bukan dengan memperkenalkan
suatu system JIT yang benar.
Diprint ulang dari Management Accounting. (vol. 69, No. 11 may 1988). pp. 44-49.
dicopy oleh Institute Managemen Akuntansi, Montvale, N.J.

Sindrome Akhir Bulan

Pabrik kami membuat lonjongan baja poles dengan panjang 20 hingga
lebih dari 200 sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Lini produk kami
dapat dipecah menjadi dua kategori : tiang besar dan tiang kecil. Tiang
kecil terdiri dari potongan lonjongan pipa yang rata yang dibeli dari

25
lokasi rumah kami dan dibuat ke dalam jalan, jalan raya, area
penerangan, dan lampu lalu lintas.
Produk tiang besar dimanfaatkan sebagai struktur lampu olahraga
untuk stadion, untuk transmisi saluran listrik, tanda, lampu tiang tinggi
untuk menerangi jalan raya antar negara bagian, dan komunikasi selular.
Tipe tiang besar yang lain dipesan dan membutuhkan
perencanaan yang mahal untuk spesifikasi pelanggan dan ini
membutuhkan sedikit part yang standar. Desain tiang kecil memiliki
beberapa tingkat standarisasi dan terjadi pengulangan pesanan yang
merupakan frekuensi tetapi masih terdapat beratus – ratus kemungkinan
desain tiang akhir dalam kaitanya dengan variasi tinggi, kekuatan, dan
keperluan akhir. Industri kami tidak mempunyai pertimbangan utama
“teknologi tinggi” tetapi mempertimbangkan modal intensive.
Sistem bisnis kami menggunakan biaya standar, MRP,
penjadwalan, dan system pelaporan pekerja yang dipusatkan pada
frame utama system computer pada kantor pusat di Nebraska. Rata –
rata system biaya standar 6500 jumlah part yang digunakan dan itu
dikategorikan ke dalam bahan baku, pembelian part, part yang sedang
diproses, dan barang jadi. Terdapat hampir 40 biaya manufaktur
terpusat, masing-masing dengan tingkat tarip beban untuk tenaga kerja
tetap, biaya variabel, dan biaya tetap. Walaupun terdapat banyak
kesulitan bagi perusahaan untuk sejumlah ukuran kami, sistem
menyediakan suatu penilaian inventori yang akurat untuk laporan
keuangan kami.
Pada tahun 1986, Lew Hays, presiden divisi kami, membagikan
kopian The Goal yang ditulis oleh Eli Goldratt dan Jeff Cox kepada
staffnya. Jeff Wood, General manager kami, memberikan kopian itu
kepada staffnya. Ketika kami membaca mengenai manajer pabrik Max
Rogo’s berjuang untuk memelihara pabriknya untuk tetap buka, kami

26
menyadari bahwa permasalahan yang ia menghadapi adalah serupa
kami.
Sebagai contoh, saya selalu kehilangan kata – kata untuk
menjelaskan “Sindrom Akhir Bulan” yang terjadi pada setiap periode
pembukuan. Minggu pertama untuk setiap bulan dimulai dengan baik.
Tingkat aktivitas shop tinggi dan setiap orang kelihatan sibuk, meskipun
sedikit produk telah dikirim dengan faktur pengiriman.
Selama beberapa minggu pengiriman mengalami peningkatan
tetapi shop menjadi kacau. Bagian pengendali produksi mencurahkan
lebih banyak waktunya untuk memecahkan masalah penjadwalan dan
kecepatan manufaktur part untuk tahap produksi final. Pada akhir dari
bulan ini kami menjadwalkan jumlah yang signifikan untuk overtime
pada perakitan akhir, inspeksi akhir, dan departemen pengiriman.
Pengiriman pada hari terakhir dari periode pembukuan seringkali
menunjukan 40% dari total bulanan. Hal tersebut telah menjadi kesulitan
dalam meramalkan Telah menjadi suatu kesulitan yang terus meningkat
untuk memperoleh peramalan dari suatu pengendallian penjadwalan
produksi. Laporan kami untuk kantor pusat sering memerlukan revisi
pada menit terakhir.
Skenario ini dihasilkan pada keadaan emosi yang tegang dan
penunjukan jari. Produktivitas yang rendah, pengetahuan mengenai
mesin yang rendah, kerusakan peralatan, penjadwalan yang buruk,
pergantian pekerja, dan budaya absent merupakan suatu permasalahan.
Tingkat persediaan berangsur – angsur meningkat melebihi
beberapa tahun terakhir. Catatan terakhir dari persediaan kuno selalu
menjadi masalah yang susah untuk diakui. Perputaran persediaan yang
mencukupi, tetapi telah ditunjukkan bahwa mereka dekat denagn rata-
rata untuk industri kami.
Proyek modal mungkin meningkatkan produktivitas dengan
mengurangi pencarian tenaga kerja langsung pada produk kami dan

27
pada umumnya telah disetujui jika mereka menjumpai batas kecepatan
target. Daftar permintaan untuk memperluas tempat penyimpanan
persediaan seringkali dibicarakan sama halnya dengan peningkatan
kapasitas pada beberapa lokasi modal yang mahal.
Sejak tahun 1987, wilayah geografis terisi dengan pabrik kami
yang tiba – tiba merasakan dampak dari tahun 1986 “oil bust” dan
pengunduran pembangunan industri. Pesanan baru untuk tahun ini
datang lebih rendah daripada tingkat harapan dari operasi perusahaan
kami. Sebagai dampaknya, pada awal tahun1987 kami menutup satu
dari tiga dari shop pekerja dan staf administrasi. Masa depan kami
sangat tidak menjanjikan pada titik ini. Prinsip manajemen tradisional
untuk operasi kami pada suatu pengunduran meminta untuk mengukur
pengendalian biaya, peningkatan produktivitas shop, usaha pemasaran
yang lebih agresif.
Ide tersebut dianjurkan pada The Goal dan akibatnya, The Race,
membangun pengertian yang lebih. Bagaimanapun, mereka tampak
membantah untuk apa kita mengajar di perguruan tinggi dan percobaan
kami pada industri manufaktur. Meskipun administrasi staf kami relatif
baru dan sedikit (sembilan, termasuk supervisor shop), ini diterapkan
pada tahun yang lama pada perencanaan manufaktur.
Kami menghabiskan banyak waktu untuk mendiskusikan buku itu
dan bagaimana kami dapat memperbaiki situasi yang kami miliki. Topik
yang sedang dibicarakan adalah mendefinisikan konstrain (bottlenecks).
Kami setuju yang dihadapi perusahaan kami adalah sebuah pembatas
eksternal pada pasar kami. Kami mempunyai kapasitas produksi lebih
besar daripada yang dapat kami jual. Fungsi ahli teknik pada
perusahaan utama juga untuk mengidentifikasi pembatas eksternal
tersebut. Pada pabrik kami, paling setuju bahwa bottlenecks terjadi pada
daerah pekerjaan perakitan. Meskipun di sana kelihatan berbeda
"tersebar" bottleneck yang bergerak melalui rencana sepanjang bulan.

28
MENGHENTIKAN TRADISI
Ketika pertama kami mulai untuk merubah cara pabrik kami diatur, kami
tidak benar –benar siap untuk melepaskan semua kepercayaan yang
kami pegang sejak lama. Sebagai dampaknya, tidak berani pada langkah
awal.
Hal pertama yang kami lihat adalah ukuran batch untuk produksi
part tiang kecil. Penjadwalan tradisional menggunakan system MRP kami
menganjurkan ukuran batch yang besar untuk menghemat setup dan
memaksimasi efisiensi untuk setiap sumber daya manufaktur kami. Saat
kami tidak mengetahui dengan tepat berapa ukuran batch kami untuk
produk tersebut,Jeff menentukan untuk mengurangi semua batch untuk
part kecil sebesar 40%. Penjadwalan ini dirubah disebabkan sulitnya
pemisahaan tetapi peningkatan nyata. Produk mengalir sepanjang shop
dengan sedikit gangguan sebagai akibatnya terjadi stockout untuk part
kecil, dan kesalahan umum dari kecepatan pemesanan nampak
berkurang.
Banyak dari artikel APICS membicarakan ketidakpuasan
pertumbuhan dengan MRP-sistem penjadwalan dasarnya. Pembahasan
dengan penuh semangat sedang dilakukan oleh para pendukung MRP
dan berbagai kelompok “zero inventory”. Satu sisi memperdebatkan
bahwa system MRP tradisional adalah lawan yang tepat dari
penjadwalan system JIT Jepang. Di sisi lain mendefinisikan system MRP
pengukuran pokok, tetapi terlalu banyak perusahaan
menyalahgunakannya. Pendukung system MRP menganjurkan bahwa
suatu ketelitian perusahaan “database merupakan penghambat system
ini” untuk mencapai keberhasilan. Ahli yang lain memperlihatkan teori
konstrain adalah alat manajemen yang tepat untuk masa depan tetapi
terlalu kompleks untuk penerapan seketika.

