Grasindo (BS Tsim tel) CnINATACPENGANTAR. cies ali adie ecoiiceiaanes 0 BAB 1 TANTANGAN KEPUTUSAN MANAJERIAL ... 1 1.1 Pendahuluan f ] 1.2 Pembuatan Keputusan dan Pemecahan Masalah..... 1 1.3 Situasi Pembuatan Keputusan....ssssisssseeresessseees 2 1.4 Pembuatan Keputusan dalam Perusahaan 6 1.5 Cakupan Pembuatan Keputusan.. 7 1.6 Lingkungan Situasi Pembuatan Keputusan x 1.6.1 Tujuan Individual dalam Organisasi........+01 8 1:6:2 Kategori Keputusan winissaswnacctsssiaanievccai 5 1.7__Manajer dan Strategi Keputusan ....sssssssseeremeeeee ll 1.7.1 Strategi dalam Kategori Keputusan .........00 14 1.7.2 Tugas Manajemen 14 1.8 Perspektif dalam Keputusan Manajerial . 16 1.9 Ikhtisar 17 Daftar IsiBab 2 SITUASIONAL PEMBUATAN KEPUTUSAN.. 18 2.1 Pendahuluan titties 18 2.2 _Proses Pembuatan Keputusan ........ 19 2.2.1 Pembuatan Keputusan dalam Situasi Terstruktur_ 20 2.2.2 Pembuatan Keputusan dalam Situasi Tidak Terstruktur. 22 2.2.3 Penyelesaian Situasi Tidak Terstruktur 30 2.2.4 Kategori Situasi Keputusan ....ecccne 32 2.3 Ikhtisar cosecsessssssssssssscsnsssssssssassessstesseasseeseene 3B BAB 3 DASAR KUANTITATIF PEMBUATAN KEPUTUSAN 35 3.1 Pendahuluan 35) 3.2 Ukuran Kuantitatif Manfaat dan Biaya 36 3.3 Situasi Tanpa Ukuran Manfaat dan Biaya 37 3.4 Utilitas 38 3.4.1 Percobaan Pengukuran Ut 41 3.4.2 Evaluasi Konsep Utilitas ....... 42 3.4.3 Situasi Tanpa Ukuran Kuantitatif, Manfaat, BAB 4 DASAR KUALITATIF PEMBUATAN KEPUTUSAN 46 4.1 Pendahuluan 46 4.2 _Revisi Opini Probabilistik .... 47 4.3 Pengaruh Situasional dan Individual 49 4.3.1 Kepribadian dan Pembuatan Keputusan 50 4.3.2 Gaya Kognitif dan Pembuatan Keputusan... 52 4.3.3 Perilaku Keputusan Kondisional ... 55 4.4 Pengamatan Dunia Nyata terhadap fasting a 57. Teori Pembuatan Keputusan Baha4.4.1 Penilaian Probabilitas Kejadian Masa Depan.. 58 4.4.2 Ekstrapolasi Statistik.ssssescsecnneene 60 AD) BR GN OTC ccsciscccimnnnnnenciaeniaaie——0 | 4.4.4 Pertimbangan dalam Peramalan wees 63 AS) Tihtisat® ———sssewssstcessiosnsscccsnsvennsssasnsssvevossennsstsanse 67 BAB 5 PENDEKATAN BERBASIS HUBUNGAN IMANUSTA coisa SL cece OO 5.1 Pendahuluan 68 5.2 _Pembuatan Keputusan Atribut Berganda.. — 5.2.1 Klasifikasi Metode Atribut Berganda............ 68 5.2.2 Situasi Persaingan dengan Beberapa Pembuat Keputusan 70 5.3 _Situasi Keputusan Murni Bersaing.... 71 5.3.1 Strategi Campuran dalam Permainan Zero-Sum 73 5.3.2 Keputusan Murni Bersaing ww 74 5.3.3 Prosedur Permainan Tunggal dalam Situasi Murni Bersain; 76 5.3.4 Realitas Keputusan Murni Bersaing...........-+.0 Te 5.4 Situasi Keputusan Tidak Murni Bersaing ai 78 5.5 Penetapan Ukuran Kuantitatif Manfaat dan Biaya.. 81 POE ACTS sesesernsercencesnose cnmtnnercennessssuvecsanecesens 87 5.7 __Alokasi Sumber Daya dan Permasalahan Negosiasi.. _ 90 5.7.1 Pemodelan Permasalahan Alokasi Sumber Daya 91 5.7.2 Penentuan Variabel, Sumber Daya, dan Keuntungan... 92 5.7.3, Penentuan Strategi untuk Tiap Wilayah 93 5.8 Penilaian Manfaat dan Biaya Bagi Strategi 94 5.8.1 Manfaat dalam Skala Sama .. 95 5.8.2 Perbandingan Kepentingan Relatif dari Manfaat 99 Daftar Isi5.9 5.8.3 Penentuan Manfaat dan Biaya Setiap Paket.. 100 5.8.4 Analisis Sensitivitas 5.8.5 Tahapan Utama dalam Analisis .........sess008 104 Model Negosiasi 6.1.2 Pembobotan Atribut 2 BS 6.1.3 Bobot dari Rangking i 6.1.5 Kuantifikasi Rating Kualitatif.cmeeee 119 6.1.6 Normalisasi Rating Atribut . 120 6.2 Metode Noncompensatory 122 6.2.1 Dominasi ... 122 6.2.2 Metode Satisficing ... 125 6.2.3 Metode Kongjungtif. 125 6.2.4 Metode Disjungtif 126 Metode Eliminasi Berurutan . 6.2.5.1 Metode Lexicographic...sesssereee 127 6.2.5.2 Metode Eliminasi dengan Aspek.... 129 6.2.6 Metode Berorientasi Sika 131 6.2.7 Maximin..... 131 612.8) Metis: Masini iiaiinaladi iain 134 6.3 _Metode Compensatory... 135 6.3.1 Metode Simple Additive Weighting. 135 6.3.2 Metode Weighted Product eee win Teori Pembuatan KeputusanBAB 7 Fel Pod, 7.3 7.4 JEMBATAN MENGHADAPI KETIDAKPASTIAN 143 Pendahuluan ecm 143 7.1.1 Pengenalan Ketidakpastian dalam Pembuatan Keputusan 144 7.1.2 Penggunaan Model Probabilistik 145 7.1.3 Simulasi .... 