Anda di halaman 1dari 20

Seorang pasien Terjun dari Lantai Dua RS Polri

Rep :Alfan Tiara Hilmi/Red: AnggaIndrawan


REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA – Seorang pasien rawat inap tewas setelah
terjun dari lantai 2 Gedung Rawat Inap Utama (GRIU) Rumah Sakit Polri, Kramat
Jati, Jakarta Timur, Rabu (5/4). Korban sempat dibawa ke Instalasi Gawat Darurat
(IGD) sebelum akhirnya meninggal dunia.“Kejadian pukul 6.15 WIB. Korban
terjun dari lantai dua GRIU,” kata Kepala Pelayanan Medik dan Keperawatan RS
Polri, dr. YayokWitarto, Rabu (5/4).

Menurut Yayok , korban kemungkinan melakukan tindakan tersebut karena


tekanan psikologis. Yayok mengatakan, yang bersangkutan tidak kuat menahan
beban penyakit yang ia derita. “Kemungkinan korban stress karena penyakitnya
tak kunjung sembuh. Ia sudah berharap untuk sembuh, tapi ternyata kenyataannya
lain," ujar Yayok.

Yayok tidak dapat menjelaskan penyakit apa yang diderita oleh korban. Namun ia
menyatakan, korban bunuh diri dalam keadaan sadar. “Bukan karena gangguan
jiwa,” ujar Yayok. Kini korban sudah dibawa kebagian forensic untuk ditangani.
Pihak keluarga pun sudah datang untuk mengunjungi.“Tadi sudah ada keluarga
yang mengunjungi sekitar jam 7,” ujar Yayok.

1
PEMBAHASAN

Segala situasi mungkin terjadi dalam berjalannya operasional suatu rumah


sakit. Mulai dari masalah internal hingga masalah eksternal yang dapat
mempengaruh reputasi rumahsakit.

Salah satunya adalah keadaan pasien yang tidak dapat diprediksi, seperti
adanya pasien yang bunuh diri. Dalam kasus ini, seorang pasien yang tertekan
secara psikologis karena penyakitnya takkunjung sembuh pada akhirnya
memutuskan untuk mengakhiri hidupnya dengan cara terjun dari lantai dua rumah
sakit tempatnya dirawat. Hal ini dapa tmempengaruhi kepercayaan public
terhadap rumah sakit dan reputasi rumahsakit yang menurun.

Kasus yang terjadi di Rumah Sakit Polri, Kramat Jati adalah seorang
pasien yang sedang dirawat dari lantai dua Gedung Rawat Inap Utama.
Masalah/isu yang terjadi di lingkungan rumah sakit ini dapat berakibat pada
kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit Polri, dimana rumah sakit
seharusnya dapat mencegah hal seperti bunuh diri terjadi. Dapat dilihat bahwa
sangat penting untuk diperhatikan konsep keamanan di rumah sakit bagi pasien.
Konsep keamanan di lingkungan rumah sakit adalah ide pemikiran instansi
pelayanan kesehatan untuk menciptkakan dan memelihara keamanan
,kenyamanan baik bagi pasien maupun bagi pelaksana pelayanan kesehatan yang
Meliputi semua aspek biologis, psikologi, sosial dan spiritual.

2
Tabel 1. Crisis Handling Sheet

Isu Dampak Situasi yang Alternatif Metode Hasil yang Diharapkan


Aktual Isu Sebenarnya Penanganan Isu

Seorang Kepercaya Pasien stress Pendekatan psikologis Berkurangnya pasien


pasien an karena penyakit terhadap pasien dengan yang stress karena
terjun masyarakat nya tidak penyakit kronis penyakitnya tak kunjung
dari terhadap kunjung sembuh
lantai 2 RS Polri sembuh
RS Polri menurun
Dipertanya Meningkatkan Pasien tidak dapat
kannya keamanan pasien dalam melakukan tindakan
sistem ruang lingkup RS bunuh diris eperti terjun
keamanan dari RS
di RS Polri
Seorang PR dari pihak Memulihkan reputasi
RS memberikan rumah sakit di mata
penjelasan pada publik
konferensi pers
mengenai keadaan yang
sebenarnya