29
 Membaca artikel ini tepat digunakan untuk mengevaluasi ulang
system MRP. Sekarang kami sangat tergantung pada system MRP seperti
pabrik lainnya. Sistem MRP mengalami perubahan terus menerus
melebihi 15 tahun yang lalu. Pada dasarnya tiga satuan tingkatan
system sejumlah kebutuhan produksi dalam mingguan “buckets”.
Sistem dapat masuk dan menjadwalkan timbunan pelanggan kami
dalam permintaan dan merencanakan daftar perencanaan juga
penjadwalan untuk kebutuhan pelanggan di masa depan berdasar pada
asumsi gambaran dari data sebelumnya. Pesanan pelanggan baru
dipenuhi dengan menetapkan lead time sebelumnya berdasarkan
perkiraan pada standar industri. Database kami memiliki derajat
ketelitian yang tinggi, tetapi dari pelatihan itu tidak 100% benar.
Selama tiga bulan kedua pada tahun lalu, divisi pengendalian dan
saya menghadari seminar kemimpinan oleh institute Goldratt pada
“Logistik untuk Konstrain dan Keuangan”. Jeff Wood dan manajer operasi
Bob Lvans menghadiri seminar yang hamper sama di engineering dan
kualitas.
Pada seminar tersebut, Bob dan Jeff membicarakan kealamian dari
bisnis kami dan menduga konstrain dengan Eli Goldratt dan Rob Fox.
Pertanyaan muncul selama percakapan : “Kenapa membandingkan
menyediakan persediaan untuk stok dengan hanya untuk pesanan
pelanggan?” Sekolah tua kami memberikan gagasan bahwa tidak
mungkin untuk manufaktur pesanan baru yang konsisten terhadap
dasarnya melakukan pengurangan standar lead time. Jadi persediaan
yang besar pada manufaktur part dan barang jadi sangat dibutuhkan.
Tantangan baru kami sekarang adalah memproduksi hanya untuk
pesanan konsumen dengan mengurangi sejumlah waktu untuk
memproduksi pesanan. Itu menjadi penting untuk mengidentifikasi
keterbatasan pada operasi kami dan menggunakannya pada
keseluruhan bagian pabrik. Sistem penjadwalan kami mengijinkan untuk

30
merencanakan ukuran persediaan pengaman ditempatkan langsung
pada bagian depan dari pembatas kami. Ukuran dari persediaan
pengaman yang kami perlukan tergantung pada analisa dari rata – rata
waktu kerusakan pada sumber daya yang bukan menjadi pembatas
(biaya utama dengan kelebihan kapasitas) yang merupakan pembatas
(bottleneck).
suatu perbedaan penting antara teori konstrain dan system JIT
yang asli adalah kelonggaran dari persediaan pengaman. Job shop JIT
memiliki pengaman yang kecil pada seluruh pabrik dibandingkan
beberapa rencana pengukuran dan penempatan salah satunya.
Konstrain dapat menjadi bagian yang membahayakan untuk
perhatian organisasi kami. Beberapa program baru, peraturan,
tambahan asset dan sebagainya telah memunculkan suatu cara untuk
memecahkan bagaimana konstrain menjadi efektif. Ini akan menjadi
kritis jika aliran produk sampai pada batas tetap dengan tidak ada
gangguan. Perawatan prefentive dan usaha kualitas dibutuhkan secara
intensive pada konstrain.
Kami memutuskan pengaman tiga hari cukup untuk bagian depan
pada konstrain kami. Itu mengijinkan cukup waktu untuk mengoreksi
suatu masalah pada aliran produk dari kelebihan kapasitas sumber daya
kami tanpa menimbulkan gangguan pada aliran akhir bottleneck. Jika
pengaman kami sedikit atau kosong, konstrain dipakas untuk bekerja
dan penjualan untuk periode ini hilang.
Sistem baru kelihatan mengijinkan job shop kami untuk
menerapkan modifikasi system persediaan kanban (JIT) TARIK sampai
shop pada suatu tingkat nilai oleh batasan kami. Sistem MRP kami
sekarang mencoba untuk persediaan DORONG hingga shop tanpa
menjawab keberadaan pembatas kami. Dengan menghilangkan dampak
dari fluktuasi statistic dan ketergantungan antar peristiwa
dideskkripsikan secara lengkap dalam the Race, system MRP kami

31
memiliki pekerjaan yang disebakan oleh aliran akhir shop dengan
perubahan yang banyak. Perubahan ini akan mencapai puncak pada
akhir bulan dan membanjiri kami dengan perakitan, finishing dan
pengiriman sumber daya.
Dengan menghilangkan part pada manufaktur dan barang jadi dari
persediaan, konsep pengaman dikembangkan untuk memastikan
pemasukan stok bahan mentah yang sangat sulit untuk dirawat
ketidakpercayaan pemasok.
Sama pentingnya dengan konsep pengaman kebutuhan terhadap
kelebihan kapasitas sumber daya kami terbatas pada hasil yang
diperlukan untuk pengaman. Seluruh system mengetahui bahwa “Drum-
buffer-Rope” dan pemeriksaan lengkap adalah suatu perlombaan.
Keputusan kami untuk membangun produk hanya untuk pesanan
konsumen dibandingkan untuk stok didasarkan pada analisis hati – hati
dari konstrain keseluruhan system kami dan pasar. Setiap perusahaan
spesifik pada produk yang diproduksi dan penguasaan pasarnya. Suatu
perusahaan yang melaksanakan suatu analisa serupa boleh
memutuskan untuk mengejar suatu rencana berbeda berdasar pada
situasinya.

RINTANGAN DAN KESEMPATAN

Jeff dan saya melihat kesempatan besar dalam system baru untuk
memanfaatkan pengurangan leadtime produksi yang diharapkan.
Penguasaan pasar kami dapat ditingkatkan untuk pesanan dengan
leadtime yang pendek yang sangat penting untuk pelanggan. Tingkat
pekerja kami setelah penerapan ini berada pada titik setelah meletakkan
paling rendah yang pernah mereka alami. Dengan peningkatan hasil
akhir (penjualan, buka perediaan barang), dan tanpa meningkatkan
biaya operasi, biaya produksi actual per unit dapat dikurangi.

32
 Terdapat dua rintangan berat yang harus dilewati untuk
menerapkan strategi yang baru dengan sukses. Meskipun perusahaan
kami bertanggungjawab untuk lini utama, pemasaran dan engineering
keduanya dilaporkan langsung ke kantor pusat. Kedua kelompok akan
menjadi pemain kunci pada pemanfaatan kesempatan baru tetapi tidak
seorangpun mengetahui secara total mengenai apa yang harus dicoba
oleh perusahaan kami untuk penyempurnaanya. Proses pembelajaran
ulang itu tengah berlangsung pada operasi kecil kami untuk diperluas
kepada keseluruhan organisasi kami.
Rintangann utama kedua memperhatikan bagaimana untuk
menjadwalkan shop dengan tepat dengan cara paling efektif. Pada
seminar yang kami hadiri menggunakan simulasi dari fungsional pabrik
pada bagian computer. Kami memperoleh ppelajaran bahwa dalam
menjalankan pabrik yang sederhana ini dengan menggunakan cara
tradisional, kebangkrutan merupakan hasil yang umum. Dengan
menerapkan prinsip yang kami pelajari, kami melihat kemungkinan
manual untuk penjadwalan bermacam – macam simulasi dengan hasil
yang lebih menguntungkan. Kami sekarang akan menggunakan konsep
ini untuk pengaturan dunia nyata lantai shop kami yang lebih rumit.
Pilihan kami untuk membeli komputer utama kami dan kebutuhan
software akan sangat mahal dan menjadi penghalang kebutuhan dan
waktu konsumsi. Sistem MRP bisa tetap digunakan tetapi membutuhkan
modifikasi utama. Modifikasi ini, bagaimanapun, merupakan hal yang
tidak mungkin sebab pada bagian utama program MRP menghasilkan
bagian. Lebih dari tahun yang telah dilewati, perusahaan kami dapat
melihat biaya dari transaksi mainframe menurun tajam, tetapi tanpa
peningkatan penempatan permintaan pada program kami yang
berhubungan untuk membuat perubahan sistem. Kami mewujudkan
perubahan sistem MRP untuk melayani perusahaan lebih baik daripada
masa lalu merupakan suatu sulit, merupakan perjuangan politik.

33
 Bagian dari solusi tumbuh keluar dari kemampuan kami untuk
menggunakan program untuk mempertanyakan sistem database
persediaan kami. Departemen pengolahan data perusahaan kami telah
menyelesaikan instalasi dan pelatihan program yang penting, tetapi
hingga sekarang penggunaannya telah dibatasi pada pemeliharaan dari
sistem biaya standard dan analisa kelebihan persediaan.
Jeff memiliki pengetahuan yang luas mengenai sistem MRP kami
dan telah mampu untuk mengembangkan query yang cocok pada
database kami yang seharusnya dapat digunakan untuk menjadwalkan
lantai produksi pada analisa harian ( penjadwalan “bucket” mingguan
dari MRP yang ada akan menjadi jauh lebih tidak tepat dari kebutuhan
baru kami). Beban mesin untuk setiap sumber daya pabrik seharusnya
sekarang dapat diperbaharui setiap harinya. Dengan memodifikasi hari
pengiriman pada jadwal induk produksi (diasumsikan hari – hari diantara
pengurutan routing), hal ini mungkin untuk menggabungkan buffer yang
telah dijalankan ke program antrian yang baru. Hari pengiriman telah
dibatasi secara keseluruhan saat persediaan penyangga sudah tidak
diperlukan.
Glenn Riemer, manager pengendalian produksi kami, sekarang
seharusnya menjadwalkan secara manual konstrain – konstrain
menggunakan laporan query. MRP dan query – query tambahan telah
digunakan untuk menjadwalkan semua sumber daya pendukung (non
konstrain).
Dari apa yang pernah kita dengar dari The Goal, kita sekarang
memperoleh sebuah terminology mengenai throughput yang dapat
dipahami pada keseluruhan pabrik. Konsep dari throughput, persediaan,
pengeluaran opersional telah lebih mudah disampaikan daripada cara
formal dan seringkali konsep akuntasi abstrak telah dapat digunakan
sebelumnya. Dengan mengidentifikasi daerah konstrain operasional
kami dari area perakitan las, kita juga telah memiliki sebuah titik pusat

34
yang dapat difokuskan. Mengembangkan aliran dari melalui konstrain
dimana inventori yang lebih rendah dan biaya operasional perawatan
sekarang menjadi sasaran utama kami.
Tentu saja, definisi kami mengenai persediaan yang berlebih
secepat mungkin dapat diubah. Semua part yang diproduksi dan barang
jadi sekarang telah dianggap sebagai persediaan berlebih. Kita sadari
bahwa persediaan berlebih pada lot penyimpanan akan menjadi dasar
dari waktu hingga persediaan penyangga yang besar telah dipakai
melalui konstrain yang ada. Pada pertengahan musim panas, mayoritas
dari persediaan berlebih telah digunakan dan kebanyakan dari yang
tersisa telah dikesampingkan. Insinyur Industri telah memulai
menganalisa pesanan yang masuk untuk substitusidan modifikasi yang
mungkin dari item yang ada, dan bagian penjualan mulai memberikan
daftar yang harus dijual dengan harga yang menurun.
Agustus adalah bulan yang penting. Kesuksesan maupun kegagalan
dari usaha kami akan terlihat, dan kita seharusnya mengetahui apakah
fungsi pabrik dapat bekerja secara efektiv atau tidak pada lingkungan
inventori yang rendah.
Hasil yang lebih baik tentunya sangat diharapkan. “Rope” yang
tidak terlihat dari konstrain penjadwalan telah menarik part yang kecil
melalui lantai produksi sebelum mereka diperlukan. Pengiriman untuk
periode dan waktu mendekati level yang tinggi. Overtime diturunkan
dilevel yang rendah, dan pelanggan akan mengontak dengan rutin dan
menerima pesanan dalam waktu yang lebih cepat.
Mesin pantograph merupakan indicator penting mengenai seberapa
baik kami telah bekerja. Mesin ini memotong bagian kecil dari plat besi.
Hanya dalam waktu beberapa bulan, mesin ini bekerja hampir tidak
pernah berhenti dan masih saja ada masalah untuk menjaganya agar
dapat memenuhi persyaratan pada perakitan las. Sekarang mesin ini
lebih banyak menganggur dari sehari hingga seminggu. Memproduksi