149 7.1.4 Hasil Studi Situasi dengan Ketidakpastian..... 151 Perilaku Individual dalam Pembuatan Keputusan dalam Ketidakpastian... 152 7.2.1 Pesimis dan Optimis. 153 7.2.2. Penyesalan..... « ASS 7.2.3, Menghindari Ketidakpastian .........000c000 155 Keterbatasan Rasio 156 Penggunaan Estimasi Probabilitas Subjekti 156 7.4.1 Akseptabilitas Kriteria Nilai Harapan Maksimum.... 158 7.4.2 Pohon Keputusan 159 7.4.2.1 Nilai Informasi Sempurna...... 161 7.4.2.2 Pengaruh Perubahan Alternatif...... 162 7.4.2.3, Nilai Informasi Parsial ..... 7.4.2.4 Revisi Probabilitas Bayesian 7.4.2.5 Keunggulan dan Kelemahan Metode 163 165 Pohon Keputusan .. 166 7.6 Ikhtisar 167 8.1 Pendahuluan 168 8.2 Anatomi Sebuah Keputusan 169 8.3 Keterbatasan Rasion: 169 8.4 Bias 170 8.5 Ikhtisar 200 Daftar Isi ixBAB 9 MODIFIKASI KOGNISI PERTIMBANGAN.... 202 9.1 Pendahuluan 202 9.2 Pembingkaian Informas 202 9.3. Pembingkaian Permasalahan Berisiko ..... 206 9.3.1 Pengaruh Pembingkaian Pilihan . 207 9.3.2 Pengaruh Pembingkaian Hasil 209 9.3.3 Bagaimana Pengaruh Bingkai Kepastian 211 9.3.4 Reaksi terhadap Pembingkaian “Membayar Premi” versus Kerugian yang Pasti Terjadi..... 213 9.3.5 Pengaruh Cara Penyajian Sebuah Transaksi Terhadap Evaluasi Kualitas Transaksi ............ 214 9.3.6. Pengaruh Penjumlahan Keuntungan dan Kerugian Terhadap Keputusan ...........-.0::cc0sceceeeeees 215 9.3.7 Pengaruh Pembingkaian Masalah dengan Nilai dari Waktu... 216 9.3.8 Pengaruh Kepemilikan Terhadap Pen: Komiditi .... 217 9.3.9 Rasionalitas Pilihan Antarwaktu . 219 9.4 Ikhtisar 222 BAB 10 PENDORONG KOMITMEN BERBAHAYA ..... 224 10.1 Pendahuluan 224 10.2 Eskalasi Komitmen non Rasional 225 10.2.1 Paradigma Eskalasi Unilateral .. 227 10.2.2 Paradigma Eskalasi Persaingan 230 10.2.3Sumber Eskalasi 232 10.3 Ikhtisar 237 BAB 11 PANDUAN PSIKOLOGIS NEGOSIASI.. 11.1 Pendahuluan ssanseeessecnssenessssenssse 238 11.2 Keputusan Rasional Melibatkan Dua Pihak . 238 11.2.1 Analisis Keputusan pada Negosiasi................ 239 Teori Pembuatan KeputusanBAB 12 11.3 Kognisi Negosiator 241 11.3.1 Persepsi Kue Negosiasi Tetap 242 11.3.2Pembingkaian Pertimbangan Negosiato: 244 11.3.3 Eskalasi Nonrasional dalam Konflik 247 11.3.4Kepercayaan Diri Berlebih pada Negosiator 249 11.3.5 Mengabaikan Kognisi Pihak Laii 250 11.4 Ikhtisar 252 FENOMENA KEPUTUSAN KELOMPOK 253 12.1 Pendahuluan 253 12.2 Persaingan Tender.... 254 12.3 Peranan Pihak Ketiga 255 12.3.1 Perspektif Menyeluruh 257 12.3.2Kebutuhan 257 12.3.3 Modal 258 12.3.4Kesetaraan. 258 12.3.5 Penambatan 259 12.4 Pembuatan Keputusan Kelompok 260 12.4.1 Pergeseran Risiko . 261 12.4.2 Pikiran Kelompok 262 12.4.3 Pengaruh Heuristik dalam Keputusan Kelomi pole. sis. ssiscisivesnnniesnnesinesisnnasennssiasavsuens 264 12.4.4Negosiasi ae 264 12.5 Koalisi a 268 12:5. 1 Peribenedban Koalisi 270 BAB 1 13.1 12.5.2 Stabilitas Koalisi STRATEGI PERBAIKAN PERTIMBANGAN... Memperbaiki Pembuatan Keputusan ....suecssesseee 13.1. iSaere 1: Mendapatkan Pengalaman dan Daftar Isi aI13.1.2Strategi 2: Menghilangkan Bias Pertimbangan 280 13.1.3 Strategi 3: Penggunaan Model Linier Berdasarkan Pertimbangan Ahli.... 284 13.1.4Strategi 4: Melakukan Penyesuaian Terhadap Prediksi Tntuiti€ ssscvssssvssssvsssssscsssosezeasessesnssseass 287 1302. cTRHGSAE ——_sssansosaventasnasnexscaxsecseveveezennavaneeasaisens 291 DAFTAR PUSTAKA eosssssssssssnsssesseesesseencnsenscencsnensenscenees 294 BIOGRAFI SINGKAT 303 ma Teori Pembuatan KeputusanKATA PENGANTAR Buku ini mencoba merangkai buah pikir dari banyak sumber dalam satu bahasan pokok teori pembuatan keputusan. Tak terbilang para ahli yang banyak menuangkan waktu mereka untuk membantu pembuatan keputusan dalam melaksanakan kegiatan dan tanggung jawabnya secara benar, baik, dan pada akhirnya indah. Kebenaran suatu keputusan dan keputusan yang baik, bagaimana cara melakukannya tidak dapat murni ditopangkan pada penggunaan alat pembuatan keputusan. Alat tersebut hanya merupakan tambahan bantuan bagi yang menggunakannya, karena Sang Pencipta sebenarnya telah memberikan tak terhingga bantuan bagi manusia dalam menjalani hidupnya. Hidup berarti membuat