3
Strategi Penyelesaian Konflik Kasus Bunuh Diri

Pendekatan penyelesaian konflik dikategorikan dalam dua dimensi ialah


kerjasama atautidak kerjasama dan tegas atau tidak tegas. Dengan menggunakan
kedua macam dimensi tersebut ada 5 macam pendekatan penyelesaian konflik
ialah :

a. Kompromi atau negosiasi


Suatu strategi penyelesaian konflik dimana semua yang terlibat
saling menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian
strategi ini sering diartikan sebagai lose–lose situation kedua unsur yang
terlibat menyepakati hal yang telah dibuat (Nursalam, 2009).
Kompromi bekerja menuju kepuasan parsial, semua pihak mencari
sebuah solusi yang dapat diterima dan bukan yang optimal dengan
demikian tidak ada pihak yang menang maupun kalah secara mutlak
(Winardi, 2007).
Strategi ini dapat dilakukan ketika tujuan-tujuannya penting, ketika
pihak lawan dengan persamaan kekuasaan sepakat untuk mencapai tujuan
bersama.
Strategi ini dapat dilakukan dengan tujuannya untuk mencapai
penyelesaian sementara untuk isu-isu yang kompleks, untuk mencapai
solusi yang bijaksana, dan sebagai cadangan ketika gaya kolaborasi dan
kompetisi tidak berhasil (Rivai, 2003).
b. Kompetisi
Strategi ini dapat diartikan sebagai win–lose penyelesaian konflik.
Penyelesaian ini menekankan bahwa hanya ada satu orang atau kelompok
yang menang tanpa mempertimbangkan yang kalah.
Akibat negatif dari strategi ini adalah kemarahan putus asa dan
keinginan untuk memperbaiki di masa mendatang (Nursalam, 2009).
Strategi ini sering digunakan apabila keputusan keputusan cepat dan
desisif diperlukan sekali misalnya dalam situasi darurat dan persoalan-
persoalan penting (Rivai, 2003).

4
c. Akomodasi
Strategi ini digunakan untuk memfasilitasi dan memberikan wadah
untuk menampung keinginan pihak yang terlibat konflik. Dengan cara ini
dimungkinkan terjadi peningkatan kerjasama dan pengumpulan data–data
yang akurat dan signifikan untuk pengambilan suatu kesepakatan bersama
(Arwani & Supriyanto, 2006).
Strategi ini bertujuan untuk memelihara kerjasama, membangun
penghargaan sosial bagi isu-isu berikutnya, meminimalkan kerugian,
keharmonisan dan stabilitas dipandang lebih penting, dan memberi
kesempatan kepada bawahan berkembang dengan belajar dari kesalahan
(Rivai, 2003)
d. Smoothing
Strategi ini sering digunakan manajer agar seseorang
mengakomodasikan atau bekerjasama dengan pihak lain. Smoothing
terjadi ketika satu pihak dalam konflik berupaya untuk memuji pihak lain
atau berfokus pada hal yang disetujui bersama, bukan pada perbedaan.
Pendekatan ini tepat digunakan pada perselisihan yang kecil (Marquis &
Huston, 2010).
e. Menghindar
Semua pihak yang terlibat dalam konflik menyadari masalah yang
dihadapi tetapi memilih untuk menghindar atau tidak menyelesaikan
masalah (Nursalam, 2009).
Strategi ini biasanya dipilih jika isu tidak gawat atau bila kerusakan
yang potensial tidak akan terjadi dan lebih banyak menguntungkan
(Swanburg, 2000).
f. Kolaborasi
Strategi ini merupakan strategi win–win solution, dalam kolaborasi
kedua belah pihak menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam
mencapai suatu tujuan, karena keduanya meyakini akan tercapainya suatu
tujuan yang telah ditetapkan dan masing–masing pihak yang terlibat
meyakininya (Nursalam, 2009).