35
dari apa yang diperlukan, hanya sebelum produk dibutuhkan, dan pada
ukuran batch yang lebih kecil dapat meningkatkan aliran produk ke
pelanggan karena stockout part kecil pada lini perakitan las dapat
dieliminasi.
Awalnya, kami merasa bahwa dasar inventori yang diproduksi oleh
Pantograf ketika mesin ini bekerja non stop akan dapat membantu
peningkatan throughput pada tiap periode. Didalamnya, sebenarnya
dapat disebabkan karena efek oposit dan pengurangan throughput.
Inventori yang berlebih telah secara langsung berpengaruh
terhadap pembiayaan pada perusahaan kami jauh lebih banyak daripada
kalkulasi kalkulasi biaya pengiriman. Seperti yang telah diungkapkan
oleh Profesor Goldratt dan Mr. Cox, efek masking dari persediaan yang
tinggi dan ukuran batch yang tinggi dapat mengakibatkan efek yang
merusak pada program jaminan mutu dan kecepatan pada peningkatan
produk yang akan diimplementasikan. Dengan meningkatkan
throughput tanpa meningkatkan biaya operasi, pencapaian sebenarnya
pada biaya unit yang paling rendah dapat dicapai. Dikarenakan untuk
meningkatkan kinerja due date dan memperpendek lead time yang
berulang membuat perusahaan jauh lebih responsif terhadap pasar.

Pencapaian tetapi tanpa pengorbanan

Pada akhir tahun, peningkatan sebagai hasil dari metode drum-
buffer-rope dari operasi dapat dilihat dengan jelas. Peningkatan kualitas,
akan diarahkan secara langsung untuk meningkatkan proses, daripada
hanya inspeksi produk. Bagian rekayasa mengubah pesanan dari
pelanggan yang sedikit mengganggu karena part yang dibuat akan lebih
kecil. Ukuran batch yang lebih kecil akan membuat hal ini lebih mungkin
untuk mengubah proses secara lebih cepat.
Lead time aktual dari beberapa produk telah dipotong hingga
separuh mengacu dari lead time standard industri. Kinerja due date

36
pengiriman telah ditingkatkan ke level lebih tinggi hingga diatas range
90 %. Level pengiriman akan meningkat ke level yang paling tinggi di
sepanjang sejarah perusahaan kami., namun karyawan masih berada
mendekati level layoff terendah. Overtime pabrik harus dijaga pada level
yang masuk akal dan biaya pengiriman sebagai presentase dari
penjualan diturunkan.

Gambar 1 : Perubahan pada Pengukuran Kunci

Throughput telah meningkat tanpa peningkatan proporsi biaya

operasional dan inventori yang ditolak. Pengukuran baru kami
mengindikasikan hasil yang menyenangkan.
Bagaimana mengenai perhitungan akuntansi tradisional ?
Pendapatan bersih akan 40% lebih baik dari rencana produksi pada
suatu periode. Return of Equity meningkat dan aliran uang 60 % lebih
baik dari rencana operasional. Hasil yang menyenangkan ini terjadi
meskipun terjadi penurunan volume actual yang disebut rencana
operasi agresif tahunan ebesar 9%.

37
 Dalam sebuah catatan pribadi, 1987 merupakan tahun terberat bagi
kami. Banyak sekali konsep akuntansi yang telah saya pelajari di
universitas dan pengalaman lebih dari 15 tahun tidak valid sama sekali.
Saya menyadari, bahwa dengan mengajarkan departemen
manufaktur mengenai efisiensi dan variansi biaya standard. Saya telah
berusaha menggerakkan perusahaan maju terus mendekati tujuannya.
Karena saya telah mengesampingkan sistem konstrain dan
mengandalkan perhitungan biaya standard tradisional, keputusan yang
lalu telah dibuat menjadi produksi outsource dan sistem penetapan
harga pada produk kami seringkali salah.
Sistem biaya standard tetap sama baiknya permintaan laporan
keuangan akhir bulan. Hal kecil yang dapat diubah dalam sistem laporan
eksternal. Tetapi, laporan internal yang mendapat perhatian utama dari
kami telah mengalami perubahan signifikan.
Sistem laporan pekerja kami masih memerlukan ribuan halaman
tiap bulannya. Laporan ini memberikan informasi yang detail mengenai
efisiensi dari nomor part, nomr order, karyawan, pusat biaya, dan
departemen. Tekanan utama kami sekarang terdapat pada laju aliran
produk melalui area konstrain kami dan ketaatan pada jadwal harian
beban mesin kami.
Jeff telah mengembangkan aturan tambahan query untuk
membantu manajemen dalam penentuan persediaan penyangga. Tiga
query merupakan pengendalian produksi dengan analisa detail
mengenai part yang hilang dari persediaan penyangga yang diharapkan
dan lokasinya serta waktu proses yang akan datang.
Kami sadar bahwa mengaplikasikan teori konstrain pada operasi
kami akan memberikan kesempatan dan keuntungan yang jauh lebih
besar daripada hanya sekedar sistem penjadwalan dan pengendalian
biaya. Untuk menjaga keberhasilan sistem tetap berjalan, kami dapat

38
memperluas konsep ini keseluruh operasi dengan perhatian khusus ke
bagian pemasaran.
Pada pertanyaan perencanaan strategis yang harus dimunculkan
adalah apakah jalan terbaik agar dapat bersaing dalam pasar? Tanpa
kerja sama antara pemasaran dan manufaktur, Srikanth dan Cavallaro
mencatat dalam Regaining Competitiveness, pemasaran seharusnya
dengan mudah memacu pencampuran pesanan produk yang dapat
menghambat kinerja operasi dalam perusahaan.
Dengan tujuan untuk memasarkan, bagian adminstratif harus
berhati – hati pada kekuatan dan kelemahan pada fasilitas manufaktur.
Sebagai contoh, bila bagian rekayasa mendesain produk dengan sistem
konstrain dikepala mereka, kesuksesan dari operasi ini akan tercapai.
Termasuk didalamnya untuk menjadi semakin defensif mengenai
sistem kami, kita harus menjaga dengan sungguh – sungguh dan
berusaha untuk meningkatkannya. Usaha sebelumnya seperti penelitian
dari para akademisi dan praktisi telah dilakukan. Hasil positif lain adalah
banyak dari kita yang keluar dari lantai pabrik. Saya percaya bila
akuntan manajemen berusaha untuk tetap berpikir terbuka dan berbagi
mengenai apa yang mereka pelajari, usaha perusahaan untuk
berkompetisi dalam persaingan pasar sekarang akan dapat ditingkatkan
dan tidak akan dihalangi.

39
B. Sumber : Fogarty
PENGEMBANGAN TEORI KONSTRAIN
Ciptaan teori konstrain terutama semata oleh usaha seseorang,
Eliyahu Moshe Goldratt. Goldratt adalah suatu ahli ilmu fisika dengan
pendidikan yang jadi terlibat dengan disain sistem produksi untuk
membantu seorang teman yang mengoperasikan sebuah pabrik yang
membuat kandang ayam. Teman meminta Goldratt untuk mendisain
suatu jadwal sistem. Sistem nya meliputi tiga output pabrik (Jayson
1987). Goldratt dengan cepat menjual jadwal sistem tersebut di Amerika
Serikat di bawah nama dagang OPT.
OPT efektif, tetapi kontroversial. Kontroversi muncul dari fakta
bahwa suatu pabrik harus lebih dulu melaksanakan OPT jadwal tanpa
memahaminya, sebab Goldratt menolak untuk melepaskan rincian
algoritma jadwalnya. Sebab banyak dari jadwal bertentangan dengan
intuisi, beberapa pabrik mengalami kesulitan mendapatkan pengawas
untuk melaksanakan tugas dalam urutan yang dituntut oleh jadwal
tersebut. Dalam suatu usaha untuk mengurangi masalah ini, Goldratt
menulis sebuah buku, The Goal: a Process of Ongoing Improvement
(1986), yang menjelaskan filosofi yang mendasari algoritma tersebut
dalam bentuk yang baru.
Dengan penerbitan The Goal datang isu dari apa yang disebut
sebagai filosofi yang mendesari algoritma jadwal. Pada mulanya istilah
OPT Thoughtware digunakan, tetapi ini dihasilkan dalam kekacauan
antara filosofi dan kepemilikan perangkat lunak. Kemudian istilah
Produksi Synchronous digunakan, tetapi istilah itu dibuktikan
kebingungan juga sebab ada pendekatan lain yang ada kalanya disebut
produksi synchronous. Istilah yang akhirnya dimunculkan adalah teori
konstrain. Teori konstrain menghadirkan suatu perbaikan ide yang
diperkenalkan di bawah nama OPT Thoughtware dan Synchronous
Produksi. Di samping perubahan, filosofimya sendiri telah tinggal pada

40
dasar yang sama, walaupun perbaikan telah terjadi sebagai pengalaman
dengan filosofi dalam berbagai lingkungan telah menciptakan umpan
balik pada pada bagaimana metode boleh jadi ditingkatkan.
Teori konstrain diperbaiki dan diperluas di Avraham Y. Goldratt
Institut (dinamai nama akhir dari bapak Dr. Goldratt's) dan di tempat
lain. Goldraat Institut menerbitkan Teori Jurnal Konstrain pada sebuah
ketidak-teraturan, kira-kira, basis. Kebanyakan perpindahan teori ke
industri terjadi melalui suatu rangkaian seminar yang disajikan oleh
Goldratt, Bob Fox, Dale Houle dan Donn Novotny. Pada waktu penulisan
ini, institut yang yang telah masuk ke persetujuan dengan Universitas
Georgia Dan Lehigh Universitas untuk menawarkan kursus teori
konstrain sebagai kelanjutkan darikursus pendidikan di kampus. Lebih
banyak universitas telah diharapkan untuk mengambil bagian.
Pendukung utama pengembangan teori yang lain meliputi Alex Klarmon,
Eli Schreigenheim Dan Avraham Mordoch. Sumber lain dari material
yang tertulis pada teori meliputi bab dalam buku oleh Blackstone (1989),
dan Cohen (1988), dan sebuah buku oleh Umble Dan Srikanth (1989).
Bagian teori konstrain belum kelihatan telah dicetak, tetapi dipancarkan
melalui tempat kerja. Sebagian dari materi dalam bab ini yang
berdasarkan pada materi tidak didokumentasikan di tempat lain.