keputusan dan untuk itu hampir semua yang ada dalam tubuh dan jiwa manusia membantunya dalam melaksanakan misi ini. Pendekatan yang ditawarkan para ahli pun beragam, ada yang menilik proses pembuatan keputusan dan segala hal yang berkaitan dengannya dari sudut pandang teknik dan alac bantu di luar diri manusi itu sendiri, dan ada pula yang melihatnya ke dalam diri manusia dan proses pem- buatan keputusan yang biasa dilakukannya. Metode pembuatan keputusan dapat dikategorikan dalam dua model berdasar cara pendekatannya, yaitu normatif dan deskriptif. Model normatif berupaya untuk menetapkan cara yang seharusnya digunakan Kata Pengantaroleh seorang pembuat keputusan, dengan tujuan membantu pembuat keputusan untuk membuat keputusan yang optimal. Model normatif banyak digunakan dalam manajemen sain, statistik, maupun ilmu ekonomi. Model ini terdiri atas serangkaian aksioma dan prinsip pemandu yang harus dipatuhi oleh seorang pembuat keputusan secara sadar dalam mengambil keputusan. Model deskriptif berupaya menjelaskan cara para pembuat keputusan dalam dunia nyata dalam mengambil keputusan, karena sangat empiris dan memiliki nuansa klinis. Jika ahli dalam pendekatan ini membuktikan bahwa seorang pembuat keputusan secara kognitif tidak selalu berlaku rasional, karena pembuat keputusan akan secara sistematis melanggar aksioma dan prinsip yang ditetapkan dalam model normatif (diajukan olch Tversky dan Kahneman, 1974,1981). Pengguna model ini berlatar belakang ilmu perilaku manusia, psikologi, atau pemasaran. Buku ini tidak hanya mengungkap model yang menjelaskan perilaku pemilihan keputusan oleh manusia, tetapi juga menjelaskan model yang memandu dalam pencapaian keputusan yang optimal. Pendekatan ini diambil karena dalam dunia nyata yang kita hidup di dalamnya, pembuatan keputusan merupakan campuran dari keadaan yang dijelaskan oleh kedua model tersebut. Kombinasi kedua pendekatan ini oleh Tversky (1988) disebut sebagai model preskriptif. Buku ini diharapkan dapat merentangkan benang merah sehingga perilaku alamiah manusia dapat dijelaskan dan kesalahan yang terkandung di dalamnya dapat dihindari serta pemandu dapat digunakan secara manusiawi. Arti penting pembuatan keputusan bagi seorang khalifah dalam suatu perusahaan yang dalam bahasa pengelolaan perusahaan modern dikenal dengan titel manajer menjadi begitu penting. Mengapa demikian? Jawabannya jelas, karena manusia dalam hal ini pemilik modal sangat tidak rela jika hartanya berkurang akibat tidak tepatnya keputusan yang diambil agentnya ini. Berdasarkan penelitian para abli, ditemukan bahwa kekhawatiran para pemilik modal ini beralasan, karena memang sebagian besar keputusan yang diambil manajer tidak memuaskan dalam konteks pencapaian tujuan perusahaan. Dengan semangat untuk membentuk ; Teori Pembuatan Keputusan XIVimage not availableBAB 1 TANTANGAN KEPUTUSAN MANAJERIAL 1.1 Pendahuluan Pembuatan keputusan sebagai tugas utama manusia secara umum dapat didekati baik secara normatif maupun dengan jalan deskriptif. Normatif yang dimaksud di sini adalah pendekatan ideal dalam pembuatan keputusan, artinya pembuat keputusan dipandang sebagai salah satu unsur dalam sebuah proses yang berjalan dengan logika dan aturan baku. Pembuatan keputusan juga didekati para ahli dengan menempatkan manusia sebagai bagian sentral dengan peranan mayoritas dalam ter- laksananya sebuah keputusan, pendekatan ini dikenal dengan pendekatan deskriptif. Proses pembuatan keputusan diamati secara empiris dan ditelaah dari sudut pandang manusia merupakan jalan pendekatan deskriptif. Pendekatan deskriptif menggunakan banyak disiplin sosial dalam telaahnya, sementara pendekatan normatif menggunakan metode kuantitatif sebagai alat utama pemandu pembuatan keputusan. Dalam Bab ini akan diungkap definisi dan keadaan mendasar serta tantangan pembuatan keputusan dari sudut pandang manajemen dan manajerial. 