5
Strategi Public Relation Dalam Bencana (Kasus Bunuh Diri)
Menurut Dr. Rex Harlow Hubungan masyarakat merupakan komunikasi
dua arah antara organisasi dengan publik secara timbal balik dalam rangka
mendukung fungsi dan tujuan manajemen dengan meningkatkan pembinaan kerja
sama serta pemenuhan kepentingan bersama.
Secara operatif Humas merupakan fungsi khusus manajemen. Artinya,
PR/Humas membantu memelihara aturan bermain bersama melalui saluran
komunikasi kedalam dan keluar, agar tercapai saling pengertian atau kerja sama
antara organisasi dan publiknya.
Selain itu berfungsi untuk menanggapi opini public mengenai
kebijaksanaan yang dibuat serta memenuhi fungsi manajemen, yaitu untuk
memonitoring, mengantisipasi dan memanfaatkan berbagai kesempatan serta
tantangan atau perbahan yang terjadi di dalam masyarakat atau publiknya.
Humas atau Public Relation adalah menilai sikap masyarakat (public) agar
tercipta keserasian antara masyarakat dan kebijaksanaan organisasi atau instansi.
Humas terkait langsung dengan fungsi top manajemen.
Fungsi kehumasan dapat berhasil secara optimal apabila berada langsung
dibawah pimpinan atau mempunyai hubungan langsung dengan pimpinan atau
tertinggi pada orgtanisasi atau instansi bersangkutan.Untuk mengatasi
kemungkinan buruk, PR/Humas akan menjalankan fungsinya yaitu menjaga citra
dan nama baik organisasi dengan menggunakan cara-cara edukatif dan
informative serta persuasive, yang mengandung arti suatu ajakan atau imbauan
bukan merupakan paksaan.
Menjadi seorang PR/Humas harus memiliki empat kemampuan, yaitu:
1. Memiliki kemampuan mengamati dan menganalisa suatu persoalan
berdasarkan fakta di lapangan, perencanaan kerja, komunikasi dan
mampu mengevalluasi suatu problematika yang dihadapinya.
2. Kemampuan untuk menarik perhatian, melalui berbagai kehiatan
publikasi yang kreatif, inovatif, dinamis dan menarik bagi publiknya
sebagai target sasaran.
3. Kemampuan untuk mempengaruhi pendapat umtum
4. Kemampuan menjalin suasalan saling percaya

6
Strategi Publik Relation
Ahmad S. Adnanputra, MA., M.S., mengatakan bahwa arti strategi adalah
bagian terpadu dari suatu rencana, sedangkan rencana merupakan priduk dari
suatu perencanaan yang pada akhirnya perencanaan adalah salah satu fungsi dasar
dari proses manajemen. Strategi Publik Relation adalah alternative optimal yang
dipilih untuk ditempuh guna mencapai tujuan public relations dalam kerangka
suatu rencana public relations (public relations plan).
Tahapan-tahapan fungsi manajemen:
1. Menetapkan tujuan yang hendak diraih
2. Menetapkan strategi apa dan bagaimana ynag digunakan dalam
perencanaan untuk mencapai suatu tujuan organisasi atau lembaha
3. Program kerja (action plan) yang merupakan suatu strategi dalam
menentukan langkah-langkah
4. Unsur anggaran (budget)
Strategi Public relation dibentuk melalui dua komponen yang saling terkait, yaitu
KOMPONEN Pembentukan Strategi PR
Komponen sasaran Satuan atau segmen yang akan digarap
Komponen sarana Paduan atau bauran sarana untuk menggarap suatu sasaran

Program Strategi
Landasan umum dalam proses penyusunan strategi menurut Ahmad S.
Adnanputra adalah:
1. Mengidentifikasi permasalahan yang muncul
2. Identifikasi unit-unit sasarannya
3. Mengevaluasi mengenai pola dan kadar sikap tindak unit sebagai
sasarannya
4. Mengidentifikasikan tentang struktur kekuasaan pada unit sasaran
5. Pemilihan opso atau unsur taktikal strategi public relations
6. Mengidentifikasikan dan evaluasi terhadap perubahan kebijaksanaan atau
peraturan pemerintahan dan lain sebagainya

7
7. Menjabarkan strategi public relations, dan taktik atau cara menerapkan
langkah-langkah program yang telah direncanakan, dilaksanakan,
mengkomunikasikan dan penilaian atau evaluasi hasil kerja.

Komponen Pembentuk Humas


a. Secara makro, rumah sakit dipengaruhi oleh unsur-unsur kebijakan umum,
budaya yang dianut, system perekonomian dan teknoligi yang dikuasai
ileh organisasi
b. Secara mikro, tergantung dari misi rumah sakit, sember-sumber dimiliki
(sdm dan sumberdaya lain), system pengorganisasian, dan rencana atau
program dalam jangka pendek atau jangka panjang serta d=tujuan dan
sasarannya yang dhendak dicapai

Kegiatan Humas di Lapangan, yakni:


a. Menginformasikan (to inform)
b. Menerangkan ( to explain)
c. Menyarankan(to suggest)
d. Membujuk (to persuade)
e. Mengundang (to invite)
f. Meyakini ( to convince )