LIMA LANGKAH TEORI KONSTRAIN

Dalam rangka mendefinisikan teori konstrain, yang penting
pertama diperlukan adalah mendefinisikan konsep suatu konstrain.
Suatu konstrain mungkin didefinisikan sebagai semua yang membatasi
suatu sistem menuju keberhasilan pencapaian lebih tinggi sehubungan
dengan goal nya. Definisi ini menunjukkan bahwa teori konstrain
mungkin punya suatu aplikasi lebih luas dari sebatas sistem
perencanaan dan pengendalian produksi. Itu juga meminta bahwa kita
mendefinisikan apa yang kita artikan dengan "goal" dan bagaimana kita

41
mengukur capaian. Goal tentang semua bisnis adalah untuk membuat
lebih banyak uang, saat ini dan di masa datang. Suatu professor
keuangan mungkin mengatakan bahwa goal sebuah bisnis adalah untuk
memaksimalkan nilai tunai bersih dari kekayaan pemegang saham. Dua
definisi utama yang sama, terutama jika kamu mengenali bahwa definisi
keuangan memerlukan penilaian jumlah uang di masa datang. Ukuran
capaian yang diperlukan adalah kemutlakan dan kerelatifan, e.g., laba
bersih (kemutlakan) dan rasio laba modal (kerelatifan).
Ada tiga kategori konstrain, konstrain sumber daya internal,
konstrain pasar dan konstrain kebijakan. Masing-Masing dapat
didefinisikan menggunakan lini perakitan dua stasiun sedrehana yang
diuraikan lebih awal. Andaikan momen bahwa permintaan untuk produk
tunggal yang dibuat pada lini adalah 4 unit per hari. Kemudian
menggunakan pendekatan teori konstrain untuk memanage lini. Stasiun
2 adalah suatu konstrain sumber daya internal. Stasiun 2 mempunyai
suatu kapasitas 3 unit per hari, dimana kurang dari kedua-duanya
stasiun (3,2 unit per hari) dan pasar (4 unit per hari). Ketika suatu
konstrain sumber daya internal ada, [itu] mendikte langkah untuk
digunakan untuk semua sumber daya dalam pabrik tersebut. Jika, pada
sisi lain, permintaan pasar hanya 2,5 unit per hari, ada suatu konstrain
pasar. Suatu konstrain pasar ada ketika permintaan pasar untuk suatu
item kurang dari kapasitas mesin mempunyai kapasitas paling sedikit
tersedia untuk hasil yang item. Ketika pasar adalah konstrain untuk
suatu item, pasar perlu mendikte langkah produksi. Dalam hasil simulasi
yang ditunjukkan dalam Tabel 19-1, ada suatu konstrain kebijakan.
Konstrain adalah kebijakan mengijinkan hanya 2 unit WIP antara kedua
stasiun. Seperti yang Tabel 19-2 sampai 19-4 gambarkan, mengubah
kebijakan ini mengakibatkan throughput ditingkatkan untuk sistem
tersebut.
Lima langkah teori konstrain adalah sebagai berikut:

42
 1. Identifikasi konstrain.
2. Memutuskan bagaimana cara memanfaatkan konstrain [itu].
3. Subordinat semua hal yang lain dengan tindakan yang diambil
pada langkah 2.
4. Angkat konstrain. (Istilah mengangkat digunakan TOC untuk
berarti untuk membuat suatu mungkin suatu performa lebih
tinggi sehubungan dengan goal, pada umumnya dengan
memperoleh kapasitas tambahan pada konstrain.)
5. PERINGATAN: Jika dalam langkah 4 konstrain dihapuskan,
jangan biarkan kelesuan menjadi konstrain yang baru.
Untuk menggambarkan lima langkah dalam bertindak, anggap
bahwa kita sedang mengoperasikan fasilitas tersebut dengan kondisi-
kondisi yang dihasilkan Tabel 19-1, suatu lini perakitan sederhana
dengan suatu output rata-rata 2.81 unit per hari, dan permintaan pasar
adalah 3.1 unit per hari. Kita diijinkan megoperasikan lini dengan hanya
2 unit WIP. Setelah mempelajari sedikit tentang TOC, kita memutuskan
untuk bergerak dengan pendekatan TOC. Dalam langkah 1, kita
mengidentifikasi konstrain untuk Stasiun 2. Dalam langkah 2, kita
memutuskan untuk memanfaatkan konstrain ini dengan melindungi
konstrain tersebut dengan suatu penyangga (buffer) material, dengan
mengurangi variabilitas pada Stasiun 2, dan dengan terus meningkat
kapasitas Stasiun 1 oleh percepatan selektip. Ingat bahwa kita
mempercepat pada Stasiun 1 kapan saja antrian Stasiun 2 kemasukan 3
unit.
Dalam langkah 3, kita subordinat output Stasiun 1 ke Stasiun 2. Ini
adalah terpenuhi dengan memaksa Stasiun 1 untuk idle kapan saja
antrian Stasiun 2 penuh. Jika kita tidak subordinat stasiun 1 ke langkah
stasiun 2, Stasiun 1 akan melanjut untuk membangun inventori
sedemikian sehingga WIP yang menunggu Stasiun 2 akan tumbuh tanpa
batas.

43
 Langkah 4 pada umumnya memerlukan pengadaan sumber daya
tambahan dengan pembelian suatu mesin baru, kontrak tambahan
pekerjaan di luar pabrik tersebut, atau mengubah rute pekerjaan di
dalam pabrik tersebut. Andai bahwa kita bisa kontrak tambahan bekerja
ke penjual lain yang mengirim pada kita 1 unit item yang selesai
berselang sehari. Output keseluruhan pabrik dengan begitu diangkat
oleh 0.5 unit per hari dengan rata-rata 3.5 unit per hari. Langkah 5
sekarang menjadi penting sebab dengan pengangkatan konstrain] dari 3
unit per hari menjadi 3.5 unit per hari, konstrain yang baru menjadi
pasar (3.1 unit per hari). Jika kita melanjut untuk biarkan Stasiun 2
mendikte langkah, kita akan menghimpunkan persediaan barang jadi
sebanyak 0.4 unit per hari. Karena mengumpulkan inventori ini
menambahkan biaya tetapi tidak menambahkan nilai, kita sudah
mengijinkan kelesuan untuk membatasi profitabilitas kita. Hal ini penting
untuk mengenali cara pabrik dioperasikan, bahkan lini perakitan dua
Stasiun sederhana, berubah ketika konstrain pindah dari suatu sumber
daya internal kepada pasar.
Beberapa penyamarataan dapat dibuat mengenai yang lima
langkah-langkah untuk suatu perusahaan yang belum pernah
menerapkan teori konstrain. Kebanyakan fasilitas mempunyai konstrain
kebijakan yang perlu untuk dihapuskan sebelum identifikasi konstrain
sumber daya mulai. Konstrain Kebijakan yang paling umum adalah
penggunaan pemanfaatan stasiun pekerjaan atau efisiensi sebagai
ukuran capaian dan penggunaan perangsang individu berdasar pada
output. Sejak langkah pekerjaan akan [jadi] didikte oleh stasiun yang
paling lambat atau oleh pasar, yang mana saja adalah lebih kecil,
hampir semua pekerjaan stasiun akan mempunyai suatu tertentu jumlah
waktu kosong direncanakan. Untuk mencoba untuk menggunakan idle
time ini dengan membangun produk akan mengakibatkan inventori
berlebih. Para pekerja tidak akan dengan sepenuh hati idle,

44
bagaimanapun, jika capaian mereka evaluasi akan menderita sebagai
hasil kemalasan. Para pekerja pasti tidak akan dengan sepenuh hati idle
jika mereka kehilangan upah perangsang sebagai hasilnya. Kebijakan
yang tidak sesuai dengan yang telah direncanakan idle time pada
sumber daya bukan konstrain harus diubah sebelum konstrain mulai
untuk mendikte langkah pekerjaan.
Suatu pabrik boleh atau tidak akan mempunyai suatu konstrain
sumber daya internal. Suatu sumber daya adalah suatu konstrain
internal jika dan hanya jika sumber daya dapat menghasilkan lebih
sedikit output dibanding pasar akan menuntut ketika sumber daya
sedang bekerja 24 jam per hari 7 hari per minggu. Suatu pabrik yang
dapat meningkatkan output dengan menambahkan suatu pergeseran
mengolah lagi waktu tidak mempunyai suatu konstrain sumber daya.
Banyak perencana produksi mengakui bahwa pabrik mereka mempunyai
banyak konstrain dan penempatan konstrain berubah ketika bauran
produk berubah. Klaim ini jarang, jika sekiranya, benar. Sangat sering
suatu pabrik terlihat mempunyai banyak konstrain yang hanya sebab
tiap-tiap stasiun mencoba untuk bekerja sejak semula oleh karena
ukuran capaian dan / atau bonus perangsang. Juga, latihan tentang lot
besar atau batch boleh menciptakan bottlenecks temporer sebagai lot
yang besar diproses pada mulanya satu stasiun dan kemudian suatu
kedua. Untuk menentukan apakah suatu pabrik benar- benar
mempunyai suatu konstrain mungkin saja diperlukan untuk
menghapuskan pemanfaatan mesin sebagai ukuran capaian dan untuk
menerapkan penjadwalan drum buffer rope, yang diuraikan pada bagian
berikutnya, seolah-olah pasar adalah konstrain. Jika suatu konstrain
sumber daya benar ada, hal itu akan dengan cepat dikenali oleh jumlah
pekerjaan yang menumpuk di stasiun tersebut.
Langkah 2 adalah untuk memutuskan bagaimana cara
memanfaatkan konstrain. Jika pasar adalah konstrain, kita perlu