1.2 Pembuatan Keputusan dan Pemecahan Masalah Pemecahan masalah oleh Anderson didefinisikan sebagai proses yang ditawali dengan pengamatan perbedaan di antara keadaan aktual dengan Tantangan Keputusan Manajerialimage not availableimage not availableimage not availablesendiri lebih berharga dibandingkan kemungkinan penghasilan dalam jangka pendek? Hal kedua dari contoh di atas adalah bahwa permasalahan ini me- libatkan ketidakpastian. Pembuat keputusan merasa tidak pasti terhadap pendapatan yang akan diperoleh sebagai konsultan, juga tidak pasti pekerjaan konsultasi apa yang akan Anda perolch (apakah akan mem- berikan kepuasan kerja seperti yang dibayangkan?). Pembuat keputusan juga merasa gamang tentang prospek yang akan dihadapi jika bisnis konsultasi ini gagal. Hal ini sangat terkait dengan sikap pembuat keputusan terhadap risiko (attitude roward risk). Apakah ia seorang yang secara alamiah menyenangi risiko dan mudah untuk bertoleransi dengan- nya dalam keputusan situasi keputusan tersebut, atau malah sebaliknya, ia memilih untuk meminimalkan faktor risiko dalam setiap keputusan? Penyebab terbesar dari rasa frustasi dalam upaya memahami per- masalahan pembuatan keputusan muncul dari struktur yang rumit dari permasalahan yang dihadapi. Diakibatkan banyaknya langkah yang dapat dipilih (di antaranya apakah saya harus tetap dalam pekerjaan ini, mencari pekerjaan lain, membuka perusahaan konsultan, dsb?) dan secara alamiah beberapa keputusan merupakan urutan keputusan, dalam arti satu keputusan akan diikuti dan mempengaruhi keputusan lain. Sebagai ilustrasi, jika pembuat keputusan akan membuka bisnis ini maka kemudian harus diputuskan apakah akan juga menyewa kantor, dan kalau menyewa kantor apakah akan mempekerjakan seorang sekertaris? Hal lain yang tak kurang pentingnya adalah, apakah ia telah mem- pertimbangkan seluruh pilihan yang mungkin untuk dipilih ataukah masih memungkinkan untuk menciptakan pilihan-pilihan baru yang dapat saja lebih menarik dari yang saat ini Anda pertimbangkan? Misal- nya, mungkin saja perusahaan Anda yang sekarang membolehkanya untuk bekerja secara paruh waktu. Hal ini akan memungkinkan pembuat keputusan memanfaatkan sisa waktu untuk membangun praktik kon- sultansi tersebut. Permasalahan ini juga bukan milik pembuat keputusan pribadi; karena melibatkan pasangan hidup serta anggota keluarga lainnya, sehingga dapat dilatakan permasalahan yang kelihatannya personal tadi merupakan Tantangan Keputusan Manajerialkeputusan yang melibatkan sejumlah penanggung risiko (multiple stake- holders). Pasangan hidup pembuat keputusan mungkin melihat permasalahan ini dengan cara yang berbeda. Sang istri mungkin memiliki tujuan yang sangat berbeda dengan yang saat ini ingin diwujudkan pembuat keputusan. Terlebih lagi mungkin saja ia memiliki pandangan yang berbeda tentang peluang sukses bisnis ini, tentunya juga terhadap peluang keberhasilan keputusan Anda tersebut dan mungkin juga istri pembuat keputusan tersebut memiliki kecenderungan terhadap risiko yang berbeda dengannya. Empat hal di atas menghasilkan situasi keputusan yang rumit baik hadir secara terpisah terlebih lagi jika hadir secara bersamaan dalam sebuah situasi keputusan. Keempat hal yang dimaksud adalah 1, tujuan berganda (multiple objectives), 2. ketidakpastian (uncertainty), 3. struktur rumit (complex structure), dan 4. sejumlah penanggung risiko (multiple stakeholder). 1.4 Pembuatan Keputusan dalam Perusahaan Perusahaan tidak lain merupakan kumpulan orang yang berupaya men- capai tujuan bersama dengan memberikan komitmen berdasar kedudukan- nya. Dalam mencapai tujuannya disadari oleh seluruh anggota akan adanya keterbatasan sumber daya yang dimiliki schingga keputusan dalam penggunaannya harus benar dan baik agar dapat mencapai tujuan bersama. Dalam rangka ini maka dibuatlah pengaturan kedudukan anggota perusahaan agar jelas wewenang dan tanggung jawab semua pihak. Manajemen adalah kedudukan yang mempunyai wewenang dalam pem- buatan keputusan dan karena itu bertanggung jawab terhadap per- timbangan yang menjadi dasar dalam pembuatan keputusan perusahaan. Keputusan-keputusan yang dibuat manajemen puncak dengan sendiri- nya mengikat seluruh anggota organisasi dalam langkah tertentu. Keputusan yang dibuat oleh manajemen jenjang lebih rendah merupakan