Setiap operasional organisasi memiliki tujuan dan sasaran yang dapat


berubah – ubah sesuai dengan pengaruh kondisi lingkungan internal atau eksternal
rumah sakit, seperti pengaruh kekuatan sosial, budaya, kekuasaan politik, hukum,
penggunaan teknologi dan sector ekonomi (bisnis, investasi dan persaingan) baik
yang berorientasi komersial maupun non kormesial, dan termasuk memperhatikan
kondisi kekuatan opini publik pendukung yang menjadi khalayak sasarannya.
Menurut Dr. James E. Grunig, kini diperlukan fungsi public relations (PR)
dengan berkemampuan professional yang handal atau peran sebagai praktisi yang
excellent (unggul) berpartisipasi sebagai pengambil keputusan strategis pada level
posisi koalisi dominan, dan selain itu posisi tersebut akan ditentukan oleh persepsi
eksekutif manajemen puncak (CEO), jika penilaiannya tinggi maka posisi

8
departemen dan eksekutif PR ditempatkan pada jajaran manajemen top koalisi
dominan (top management decision making) dalam struktur organisasi rumah
sakit, yang artinya PR dapat barmain pada tataran manajemen startegik (strategic
management), dan terlibat berpatisipasi menentukan kebijakan strategis, konsepsi,
sasaran jangka panjang dan sesuai dengan grand strategy (tujuan strategi utama)
organisasi.
Selanjutnya jika para eksekutif rumah sakit ingin mengambil suatu
keputusan yang strategis, biasanya membutuhkan refrentasi dilihat dari dua focus
perhatian, yaitu berdasarkan; 1). Kepentingan pihak internal dalam organisasi
bersangkutan, dan 2). Pihak lainnya adalah pengaruh persepsi lingkungan
eksternal rumah sakit. Khususnya, akan terjadi kesulitan apabila mengambil suatu
keputusan bagi jajaran eksekutif organisasi (CEO) tersebut untuk menyamakan
persepsi dengan pihak eksternal, oleh karena penetapan suatu kebijakan tertentu
dan dimana oleh pihak internal organisasi telah menyelesaikan dalam
pengambilan keputusan, maka justru tantangan berikutnya untuk memulainya
dengan menyamakan persepsi atau keterkaitan kepentingan pihak eksternal rumah
sakit. Dalam hal inilah peranan penting dari kemampuan komunikasi profesional
PR sebagai kelompok posisi koalisi dominan untuk ‘menjambatani persepsi’
(boundary spanner) yang saling berbeda tanggapan pihak pengambil keputusan
dengan kepentingan tujuan internal rumah sakit dan pihak khalayak sasaran publik
eksternalnya.
1. Pengertian koalisi dominan
Penilaian chief executive officer ( CEO) yang menempatkan posisi
departemen PR dalam struktur organisasi tersebut, dan ini dapat terlihat
pada kasus di lapangan bahwa rata – rata yang tertinggi terdapat pada
rumah sakit – rumah sakit multinasional dan asing. Sebaliknya hamper
sebagian terjadi persepsi penilaian terendah terhadap posisi departemen
PR-nya, baik di sector swasta nasional maupun badan usaha milik negara
(BUMN), instansi pemerintah, dan bahkan termasuk banyak rumah sakit
go public pun yang telah menerapkan GCG (good corporate governance)
dengan kapitalisasi kecil, biasanya masih terjadi memposisikan
departemen PR sebagai tempat ‘departemen buangan’ yang tidak sesuai

9
tenaga SK bapepam No. 63/1996, dan hanya dianggap sebagai tenaga
pelaksana teknis atau bagian dari integrasi departemen pemasaran,
SDM/Personalia dan hukum.
Cukup sulit memang, eksekutif PR jika penilaian atau persepsi
manajemen puncak (CEO) tersebut yang masih rendah terhadap
keberadaan fungsi PR dalam struktur organisasi rumah sakit. Apalagi
kesempatan untuk memiliki kebebasan melaksanakan kegiatan strategis
dan program lebih konseptual dan kontekstual secara professional,
ditambah dengan hanya memiliki kewenangan dan tanggung jawab yang
lebih kecil bakal terhambat ambil bagian menentukan kebijakan atau
keputusan organisasi yang lebih strategic untuk berpartisipasi sebagai
kelompok koalisi dominan (decision maker) dan terlibat mencapai tujuan
utama (grand strategic) organisasi.
2. Pembuatan keputusan strategis
Suatu kajian tahun 1980 yang dilakukan oleh PRSA (public
Relations Society of America) melalui pembentukan tim “task force on the
stature and role of PR”, yang menjelaskan bahwa penjabaran PR dalam
posisi koalisi dominan, yaitu sebagai berikut: 1). Pihak PR yang mampu
menjabatani kepentingan antara organisasi dan khalayak publik untuk
saling beradaptasi satu sama lainnya, 2). PR berupaya agar organisasi
dapat memenangkan kerja sama yang baik dengan pihak khalayak
publiknya, baik internal maupun eksternal.
Kajian dari Dr. James E. Grunig melalui team riset IABC
(internasional association of business communication) yang dimuat dalam
jirnal of comunitication (2002:7), secara umum menekankan ada tiga
faktor kunci untuk memberdayakan fungsi professional PR secara efektif,
yaitu: a). penilaian terbaik yang diberikan CEO terhadap posisi PR yang
terintergratif ke dalam koalisi dominan organisasi, b). kemampuan atau
perilaku sebagai pejabat komunikkasi yang menunjukk/an kehandalan dan
terpecaya untuk membuat keputusan bernilai strategis, dan c). budaya
organisasi yang selalu mendukung nilai – nilai profesionalisasi