45
memanfaatkan fakta bahwa kita mempunyai kapasitas berlebih. Dengan
kapasitas berlebih kita harus bisa menghapuskan hampir semua barang
dalam pengolahan, yang akan menyebabkan lead-time untuk dikurangi.
Dengan lead-time lebih pendek, kita harus bisa dengan agresif mengejar
bisnis tambahan. Kita sedang memanfaatkan fakta bahwa kita
mempunyai suatu konstrain pasar. Kapan saja suatu konstrain sumber
daya internal benar ditemukan, kita memanfaatkan konstrain itu dengan
mengoperasikannya kapan saja dan melindungi konstrain [itu] dari
permasalahan pada lain stasiun atas pertolongan suatu buffer inventori.
Cara lain untuk melindungi konstrain adalah melaksanakan suatu
pemeriksaan mendadak sebelum mengopoerasikan konstrain, sehingga
konstrain tidak pernah membuang waktu pada suatu part yang telah
cacat. Cara lain untuk memanfaatkan konstrain adalah dengan
menyesuaikan bauran produk kita untuk mengenali konstrain tersebut.
Kebanyakan perusahaan memutuskan apa yang harus menghasilkan
didasarkan pada profitabilitas per unit. TOC menunjuk ke luar bahwa jika
item A mempunyai suatu laba $ 2 per unit dan memerlukan 5 menit
waktu konstrain sedang item B mempunyai suatu laba $ 1 per unit
hanya memerlukan 1 menit waktu konstrain, kemudian item B jadilah
lebih menguntungkan dibanding item A.
Pertimbangkan contoh berikut. Andai pasar untuk item A suatu
adalah 1,000 unit per minggu sedang pasar untuk item B adalah 8,000
unit saban minggu. Umpamakan item A memerlukan $ 2 bahan baku
dan dinjual untuk $ 4 sedang item B memerlukan $ 1 bahan baku dan
dinjual untuk $ 2. Keduanya A dan B memerlukan operasi tunggal. Item
A suatu memerlukan 5 menit waktu permesinan sedang B memerlukan 1
menit. Dalam beberapa minggu ada 10,000 menit waktu permesinan
tersedia. Jika kita mempertimbangkan item A sebagai yang lebih
menguntungkan, kita dapat membangun semua 1,000 unit A plus 5,000
unit B untuk total pendapatan $ 14,000 dan laba $ 7,000. Jika kita

46
mengenali bahwa B lebih menguntungkan per menit konstrain, kita akan
menghasilkan 8,000 unit B dan 400 unit A untuk pendapatan $ 17,600
dan laba $ 8,800. Dua alternatif bauran produk diringkas tabel 19-6.

Tabel 19-6
Kalkulasi detail
Perhitungan Kebutuhan Kapasitas
Pilihan Waktu Waktu
A Total B Total Sum
A B
1 1,000 5 5,000 5,000 1 5,000 10,000
2 400 5 2,000 8,000 1 8,000 10,000

Perhitungan Laba
Pilihan Waktu Waktu
A Total B Total Sum
A B
1 1,000 2 2,000 5,000 1 5,000 7,000
2 400 2 800 8,000 1 8,000 8,800

Suatu corak teori implementasi konstrain yang menarik adalah

bahwa suatu perusahaan dapat merealisir suatu hampir peningkatan
spontan dalam profitabilitas oleh (1) menuju keberhasilan suatu
peningkatan dalam output dengan buffer konstrain dengan baik, seperti
ditunjukkan dua contoh garis stasiun, atau (2) mengubah campuran
produksi, seperti ditunjukkan contoh Produk A dan B.
Langkah 3 adalah subordinat hal yang lain untuk membuat
keputusan pada bagaimana cara memanfaatkan konstrain. Ini berarti
bahwa jadwal pekerjaan ditentukan oleh konstrain dan bahwa suatu

47
buffer diciptakan untuk melindungi konstrain. Release Material didikte
oleh kebutuhan konstrain . Awalnya release material untuk mencegah
suatu yang bukan konstrain idle harus dilarang. Para pekerja pada mesin
yang bukan konstrain harus dididik bahwa mereka sedang bekerja pada
bukan konstrain. Mereka tidak perlu menggunakan waktu perlu untuk
produksi untuk memelihara mesin tersebut, menyeberang kereta pada
mesin kedua, meningkatkan mutu, atau bermanfaat lain bukan tugas
produktif. Percepatan dilakukan hanya ketika kondisi buffer menunjukkan
bahwa percepatan diperlukan. Ekspeditur perlu secara teratur
memeriksa status material dalam konstrain buffer. Jika suatu jumlah
penting pekerjaan hilang dari konstrain buffer, ekspeditur perlu
menempatkan material tersebut, mempercepat produksinya, dan
mereka mencoba untuk mengidentifikasi mengapa material terlambat
dan, jika mungkin, memperbaiki penyebab penundaan. Dengan
penghapusan yang paling besar penyebab penundaan perpindahan
material pada konstrain buffer, seseorang dapat secepatnya mengurangi
ukuran konstrain buffer. Seperti itu, usaha untuk meningkatkan shop
floor adalah memperbudak kepada konstrain seperti halnya usaha untuk
menjadwalkan dan mengendalikan shop floor tersebut.
Langkah 4 adalah untuk mengangkat konstrain. Langkah ini harus
mendapat perhatian, sebab ketika konstrain bergeser, cara yang
ditempuh oleh shop dioperasikan harus pula bergeser. Semua orang
mempengaruhi (semua orang dalam pabrik) perlukah mengetahui di
depan bahwa konstrain akan bergeser, dan oleh karena itu cara yang
ditempuh oleh toko akan beroperasi akan juga bergeser. Banyak
perusahaan sudah menemukan bahwa konstrain mereka adalah yang
paling baru mereka, yang paling mahal dan paling potongan peralatan
yang diotomatkan. Mesin ini adalah konstrain sebab banyak pekerjaan
telah dipindah padanya dalam rangka menghapuskan lengthier operasi
pada lain peralatan. Kadang-Kadang peralatan yang lebih tua boleh

48
genap dipindah ke gudang. Sekali ketika fakta bahwa mesin ini adalah
suatu konstrain yang dikenali, pekerjaan dengan paling sedikit
beruntung per menit konstrain sering dapat dimundurkan ke peralatan
lebih tua, yang sekarang dikenali untuk menjadi bukan konstrain.
Dengan pergeseran pekerjaan dari konstrain pada suatu bukan
konstrain, pendapatan yang dihasilkan oleh toko ditingkatkan dengan
sedikit atau tidak ada peningkatan dalam biaya beroperasi. Pada suatu
konferensi teori konstrain [yang] terbaru implementers, kebanyakan
peserta melaporkan penghapusan semua konstrain internal di dalam
enam bulan implementasi TOC. Banyak orang menghapuskan konstrain
yang internal tanpa menanam modal dalam kapasitas tambahan. Hasil
ini tidaklah mengejutkan ketika anda menyadari bahwa operasi banyak
orang dapat dilakukan pada peralatan pengubah dan bahwa ketika
konstrain dan bukan konstrain telah dikenali, hal ini merupakan suatu
perihal sederhana ke offload sebagian dari pekerjaan yang sekarang ini
dilakukan pada konstrain ke stasiun yang bukan konstrain.

DRUM BUFFER ROPE SCHEDULING

Drum buffer rope Penjadwalan mempunyai satu corak berbeda yang
harus ditekankan pada suatu ukuran batch proses yang tidak sepadan
dengan perpindahan ukuran batch. Suatu batch proses dikenalkan ke
jadilah banyaknya unit running setelah suatu setasiun menetapkan
untuk menghasilkan beberapa bagian A dan sebelum setasiun
menetapkan atas untuk menghasilkan beberapa part B. Suatu
perpindahan batch dikenalkan ke jadilah banyaknya unit dari suatu item
yang secara phisik mengangkut dari Setasiun Kerja beberapa X pada
beberapa Setasiun Pekerjaan Lain Y. Dalam kebanyakan pekerjaan shop
operasi perpindahan batch dan batch proses adalah sama, yaitu., suatu
keseluruhan proses batch adalah melengkapi setasiun sependapat dan
kemudian personil penanganan material dipanggil untuk perpindahan

49
pekerjaan kepada setasiun yang berikutnya pada routing. Hal itu sama
sekali tidak luar biasa untuk suatu pekerjaan yang menuntut satu jam
bekerja pada masing-masing tiga setasiun untuk memerlukan tiga
satuan lead-time minggu yang dengan kasar satu minggu dalam antrian
dan satu jam sedang dikerjakan pada masing-masing setasiun. Waktu
antrian seharusnya berkaitan dengan jumlah barang yang besar dalam
pengolahan merawat pada masing-masing setasiun. Bagaimanapun, jika
manajer pabrik memutuskan untuk menaruh pekerjaan ini pada sebuah
truk dalam dua jam, pekerjaan dapat diselesaikan. Semua tiga setasiun
menyediakan untuk pekerjaan dan potongan dibawa dari setasiun ke
setasiun kapan saja satu potongan diselesaikan. Dalam situasi ini
perpindahan batch adalah satu dan proses batch adalah ukuran
pesanan. Situasi yang ketiga bisa menyelesaikan operasinya beberapa
menit setelah setasiun yang pertama menyelesaikan potongan yang
terakhir, dengan sedikit di atas jam berlalu, total.
TOC berasumsi bahwa yang perpindahan batch yang digunakan
kapan saja tersebut diperlukan. Sebab kebanyakan operator bekerja
pada bukan batasan, tidak ada alasan bukan untuk mempunyai material
tarikan pekerja maju dari memberi makan setasiun kapan saja pekerja
berlari menganggur. Masing-Masing setasiun dilengkapi dengan suatu
jadwal pekerjaan yang harus datang melewati setasiun tersebut di masa
mendatang. Maka adalah tugas kecil untuk seorang pekerja idle untuk
memeriksa mungkin memberi makan setasiun untuk pekerjaan yang
diselesaikan dan untuk mengemukakan materi manapun yang siap
untuk ditransfer. Dalam situasi ini perpindahan batch pada umumnya
variabel bagaimanapun banyak secara kebetulan disiapkan ketika
operator yang berikutnya memeriksa. Ukuran Proses Batch yang pada
umumnya sama dengan ukuran pesanan. Transisi pada suatu
perpindahan batch lebih kecil dapat dibuat dengan tidak ada perubahan
dalam tata ruang pabrik menyediakan suatu pengenalan bahwa para