implementasi keputusan strategik yang dibuat manajer puncak dalam kegiatan operasi perusahaan. es Teori Pembuatan Keputusan1.5 Cakupan Pembuatan Keputusan Terkait dengan pengaturan dalam organisasi (perusahaan) maka terdapat empat tingkat cakupan pembuatan keputusan, yaitu 1, pembuatan keputusan individu; 2. pembuatan keputusan kelompok (departemen); 3. pembuatan keputusan organisasi; 4. . pembuatan keputusan metaorganisasi. eo 2 Metaorganisasi =~. - —-< -- x x - ¢ ¢ Organisasi Meg ‘ ey = Ss : Input Keputusan,“ =, - ‘\. Tingkatan (Tujuan, / Kelompok \interaksi efor NES” oF ‘ sumber daya)) ; ; ! ! ' 1 ‘ 1 ! Batasan Ou Permeable Keputisan ra (Tindakan Sie o transaksi, See eee hasil) Lingkungan Luar GAMBAR 1.1 TINGKATAN CAKUPAN PEMBUATAN 1.6 Lingkungan Situasi Pembuatan Keputusan Organisasi dan individu yang terlibat dalam pembuatan keputusan beroperasi dalam lingkungan dan bereaksi terhadap rangsangan dari lingkungan. Lingkungan luar sebuah organisasi atau individual mungkin berupa organisasi lain ataupun individu lain yang bersaing untuk Tantangan Keputusan Manajerialimage not availableLebih lanjut mereka menjelaskan hubungan antara tujuan individual dengan tujuan organisasi seringkali ditentukan dalam bentuk proses tawar menawar. Searah dengan proses ini, serangkaian tindakan kompensasi (side payment) dinegosiasikan sebagai upaya mencapai kesepakatan dan untuk meniadakan potensi konflik. Bentuk kompensasi ini dapat berupa kompensasi moneter, benefit pegawai selain moneter, dan mungkin juga berupa penyesuaian kondisi kerja. Semua ini didesain untuk memuaskan hasrat paling tidak sebagian anggota-anggota individual dalam mencapai tujuannya. Pada saat yang sama upaya mencapai tujuan organisasi terus dilaksanakan. 1.6.2. Kategori Keputusan Sejumlah penulis telah membuat pembedaan di antara situasi pem- buatan keputusan. Herbert A. Simon termasuk kelompok awal dalam melakukan ini, ia menyebut keputusan sebagai terprogram dan tidak terprogram. la menjelaskan keputusan terprogram sebagai keputusan- keputusan yang sering dan dilakukan secara berulang-ulang sehingga menjadi hal rutin karena seringnya bertemu dengan situasi keputusan seperti ini. Keputusan ini dikatakan dapat diprogram karena prosedur khusus dapat dibuat dan dilatih dalam mencari langkah terbaik. Prosedur ini didasarkan pada pengalaman dalam menghadapi sejumlah situasi yang serupa. Jika telah dimiliki prosedur termaksud maka dalam seluruh situasi yang serupa dapat diterapkan prosedur standar. Satu-satunya aktivitas yang dapat digolongkan inovatif dalam situasi seperti ini adalah pengujian/pemeriksaan terhadap kelayakan untuk menggunakan prosedur standar tadi dalam situasi tersebut. Keputusan terprogram biasanya muncul dalam operasi rutin serta pada pekerjaan-pekerjaan adiministratif dalam sebuah organisasi. Jenis pekerjaan yang sering didapati pada tingkat manajemen menengah ke bawah. Data inputan yang digunakan dalam pembuatan keputusan tipe ini seringkali lengkap dan terdefinisi dengan baik. Prosedur detail dalam pemecahan permasalahan terprogram dikenal dengan baik dan disetujui oleh semua yang terlibat dengan masalah ini. Manajemen senior berfungsi Tantangan Keputusan Manajerial ayimage not availableimage not availableimage not availablejalan yang dipilih dengan titik yang dituju serta perhitungan seberapa cepat kendaraan yang kita tumpangi dapat melaju dengan bahan bakar berupa sumber daya organisasi. Strategi yang digunakan karena itu adalah strategi perhitungan. Seluruh organisasi merupakan jalinan hubungan di antara anggota- anggotanya. Hubungan antara manusia yang merupakan makhluk banyak sisi dengan sendirinya tidak sederhana. Kadang terdapat ketidak- sepahaman dan perbedaan keinginan dalam menghadapi hal yang sama. Wewenang dan tanggung jawab yang telah direkatkan dalam organisasi juga tidak dapat menjadi aturan yang kaku karena pelaksananya bersifat dinamis. Keadaan yang muncul akibatnya tidak serta merta dapat di- potong pendek berdasar aturan dan cara bermain di dalam organisasi, tetapi lebih memerlukan sentuhan pertimbangan. Pertimbangan yang