10
(professional values), berupa komitmen, integritas, independensi, keahlian,
dan kepercayaan.
Pengembangan budaya rumah sakit sangat tergantung atau dipengaruhi
oleh faktor makro dan mikro dari organisasi atau rumah sakit atau rumah sakit
bersangkutan. Sedangkan faktor makro, yaitu pihak pimpinan puncak, perlu
memperhitungkan pengaruh – pengaruh yang datangnya dari pihak luar rumah
sakit, yakni yang berkaitan dengan keadaan atau system sosial, budaya, politik ,
ekonomi yang berlaku di masyarakat dan teknologi digunakan dan sebagainnya.
Kemudian faktor mikro yang merupakan sikap dan perilaku para karyawannya.
Apakah mereka mampu melaksanakan makna atau menjabarkan budaya rumah
sakit sebagaimana telah digariskan oleh pimpinannya atau rumah sakit.

Bencana (kasus bunuh diri), Informasi dan Relasi Media di


Rumah Sakit

Salah satu teori yang sangat popular dalam dunia komunikasi dan
publikasi adalah teori “agenda setting” yang diperkenalkan oleh McCombs dan
DL Shaw dalam Publik Opinion Quarterly dengan judul The Agenda Setting
Function of Mass Media, teori agenda setting mempunyai asumsi dasar bahwa
jika media memberi tekanan pada suatu peristiwa, maka media itu akan
memengaruhi khalayak untuk menganggapnya penting. Jadi, apa yang diaggap
penting bagi media, maka penting juga bagi masyarakat.

Oleh karena itu, apabila media massa memberi perhatian pada isu tertentu
dan mengabaikan yang lainnya, akan memiliki pengaruh terhadap pendapat
umum. Ide inti teori ini ialah bahwa media berita mengindikasikan kepada publik
apa yang menjadi isu utama hari ini dan hal ini tercermin dalam apa yang
dipersepsikan publik sebagai isu utama.

Menurut Rogers dan Dearing seperti yang disebutkan dalam


buku McQuail’s Mass Communication Theory (2011) adanya tiga agenda yang
perlu dibedakan, yaitu prioritas terhadap media, terhadap publik, dan terhadap
kebijakan. Mereka juga menyatakan bahwa media meiliki kredibilitas yang

11
beragam, pengalaman pribadi dan gambaran media mungkin berbeda-beda, dan
bahwa publik mungkin tidak memiliki nilai yang sama mengenai berita
sebagaimana medianya.

McCombs dan Donald Shaw seperti yang dikutip oleh Burhan Bungin
(2009) mengatakan bahwa audience tidak hanya mempelajari berita-berita dan
hal-hal lainnya melalui media massa, tetapi juga mempelajari seberapa besar arti
penting diberikan pada suatu isu atau topik dari cara media massa memberikan
penekanan terhadap topik tersebut. Misalnya, dalam merefleksikan apa yang
dikatakan oleh para kandidat dalam suatu kampanye pemilu, media massa terlihat
menentukan mana topik yang penting.

Dengan kata lain, media massa menetapkan ‘agenda’ kampanye tersebut


dan kemampuan untuk memengaruhi perubahan kognitif individu ini merupakan
aspek terpenting dari kekuatan komunikasi massa. McCombs dan Shaw pertama-
tama melihat agenda setting pada media masa.