50
pekerja yang bukan batasan dapat memindahkan material.
Bagaimanapun, Shiego Shinho (1987) mempunyai beberapa komentar
pada tata ruang shop yang boleh jadi sangat menolong.
TOC mendekati kenaikan dua pertanyaan menarik. Pertama, JIT
mendekati advokat yang mengurangi waktu susunan sampai suatu shop
dapat memproses batch. Jika perpindahan batch telah diturunkan untuk
satu unit untuk mempercepat pesanan melalui shop, manfaat tambahan
apa yang diharapkan untuk diperoleh dengan mengurangi batch proses
tersebut hingga menuju satu unit? Ke dua, karena pesanan akan
dikirimkan kepada pelanggan sebagai batch, apakah hal itu pernah bisa
dipertimbangkan untuk mempunyai proses batch kurang dari ukuran
pesanan (atau ukuran penyerahan dalam kasus suatu pesanan blanket
dengan beberapa penyerahan)? Kecuali jika ada beberapa manfaat
bersih untuk diperoleh oleh berkelanjutan untuk mengurangi waktu
susunan di luar yang memerlukan untuk mendukung suatu batch proses
sepadan dengan ukuran pesanan untuk semua pesanan, JIT sedang
menciptakan usaha sia-sia dengan memaksa perpindahan batch ke
proses batch sama.5
Konsep Drum buffer rope sebagai berikut: Idealnya, semua stasiun
bukan batasan yang terdahulu batasan pada suatu routing part perlu
mulai memproduksi part secepat part dilepaskan kepada setasiun yang
pertama pada routing nya. Seperti itu, part bergerak dengan cepat dari
material melepaskan kepada batasan buffer. Part kemudian menunggu
suatu waktu tak tentu dalam batasan buffer sampai batasan mulai untuk
memproses part tersebut. Sepintas ketika batasan mulai untuk
memproses part, idealnya semua yang bukan batasan pada routing
antara batasan dan dok pengiriman juga memeerlukan setup untuk part,
sehingga part dipindahkan satu unit pada waktu yang sama kepada titIk
pengiriman titik. Seperti itu, pengembangan jadwal drum buffer rope
terdiri dari dua langkah.

51
C. Sumber : Synchronous Manufacturing
Evolusi dari Manufaktur Sinkron

Konsep Buangan
Pada tahun 1921, Henry Ford menulis buku, berjudul Today and
Tomorrow, “Memiliki simpanan material mentah dan barang jadi yang
melebihi yang diperlukan adalah buangan atau sampah” [10.p. ‘08].
Bagaimanapun, tulisan dan perbuatan Ford manunjukkan bahwa
pengertian dari apa yang disebut buangan atau sampah adalah
termasuk semua kategori dalam penyimpanan inventory, tidak hanya
bahan mentah dan barang jadi. Dalam seluruh industri Ford kompleks
dari waktu ketika Henry Ford hidup, tidak hanya sebuah gudang dimiliki
untuk menyimpan material, bagian-bagian komponen, subassembly,
atau barang jadi. Terbukti bahwa konsep yang diberikan Henry Ford akan
pengurangan buangan atau sampah adalah secara total sangat
konsisten dengan prinsip aliran material yang sinkron. Henry Ford
merupakan seorang laki-laki yang memiliki pandangan dan visi yang luar
biasa. Dan dia tanpa ragu menjadi seorang industrialis pertama yang
memahami dan menggunakan banyak prinsip dasar yang merupakan
turunan dalam filosofi manufaktur sinkron (selaras).
Dalam lebih dari organisasi yang sukses, pengurangan buangan
adalah sesuatu tujuan yang utama. Masalah tersebut selalu saja tentang
seberapa baik meraih tujuannya. Dengan tujuan secara logis
mendekatkan masalah tersebut, konsep akan buangan harus secara
jelas dimengerti. Berikut merupakan pengertian dari buangan dalam
lingkup manufaktur.
Buangan – segala kegiatan dalam organisasi yang tidak
dikontibusikan kedalam tujuan umum perusahaan dalam menghasilkan
uang. Buangan dalam lingkup manufaktur adalah segala sesuatu yang
berlebihan dari minimum jumlah material, part, peralatan, fasilitas,

52
pekerja, dan waktu yang penting untuk memproduksi dan mengirim
produk yang diiinginkan kepada konsumen. Kunci dari pengurangan
buangan pabrik manufaktur adalah terdapat didalam manajemen
kemampuan akan pengembangan dan perawatan aliran material yang
sinkron dan produk-produk didalamnya, melalui, dan keluar dari pabrik
bersama-sama dengan permintaan pasar. Derajat dimana aliran material
dan produk dari suatu perencanaan dapat disinkronkan menentukan
derajat dimana buangan dapat dieliminasi dan, bertujuan, derajat
dimana perencanaan dapat dikompetitifkan dengan pasaran.

Pelajaran dari Sejarah

Sejarah memberikan banyak sekali pelajaran yang luar biasa
hanya jika kita melihat refleksi dari hal tersebut. Seorang analis
mengamati kelebihan dan kekurangan dari aliran assembly dan proses
logis Just-in-Time yang dijelaskan selanjutnya dalam bab ini. Tetapi
pertama, perincian yang jelas dan perbandingan akan manajemen
filosofi dari Henry Ford dan manajer Jepang yang meningkat seperti yang
terjadi dalam perusahaan Toyota Motor yang telah dijelaskan.

Sistem Ford
Heny Ford mengenali pentingnya pengurangan buangan dalam
lingkup manufaktur dan didisain bedasarkan struktur industri Ford.
Setiap pernyataan berikut diambil secara langsung dari buku Ford, Today
and Tomorrow. [10] Pernyataan ini memberikan sebuah pandangan akan
organisasi industri Ford dan filosofi Henry Ford akan manajemen dan
produktivitas.

Henry Ford diatas keuntungan akan system manufaktur yang

terintegrasi:

53
 Singkatnya, Ford berkonsentrasi pada usahanya dalam
mengurangi buangan dalam semua aspek dari operasi. Aliran dari
material mentah hingga produk jadi dipersingkat. Perencanaan material
yang ketat dan prosedur kontrol dilembagakan. Prosedur dikembangkan
untuk mencoba meminimalisasi gerakan yang hilang dan waktu produksi
yang hilang. Perawatan pencegahan yang berkelanjutan dilakukan.
Inspeksi kualitas dilakukan secara berkelanjutan disetiap langkah operasi
dalam suatu usaha untuk memproduksi sebuah produk yang memilki
kualitas yang tinggi. Pekerja yang dibutuhkan untuk menampilkan hanya
kerjanya saja yang ditempatkan didepan mereka. Secara signifikan,
ukuran efisiensi local tidak digunakan untuk mengukur performansi
pekerja. Ukuran pokok adalah performansi keseluruhan sebuah system.
Seseorang dapat berargumentasi bahwa, dalam kajian bahwa
sesuatu dapat diselesaikan secara nyata, Ford adalah seorang
manufacturer pertama dari just-in-time yang luas akan barang-barang
diskret. Dalam semua part dari industri Ford yang kompleks, material
datang tepat waktu ketika proses; part setengah jadi datang tepat waktu
ketika proses permesinan dan pabrikasi; dan barang jadi dan
subassembly tiba tepat waktu untuk assembli akhir.

SISTEM JIT JEPANG

Manufaktur JIT Jepang yang berjalan sangat sukses, yang dirintis
pertama kali oleh Toyota, mempelajari banyak pelajaran dari Henry Ford.
Banyak dari prinsip dasar dari system JIT Jepang. Yang pertama kali
digunakan oleh Ford 70 tahun yang lalu. Pembaca yang sangat familiar
dengan filosofi JIT yang akan mengenali bahwa banyak dari prinsip
manajemen Ford yang digunakan mengerti maksud konsep dari system
JIT.
Ketika dengan Ford, pengurangan buangan menjadi fundamental
yang mendorong filosofi JIT. Filosofi pengurangan buangan sangat cocok

54
dengan masyarakat Jepang. Dengan populasi Jepang, mendekati 130
juta, yang berarti setengah dari Amerika. Namun kepulauan Jepang
megkonstitusikan jumlah total daratan sekitar ukuran negara Montana.
Lebih lagi, banyak dari daerah tidak datar, berbukit-bukit, tidak banyak
habitat, dan secara signifikan memiliki sedikit sumber daya alam.
Orang jepang telah mengembangkan banyak teknik untuk
mengekspos ketidak efisian dalam semua fase dari operasinya, yang
bertujuan untuk memperoleh kesempatan untuk mengurangi buangan.
Filosofi JIT telah mengarahkan pengembangan sistem yang didisain
untuk mengurangi inventori, scrap, rework, dan ruangan dan peralatan
yang dibutuhkan untuk menanggulangi inventori, ketika meningkatkan
kualitas produk dan tanggungjawab pemasaran.
Salah satu pengembangan dalam sistem JIT Jepang diperluas
perannya dan tanggung jawab yang diberikan kepada pekerja.. Pekerja
tidak diperlakukan sebagai penambahan mesin. Pekerja jepang terdidik
dengan baik. Mereka diberikan jumlah yang amat besar akan
tanggungjawab untuk merawat peralatan mereka, mengecek untuk
permasalahan kualitas, mengembangkan jalan utama untuk
mengembangkan proses, dan bertingkah sebagai pemecah masalah..
Selanjutnya pada bab ini, diskusi lebih dalam lagi akan aliran
assembli dan filosofi JIT diadakan. Pada poin ini, derajat dimana dua
filosofi melekat dan melanggar prinsip-prinsip dari penggunaan
manufaktur yang sinkron.

Apakah yang berjalan salah?

70 tahun yang lalu, Henry Ford mendemonstrasikan bagaiman
cara mensetup dan menjalankan sebuah fasilitas produksi yang
disinkronkan secara baik. Orang-orang jepang belajar dengan baik dari
Henry Ford dan menggunakan banyak prinsip manajeman ke
organisasinya. Pertanyaan yang menggebu-gebu adalah ”apa yang

55
terjadi di negara ini?” bagaimana perusahaan domestik diatur untuk
menjadi terlalu tidak kompetitif dalam pasaran internasional? Tidak ada
jawaban tunggal dapat secara jelas menerangkan fenomenanya.
Bagaimanapun, penjelasan fundamentalnya jelas.
Setelah perang dunia II , kapasitas manufaktur dari perusahaan US
mendominasi pasaran dunia. Permintaan produk sangat luarbiasa
besarnya dan pemanufaktur domestik memiliki kompetisi kecil. Kondisi
seperti itu secara alami mendorong praktek yang sia-sia dan
membiarkan kebijakan manajer yang lemah untuk berkembang secara
lambat. Fokus terhadap banyak organisasi dishiftkan untuk
menyesuaikan permintaan pasar pada semua biaya. Biaya poduksi
merupakan konsekuensi kecil karena tidak banyak terdapat tekanan
yang kompetitif dan harga biasanya dapat dinaikkan untuk
menyelesaikan biaya yang meningkat.
Secara tiba-tiba, kapasitas manufaktur seluruh dunia berkembang
menuju poin dimana mempertahankan sebuah posisi kompetitif yang
kuat menjadi sebuah hal yang penting. Dalam pertanggungjawaban,
manajemen secara menigkat percaya, berdasarkan sistem kontrol biaya
dalam sebuah usaha untuk bertahan kompetitif. Akhirnya, pencapaian
efisiensi produksi dan hasil lokal diberikan prioritas atas dalam ras untuk
bertahan kompetitif. Manajer dari organisasi yang kompleks dan luas
mengandalkan berdasar biaya berbasis sistem untuk menyediakan
jawaban yang benar akan keputusan operasional yang penting. Dalam
analisa akhir, apa yang terjadi bahwa para manajer dari perusahaan US
melupakan pelajaran dari Henry Ford dan tanpa disadari menshiftkan
fokus dari aliran produksi yang disinkronkan.
Pentingnya Aliran Produksi
Pada bab 2, konsep dari aliran produk yang disinkronkan
didiskusikan relatif terhadap efek-efek dalam faktor ditengah keadaan

56
yang kompetitif. Pentingnya aliran produk dalam mencapai lingkungan
manufaktur yang sikron sekarang akan menjadi jauh lebih berkembang.