bersifat spatial (terikat ruang dan waktu), artinya memiliki nuansa dinamis dalam setiap kemunculannya. Strategi kedua yang dapat dan biasa digunakan oleh manajer dalam pembuatan keputusan adalah strategi pertimbangan. Setiap individu di dalam organisasi yang diserahi wewenang dan tanggung jawab akan secara sadar memperjuangkan tugas dan tanggung jawabnya dalam upaya mencapai tujuan, baik tujuan organisasi maupun tujuan pribadi individu tersebut. Secara alamiah pekerjaan di dalam satu organisasi sangat beragam, mulai dari tinjauan produksi dan operasi perusahaan, pemasaran dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan, pengaturan dan pengendalian keuangan, aspek sumber daya manusia dan sebagainya, kesemuanya memiliki nuansa yang tidak sama. Keadaan alamiah yang berbeda ini merupakan lapangan tempat manajer melaksana- kan tugasnya dalam membuat keputusan. Oleh karena itu manajer akan selalu bersama-sama anggota organisasi lain dalam membuat keputusan dengan sasaran akhir mencapai tujuan organisasi. Untuk itulah manajer melakukan kompromi dalam situasi seperti ini. Strategi kompromi digunakan manajer dalam situasi seperti ini agar tercipta keseimbangan di dalam organisasi yang terdiri atas anggota dengan berbagai disiplin dan berbagai kepribadian. Tantangan Keputusan Manajerial ii}aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.image not availableaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.image not availableimage not availableimage not available2.2.1.1 Pembentukan Persepsi terhadap Situasi yang Dihadapi Langkah pertama dalam prosedur ini meliputi hal-hal berikut: (1) membaca lingkungan yang memerlukan keputusan; (2) mengumpulkan informasi situasi yang dihadapi scbanyak mungkin, terutama dari sudut pandang waktu dan biaya; (3) membentuk persepsi terhadap setiap situasi dengan menggunakan informasi yang ada; (4) menempatkan setiap situasi dalam kategori yang sesuai dengan karak- teristiknya. Pemahaman terhadap kunci situasi yang dihadapi hanya dimiliki oleh pembuat keputusan yang benar-benar efektif. Mercka pula yang mengerti bahaya dari kesalahan pendefinisian situasi. Dalam pendefinisian situasi terkadang definisi yang dibuat kelshatannya benar dan dapat di- terima. Kesalahan definisi seperti ini merupakan hal utama yang harus di- hindari oleh pembuat keputusan. Ilustrasi berikut ini layak untuk disimak Industri mobil Amerika menghadapi masalah dalam definisi permasalahan keamanan mobil yang mereka produksi. Definisi yang mereka miliki kelihatannya benar dan dapat diterima. Pada tahun 1966 Kongres Amerika melakukan serangan telak pada industri mobil di sana terkait masalah tidak amannya mobil-mobil yang diproduksi. Kurangnya kesadaran yang benar terhadap hal yang me- nycbabkan kondisi tidak aman membuat produsen mobil panik dan tidak tahu harus berbuat apa karena industri ini telah mengeluarkan banyak dana untuk penelitian bagaimana struktur jalan raya yang aman, serta melakukan pelatihan pengendara tentang cara mengemudi yang aman. Induswi percaya bahwa hal inilah yang harus dicermati karena dalam pemahaman mereka kecelakaan terjadi karena kondisi jalan yang tidak aman serta pengendara yang tidak terlatih untuk berkendara secara aman. Ternyata, definisi ini kelihatannya benar dan dapat diterima. Pandangan yang sama dimiliki oleh banyak pihak lainnya. Upaya yang dilakukan produsen mobil memang menurunkan rasio kecelakaan terhadap jumlah mobil (juga menurunkan rasio kecelakaan terhadap panjang jalan raya), tetapi jumlah total kecelakaan serta tingkat keparahan oy Teori Pembuatan Keputusanimage not availableimage not availableaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.image not availableimage not availableimage not availableaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.image not availableimage not availableimage not availableaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.image not availableimage not availableimage not availableakan cocok untuk diwakilkan dengan ukuran numerik, seperti halnya skala numerik. Penelitian yang dilakukan oleh Mosteller dan Nogee membuktikan