Agenda media dapat terlihat dari aspek apa pun yang pemberitaanya di
tonjolkan (di fokuskan) oleh media. Mereka melihat posisi pemberitaan dan
panjangnya berita sebagai faktor yang ditonjolkan oleh redaksi.

Pada surat kabar, headline pada halaman depan, tiga kolom di berita
halaman dalam, serta editorial, dilihat sebagai bukti yang cukup kuat bahwa hal
tersebut menjadi fokus utama surat kabar tersebut. Pada majalah, fokus utama
terlihat dari bahasan utama majalah tersebut. Dalam berita televisi dapat dilihat
dari tayangan spot berita pertama hingga berita ketiga, dan biasanya disertai
dengan sesi tanya jawab atau dialog setelah sesi pemberitaan.

McCombs dan Shaw percaya bahwa fungsi agenda setting media massa
bertanggung jawab terhadap hampir semua apa-apa yang dianggap penting oleh
publik. Karena apa-apa yang dianggap prioritas oleh media menjadi prioritas juga
bagi publik atau masyarakat.

12
Persoalan utama dari terpaan media kepada khalayak adalah khalayak
harus memiliki akses terus menerus terhadap tayangan berita. Pernyataan-
pernyataannya adalah, apakah khalayak berlangganan surat kabar, sering
mendengar siaran radio atau menonton televisi? Kemudian berapa lama mereka
menghabiskan waktunya? Apakah mereka memiliki intensitas yang cukup untuk
membaca, mendengar atau menonton? Jika khalayak akses media seperti
berlangganan surat kabar secara periodik, sering mendengar radio ketika
berkendara di mobil, atau menyempatkan waktu penonton siaran berita.

Dapat dipastikan khalayak memiliki cukup waktu untuk mendapatkan


terpaan media demikian pula besar kemungkinan agenda setting media akan
berlaku kepada khalayak tersebut.

Gambar 1. Ilustrasi Agenda Setting

Ketika terjadi bencana (kasus bunuh diri), peran media sangat penting
dan strategis. Di satu sisi, peran media mendapatkan apresiasi dikarenakan,
melalui pemberitaanya, mampu menciptakan ikatan emosional diantara sesama
umat manusia, sehingga bantuan terus mengalir dari semua kalangan terhadap

13
korban bencana (kasus bunuh diri). Misalnya, berupa dompet kemanusiaan,
dompet peduli dan istilah lainnya.

Disamping untuk sarana bantuan, media juga dianggap sebagai sarana


penghubung paling efektif baik untuk proses pencarian maupun penemuan korban
oleh pihak keluarga. Entah berapa banyak pihak yang terbantu karena peran
media.

Namun, tak jarang pula, melalui peliputan bencana (kasus bunuh diri),
media mendapatkan kritik keras karena dianggap overacting, bahkan terkesan
mengambil kesempatan menjadikan bencana (kasus bunuh diri) sebagai “alat”
untuk menaikkan rating atau oplah bagi media massa.

Sering kali mereka terlalu bersemangat saling bersaing untuk


mendapatkan gambar dan narasumber dalam peliputan bencana (kasus bunuh diri)
sehingga terkadang melanggar kode etik. Sekali lagi, hal yang seperti ini
dilakukan oleh media bukan karena keikhlasan semata, melainkan juga untuk
mendongkrak citra dan popularitasnya yang ujung-ujungnya untuk mendapatkan
profit.

Saking bersemangatnya dalam persaingan media, program infotainment


di salah satu televise swasta mendapat peringatan keras karena menyampaikan
kasus bunuh diri di rumah sakit yang cenderung menurunkan image rumah sakit
tersebut.

Mengolah Informasi

Dari gambaran diatas, tampak bahwa pada saat terjadi bencana (kasus
bunuh diri), media memiliki kekuatan dan kelemahan yang luar biasa. Informasi
menjadi bahan yang sangat penting untuk dipilih, dipilah dan dikelola sedemikain
rupa.

Maka kalangan kesehatan diharapkan memiliki soft skill dalam hal ini.
Bisa dibayangkan jika seorang pimpinan di rumah sakit atau dinas kesehatan tidak
mampu “mengelola” informasi dan menghadapi media disaat terjadi bencana
(kasus bunuh diri). Padahal sebagai pimpinan di rumah sakit maupun dinas

14
kesehatan tentang jumlah korban, langkah yang harus dilakukan sebagai upaya
preventif, dampak bencana (kasus bunuh diri) dan informasi lain sangat
dibutuhkan oleh masyarakat dan media.