Nilai dari Waktu dan Produk

Berdasarkan Henry Ford, ”elemen waktu dalam manufaktur
terbentang dari saat material mentah dipisahkan dari bumi sampai pada
saat ketika produk jadi dikirim ke pelanggan utama.Henry Ford terlihat
sedikit bangga akan fakta yang menyebutkan, pada tahun 1921, siklus
produksi perusahaannya dari tambang hingga automobil jadi dalam
muatan mobil adalah mendekati 81 jam.
Berapa banyak perusahaan manufaktur sekarang, termasuk
perusahaan Ford Motor, yang tidak akan ditakuti dengan total siklus
manufaktur yang selama 81jam, malahan lebih kurang dari 81 jam?
Pada saat yang bersamaan, Henry Ford menproklamirkan”... kita
harusnya tidak meraih poin dimana apapun yang terjadi untuk dilakukan
tidak dapat ditingkatkan.” [10,p. 42] manajer kami harus sadar bahwa
waktu adalah sesuatu mengikis nilai produk. Bahwa, jumlah terbanyak
dari waktu yang berjalan melalui produksi dan penjualan produk,
kekurangannya adalah nilai dari barang yang telah diproduksi.

Peran Campuran Produk.

Hal ini sangat menarik untuk mencatat bahwa 81 jam waktu siklus
manufaktur sebanding kinerja terbaik dari perencanaan auto manufaktur
Jepang JIT saat ini. [15, p. 7] Bagaiman mungkin untuk seorang Ford
meraih prestasi yang sebesar di tahun 1921? Bagian dari jawaban ini
terletak dalam perkataannya yang terkenal,”mereka dapat memilikinya
dalam warna yang mereka inginkan, selama warnanya hitam.”
Bentuk yang paling efisien dari produksi adalah proses aliran
berkelanjutan seperti yang telah ditemukan dalam penyulingan,
pembotolan, atau proses ekstrusi. Produk yang diproduksi dalam tiap

57
batch atau berjalan dalam tipe proses ini merupakan hal yang identik
secara alami. Ford secara jelas mengenali ekonomi-ekonomi manufaktur
dan kemungkinan-kemungkinan pengurangan buangan. Dalam tipe
proses ini dan mendisain produknya dan pabrik yang sesuai. Fasilitas
Ford adalah pabrik yang secara penting didedikasikan dan aliran
produksi. Pabrik ini memproduksi semua komponen yang memilki sifat
dapat digunakan dimana saja dan subassembli yang penting untuk
membangun produk akhir. Fasilitas ini sangat ekonomis karena semua
unit yang diproduksi adalah identik. Ini bukanlah hal yang mudah untuk
melihat prosedur aliran berkelanjutan ketika memproduksi produk-
produk diskret, tetapi Ford mendekati. Seseorang dapat hampir
membayangkan sebuah jaingan pipa kompleks pada Ford, melalui
material dan komponen dialirkan menuju tempat yang baik pada saaat
yang tepat dan kualitas produk yang baik dan tepat.
Dibandingkan dengan perusahaan motor Ford pada tahun 1921,
orang-orang jepang hari ini menawarkan sebuah model dan pilihan
produk jagad raya. Bagaimanpun, pabrik jepang secara umum lebih
fokus dan didedikasi dalam jaringan produknya daripada pabrik
manufaktur yang serupa dalam US. Mereka secara sederhana
menstadardisasi dan membatasi jumlah variasi atas aliran produk dasar
yang mereka produksi.. Tetapi konsep pabrik yang terfokus hanya secara
sebagian bertanggung jawab untuk keuntungan manufaktur yang
dinikmati oleh orang-orang jepang di pasaran sekarang. Kesuksesannya
secara mendasar harus dikerjakan dengan jalan yang mereka lihat dari
semua proses pembelian/ manufaktur/ dan pemasaran.

Analogi Sebuah Sungai

Salah satu kunci konsep dalam manufakturing yang disinkronkan,
dimana para orang-orang jepang mengerti dengan sangat baik, adalah
sangat lancar dan aliran material secara waktu masuk, melalui dan

58
keluar pabrik. Tujuannya adalah material mentah, komponen, WIP, atau
barang jadi tidak akan menjadi stagnan pada beberapa poin damand
proses dari menerima hingga pengiriman.
Hal ini memberikan penerangan untuk membandingkan konsep
dari aliran material dalam lingkup manufaktur sampai sebuah sungai.
Memimpikan sebuah sungai yang mengalir melalui kota-kota. Sungai
seperti yang digambarkan pada gambar 5.1, memiliki kedalaman yang
bervariasi. Kecepatan aliran dalam sungai juga berubah-ubah,
tergantung atas kedalaman dan lebar sungai dan juga perubahan dalam
permukaan lingkungan sekitar. Didalam sungai, terdapat batu besar,
pohon-pohon yang bermunculan dan penghalang lain yang menghalangi
aliran. Sekarang hubungkan lingkungan sungai dengan lingkungan
manufaktur. Aliran air dalam sungai menggambarkan aliran material
melalui pabrik. Kedalaman air adalah simbol dari jumlah simpanan
dalam sistem. Kedalaman kolam menggambarkan inventori yang tetap.
Batu besar, pohon dan penghalang lainnya dalam sungai sebagai simbol
banyak maslahdalam lingkungan manufaktur yang akan mengganggu
proses produksi dan menghalangi kelancaran aliran material melalui
sebuah sistem. [16. p. 17]
Proses produksi yang ideal memiliki beberapa karakteristik-
karakteristik yang dapat menjadi simbol dalam analogi sungai. Pertama-
tama, aliran material melalui sistem manufaktur harus menjadi konstan
dan bersama-sama dengan permintaan pasar. Periode pilihan dari banjir
dan kekeringan menghancurkan pabrik manufaktur jika diandaikan
mereka adalah dasar sungai. Kedua, tingkat inventori dalam suatu
pabrik harus dikurangi, dan inventori stagnant harus dihilangkan. Hal ini
setara untuk mengurangi tingkat air pada sungai (sambil menjaga aliran
total konstan) dan mengurangi kedalaman kolam. Ketiga, gangguan
dalam lingkungan manufaktur harus dikurangi supaya memperoleh

59
aliran produksi yang lancar. Didalam sungai, batu besar, pohon-pohon
yang muncul, dan rintangan-rintangan lain harus dihilangkan.

Gambar 5.1 Aliran Sebuah Sungai

Untuk melanjutkan analogi, pertimbangkan perahu yang berjalan

diatas air. Mencoba untuk mengemudikan sebuah perahu diatas sungai
dengan dipenuhi halangan adalah sangat sulit. Mencoba untuk
menjalankan secara efisien sebuah pabrik manufaktur yang
dikarekteristikan oleh gangguan yang signifikan adalah sama susahnya.
Jika sungai dengan mudah dinavigasikan, lalu segala gangguan dan
bahaya harus dihilangkan. Tentu saja, gangguan-gangguan harus
diidentifikasikan sebelum mereka akan dibuang. Dalam pabrik
manufaktur, hal ini setara untuk mengoreksi gangguan yang mencegah
proses produksi yang efisien. Masalah yang amat jelas adalah cara
termudah untuk memecahkan dan di dalam pabrik telah dikurangkan.
Dalam sungai, bahkan jika sedikit halangan yang terlihat tetap ada, jalan
atau cara dapat digunakan jadi perahu dapat dikemudikan disekitarnya.
Bahaya yang nyata untuk navigasi jaga adalah bahaya-bahaya yang
muncul yang tidak terihat. Umumnya, dalam pabrik manufaktur
ancaman nyata akan proses produksi yang lancar adalah gangguan yang
tidak terlihat dan tidak dikenal dan masalah yang secara berkelanjutan
mengganggu lingkungan manufaktur. Gambar 5.2 menggambarkan

60
beberapa masalah yang membatasi pabrik dan membuat manajer cepat
berhenti.

Gambar 5.2 Ancaman-ancaman kelancaran aliran material melalui proses

Pendekatan tradisional untuk mengurangi efek dari gangguan
fasilitas manufaktur telah menyimpan ektra stok dari simpanan, ” tepat
pada kasus”, terdapat sebuah masalah besar. Seperti yang
didemonstrasikan di bab 2, stok besar akan simpanan, khususnya WIP,
tidak konsisten dengan sebuah filosofi aliran yang sinkron dan merusak
tepi kompetitif perusahaan. Gambar 5.3 menjelaskan bahwa inventori
”just in case” digunakan bukan untuk menyelesaikan masalah dan
membuat proses lebih produktif, tetapi untuk menyelesaikan masalah
jadi efeknya tidak langsung dirasakan. Gambar 5.3 menjelaskan
peningkatan level air (mewakili gambaran inventori ”just in case”), yang
akan mencegah perahu dari tabrakan dengan batu besar yang setengah
muncul di permukaan air. Pendekatan ini mungkin dapat memberikan
manajer sebuah rasa keamanan yang teramat besar. Tetapi dilain hal,
aliran material yang tidak sinkron selama adanya masalah yang
disembunyikan, dan gangguan yang menghancurkan produktivitas
pabrik dan kemampuan untuk berkompetisi.