bahwa jika subjek penelitian diekspose pada situasi judi yang melibatkan uang nyata, maka kurva utilitas standar yang diberikan teori utilitas tidak dapat digunakan dalam memprediksi kurva utilitas bagi subjek penelitian, sehingga tiga hal berikut menyebabkan hasil kerja para peneliti terhadap utilitas tidak dapat mewakili secara memuaskan kondisi pembuatan keputusan yang biasa dihadapi manajer, hal tersebut adalah sebagai berikut: (1) penelitian yang dilakukan di dalam laboratorium (tidak melibatkan dunia nyata); (2) melibatkan orang dengan respons seketika yang jauh berbeda dari eksekutif; (3) melibatkan jumlah uang yang jauh lebih kecil dari kondisi nyata (yang biasa dihadapi eksekutif). Pengukuran skala interval dari utilitas dapat digunakan sebagai deskriptif, yang menggambarkan preferensi dan perilaku individu di masa yang lalu. Tidak ditemukan alasan langsung yang dapat diterima untuk dapat menggunakan ukuran ini sebagai alat dalam meramalkan masa yang akan datang karena sangat mungkin telah terjadi perubahan kondisi sejak saat ukuran tersebut dibuat. 3.4.3 Situasi Tanpa Ukuran Kuantitatif, Manfaat, dan Biaya Situasi yang memiliki ukuran kuantitatif yang jelas bagi seluruh manfaat dan biaya untuk seluruh pembuat keputusan terbatas jumlahnya. Banyak keprihatinan terhadap keterbatasan dalam penggunaan ukuran proxy. Sementara, untuk konsep utilitas yang menarik secara intuitif ditemukan banyak sekali pertanyaan dan keraguan, terutama dalam pengukuran utilitas serta pada penerapannya dalam situasi yang melibatkan lebih dari sekadar keuntungan dan kerugian komiditi, Dengan mengetahui Dasar Kuantitatif Pembuatan Keputusan 43image not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableberlebih (overconfident) terhadap hasil penilaiannya. Mereka sering mengemukakan kepercayaan 100% atau mendekati itu untuk penilaian yang bersifat numerik, dan mereka jarang mengemukakan tingkat kepercayaan yang bersifat moderat, sedangkan orang dogmatis jarang sekali mengatakan bahwa dirinya tidak tahu jawaban dari pertanyaan yang diberikan. Dalam sebuah penelitian subjek diberikan tugas untuk menentukan calon manajer penjualan terbaik dari tiga orang kandidat. Beragam ukuran digunakan selama simulasi, termasuk jumlah informasi yang diperlukan subjek, waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keputusan, serta keyakinan terhadap keputusan yang diambil. Para peneliti menemu- kan hubungan yang bersifat moderat antara dogmatisme (diukur menggunakan ukuran kepribadian) dan keyakinan terhadap keputusan perilaku. Pembuatan risiko ditemukan memiliki korelasi yang sangat rendah dengan waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keputusan. Atribut-atribut pembuatan keputusan yang lain seperti umur, pengalaman dalam pembuatan keputusan sumber daya manusia, dan intelejensia hanya memberikan kontribusi kecil dalam perbedaan individual di antara subjek penelitian. Peneliti lain meneliti hubungan antara kepribadian dengan ketiga permasalahan dalam pembuatan keputusan, mereka menemukan bahwa individu yang cenderung pada risiko di dalam mengambil keputusan dicirikan sebagai tidak mudah menyerah, efektif dalam berkomunikasi, percaya diri dan mudah bergaul, agresif, efisien dan jernih dalam berpikir, serta manipulatif dan oportunistik dalam berhubungan dengan orang lain. Penelitian terakhir yang diungkap dalam bagian ini adalah penelitian yang mencoba menilai subjek dalam melakukan judi dengan taruhan hipotetis. Peneliti membagi subjek dalam dua kelompok. Anggota kelompok yang pertama tidak memahami statistik dan tidak dapat memberikan definisi yang tepat atau contoh tentang nilai harapan (ex- pected value), sementara anggota kelompok kedua telah mempelajari statistik elementer dan memahami konsep nilai harapan. Ditemukan Dasar Kualitatif Pembuatan Keputusan Cyimage not availableimage not availableimage not availableSebagai kesimpulan, seluruh upaya membedakan gaya kognitif pembuatan keputusan yang mencirikan individu dalam berbagai tugas dan situasi keputusan hingga kini belum memberikan hasil memuaskan. Gaya kognitif