Berikut beberapa tips penting informasi di sector kesehatan ketika terjadi


bencana (kasus bunuh diri):

1. Kelola Informasi
Kumpulkan informasi dari berbagai sumber, baik itu dari personil
“kita”, tim kesehatan lapangan, personil di unit gawat darurat, maupun
media, aparat termasuk dari masyarakat. Seringkali informasi tidak akurat
dan out of date (basi) karena adanya isu atau perubahan-perubahan yang
sangat cepat terjadi. Letakkan informasi yang boleh di publikasikan dan
memang dibutuhkan oleh masyarakat seperti nama, usia, data penyakit
maupun informasi lain yang dibutuhkan.
2. Verifikasi Informasi
Pimpinan tidak boleh hanya menunggu informasi, tetapi aktif
mencarinya. Lakukan verivikasi terhadap sejumlah informasi. Pilih dan
pilah informasi berdasarkan kebutuhan dan keperluan, yakni yang relevan
dan spesifik sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan.
3. Buatlah Prioritas

Dengan gambaran yang menyeluruh tentang kondisi bencana (kasus


bunuh diri) dan kaitannya dengan aspek keselamatan serta kesehatan,
pimpinan (di rumah sakit) harus memiliki berbagai keputusan berdasarkan
skala prioritas.
Pengertian skala prioritas menurut ahli yaitu menurut Merriam
Webster, skala prioritas adalah sesuatu yang dirasa lebih penting daripada
yang lain yang harus dikerjakan atau diselesaikan terlebih dahulu. Maka
dengan adanya skala prioritas, manusia diharapkan mengetahui mana
kebutuhan yang harus didahulukan dan mana kebutuhan yang harus
ditunda terlebih dahulu. Dengan begini, pemenuhan kebutuhan yang
kurang tepat dan juga kecenderungan bersifat konsumtif dapat dihindari.

15
Tabel skala prioritas ini diperkenalkan oleh Steven R. Covey dengan
tujuan untuk memudahkan kita dalam menentukan sebuah prioritas dalam
memenuhi kebutuhan. Di bawah ini tabel prioritas yang sangat bermanfaat
untuk menentukan kebutuhan mana yang harus didahulukan:

Gambar 2. Tabel Prioritas

16
Pada gambar tabel skala prioritas di atas, terlihat ada empat kuadran
yaitu kuadran I, kuadran II, kuadran III dan kuadran IV.
Kuadran I : kebutuhan yang penting dan mendesak untuk segera
dipenuhi.
Kuadran II : kebutuhan yang penting tetapi kurang mendesak untuk
dipenuhi.
Kuadran III : kebutuhan yang kurang penting namun mendesak untuk
dipenuhi.
Kuadran IV : kebutuhan yang kurang penting dan kurang mendesak
untuk dipenuhi.
Berikut ini langkah-langkah yang harus dilakukan dalam menyusun
skala prioritas:

 Tulislah semua kebutuhan yang ada, hilangkan yang benar-benar tidak


begitu penting.
 Susunlah urutan kebutuhan berdasarkan tingkat kepentingannya.
 Buatlah catatan kebutuhan pendanaan yang ada.
 Dari catatan yang ada, pilihlah kebutuhan yang paling memberikan
manfaat secara optimal.
 Penuhi semua kebutuhan sesuai dengan daftar yang telah ditentukan.

4. Bijaksana dalam Menghadapi Kesenjangan Informasi


Harus diakui bahwa tidak mudah mengambil prioritas keputusan
dalam keadaan chaos. Apalagi ketika harus mempublikasikan ke
masyarakat umum terkait dengan hal-hal yang sifatnya sensitif, seperti
jumlah korban (termasuk korban VIP), dan informasi lainnya.
Disisi lain, seorang pimpinan harus berinteraksi dengan media yang
memiliki tugas “wajib siar/tayang berdasarkan deadline”. Untuk itu,
seorang pimpinan harus mampu “bijaksana” menghadapi keadaan chaos
informasi dengan bekal berupa kemampuan komunikasi yang baik,
khususnya dengan media, agar kesenjangan (gap) informasi bisa diatasi
dengan baik.

17
5. Monitor terus arus informasi
Sembari menjalin hubungan yang baik dengan media, pemimpin
harus terus melakkukan monitoring terhadap arus informasi, dengan
begitu, jika ada informasi lain yang penting untuk diketahui public, atau
jika perubahan prioritas atau pengambilan keputusan (baru/lain),
khususnya yang berdampak luas terhadap masyarakat, pimpinan bisa
dengan mudah menyosialisasikan melalui media.