61
 Gambar 5.3 ”Inventori ”Just in case” menyelesaikan masalah
Pendekatan ”just-in-time” agak sedikit berbeda. Malahan
penambahan pada leve inventori (meningkatnya level air) untuk
menyelesaikan masalah, inventori dikirangi (level air menjadi turun) jadi
masalah dapat lebih mudah diidentifikasi. Sekali maslah tidak
terselesaikan, maka solusi-solusisecara aktif dicari. Gambar .4
menggambarkan kekurangan pendekatan ini. Pada gambar tersebut,
perahu mengenai batu besar yang muncul dipermukaan. Pengurangan
inventori telah berhasil dalam pengidentifikasian sebuah masalah; tetapi
masalah telah menenggelamkan proses produksi.

Gambar 5.4 Pendekatan Just in Time tidak dapat menyelesaikan masalah

62
 Tujuan utama adalah untuk meningkatkan lingkungan manufaktur
jadi aliran material yang cepat, konstan, dan lancar melalui proses
terwujud. Hal ini tentunya tidak terwujud dengan peningkatan level
inventori dalam usaha untuk menyelesaikan masalah tersebut. Tidak
juga penting untuk menurunkan level inventori.secara serampangan
dengan tujuan untuk menempati masalah dengan lebih mudah.
Malahan, terdapat alternatif lainnya. Mengapa tidak mengembangkan
sistem seperti itu, seperti sonar didalam air, akan dengan jelas
mengidentifikasi masalah yang mengganggu aliran? Tidak perlu berlari
cepat menabraki batu dalam usaha mencarinya. Tujuan harus
mengalokasikan, mengidentifikasi, dan membuang masalah-masalah
yang tidak menimbulkan bahaya yang serius kepada proses produksi.
Bab 6 menyuguhkan sistem logistik yang memberikan kita penggunaaan
prosedur seperti sonar utuk menunjukkan gangguan yang paling
signifikan kepada aliran material melalui pabrik.
Diskusi akan konstrain sebelumnya dalam bab sebelumnya
seharusnya mengingatkan kita bahwa batu besar yang dapat
mengganggu pabrik kita tidak hanya bersifat fisik.mereka mungkin
berbentuk manajerial, tingkah laku, dan gangguan logistik. Hal ini adalah
kebijakan yang konterproduktif dan mengakibatkan ketidakefiensian
yang besar dalam proses produksi dan biasanya menyebabkan inventori
yang berlebihan. Gangguan nonfisik ini dapat saja berbahaya seperti
gangguan fisik.

Konsep Ukuran Batch

Hal ini sangat sulit untuk mengharapkan pentingnya keputusan
ukuran batch dalam lingkungan manufaktur. Ukuran bath yang dipilih
secara tidak tepat dapat memberiakn aliran material yang tidak sinkron.
Hasil langsungnya adalah peningkatan level invetori dan biaya operasi.

63
Troughput produksi dapat secara negatif berpengaruh. Tetapi hasil
utama adalah serta kehilangan pasar, pengiriman yang terlambat,
kulitas yang inferior, kelebihan investasi pabik dan peralatan, penurunan
marginal keuntungan, dan kesemua kinerja pabrik yang buruk.
Ini adalah hal yang penting bahwa keputusuan ukuran batch
dibuat dalam konteks yang terbaik dari pespektif dari kinerja total
perusahaan. Sayangnya biaya tradisional berdasarkan ukuran batch
seperti EOQ hanya bertujuan untuk mengurangi pehatian kita dan
membuat kita kesasar. Semua biaya yang berdasarkan ukuran batch
mendeati usaha untuk mempertahankan optimalisasi lokal dan,
seharusnya, menjadi sutu yang suboptimum untuk sistem keseluruhan.
Penetuan ukuran batch harus dilihat dari perspektif efek yang
mareka dapatkan dalam aliran material yang sinkron dan produk melalui
pabrik. Penentuan ukuran batch yang tidak konsisten dengan filosofi
manufaktur akan merusak aliran yang sinkron dan tidak optimal.

Pendekatan tradisional untuk keputusan ukuran batch

Pendekatan tadisional untuk keputusan ukuran batch, 2 faktor
menimbang secara berat dalam analisa. Faktor ini adalah total biaya
setup tahunan dan total biaya angkut. Terdapat sebuah hubungan yang
jelas antara ukuran batch dan biaya setup. Ketika ukuran batch
meningkat, jumlah batch yang harus diproses selama periode penurunan
tahun, menyebabkan pengecilan setup dan penurunan total biaya setup
tahunan. Hubungan antara ukuran batch dan biaya angkut tahunan.
Hubungan ini berdasarkan atas premis tepat dimana ketika ukuran batch
menjadi dua kali lipat, simpanan WIP menjadi dua kali lipat juga. Dan
konsep biaya tradisional menyebutkan bahwa jika level rata-rata dari
inventori menjadi dua kali lipat, lalu biaya total tahunan untuk
mengangkut inventori dua kali lipat.

64
 Karena total biaya setup tahunan dan total biaya angkut tahunan
berada di arah yang berlawanan, pendekatan yang biasa dilakukan yaitu
membangun ukuran batch optimum sehingga jumlahnya seukuran
dengan minimal jumlah kedua biaya tersebut. Gambar 5.5
menggambarkan kurva total biaya sebagai fungsi dari ukuran batch dan
mengidentifikasi poin EOQ. Ini adalah EOQ dan turunannya telah
mengantarkan proses pembuatan keputusan selama bertahun-tahun.
Sekarang adalah waktunya untuk mengerti mengapa ukuran batch
optimum tidak valid sepenuhnya.

Gambar 5.5 Kurva total biaya untuk pendekatan ukuran batch EOQ

Filosofi Manufaktur yang Sinkron

Tidak setiap organisasi manufaktur dapat mengambil prinsip-
prinsip jalur assembly atau sistem just-in-time kepada operasinya. Tidak
juga mereka secara penting membutuhkannya, dalam penerangan akan
beberapa batasan ditunjukkan dalam bab ini. Bagaimanapun juga,
semua pabrik dapat dan harus mengambil filosofi dan prinsip-prinsip
dari manufaktur yang disinkronkan. Jalur asembli dan sistem manajemen
JIT mempertimbangkan dan secara sebagian menggunakan beberapa
prinsip-prinsip ini dalam jumlah yang dibatasi lingkungan proses. Tetapi

65
hal ini merupakan waktu untuk mempertimbangkan bahwa lebih banyak
adalah mungkin. Jika organisasi manufaktur meraih potensi
kompetitifnya, pendekatan berbeda diperlukan.
Sebagai prinsip-prinsip, sistem logistik, teknik-teknik, dan tingkah
laku manajerial yang tepat dikembangkan dan digunakan melalui
pengingat di tulisan ini, hal ini sangat penting guna menyimpan didalam
pikiran bahwa manufaktur yang sinkron tidak semata-mata program
produktivitas atau sistem kontrol. Hal ini adalah lebih dari sekedar
pernyataan diatas.

Penggunaan filosofi manufaktur yang sinkron

Manufaktur yang sinkron dapat memproduksi pengembangan
yang cepat dalam lingkungan manufaktur yang diinginkan karena hal ini
memberikan alat untuk mengidentifikasi dan memfokuskan dalam tujuan
umum perusahaan. Setiap program, setiap keputusan, dan setiap
aktivitas dinilai dalam cara dimana hal ini memberikan penyelesaian
yang sukses dari tujuan keseluruhan yang umum. Agar meneggunakan
filosofi manufaktur sinkron secara sukses, terdapat tiga elemen utama
yang penting:
1. Mendefinisikan tujuam umum dalam aturan yang dipahami dan
bermakna untuk semua orang dalam organisasi terseut.
Manufaktur sinkron memperkenalkan sebuah set baru dari
pengukuran operasional yang mendefinisikan tujuan umum akan
menciptakan uang dalam aturan yang secara mudah diketahui dan
bermanfaat bagi semua orang dalam organisasi tersebuut. Ukuran
operasi ini adalah konsep yang dikembangkan sebelumnya dari
troughput (T), inventori (I), dan biaya operasi (OE). Tiga ukuran ini
secara umum diterima karena mereka interinsik kepada setiap
lingkungan manufaktur, dan mereka mengukur kinerja keseluruhan

66
dari seluruh sistem. Dengan membuat perhatian shift dari biaya
lokalisasi tradisional dan pengukuran kinerja kepada tiap individu
untuk menggabungkan tujuan umum.
2. Mengembangkan hubungan sebab antara perlakuan idividu dan
tujuan global umum.
Manufaktur sinkron membangun sebuah set prinsip-prinsip
universal yang dapat memungkinkan kita untuk mengguanakan
secara efektif ukuran global dari T, I, dan OE untuk menghubungkan
perlakuan manufaktur yang spesifikdengan peningkatan goal global
yang umum. Beberapa prinsip-prinsip ini telah ditampilkan dan
digunakan untuk mengukur pemasaran alternatif dan stategi produksi
dalam aturan dampaknya atas seua T,I dan OE. Mereka dapat juga
digunakan untuk membangun material yang tepat dan sistem kontrol
produksi yang penting untuk mengembangkan kinerja pabrik dengan
mempertimbangkan ukuran T,I dan OE.
3. Mengatur aksi yang beragam sehingga dapat meraih keuntunga
yang besar.
Manufaktur Sinkron menyediakan yayasan yang memungkinkan
manajer untuk mengembangkan dan menggunakan material ang
tepat dan sistem kontrol produksi dalam lingkungan manufaktur yang
kompleks. Yayasan ini termasuk didalamnya terdapat prosesur-
prosedur dalam mengidentifikasi dan secara efektif mengatur semua
konstrain dari sistem dan untuk membangun sebuah program yang
fokus terhadap pengembangan. Untuk menganalisa sebuah operasi
secara efektif, semua konstrain organisasi – pasar, kapasitas,
material, logistik, manajerial, dan tingkah laku – harus diidentifikasi.
Lalu dengan analisa yang terfokus secara benar, politik, dan
prosedur-prosedur yang dirancang untyk menyediakan oparasi
sinkron dari pabrik dapat dikembangkan. Kebijakan dan prosedur
khusus lebih disukai untuk menjadi konflik dalam mengambangkan

67
kekompetitfan organisasional juga dapat diidentifikasi dan, pada
dasarnya, tidak juga dikurangi atau dimodifikasi. Filosofi manufaktur
sinkron memberikan manajer nilai nol dalam area operasi yang
memberikan potensi besar untuk pengembangan global. Proses ini
difokuskan pengembangan menjadi bagian yang vital dari program
pengembangan berkelanjutan melalui seluruh organisasi.

68