tersebut tidak dapat ditentukan secara meyakinkan karena itu upaya lanjutan untuk merancang metode penyajian informasi yang dikhususkan untuk kategori pembuat keputusan tertentu hanya akan sia-sia. Huber menyimpulkan hal tersebut dengan alasan sebagai berikut. (1) Banyak perbedaan satu individu dengan yang lain dalam hal pem- buatan keputusan, sehingga tugas untuk membangun desain model normatif berdasar empiris yang memperhitungkan semua efek yang mungkin munaul adalah hal yang luar biasa sulit. (2) Walaupun kita dapat membangun model seperti itu, model tersebut tidak akan dapat digunakan semua oleh pembuat keputusan karena terdapat perbedaan individual lainnya yang diakibatkan interaksi antarsifat individual. Selanjutnya, akan dilakukan analisis lebih dalam terhadap sifat kondisional pembuatan keputusan. 4.3.3 Perilaku Keputusan Kondisional Dalam sebuah studi Lichtensen dan Slovick meminta subjek meng- evaluasi judi dengan sebuah prosedur pilihan dan juga dengan sebuah prosedur taruhan. Prosedur pilihan mengharuskan subjek mengindikasi- kan jenis permainan judi mana yang lebih mereka sukai, sementara prosedur taruhan menugaskan subjek untuk menyebutkan jumlah uang yang mereka anggap memberikan kepuasan serba-sama antara mem- pertaruhkannya pada satu jenis judi tertentu atau memiliki uang tersebut (tidak mempertaruhkannya), hal ini ditanyakan untuk semua jenis permainan judi. Hasil yang diperoleh kedua peneliti ini mengejutkan, untuk subjek yang sama hasil kedua prosedur ini tidak berkorelasi. Seringkali subjek mengindikasikan lebih menyukai permainan judi ter- tentu saat menggunakan prosedur pilihan dan mereka akan memper- taruhkan jumlah uang yang lebih besar pada permainan judi lainnya saat didekati dalam menggunakan prosedur taruhan. Saat diminta memilih Dasar Kualitatif Pembuatan Keputusan 55image not availableimage not availableimage not availableproses kognitif yang berbeda dengan yang digunakan dalam me- nempatkan probability untuk hal yang lalu dan telah ada di dalam ingatan subjek (general knowledge verification). Secara umum orang tidak banyak menggunakan penilian pasti (certainty assessment) dalam pertimbangan peramalan sehingga peramalan cenderung lebih terkalibrasi. Sebuah contoh pertimbangan peramalan yang diproduksi secara rutin adalah peramalan cuaca. Murphy dan rekan-rekannya meneliti peramalan subjektif ini dan menemukan bahwa untuk cuaca tertentu hasil peramalan subjektif lebih akurat dibanding teknik statistik. Untuk menghasilkan ramalannya seorang pembuat ramalan cuaca memiliki jumlah informasi yang sangat banyak, termasuk di dalamnya hasil perhitungan menggunakan teknik statistik. Mereka memperoleh umpan balik atas hasil ramalannya dan juga memiliki kesempatan untuk memperolch pengalaman meramalkan cuaca untuk kondisi meteorologi yang luas. Lebih lanjut lagi, mereka memiliki banyak pengalaman dalam menilai secara kuantitatif ketidakpastian yang mereka rasakan (internal uncer- tainty). Keadaan dengan seluruh ciri tersebut sangat ideal untuk diterap- kannya peramalan berdasarkan pertimbangan dan akan lebih berhasil dibandingkan dengan peramalan yang murni kuantitatif. Selain peramalan cuaca para peneliti menemukan situasi peramalan dengan dasar pertimbangan yang terkalibrasi dengan baik, di antaranya adalah balapan kuda, prediksi suku bunga oleh bankir, dan prediksi kebethasilan proyek penelitian dan pengembangan (research and devel- opment). Tampaknya kinerja yang diperlihatkan para ahli dalam pertimbangan probability disebabkan oleh penerapan yang berulang-ulang serta umpan balik kinerja yang terus mencrus. Einhom dan Hogart berpendapat bahwa sebagian besar pertimbangan dilakukan tanpa umpan balik yang akurat. Menurut Einhorn kesulitan pemberian umpan balik yang akurat dikarenakan dua faktor yaitu, pertama karena kurangnya pencarian dan penggunaan bukti yang tidak mendukung (disconforming evident) hasil pertimbangan (peramalan) dan yang kedua karena penggunaan ingatan yang tak terbimbing (unguided) dalam pengkodean, pengurutan dan pemanggilan informasi. Dasar Kualitatif Pembuatan Keputusan ry)