Dari lima poin diatas, sebagaimana disampaikan pada tulisan


sebelumnya, bahwa jauh sebelum terjadi bencana (kasus bunuh diri), perlu ada
kesiapsiagaan dari tim diinstitusi rumah sakit untuk mengetahui peran danm tugas
masing-masing.
Mengelola sumber daya manusia pada pra, saat, maupun pasca bencana
(kasus bunuh diri) akan menjadi bekal penting bagi pimpinan dalam mengelola
informasi dan berinteraksi dengan publik melalui media massa.
Sumber daya manusia yang terlatih dalam hal pemberian informasi dan
identifikasi secara akurat terhadap apa yang diperlakukan, dimana, berapa lama,
dan bagaimana prioritasnya sangat membantu pimpinan dalam mengambil
keputusan.
Data tentang jumlah tenaga, keahlian dan kemampuan mereka,
ketersediaan atau kebutuhan dan kekurangan akan bahan-bahan kesehatan, uang,
peralatan maupun metode/software merupakan bagian dari bahan dasar yang perlu
diketahui, khususnya oleh pemerintah maupun public.
Tim di rumah sakit harus memiliki pencatatan (recording) dari menit ke
menit atau jam ke jam dan dokumentasi yang akurat sebahai bahan penting dalam
pengambilan keputusan berikutnya. Di samping itu, dokumentasi menjadi bahan
penting untuk analisis dan pembelajaran sekaligus antisipasi dan perencanaan
yang lebih baik pada waktu bencana (kasus bunuh diri) yang akan datang.

18
Relasi dengan Media

Sebagaimana telah dijelaskan, media memiliki kekuatan yang luar biasa.


Namun, harus diakui juga bahwa media memiliki kelemahan dan kekurangan
yang bisa berdampak buruk terhadap masyarakat ketika terjadi bencana (kasus
bunuh diri). Pada posisi “mendua” inilah, pimpinan dalam bidang pelayanan
kesehatan (rumah sakit) harus mampu bijaksana menghadapi hal ini.
Dengan sifat media yang berlomba memberikan informasi kepada
masyarakat, menjadikan pimpinan rumah sakit bisa mengantisipasi hal ini dengan
menyediakan informasi yang akurat dan relevan kepada media.
Upayakan sekecil mungkin media mencari atau mendapatkan informasi
dengan “caranya sendiri”, apalagi terkait dengan wilayah kerja rumah sakit./
untuk itu sebelum media melakukannya sendiri, sedari awal perlu dilakukan
kerjasama yang baik antara pihak rumah sakit dan media, sehingga data dan
pernyataan resmi dari pimpinan rumah sakit-lah yang dijadikan rujukan dalam
pemberitaanya.
Semakin kita terlihat tidak ingin menyampaikan sesuatu, atau terkesan
ada yang disembunyikan, maka media akan semakin “terangsang” untuk mencari
informasi mengenai bencana (kasus bunuh diri) tersebut, sehingga tidak jarang
terjadi salah mengerti (misunderstood/misinterpret). Untuk itu, mengetahui dari
awal tentang seluk-beluk media menjadikan pimpinan dengan mudah mengerti
“selera” media.
Disisi lain, walaupun terjalin relasi yang baik dengan media, sejumlah
prinsip tentang etika menyangkut hal-hal yang memang dilarang dan tidak
diperkenankan untuk disampaikan kepada media harus dipegang teguh oleh
pimpinan rumah sakit. Bahkan ia harus bisa meyakinkan media bahwa berita
“sensasional” tentang bencana (kasus bunuh diri) dan kesehatan tidak selalu
memberikan dampak positif bagi sejumlah kalangan.

19
REFRENSI

Achmad Sujudi. 2011. Menjadi Seniman Organisasi, Seni Mengelola “Healthcare


Industry”. Jakarta: Rajut Publihsing

Marquis, B.L. and Huston, C.J., 2010. Kepemimpinan dan manajemen konflik: teori dan
aplikasi. Jakarta: EGC.

McCombs, M.E. and Shaw, D.L., 1972. The agenda-setting function of mass
media. Public opinion quarterly, 36(2), pp.176-187.

Ruslan, Rosady. 2012. Manajemen Public Relations & Media Komunikasi


konsepsi dan aplikasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada

20